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    CAPITULO 1 Como influyen las fuerzas de la competencia en la formacion de una estrategia l Michael E. Portec LA ESENGIA DE LA FORMULACION, DE UNA ESTRATEGIA radien en la forma de afcontar la competencia, Es facil considerar ta cnmnetenc con una visidn excesivamente cestringida o pesimista: Aunque al vos se suelen quejar exactamente de lo contrario, hay que decir que In existencio de una competencia intensa no 2s ni una pura coincidencia ni una mala suerte Por ova parte, en le lucha por Ia cucta de mercado, Ie competencia no se manifesta dnicamente en los otros jugadores. Por el contraro, las rafees de competencia dentro de uo sector hay que encontrerlas en el sistema econdimico, subyacente; es decie, hay fuerzas competitivas que se salen de) dmbito de fluencia de los competidores existentes en un determinado sector. Tanto los Clientes como Jos proveedores acrusles y potenciales'y [ds productos sustitu vos son de algtin modo competidores con més o menos preponderancia y 2: a6, segin el sector de.que se trate. ‘La siwuaci6n de la cormpetencia de un sector depende bésicamente de Ins fueczas que aparecen recogidas en el diagrame de Ia figura 1.I. El poder uote de estas fuerzas determina en iliima instancia la capacidad de beneficin de suctor, ste poder puede oscil, siendo méticos, envases metdlico: y aceeo, donde no hay ainguna empcesn que cb 6 a0 Heorverd vena es | Fisva 11 Fuertasque egulan to competeris de un Seetdces, como los de estaciones de servicio, whiz tefrescantes y productos de Berfumeria, donde bay posibilidad de obtener rentabilidades elevadas, En ef modelo de ecompetencia perfectas. analizado por los economistis, ugaa por obtener una posiciéa en el mercado es continue, y la entrada en el sec. (or, muy fell. Por supuesto, esta estrictura presenta unas perspectivas muy ma. las de rentabitidad a largo plazo, Cuanto més débiles sean las citadas fuerzas en Su Conjudto, mayor serd la oportunidad de obtener unos resultados més elevados, ers que sea el poder cotectivo defesias Fuerzas el fih de cle una empetta es encontrar une:posicién dbntro del sector desde la que pueda lerse del mejor miodo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarias en os. E4 posible. que todos [os competidoces del sector tengan eenciencin de presencia Colorosa deb poder colectivo de estas fuerzas; pero para formulas a estrategia que fije una poltica dé actuacién de cara a ellas e5-preciso pro: iar en su estudio y analizar las Fuentes dé cada una, Por ejemplo, cau le Sector vulnerable ante una posible entrada de nuevos competidores?, os el factor que determina Ia capacidad de negociscién de los proveedores? El conocimiento de estos factores que delimitan la presién competitiva Constituye el marco de referencia en'el qué debe'insertarse la eleboracién de in formacién de... 2% estudio previa sirve para conocer los la obtencidn de una ciert que el cambio estatéy a5 del see s de [a empre: sicién dentro del sector, clarifiear las areas en 0 detectar las zonas en que | 95, bien por las perspec as amenazas que se esperan. La com ién de gran wilidad en el estudio de les de diversi reas suscep! Las fuerzas determinantes de la competéncia La fuerza o las fuerzas competitivas predominantes son las que detean Ja centabilidad de un sector; de ahi su enorme importancia a efectos de form fstrategia de una empresa, Por ejemplo, es posible que una empresa que os. ‘nla una posicién dominante en un sector no amenazado por la entrada de nue. os competidores obtenga unos resiliados bajos si existe un produeco sustitu, vo de mejor calidad 0 més barato (como han podido' aprender para su lesgracia en carne propia las empresas fabricantes de cafeteras de filtro 0 de bos de vaclo). En situaciones como éstas. el elemento estratégico numeta uno ha de ser la existencia de productos sustitutives, Légicamente, en cada sector varfa la fuerza o fuerzas predominantes, En el Sector de fabricacién de petroleros para el transporte transocednico, ta fuerza slave radica probablemente en los compradores (Ias principales compaaias de Fetréleo). En el sector de Ja fabricacién de nevendtices, las fuereas mis impor: {antes son 18] vez-el poder de los compradores reza de In competencia, Finalmente, en Ja indus la competencia extcanjera y los materi Cada sector tiene una estructura peculiar, ¢s decit, un coajunto ¢e caracte as econdmicas y ¢écnicas fundamentsles; que permiten Ia apacicién de es- fuerzas compelitivas.-El estratega debe conocer las caracteristices del 1 na de 1a empresa, para conseguic que ésta se pasicione de In mejor forma sosible denteo de dicho entorno 0 para influir en él Esta visidd de ta competencia es igualmente aplicable a los sectoreé indus. llales y a los de servicios, Paracvitar la monotonia, me referiré en adelante « los productos y servicios bajo él nombre mds genérico de uproductos». Los mis ‘mos principias gencrales son aplicables 2 cualquier tipo de empcesa Sin embargo, cada una de las fuerzas competitivas sefaladas presente a nas coracterfsticas que son bdsicas para determinar su importancia como «ele fuereas. Veamos a continuacién cusles Son én cada caso, ficaciéa a mercado, aw: a producir una ver~ frié la cerveza Miller. La gravedad de esta amenaza de que sc produzca una nueva entrade en ol sector depende de los obstéculos existentes y de la ceaccién que puedan esperar Ue parte de los actuales competidores los que estudlan 1a posibilided de entrar ten ef sector. Si Jos obsticules son grandes y Ia reaccién espereda muy activa, hay que prever que 14 emenaza de que entce alguien nuevo seré pequesia. —* Hay fundamentalmente seis clases de obstéculos que pueden dificultér esta -- entrada: 1., Las econom(as de esdala. Estas econom{es constituyen un facior de di suasién para'el aspiraate.« entrar eri el sector, ye que le obligan o bien & efec~ tar la entrada con unas insjalaciones en gran escale, 9 bien & aceptar in goste muy desventajoso, Las économas de éscale en producciéa, investigael $m, mer ting y servicio posventa son probablemente los obstéculos bsicos p.. trer el sector de los ordenadores, como han podide comprobar emargemente to 1a Xerox-como la General Electric, También accdan como un auld ada’ las economtas de escale conseguidas en el dmbito de la utilizacidn del personel-de venta, de la financiacién y en prac los‘aspectos de la ect 2. Le diferen dad de la empress. iacidn del producto, La creacién de una marca constituye un a a quien pretende entea en el secior a gas- ho dinero para vencer la Jealted de los clientes hacia una marce ya exis- tence, Enice lot factores que favorecen Ia identificacién de las marcas, se pue~ den citar le publicidad; el servicio posventa, el, hecho de ser el primero en el sector y las diferencias del producto, Tal vez sea este el obstdculo més impor- tote de care a Ja entrada de nuevas empresas en Ia Industrie de las bebidas re~ escantes, cosmétioa, productos faemacéatices, bencos de iaversign y firmas de augitorfa. Las empresas fabricantes ‘de"cetyeda titan’ dé protéger'su negocio scompafindo la identificacién de Jas mafcas con econom(ts de-escale en pro- auccién, distibuctén y marketing, 3, Lar necesidades ce capital, La necesidad de invert in volumen elevado de recursos financieros para poder competir supore tamblén un obsticulo pare ls enteada, sobre todo cusndo el enpital se nacesita para financier gastos no re: cuperables de publicidad inicial © de investigaci6n y desarrollo, El capital se Céimo influye fino tainbien pata el erédito a elientes, los siocks y absorber las pérdidas iniciales de la explota- cida, Aunque las grandes empresas dispojen de recursos financieros para in dir pedcticamente cualquier sector, sin embargo las enormes sumas de ci laa precitiaipicy 2 campos, como la fabricecién de ordenndo- ras 0 la exiraccién de minerales, limltaa lalenteada de nuevos competidores 4, Las desvenajas de conte incependientes del ramario. Las emprests que peérlenecen 4 un sector suslen gozar de cierlas ventajas cespecto a costes, de que no pueden beneficierse sus competdpres potenciales, independienceme de la dimensi6a y de las econtom(as de estaln alcanzadas por las ernpresis.3- las ventas pueden tener su causa en le curva de aprendizaje (y en su prima a, Ia curva de experiencia), In tecnologia, el acceso:a mejores fuentes de smovilizado a precios de neces pre-Infléci6n, las subvenciones of veces las ventas de coste tienen wn apoyo Juridico, como sucede en el caso patentes, (En el recuadeo puede verse un breve estudio del debiaildo ls curva de experiencia como obstfculo para la entrada en un sector.) SoBl ecceso a los canales de distribucidn, Légicameate, los recién Hegados al sector deben asegurarse la distrbucién de sus productos 6 serviclos. Por elem plo, un nuevo producto alimenticio debe desplaza‘ a otros dé los estantes di los supermercades por vaz6n de precio, promoclén, esfuerzo de Yei cualquier otro procedimiento, Cuanta mfs limitados sean los canales mayo! fo minoristas y més asegurados los tengan los actusles competidores, tanto més iff! seré Ie entrodn-en el sector, Algunas veces es ten dificil este obstéculo que es preciso que el aspirante « entrar eree sus proplos canales de distribuctén, como hizo Timex ene sector relojero‘en la década de los ciscvents, 6. La poltica del gobierno. El gobiemo puede limitar 0 incluso probiBir li en- sada de auevas empresas a déterminedas sectores, valiéndose para ello de diversos controles, como permisos, acceso limitado a las materias primas, etc. Ejemplos en ‘este dentido son los sectores regulados como el transporte por carretera, el trans- porte marttimo y la venta de lcores al por menor; a veces las resticctones guber- nativas pueden ser ms sutles, como en el caso de las mings de carbon. Otras ve- ees el gobierno influye de modo indirecto, dificultendo Is entrada en cients sectores al esttblecer reglameftaciones de seguridad o normas aaticontarainaci6n, Las expectativas del candidato sobre lé reaécién de lés"cémpéildores ya axistentes influyen también en su decisiéa.de entrér 0 no entrat.-Es probable que esa empresa sé lo piense dos veces si quienes estén deniro del secior se han dedicado t hostigar en ocasiones anteriores alos que trataron de entear oi: las empress instaladas en entablar la lucha (por ejempl sector poseen unos recursos cuantiosos pare _sxceso de liquidez, capacidad de endeuda- an dispuestas a redu absoroer a quevos compe ‘ar sul exceso de copacidad productiy —e| crecimiento del sector es lento, lo ct jores y quizds en los resultados financieros de todas Ias empresas afectadas por este estancamiento, ET nnnannnnnasansssaennn ome nREaS np ervenInsnnEOECES La curva de experiencia como barrera de entrada En Jos tiltimos aos se ha legado a prestar una gran atenciéa 2 la'curva de experiéncia como elemento clave de la concepto, los castes unitarios de m) hos sectors productivas (algunos partidarios entusiastas del concepto licen dogmaticamente que ée fodor los sectores productivas) y de algunos sectores de servicios disminuyen & medida que auments la «experiencian, esto ¢5, el Volumen acumulade de pro. uecién de una empress determinada. (La curva de experiencia, que engloba s factores, ¢6 un concepto més ele la yaconocida curva de aprendizaje, que se reflere a la efi- siencia conseguida a través del tiempo por los trabajadores, después de mus» has repeticiones.) Las causgs de la disminucidn de los costes unitatios forman una combina- ci6n de.elementos, entre los que se en- ‘cuentran Ins economfas de escala, Ia, clirva de aprendizaje de Ie mano de obra y Ja sustitucién capital-mano de Obra, La dis 0 de los costes crea una barrera para la entrada de ‘uevos competidores, ya que éstos, que carecer. de eexperiencia», deben soporter unas costes mayores que las empresas establecidas (sobre todo cuando éstas poseen grandes cuotas de participacién e consecuencia, aleanzadlas, Los que aceptan el concepto de Ja curva de experiencia subrayan Ia postancia que tiene la consecuclén del liderazgo del mercado para agraidar ‘méximo Ja barrere que impida Ta ‘entrada de nuevas empresas y reco rmiendan una accién agresiva para ob- tener dicho liderazgo, por ejemplo, re- duciendo los precios antes de que disminuyan los costes @ finde incre- ‘mentar el volumen de ventas. Para la ‘empresa que no sea capaz de conse- ule una cuota de pasticipacién en el mercado importante, Ia norma suele ser: «Marches ‘Ex ts cored expssncia un obs {culo para la entrada de nuevos com- peticores, sobre el que debea besarse las esteategits de la empresa’ La res- puesta es: non todos los secores, En efecto, 1a formuleciGn de uaa estate sin basada en la curva de experiencia Puede ser en alguncs sectors un au- téatico desastre, La disminucién de Jos costes « medida que aumenta la i meno gue registry algunos sectores, no es algo nuevo pata los ejecutivos de empresa. El sige niticnda de ta curva de experiencia desde el punto de vista de In estraregia depende de los factores que estén pro- vacando dicha dismtinuciéa de costes, Si Ia causa consiste en que el ereci- tmieno de la empresa supone unas economies de escala (consegui diante unas (es, Bin este caso, la empresa que tenga los costes més bajos serd la que dis- pponga de unas instalaciones mds gran (les y ms eficientes Una empresa cecién legads al sector puede ser més eficiente que otra con més experiencia én el mismo! si ha instalado una planta completamente ‘nueva, es posible que no esté en des- (6m de costes. La sia chay que serla em- presu mayot y més eficienten es muy. diferente de fa norma que dice «hay que ser la emprest con el mayor volu- ‘men acumulado de produccién para conseguir que disminuyan los costes». El que uaa reduccién de costes conse- guida como consectenia del volumen de produccida acumulado (no abso- {to) constituya un obstdculo pare la entrada en el sector, epende de cusles sean las causas de'dicha'reduccl6n, Si In disminucién dé los costes se debe « ios avances técnicos conocidos geae- ralmente en el sector 0 al desarrollo 0 mejora de unas instalaciones que pue- den ser copiadas o adquiridas & los proveedores de equipos industrials, onen unas inversiones anteriores ab. soletas, la enupresa reciéa llegads 0 © copiar una tecnologia y unos equi- mds modemos y que permitan fa- 1a costes més bajo. experiencia Sin pos adquieran otras, del sector podcéa fespecto al coste, Pero es posible tam- bia que los nuevos competidores ne: cesiten menor experiencia de Ia que necesitaron dichos Iideres paca reducir los costes: De todo esto se deduce que lagu? 4c experieicia es un concepta ‘muy niu eqizo para elaborar en base a elementos de interés, que han de ser tenidos en cuenta para determina z de una estrategia basada en obstéculo que supone la curva de ex periencia para Ia entrada en el secior: El grado de difiittad del obstécule depende de fa importancia que tea~ Fn estos costes para lg competea- * ia, en comparacién con otras dreas como mérketing, ventas ¢ innova cia —Las Innovaciones de productos o ce procesos que den lugar a una tecno: logfa bésicamente nueva y que, por 32 Competencia y esteaté gia: conceptos eéenciales uno de los rivalés tend ia posibil dad de seguir est estrategia; es po ble que durante este tempo el cre- cimiento del sector se haya detenigo, y se hayan evaporedo las perspect ‘ag de obtener una vietoria reves competidores pueden sobre~ pasa a los lideres dal sector y si- fuarse en Js nuevn curva de expe- Fencia mejor que éstos. Lt res os sopra Bash? noone dr de ‘que estdn basando su estrategia en Wayne, «The links ofthe learning curves, Meurvadecnpenenciey el rescind tye Tent fy lem ete iaaP Covel iempossio an ¢: “desde un punto de vista esiratégico, hay otros dos punto! que interesa des- tacac a propésite de la amenaza de entrada de nuevos competidores, En primer lugar, este factor cambie, Idgicemente; si las condiciones eam biae también, Por ejemplo, In expiracién de las patentes de Polaroid sobre fot gratia instanténea ha reducide enormemente la barrera absoluta'Tevantada por la nueva tecnologit patentada y que impedia Ia entrada de otras empresas, Eli nada esta baeen, Kodak se abalanz6 sobie el mercado, Pero 18 diferencineién de productos sigue actoando en este sector, Eo Ia industria automovilistica, por el contravio, las economlas de escala aumentescn sustancialmente después de Is Segunda Guerra Mundial con la egada de [2 automaciga y de ta integracién esto ha originado Ja paralizacién virtual de la entrada de nuevas empce- sesal sector. En segundo lugar, las decisiones estratégicas que se refieren a un seg- mecto importante de un sector pueden procucir un gti impacto sobre las de numerosos fabricantes estadounidenses de vino durante los afios ses para intensificat {a introducsi6n del producto, sumentar los niveles de publ dad y extender In distribucién a todo el Ambito nacional, fortalecieron con toda seguridad las barzeras que impedian la entrada en ¢l sector, al incremen tar las eeonomfas de escala y dificulter el acceso a los cansles de distribucién, Del mismo modo, las decisiones tomadas por los miembros del sector de ve~ hfculos de recreo para integrarse verticalmente a fin de reducir sus costes haa aumentado notablemente Ins econom(as de escala y han levantado nuevas bacre- as en cuanto al coste seeere eee Cémo in yen las fuerzas dé la competencia en la formacién de ...° 33 EL POOER DE PROVEEDORES. ¥ CONPRADORES Los proveedores pueden hacer efectivo su poder de negociactén sobre los iniembros de un sector megiante un aumento de los, precios o mediante una ce- duccidn de la calided de los bienes y servicios ofcecidos.’Pot tanto, el poder de los proveedores puede exprimir Ia rentnbilidad de un seétor que sea incepszide repercutie los aumnentos de coste en sus propios precios. A trayés de la elevecién & su cis, los fabricate de bebidas eocenrss han conv al sign de la rentabilidad que padecen las erlpresas embotelladoras, pues éstas, dada Ia intensa competencia que suponen Jas bebidas en polvo, las de frutas 7 ottes clares de bebidas, apents pueden elevar ius precios en consonancia coh los de aquéllos. Del mismo modo, los clientes pueden forzar los precios a exigie mayor calidad en los productos 0 pedis mejor servicio, con la cons fe pugaa’entre.todes los competidores en detrimento de los beneficios det Sector a nivel global. El pader de cada uno de los grupos importantes de proveedoces 0 pende de una serie de caracterfsticas que tient Ia situacién del mercado y de portancia relativa de sus ventas 0 compras comperadas con el eonjanto del sectox Un grupo de provesdores es poteroso si —Esté dominado por unas pocas empresas y est mAs concentrado que él! sector al que vende. ‘ Su producto es nico o al menos esié diferenciado: o también sl los co fijos que debe soportar el comprador para cambiar de proveedor son ele- vadas. Estos costes se producen, por ejemplo, ctiando les especiticacio: ‘es del producto de un comprador se ajustan a vn proveedor ei p cuando se ha invertido mucho dinero en maquisaria auxiliar especiali zada pure un determinsdo materia! o en aprender el funcionaraiento ‘el * equipo instslado por ua proveedor (ejemplo, el sofntare de los ordenado: 103), 6 cuando las Iineas de produccién del eliente estin conectadas con las instalaciones peoductivas del proveedor (como ocurre en ciertas fabri ccaclones de contenedores de bebides) —No estd obligado a competir con otros productos que podrfan ser vendi dos al sector, Por ejemplo, In competencia existente entre Ins empresas de acero y las de aluminio para vender al sector de 1a fabricacidn dé envases debilltael poder de cada proveedor, —Eniste el riesgo’ presumible de una integrecién hacia edelante; es deci que los proveedores eniren en el sector, Elte ve en contra de le capacidad del sector para mejorar las condiciones de compra, El sector go es un cliente importance del grupo de proveedores, En caso contraria, la suerte de los proveedores irfestrechamente ligada al sector SO MBMSUGIS F EsMTale gia: Conceptos esenciales de protegerto a través de unos precios razonables y de asistencia en actividades como investigacién y desarrollo, ete, Un grupo de compradares ¢s poderoso si: —Es un grupo concentrade 0 hace compras en grandes vollimenes, Las em: Presas que compran en grandes volvimenes consiituyen una Cuerza espe~ cialmente importante cuando el sectoe se caracteriza por la existencia de 05, re Ie fuerzan a, maximizar la Lunos costes fijos elevadisimos (por ejemplo, contenedores met finu de ala, productos quimicos basicos) q iém de su capacidad procuctiv Los productos que adqulere al sectar gon productos normalizados o no diferenciudos. En este caso, es seguro que los compradores podrén en. contrar siempre: proveedores alternatlyos,'lo cual les permiticd cam biar de proveedores, coma ocusre con el sector de la extrusién de alu. ‘into. Los niaterites comprados al sector forman un componente de su propio producto y representan una parte signficativa de su coste, Los comprado- res efectuardn probablemeate ius compras_a precios favorsbles y selec- cionando los proveedores. $i el producto que vende el sector constiluye Usa fracelén redueida de los éostes. del comprador, éste-serd en general mucho menos sensibl. 3 precios, —Sus beneficios son baj03, Io cual supone un gran

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