PRESENTACIN

Cuando analizamos el mercado, nos damos cuenta que cada producto que consumimos, servicio
que contratamos son de empresas que tienen una posicin en el mercado el cual fue ganado
durante varios aos quizs generacin tras generacin. Poco sabemos de cul fue su evolucin,
que suplicios tuvo que pasar, paso por crisis, cambios de dueos, fusiones, absorciones entre
otros.
Lo nico que conocemos de ellos es lo primordial como para adquirir el producto y /o servicio,
inconscientemente tenemos relacin con empresas que se encuentran en su mejor momento,
algunas veces omos hablar(a personas mayores) de empresas antiguas que hace ya varios
aos que desapareci producto de la competencia, al menos es la informacin que se maneja, sin
conocer exactamente su condicin actual. Por ello el presente trabajo es una investigacin de las
empresas que tuvieron un nombre posicionado en el mercado, y que al pasar los aos sufri
modificaciones, se narra desde la historia, informacin general y las dificultades que atraves, se
detalla punto a punto la evolucin para bien o para mal de las empresas que se tomaron para el
presente trabajo.

INDICE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PANORAMA GENERAL SOBRE LAS MUJERES EMPRENDEDORAS............05

PRINCIPALES OBSTACULOS............................................................................07
LISTA DE LAS MUJERES QUE HAN ALCANZADO EL XITO A NIVEL MUNDIAL...12
MUJERES EMPRENDEDORAS EN EL PERU...................................................16
CONCLUSIONES...............................................................................................19
RECOMENDACIONES.......................................................................................20
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................21

EMPRESAS QUE FRACASARON

1.-GRANDES EMPRESAS QUE FRACASARON

- KODAK
A finales del siglo XIX, la fotografa era un asunto de profesionales que requera equipos costosos
y una alta pericia tcnica. En la dcada de 1880, un empleado bancario de Nueva York llamado
George Eastman renunci a su puesto con la visin de convertir a la fotografa en una actividad
accesible para el pblico masivo. As naca Kodak. En 1895, la empresa lanz al mercado la
primera cmara de bolsillo, que se venda por cinco dlares.
La propuesta valor era directa y sencilla, sintetizada en el eslgan con el que se promocionaban
las primeras cmaras Kodak: Usted presione el botn. Nosotros hacemos el resto. El negocio se
eriga sobre dos pilares: los rollos y la cmara. Al igual que haca Gillette con las afeitadoras y las
hojitas, Kodak venda la mquina a precio subsidiado, y obtena sus ingresos de los rollos y
materiales qumicos para los procesos de revelado.
Sobre estas premisas, la compaa de Eastman experiment un crecimiento sostenido por
muchos aos. A mediados de la dcada de 1970, poco antes de cumplir un siglo de vida, Kodak
tena el 90% del mercado estadounidense de rollos y el 85% de las cmaras, con cifras muy
similares en el resto del mundo. Era verdaderamente el momento Kodak.
Aos despus, la empresa entr en un lento proceso de decadencia y de los ms de cien mil
empleados que supo tener, no quedaron ms que veinte mil. Finalmente, el jueves solicit la
declaracin del estado de quiebra voluntaria ante los tribunales de Nueva York para acogerse a la
proteccin que ofrece el captulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos.
Cmo se explica la debacle de una marca que lleg a ser sinnimo de fotografa?
Kodak, pionera digital Muchos creen que la debacle de Kodak se explica porque sus directivos no
vieron el advenimiento de la fotografa digital. Esto es falso: en los 70, cuando la empresa an
estaba en el apogeo, sus laboratorios estaban desarrollando la primera cmara digital y
trabajando en tecnologas de compresin de datos. La alta direccin haba comprendido que la
industria cambiara en algn momento, golpeando el corazn del modelo de negocio: la venta de
rollos.
Por eso, hasta la dcada del 90, Kodak invirti ms de 5.000 millones de dlares en el desarrollo
de estas nuevas tecnologas y lanz al mercado ms de 50 productos vinculados con la captura y
conversin de imgenes digitales.

En este sentido, la reaccin de Kodak fue diferente a la de muchas empresas lderes enfrentadas
a un cambio tecnolgico disruptivo que amenazaba sus ventajas competitivas. Kodak no intent
sabotear el cambio. Desde los primeros tiempos, los directivos tuvieron la visin de reinventar el
negocio, para posicionarse como lder en el nuevo paradigma de la industria.
Desaprovechar una oportunidad Si Kodak fue pionera en el desarrollo de la fotografa digital,
cmo se explica que haya quedado fuera de este mercado? La investigacin " Disruptive
Technologies: How Kodak missed the digital photography revolution (Henry Lucas y Jie Goh),
publicada en el Journal of Strategic Information Systems , sugiere que el problema no estuvo en la
3

estrategia. La falla estuvo en la ejecucin, y ms especficamente en la incapacidad de la empresa

para gestionar el cambio.
La alta direccin tena clara la necesidad de orientar a la empresa hacia la fotografa digital. Para
los mandos medios, sin embargo, la estrategia se perciba de manera diferente. La mayora eran
ejecutivos con gran experiencia en procesos qumicos y en manufactura de rollos fotogrficos ...
justamente los conocimientos que quedaran obsoletos una vez que se concretase la transicin al
mundo digital. Adems, estaban sentados sobre una montaa de dinero proveniente de la venta
de rollos. El mundo, el mercado, tena un aspecto ms bello de lo que realmente era.
Por lo tanto, estos directivos, que deban ser los msculos que ejecutasen el cambio, fueron los
principales obstculos. Mientras se configuraba la nueva industria fotogrfica, Kodak se debata
en una guerra interna entre las unidades productoras de rollos y las digitales. La organizacin
atraves una reestructuracin tras otra, en bsqueda de un tipo de estructura flexible y ms gil
para ejecutar la nueva estrategia, cosa que jams logr. Es que el problema, en ltima instancia,
no estaba en la estructura sino en la cultura.
George Fisher fue CEO de Kodak entre 1993 y 1997, los aos crticos de la formacin del negocio
de la fotografa digital. Tiempo despus de su salida, declar: Creo que la falla estuvo en que no
llegamos a convencer a los mandos medios de que lo digital era slo una tecnologa, al igual que
el rollo. Pero nuestro negocio era la fotografa, sin importar bajo qu tecnologa.
De lder a correr desde atrs Si una empresa no toma decisiones, el mercado acaba tomndolas
por la empresa. Cuando finalmente Kodak entr en el negocio digital, el tren del cambio
tecnolgico haba pasado. La forma de consumir fotografa de los clientes ya no necesitaba de
Kodak. El consumidor poda sacar las fotos con su cmara Sony o Canon, descargarlas a su Dell
o Apple, y compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak slo eran
requeridos en el dudoso caso de que alguien quisiera una copia en papel.
La empresa ms que centenaria fundada por Eastman, en los primeros aos del siglo XXI, haba
quedado fuera de la cadena de valor. De all en adelante, fue una larga agona hasta la actual
situacin al borde de la ruina. Ms all de las publicidades y del momento Kodak, al final de
cuentas la organizacin no se vea a s misma como una facilitadora para inmortalizar momentos
de la vida. Se vea como una excelente fabricante de productos qumicos.

Kodak pudo haber liderado el cambio hacia la fotografa digital. Tena todo para hacerlo: la
tecnologa, la marca y los recursos. En su lugar, termin corrindolo desde atrs. A lo largo de la
ltima dcada, la organizacin se dio cuenta de por qu los antiguos griegos representaban a
Kairos, la diosa de la oportunidad, como una mujer corriendo con un mechn de cabello cayendo
sobre su entrecejo, pero la nuca completamente pelada. Cuando viene hacia nosotros, podemos
tomarla fcilmente desde adelante. Pero cuando ya nos pas, no hay forma de aferrarse desde
atrs.
- GENERAL MOTORS

Su gloria y declinacin marcan la historia del siglo XX. Durante dcadas. GM fue sinnimo de
podero industrial invencible. Sin embargo, una de las principales compaas del planeta, debi
declararse en quiebra y pas a manos del Gobierno de EE UU. Nmero 1 de la industria
automovilstica mundial durante casi un siglo, no ha podido sobrevivir ni a la crisis del sector ni a
sus propios gestores. Aqu los puntos para entender mejor qu ha ocurrido, as como el pasado, el
presente y el futuro de la histrica empresa estadounidense.La empresa automovilstica
estadounidense General Motors fue, durante casi todo el siglo XX, la compaa ms grande del
planeta en el mayor sector industrial del mundo. Desde 1931 y hasta que fue superada por Toyota
en 2008, ocup el nmero 1 a nivel internacional en la fabricacin de automviles, liderando,
adems, las innovaciones llevadas a cabo en el sector y definiendo tambin buena parte de las
bases del funcionamiento de las grandes multinacionales nacidas tras la Segunda Guerra Mundial.
General Motors (GM) fue fundada en 1908 en la localidad estadounidense de Flint (Michigan).
Gracias a la introduccin de los pagos mensuales, logr superar a Ford en los aos veinte y se
convirti en lder del sector en los treinta. Produjo grandes cantidades de armamento, vehculos e
incluso aviones durante la Segunda Guerra Mundial, y, tras experimentar su mayor auge en los
ochenta, lleg a los aos noventa en situacin de claro liderazgo, oscurecido slo por las grandes
huelgas que sufri a finales de esa dcada tras realizar despidos masivos. No dej el primer
puesto mundial hasta que la super la japonesa Toyota en 2008.
La causa inicial de los altos precios del petrleo se vio agravada por una serie de factores entre
los que destacan la crisis financiera global (con la consiguiente reduccin del crdito para los
consumidores); la baja, fruto de la recesin econmica, en las compras del tipo de vehculos por
los que haban optado las tres grandes compaas de EE UU (GM, Ford y Chrysler), es decir,
autos grandes, camionetas y SUV de alto precio, gran consumo, y que, hasta entonces, les
haban dado beneficios fciles; los altos salarios de sus ejecutivos y, en general, una mala poltica
de mercado, inadaptada a la nueva realidad econmica del pas.
Ya en 2009, Ford registr en el primer trimestre una cada del 37% en sus ingresos y coloc a su
filial Volvo en posicin de venta. Chrysler se declar en quiebra a principios de abril y se vio
obligada a firmar una alianza con Fiat para intentar salir de la bancarrota. La suspensin de pagos
lleg tambin a GM, finalmente, el pasado da 2. Slo Ford se ha salvado por ahora de este
escenario.

Para tratar de salir a flote, GM opt en un primer momento por ofrecer grandes descuentos a los
compradores, lo que parece haber sido contraproducente. En un informe presentado en abril por
la consultora Bernstein Research se asegura que, en vez de reducir precios GM debi reducir
costos, recortando su capacidad de produccin y su red de distribuidores.
Segn este informe, la compaa vendi vehculos con ganancias marginales y a veces hasta por
debajo de costos. Ello le ayud a reducir sus inventarios, pero no mejor su rentabilidad.
Entre 2006 y 2008 GM acumul prdidas por valor de casi 90.000 millones de dlares, debido a
varios factores: la imparable cada de las ventas (ms del 30% de media) por la mencionada crisis
econmica y financiera, una estructura fija de costes (en salarios y plantas de produccin, sobre
5

todo), un exceso de capacidad productiva en EE UU, malas decisiones de los directivos,

problemas en la calidad de sus productos, falta de innovacin tecnolgica, altos costos del
programa de salud y del sistema de jubilacin de sus empleados (entre los planes ms generosos
de toda la industria estadounidense desde los aos cincuenta)
- SONY ERICSSON
Considerada la gran alianza del mercado mvil, una asociacin que naci en 2001 entre la
empresa japonesa y la sueca. Lleg a ser una de las cinco marcas ms importantes de telfonos,
vendiendo ms de 24 millones de dispositivos tan slo en el segundo trimestre de 2004, mientras
en 2007 haba vendido ms de 100 millones de unidades. Lleg a su fin en octubre de 2011,
cuando Sony compr a Ericsson su participacin en el proyecto.
- MSN MESSENGER
Creado por Microsoft en 1999, el ms popular cliente de mensajera instantnea durante ms de
una dcada evolucion a Windows Live Messenger y fue discontinuado por la empresa en 2011,
cuando fue sustituido totalmente por la compra de Skype.
- REMINGTON
Las famosas mquinas de escribir mecnicas dominaron el mundo durante un siglo. Su primera
versin vio la luz en 1868 y muchos aprendieron a escribir en una de stas. Sin embargo,
Remington nunca evolucion.
- BLOCKBUSTER
La cadena ms grande del mundo en alquiler de pelculas y videojuegos tena en 2004 ms de
9.000 negocios a la calle y ms de 60.000 empleados. Debido a su mala planeacin estratgica,
se declar en quiebra en 2010.
- VICEROY
Marca lder de cigarrillos desde 1936; fueron los primeros en introducir el filtro de corcho. An se
consumen en Rumania y Medio Oriente.

- PANAMERICAN AIRLINES
Fue la lnea rea internacional ms importante de Estados Unidos desde 1930. Debido a serias
dificultades en el manejo de sus costos y especialmente por demandas provenientes de fallas en
su seguridad, la lnea se declar en quiebra en 1991.
- CONCORDE, LNEA AREA

Considerado una maravilla de la ingeniera, el Concorde fue el primer avin supersnico para
pasajeros. Tena la capacidad de llegar a su destino en la mitad del tiempo que cualquier avin
convencional. Construido en 1969 vol durante 27 aos, pero su escasa rentabilidad y un nico
accidente ocurrido precipitaron su salida del mercado en 2003.
- NAPSTER
Naci en las aulas de Boston y aunque su historia fue muy corta es muy significativa para la era
de internet. Ellos crearon el concepto de compartir archivos en formato MP3 bajo un sistema
conocido como punto a punto. Este sistema pronto se convirti en la forma ms popular en todo el
mundo de compartir msica, lo cual provoc la reaccin de las discogrficas, quienes la
demandaron por derechos de autor. En 2002 se declar en bancarrota, pero su innovador sistema
P2P transform internet y se usa an hoy.
- DAEWOO
Qu era? La centenaria empresa de estadounidense domin el mercado de pelculas
fotogrficas durante prcticamente todo el siglo XX. Fue precursor de grandes avances tcnicos
en cmaras fotogrficas, y acerc el mundo de la imagen a los usuarios corrientes.
Qu hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cmaras digitales, no
apost por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en
estas nuevas cmaras perjudicara su negocio de pelcula fotogrfica. Esa tardanza en adaptarse
propici la oportunidad para que compaas como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran
cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios intentos
para reflotar la compaa, en 2012 se declar en concurso de acreedores y actualmente lucha por
no desaparecer definitivamente.
- NOKIA
Qu era? La compaa de telefona finlandesa fue la clara dominante del mercado en los aos
noventa, consiguiendo hacer de los telfonos mviles un dispositivo para todo el mundo,
alejndolo de la imagen elitista que tenan estos productos gracias a la una combinacin de
calidad y buen precio. Nokia junto con otras empresas cre Symbian, un sistema operativo para
mviles que funcion perfectamente durante aos, gracias a su poco consumo de recursos y su
adaptabilidad a diferentes terminales.

Qu hizo mal? Con la llegada de los smartphones todo cambi. Apple present su iPhone y
Google lanz Android. El xito de estos dos sistemas fue inmediato. Nokia sin embargo sigui
apostando por una versin ms moderna de Symbian, que pese a que funcionaba bien en mviles
de gama media y baja, no era suficiente para los potentes dispositivos tctiles que estaban por
venir. La compaa tard mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS y
Android se haban hecho con una gran parte del mercado. En pocos aos Nokia pas de ser la
indiscutible lder mundial en telefona mvil a ser superada por Samsung. En abril de 2012
Samsung supera a Nokia como lder mundial en telefona mvil por primera vez en 14 aos, al

vender 88 millones de unidades frente a las 83 del gigante finlands. La diferencia es que casi la
mitad d elas ventas de Samsung son en el segmento de los smartphones y para Nokia esto solo
supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los dispositivos de gama mediabaja, pero su falta de reaccin en un mercado en constante cambio es ya paradigmtico.

- SEGA
Qu era? Una de las ms grandes compaas de videojuegos de la historia. Durante aos la
compaa japonesa nos ofreci consolas increbles y juegos que se convirtieron en clsicos. La
Megadrive fue la consola favorita de toda una generacin, pero ah acab su reinado, compartido
durante aos con Nintendo.
Qu hizo mal? En 1994 lanz su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la gran acogida que
tuvo en Japn, la Saturn tuvo unas ventas menores en el resto del mundo. La razn?, la llegada
de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware. La Saturn era una buena
consola, pero era demasiado difcil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo
que la Playstation le acab por robar a los usuarios, que se decantaron por los juegos de la gris de
Sony, que vendi 100 millones de consolas frente a solo 10 por parte de Sega. Para enmendar su
error, en 1999 Sega sac la que probablemente fue su mejor consola, la Dreamcast. Una mquina
potente, con multijugador online y un catlogo de juegos espectacular. Pese a vender 36 millones
de unidades, tampoco funcion. La fama que haba ganado Sony con su Playstation hizo
imposible remontar a tiempo y en 2001 la compaa anunci oficialmente que renunciaba a seguir
fabricando consolas para dedicarse en exclusiva al software. Pese a que ahora desarrolla juegos
con bastante xito, Sega pas de tener la mitad del mercado de las consolas domsticas a dejar
de fabricar dispositivos.
- PAN AM
Qu era? La Pan American World Airways fue la mayor aerolnea de EEUU durante dcadas.
Fue una de las compaas que ms contribuy a fomentar el transporte transocenico entre
Europa y Amrica, adems de inaugurar algunas lneas nuevas sobre el Pacfico. Pero despus
de la crisis del petrleo del 73, los costes comenzaron a subir, haciendo mucho menos rentable la
compaa. Adems del alto coste del combustible, la demanda descendi considerablemente y la
competencia era cada vez ms dura.

Qu hizo mal? Para intentar corregir la tendencia negativa, Pan Am invirti millones en una
nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transocenicos
seguira en ascenso, algo que no ocurri. Para intentar compensar la nueva competencia en las
lneas internacionales, la empresa intent operar nuevos destinos nacionales. Pan Am estaba
demasiado especializada en vuelos transocenicos y en el mercado nacional las rutas estaban
bien cubiertas con compaas que llevaban aos ofreciendo sus servicios, con lo que su
adaptacin fue lenta. Al mismo tiempo, esas mismas compaas que empezaron con vuelos
domsticos, estaban entrando en el mercado internacional, lo que supona ms competencia para
8

la empresa. Esta situacin y la creciente amenaza terrorista (como el atentado de Lockerbie en

1988) precipitaron la ruina de la compaa, que declar la bancarrota en 1991.

2.- EMPRESAS PERUANAS QUE FRACASARON

- SUPERMERCADOS MONTERREY
En 1954 se inaugur el primer supermercado Monterey en el emblemtico Jr. de la Unin, en
pleno centro histrico de la Ciudad de Lima. A lo largo de varias dcadas, las tiendas Monterey
(que inicialmente tenan el nombre con doble r: Monterrey), tuvieron un gran desarrollo hasta
convertirse, no slo en la principal cadena de supermercados de la capital peruana, sino tambin
en provincias, ya que los Supermercados Monterey fueron los pioneros en abrir tiendas en las
capitales de Arequipa, Cusco, La Libertad, Lambayeque y Piura.
La situacin de crisis econmica, social y poltica por la que atraves Per desde mediados de la
dcada de los 80's e inicios de los aos 90's, caus una destruccin total de todas las empresas
de retail nacionales,y siendo Monterey el lder de los supermercados en ese tiempo, no poda
estar al margen de todo el terrible problema que se viva con una inflacin que marcaba records
mundiales y el avance del terrorismo en la sociedad peruana. Ante este panorama, Monterey tuvo
que cesar sus operaciones a inicios de 1993.
Muchos de los locales que los Supermercados Monterey tuvo en la Ciudad de Lima fueron
arrendados por otros supermercados mucho ms pequeos como empresa, o simplemente fueron
dejados en un abandono total.
En la Ciudad de Trujillo, La Libertad, sus tiendas fueron ocupadas por un supermercado local de
nombre Merpisa el cual en la actualidad fue adquirido por los Supermercados Wong y Metro.
En la Ciudad de Arequipa, los locales de Monterey pasaron a ser cambiados por los
Supermercados MerCasa que luego se transformaron en supermercados De Compras,,
actualmente el local de Jose Luis Bustamante y Rivero lo ocupa el supermercado Kosto/Franco, el
local del Centro Comercial Cayma actualmente es una agencia del BCP y el local de la calle
Mercaderes lo ocupa una tienda de ropa.
En la Ciudad de Chiclayo, Lambayeque, el local de Monterey es actualmente ocupado por la
tienda por departamentos Saga Falabella Centro, y en la ciudad Imperial del Cusco paso a manos
de los Supermercados El Chinito, posteriormente Di-Mart; al final fue adquirido por la empresa
local Supermercados Mega.
Pero antes de 1993; exactamente en 1991, el grupo Tshudi decide venderla por decisin familiar y
la cadena ms importante de ese entonces en el PERU la compra la Familia Lau quienes asumen
la debacle financiera en la que dejaron los Tschudi su cadena y son arrastrados econmicamente
a la quiebra de incluso sus otras dos empresas: una que venda menestras y la otra conservas,
dejando deudas al fisco, beneficios sociales sin pagar, deudas a proveedores y acreedores y
cierre violento en su sede principal un 23 de dic. dejando al personal sin gratificacin ni pago de
salarios de ese mes. Posteriormente ingreso una junta liquidadora quien hizo su esfuerzo por
9

tratar de arreglar las cosas pero de manera muy lenta y llamaba por telfono a los perjudicados
trabajadores. Para ese entonces la moneda se haba devaluado tanto que ms costaba el taxi de
ida y vuelta... haban pasado muchos aos y el gobierno de Fujimori haba asincerado la moneda.

Los Supermercados Monterey forman parte de la Historia comercial del Per, sus logotipos,
primero del reyecito y luego los clsicos colores rojo y verde de los circulos de su imagen, an
evocan nostalgia, y Monterey se constituye en una Lovemark peruana que deberia ser relanzada
por algn inversionista local o extranjero, tal y como lo hicieron con otra Lovemark como Oechsle,
que dicho sea de paso, form parte de la misma empresa duea de Monterey.

- AEROPERU
Empresa de Transporte Areo del Per S.A. AeroPeru,1 fue la aerolnea de bandera del Per.
Naveg los cielos del Per y de Amrica entre 1973 y 1999. El vuelo inaugural de la nueva
compaa area se realiz el 3 de octubre de 1973 a la ciudad del Cuzco. Inici operaciones con
tres aviones Fokker F-28s, modernas y verstiles naves ideales para la topografa del Per.
Despus de la quiebra de APSA (Aerolneas Peruanas Sociedad Annima) en 1971, el Per se
qued sin una lnea area internacional representativa, de manera que el gobierno peruano,
encabezado por el general de divisin EP Juan Velasco Alvarado decidi crear una aerolnea
estatal de bandera basada en la ya existente Servicio Areo de Transporte Comercial SATCO de
propiedad de la Fuerza Area del Per. La nueva lnea area nacional del Per fue creada en
1973 e inicio sus servicios inicialmente a nivel nacional con tres Fokkers F-28s que pertenecan a
la empresa SATCO (Servicio Areo de Transporte Comercial).
El 28 de julio (aniversario de la independencia del Per) de 1974, se inauguraron los primeros
vuelos internacionales con la ruta Lima-Santiago-Buenos Aires y Lima-Guayaquil. En septiembre
de ese ao las rutas fueron alargadas hasta Miami. Un ao despus se incluyeron las ciudades de
Ro de Janeiro, So Paulo, Mxico y Los ngeles en el programa y finalmente, en 1978 se
incluyeron Nueva York, Caracas y Bogot. Estas rutas internacionales fueron voladas por aviones
Douglas DC-8.
Aeroper Boeing 727
Durante los aos 70 la flota empez a crecer con un Boeing 727-100 comprado de Eastern
Airlines para los vuelos internacionales en Sudamrica. Para los servicios domsticos un Fokker
F-27 fue fletado de la compaa danesa Maersk, mientras se esperaba la entrega de los dos
nuevos Fokker F-27 pedidos en 1975. Las rutas internacionales fueron voladas por tres Douglas
DC-8-50s fletados de KLM, Air Jamaica y Viasa. En 1978 un segundo 727-30C fue donado por
Lufthansa, seguido por dos 727-022 adicionales de Cruzeiro en 1983. Aero Per intent tambin la
operacin con aeronaves de fuselaje ancho fletando dos Lockheed L-1011 Tristar de Pacific
Southwest Airlines entre 1978 y 1982, aeronaves que fueron finalmente devueltas y el pedido

10

hecho a Lockheed cancelado para retornar a la operacin de aeronaves de fuselaje angosto en

las rutas internacionales con dos DC-8-62s comprados de SAS y Alitalia.
AeroPer cambi muy poco durante los aos ochenta. Los F-27 fueron vendidos y la crisis
econmica del Per impidi el crecimiento de esta compaa. A principios de los aos 1990, un
767-200 de Britannia fue fletado por muy corto tiempo. Poco despus se intent operar un L-1011
Tristar en Joint Venture con la Compaa de Aviacin Faucett sin mucho xito. Durante este
tiempo, se empezaron a acumular prdidas por el mal manejo empresarial, lo que ocasion que el
gobierno decidiera privatizar la compaa.
En 1993, AeroPer paso a manos de un consorcio mexicano formado por las compaas Cintra y
Aeromxico. El primer paso de esa fase fue la renovacin de la imagen corporativa de la aerolnea
adoptando un nuevo logotipo pintado muy similar al del de Aeromxico, junto con la incorporacin
de aviones McDonnell Douglas DC-10-15 a la flota, junto con algunos Boeing 727 para reemplazar
los Fokker F-28 entre otros aviones. Ms tarde, los DC-10s seran reemplazados por Boeing 757200 Aqu tambin hay que destacar que la privatizacin de la empresa fracas por la deficiente
administracin de la nueva operadora con la anuencia del Estado Peruano[cita requerida].
Finalmente, los planes de reemplazar la flota de Boeing 727-100 con Boeing 737-200 no se
complet, recibindose slo tres aviones de este tipo.
A principios del ao 1999, Continental Airlines, quien estuvo interesada en tomar el control de
AeroPer, retir una propuesta de compra marcando el fin de esta compaa area peruana.
El 10 de marzo de 1999, debido a la mala administracin de los mexicanos ocasionaron
dificultades financieras obligaron a AeroPer a cerrar sus operaciones. El 18 de agosto de ese
ao, los acreedores de la empresa decidieron liquidar la empresa. Las deudas que dej AeroPer
fueron cuantiosas, tiempo despus el personal recibira una parte de sus indemnizaciones, por
intermedio de Top Consulting Management, empresa que tom a cargo las liquidaciones de las
acreencias.
En el 2001, despus de la quiebra de AeroPer, se realizaron algunos intentos por parte de los ex
empleados para reiniciar las actividades areas utilizando un 737-200 y un 727-100. Actualmente
hay un proceso judicial en el Circuito de la Corte de Miami contra los que resultaron responsables
de la administracin de la empresa que produjeron el cierre y liquidacin fraudulenta y otro
proceso en la Corte Interamericana de Derechos Humanos interpuesta por los Accionistas
Trabajadores contra el Estado Peruano por no llevar el debido proceso teniendo las suficientes
pruebas de la liquidacin ilegal de Aero Per.
3. EMPRESAS AREQUIPEAS QUE FRACASARON
- CURTIEMBRE PEDRO P. DIAZ
El problema que generan las curtiembres a la ciudad, no slo pasa por el aspecto contaminante
que resulta del proceso para transformar la piel de animal en artculo de lujo, sino del hecho de no
poder ofrecerles una ubicacin adecuada. Despus de dcadas de protestas por sus operaciones,
a orillas del ro, la mayora fueron reubicadas en el parque industrial de Ro Seco, pero la laguna

11

de oxidacin para procesar sus desechos, ha resultado insuficiente y sus terrenos han sido
invadidos. Peor an: todava quedan curtiembres en la ribera del Chili. Pieles. Se convertirn en
artculos de lujo.
Histricamente, Arequipa ha producido cuero de exportacin. Sin embargo, desde la edad de oro
de las "Fbricas Amrica" de Pedro P. Daz, hasta la actualidad, el negocio del cuero ha sufrido
una vertiginosa cada. Segn algunos, esto se debe a la poca demanda, pero la informalidad y la
casi nula conciencia de conservacin medioambiental por parte de los industriales, tambin ha
jugado su parte. Estas prcticas son perjudiciales para la industria del cuero.
Aron Maldonado, consejero de Desarrollo Econmico del gobierno regional, asegura que an no
se conoce el nmero especfico de curtiembres que siguen operando muy cerca de las riberas del
ro Chili y que arrojan sus residuos lquidos con alto contenido de cromo al desage. No obstante,
afirma que ya se estn tomando medidas preventivas respecto al tema.
En una reunin de la que particip Dante Pinto, director del Arma (Autoridad Regional del Medio
Ambiente), Neil Tejada, Fiscal del Medio Ambiente, y scar Laura, presidente de Apymeco
(Asociacin de Pequeas y Medianas Empresas Curtiembres, Fbricas de Cola y derivados del
Cuero), entre otros privados, suscribieron una carta de compromiso que har posible la realizacin
de un estudio medioambiental desarrollado por tcnicos del Brasil y respaldado por la ONUDI
(Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), que cuenta con ms de 180
millones de dlares para proyectos de desarrollo. Uno de ellos sera justamente el estudio a
realizarse en nuestra ciudad sobre la contaminacin que provoca las curtiembres.
Otro de los compromisos pactado por los curtidores de cuero, asociados a Apymeco, es el de
identificar el universo exacto de las curtiembres que hasta la fecha existen en la ciudad, sobre
todo las que no estn asociadas, pues se sabe que en el parque industrial de Ro Seco slo hay
75 curtiembres que s estn registradas, adems de unas pocas en el centro de la ciudad y en la
zona de semirural Pachactec, pero habra otras que operan de manera informal.
CURTIEMBRES INVADIDAS
scar Laura, presidente de Apymeco, afirma que las curtiembres recientemente reubicadas en
Ro Seco han generado un severo problema porque el terreno destinado para su operacin est
siendo invadido por grupos de pobladores sin vivienda. El asentamiento humano Seor del Gran
Poder, que dirige Felipe Domnguez, estara ocupando ya su tercera etapa, muy cerca de la nica
laguna de oxidacin que hay en la zona y que, segn el consejero Maldonado, est a punto de
colapsar, con un nivel de contaminacin de 1500, cuando lo permisible es solo un ndice de 500.
Agrega que los residuos contenidos en esta laguna no estaran siendo tratados y que el deber de
construir cinco ms de estos receptculos, recae directamente sobre el Gobierno Regional de
Arequipa (GRA), descuido que, en sus palabras, es herencia del gobierno anterior. An as, el
GRA sigue desatendiendo esta demanda urgente.
Finalmente, sobre las invasiones mencionadas refiere que es imposible desalojar a tanta gente
que ya cuenta con servicios bsicos. As que solo se espera una convivencia sin riesgos de
contaminacin y que, a partir de este momento, se impedir que este tipo de ocupaciones prolifere
en la zona.
12

CUERO CON HISTORIA

En las dcada de 1940 a 1950, Pedro Pablo Daz Cornejo, luego de implantar la cultura comercial
de la importacin de insumos y la produccin industrial, experimenta una poca dorada gracias a
sus trabajos con cueros de reptil de gran acabado. Eran tiempos en que casi mil 800 obreros
suban diariamente la cuesta, desde lo que hoy es la avenida La Marina rumbo al centro de la
ciudad, saturando la calle San Agustn, despus de una jornada de trabajo.
Carlos Palacios, gerente general de la emblemtica Pedro P. Daz, se remonta a aquellos tiempos
y calcula que casi toda Arequipa trabajaba en las fbricas del industrial arequipeo, ya que era la
nica empresa dedicada al cuero. Los insumos qumicos utilizados entonces eran menos
contaminantes, pero gracias a la utilizacin de estos, junto a las grandes maquinarias, el personal
se comienza a reducir. Hoy, Pedro P. Daz sigue importando cueros y exportando diseos de gran
factura. Palacios asegura que su pblico son turistas nacionales que ven en un accesorio de esta
marca un referente de calidad y sobre todo, con una tradicin que ostenta la firma made in
Arequipa. Como el propio sillar.

CONCLUSIONES

13

I.

II.

III.

Las mujeres tienden a priorizar a sus familias y a invertir una mayor parte de las ganancias
provenientes de sus empresas en gastos del hogar y educacin, les queda menos dinero
disponible para reinvertir en sus negocios y facilitar su crecimiento.
Los retos que enfrentan las emprendedoras en Amrica Latina no son iguales en los
distintos pases ni en los distintos tipos de empresas. Las dificultades y desafos varan
segn los pases.
Existe una necesidad de educacin financiera, capacitacin en manejo de negocios y
finanzas, empoderamiento, capacitacin tcnica.

RECOMENDACIONES

14

I.
II.
III.

IV.

Facilitar el acceso a las herramientas del capital humano y activos que les permitan
acceder a mayor conocimiento y financiamiento.
se requiere un mercado laboral ms flexible que permita una mejor insercin de las
mujeres.
Disear un sistema de indicadores de impacto que permita evaluar en trminos
cuantitativos y cualitativos la contribucin de las acciones de desarrollo en el
empoderamiento y en la autonoma de las mujeres.
El estado debe brindar capacitacin acerca de educacin financiera, capacitacin en
manejo de negocios y finanzas, empoderamiento, capacitacin tcnica a las mujeres
emprendedoras para mejorar su competitividad.

BIBLIOGRAFA

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