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    1 Cuarta edicién ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES Conceptos, modelos y funcionamiento Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert University of Missouri-Columbia Traduccion: Jorge Rodriguez Rodriguez Ing. Civil. UNAM Revision Técnica: Octavio Porras Ruiz Ing. Industrial UAM PRENTICE HALL DRES + MADRID. VA YORK + BOGO RES DELI + PARIS + RIO DE JANEIRC IEY + TOKIO“ TORONTO + ZURICH a | -Administraci6n de operaciones Si bien todos los administradores se ocupan en la planeacién, la organizacién y el control, son los administradores de operaciones quienes tienen la responsabilidad directa de “conseguir que el trabajo se realice”. Ellos deben aportar el liderazgo requerido para - generar el producto o servicio que el cliente demanda. in la industria aeroespacial, nuestros organismos operacionales se originaron en los departamentos de produccién de otros tiempos, cuyas responsabilidades se circunscribian a la fabricacién y al ensamblado. Estos fueron reemplazados por las estructuras- organizacionales de produccién del periodo de posguerra inmediato a Ia Segunda Guerra Mundial, en el que se agregaron funciones tales como la planeacién de produccién, el disefio de herramientas, la ingenieria de planta y el control de produccién. En la actualidad, los departamentos de operaciones son responsables ademas de las funciones de compras. control de materiales, control de calidad y, en algunos casos, de ingenieria y administracion de : proyectos. Esta evolucién ha generado equipos de especialistas ef operaciones ampliamente capacitados, quienes son responsables de la. lidad del producto final, tal como éste es percibido por el cliente © consumidor; responden también por la productividad general de Ja organizacién, que determina el costo competitivo del producto y or la corsespondencia con las necesidades del cent Con el papel cada vez mas importante que la calidad y la productividad juegan en la competitividad organizacional, la administracién de operaciones ha agregado enfoques de comportamiento y modelacién al empleo histérico de las escuclas clasica/cientifica de la administracién. ‘Todos estos variados elementos, entran en accién en el fascinante campo de la administracién de operaciones. William T. Gross Vicepresidente Douglas Aircraft Company Long Beach, Galifory 4.1! ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Lias otservaciones del sei mente compartida de administradores en muchas organizaciones y secto~ yes de la industria, La administracién de operaciones es parte significativa de nuestras vidas: Gene facetas miltiples que implican diversas activida- des y habilidades constituyendo un area interesante orientada hacia la accién Mis allé de los comentarios del sefior Gross, sin embargo, en miles de organizaciones de todo el pais hay serias preocupaciones sobre el de Sartollo de la administracién de las operaciones y su papel en el porvenir econémico del pats Con el inicio del decenio de los ochenta, mientras la productividad en el Jap6n seguia su sano crecimiento, los directivos empresariales y de gobierno en todo c! mundo se mostraban alasmados por el estancamiento de la productividad en Estados Unidos. Qué le habia sucedido al gigante del comercio y la industria? ¢Qué Jo condujo a su letargo? ¢Quié es lo que se ha aprendido en Tos afios subse- cuentes? JQué puede hacerse para restablecer su tradicional preeminen- cia? Las respuestas a estas interrogantes radican en las distintas formas en - que dirigimos nuestras organizaciones y sus operaciones. ‘Al mismo tiempo que la productividad de los EUA decrecia, su sociedad mantenfa su preocupacién por otros problemas relacionados: Conservar fuentes adecuadas de energia, preservar el medio ambiente y satisfacer la demanda de bienes y servicics, tanto la interior como la exte: Tor. Estos factores siguen imponiendo complejas demandas en nuestras Organizaciones. Actualmente, la direccién de empresas afronta desafios de una sociedad con mayor nivel de educaci6n, nas solvente, nis exigente, mnas preocupada que nunca, y también una Competencia internacional mas activa. Nunca antes los retos de la admi- nistracién y los costos del fracaso han sido mayores y nunca como ahora Tas téenicas y el conocimiento para afrontar estos retos, han sido tan ase- quibles para los administradores de operaciones. ‘Las complejidades de nuestro mundo actual han aumentado nuestra dependencia de las organizaciones y cle quienes las dirigen; sin embargo, a menudo no entendemos ni apreciamios debidamente el proceso administra tivo. Mas atin, como hemos aprendido ya de nuestras recientes expe Hencias eostasas, hemos hecho poco caso de las operaciones en nuestras organizaciones, hemos dado por sentado nuestra superioridad como pro- Guetores competentes. Y no podemos ya seguir dandonos el lujo de pensar asi. Necesitamos examinar de nuevo los procesos por medio de los cuales se crean los bienes y servicios y revitalizar las formas de administrar los re- cursos humanos y materiales para que éstos se leven a cabo. El objeto de gste libro es el de satisfacer tales necesidades, y presenta los conceptos, la ferminologia, por problemas y las oportunidades que abarca la admi nistracién de operaciones. El primer capitulo se inicin con la descripcién de lo que significa el término "funcién operacional” en las organizaciones. Posteriormente, si guiendo su desarrollo historico, observaremos cémo ha evolucionado la em tt a eS 1.1 Administracton de operaciones °§ administracién de las operaciones desde sencillos comienzos hasta alcan- gar sa dimensidn actual como un elemento de la mayor importancia en la estrategia competitiva de las organizaciones contemporaneas. FUNCION OPERACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES FIGURA 1.1 Ei sisterna de operaciones. inaurnos |» Torrenos + Mano ae gore |» Capita ‘aministracton| Se requieren ‘ajsios? La funcién (0 sistema) operacional es aquella parte de la organizacion que existe fundamentalmente para generar y fabricar ls productos de la organizacién. En algunas organizaciones, el producto es un bien fisico (refrigeradores, cereales procesados), mientras que en otras se trata de un servicio (Seguros, atenciones para los ancianos). 2Qué es lo que organiza Gones tan diversas como empresas industriales, instituciones financieras y organizaciones del sector salud tienen en sus sistemas de operacion? Los dlementos basicos que comparten entre si aparecen en la figura 1.1. Tienen un proceso de conversién, algunos insumos al proceso, los productos resultantes de la conversion de insumos, y retroalimentacion de informa- cién sobre las distintas actividades del sistema operacional. Una ver que han sido producidos. los bienes y los servicios se transforman en efectivo (Ge venden) con el objeto de adquirir mas recursos para mantener activo el proceso de conversion del caso. “Tratemos de recordar ejemplos de organizaciones existentes al tiempo que examinamos el proceso de conversion que se ilustra en la figura 1.) ‘Reaso usted haya trabajado en una tienda departamental, ei una granja para una empresa constructora o en una planta de ensamble de automo- tiles. ,Cudles fueron los insumos? Los insumos de una tienda departa, jnental incluyen el terreno sobre el cual se asienta el edificio en el que est Iocalizada; el trabajo que usted realiza como almacenista; el capital in- vertido en el edificio, en el equipo y en las mercancias, y las habilidades administrativas de los gerentes de la tienda (ver figura 1.2). Fluctuaciones ‘leatonas Resultados del ‘seguimiento Productos > Bienes + Servicios [Comparacién Jo actual contra io desease Retroalimentacion / 6 1/ ADMINSTRACION DE OPERACIONES ‘Tienda de departamentos Fluctuaciones aleaterias + Enleegas tarcias + Recesion 1 Rotacién de persoes! A [Pemee af iano de ct Let eet co | + Eaicie, equines ¥ + Sorento de la vans «+ Nivetes de invent fvencia de ta mano de obra 2 Veiumen en wantas Twowaciones amatonss, SS 1 Se ir _° P Contre Ges! Freceso sonversion + Coser aniga de Irs Consort’ 2 Brecios vesibides a dot sues FIGURA 12 Los sisternas de operaciune para uns puna graye a tien de departamentos y P2! granje al siacma fle opera representaco port? “eo sewsre cuando los ingumos del granjers (vierra, me abajo, etc.) se transforman en productos calrs come Su vasia de ka @ teansforns2 eeia agricola. 0 ie geo leche. La forma exacia del proceso de cont Sjetria a otro, pero sin duda es un fendmieno econ6 "Los econcmistas se, refieren a esta'eransfor Oe fa de recurzos en. bienes y servicios como la funcién de prods En todes los sistemas Speracionales, general eslerearun t oto que fos productos valgan mus a los ojos de los nonte la saria de los insumos ine’viduales||Pare Ieantes ofrecen wna utilided 2ebido a le un secver de i sxiste en toda industti 0 de que sirzple: dor, Ins produceas rest reer ‘Tecnologias de conversion Operaciones de produccién en comparacién con operaciones de servicio 11 Aeministracion de operaciones. 7 forma, el momento 0 el lugar de su disponibilidad a partir del proceso de conversién. ‘Las fluctuaciones aleatorias indicadas en las figuras 1.1 y 1.2 consis- ten en influencias no planeadas o no controladas, que originan que el producto real difiera del planeado. Las fluctuaciones aleatorias pueden provenir de fuentes externas (como fuego, inundaciones o catastrofes na~ turales), o de problemas internos inherentes al proceso de conversién. Las variaciones inherentes a la maquinaria agricola, las imperfecciones en los materiales empleados y los errores humanos afectan, en conjunto, la cali- dad del producto. De hecho, las variaciones aleatorias constituyen la regla mas que la excepcién en los procesos de produccién. Por tanto, dis- minuir las variaciones se convierte en una de las principales tareas de la administraci6n. ‘La funcién del ciclo de retroalimentacién de la figura 1.1 es la de proporcionar enlaces de informacién. Sin ningén tipo de retroalimenta~ cién de la informacién, el cuerpo directivo no puede controlar las opera- clones porque desconoce cuales son los resultados de sus decisiones. La transformacién de insumos en productos varia considerablemente en funcion de las tecnologias empleadas. Por tecnologia se entienden los ti- pos de actividades de transformacién que ocurren, incluyendo el nivel de Complejidad cientifica en la planta, la maquinaria, las habilidades y los productos (0 servicios) que tienen lugar en el proceso de conversién. Una Operacion de embotellado de refrescos, por ejemplo, implica un proceso de conversién muy mecanizado, de capital intensivo. Un laboratorio de investigacién cientifica emplea cientificos profesionales de alto nivel, y equipos especializados. Otros sectores intlustriales utilizan mano de obra poco capacitada, equipo muy sencillo y procesos simples para propor- cionar productos y servicios. La manufactura (0 produccién) implica la conversién de recursos en un producto tangible. Los servicios, en contraste con la produccién, impli- Pin la conversion de recursos en un resultado intangible: un acto, un de- sempeiio, un esfuerzo. Considere la introduccién a este capitulo, donde el Sefer Gross comenté acerca de la industria aeroespacial. La Douglas ‘Aircraft Company, fabrica aviones, indudablemente un producto. Sin embargo, otras empresas constitutivas de la McDonnell Douglas Corpora- tion, como el Information Systems Group (ISG) proporcionan servicios. Por ejemplo, ISG proporciona servicios de informatica a hospitals, firmas de arquitectura y a otras empresas, servicios tales como programacién, ‘andlisis de datos y almacenarniento de datos empleando sus computado- tas. Orras empresas de McDonnell Douglas lanzan vehiculos espaciales, casamblan misiles y disefian y fabrican aviones de combate. Esta mezcla de servicios y produccién es tipica de la mayor parte de las empresas aero- espaciales. |) ADMINISTRACION DE OPERACIONES Distincién entre manufactura y operaciones de servicios Establecer ‘ana diferencia entre las tecnologias de manufactura y de servicios puede resultar dificil. En general, se consideran caracterfsticas distintivas tales como: * Naturaleza tangible/intangible del producto. © Forma de consumo del producto. ‘* Naturaleza del trabajo (pues:os). © Grado de contacto con el consumider, © Participacién del consumidor en la conversién © Medicién del rendimiento funcional Para ponerlo en los términos mas sencillos, la manufactura implica resultados tangibles (productos), el consumo del producto en el tiempo, trabajos que emplean menos mano de obra y més maquinaria, poco con- tacto con el consumidor, ninguna participacion del cliente en el proceso de conversion (en produccion), y métodos complejos para medir las acti- vidades de produccién y el consumo de recursos conforme se elaboran los productos. Los servicios por otra parte, significan resultados intangibles, in consumo irimediato, trabajos que demandan mucha mano de obra y muy poco equipo, un contacto directo con el cliente, frecuente participa~ on del consumidor en el proceso de transformacién y métodos mas bien clementales para medir las actividades de transformacién y consumo de recursos. Algunos servicios se basan en el aprovechamiento de equipos de servicios de informatica, de transporte o telef6nicos , mientras que otros dependen de la intervencion humana: asesorfa contable, peluqueria, 0 instruccién deportiva. Veremos también cémo la capacidad de servicios prescribe con el tiempo (la capacidad y la demanda han de sincronizarse hecesariamente) y el hecho de que los emplazamientos de servicios se fijan en funcién de la ubicacién del cliente (Jo cual obliga a disponer de mil tiples sitios de dimensiones pequefias). ‘Veamos con mas detalle el punto en el que los clientes estan presen- tes o intervienen en el proceso de transformacién. En las operaciones de servicio los administradores consideran Gtil hacer la distincién entre la participacién terminal o intermedia por parte del cliente en el proceso. Los productos terminales son los servicios generados; los intermedios son los elementos o factores que fluyen a lo largo del proceso. En una clinica pedidtrica, por ejemplo, el producto terminal es el servicio médico pro- porcionado al nifio quien, al participar directamente en todo el proceso de conversién, recibe el mismo servicio como producto intermedio. En un restaurante de servicio r4pido, por el contrario, el cliente no participa en el proceso de transformacién. Los productos terminales son las hamburguesas y las papas fritas preparadas en un tiempo minimo (ambos bienes y servicios) mientras que los productos intermedios son los ingredientes empleados en la preparaci6n y conversi6n respectivas, El cliente no participa ni en forma terminal ni de modo intermedio. nn 1 1 Administracion de operaciones 9 Tanto la clinica como el restaurante proporcionan servicios, aun- que los productos terminales ¢ intermedios difieran mucho. En este libro procuramos prestar atencién equilibrada ala manufac tura y los servicios. Siempre que sea posible se empleard el término opera: ‘Ciones, tal como lo hemos hecho yz. al explicar la funcién operacional, a fin de abarcar indistintamente las funciones de produccin relacionadas con Ia manufactura 0 con los servicios. Los ejemplos que ofrecemos se han tomado tanto del Ambito industrial como del de servicios. EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTR.ACION DE LA PRODUUCION Y DE LAS OPERACIONES Durante mis de dos siglos la administracién de las operaciones ha sido re- conocida como un factor importante en nuestro bienestar econdmico. ‘Con un desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres: administracién industrial, administracién de produccién y administractéin. de operaciones, todos los cuales describen la misma disciplina general, el Grden de las denominaciones refleja la evolucién de la moderna admi- nistracion de operaciones. La vision tradicional de la administracién Industrial se inici6 en el siglo xv con el reconocimiento de Adam Smith de que la subdivision y la especializacién en el trabajo arrojan beneficios Cconémicos. Smith recomendé dividir los trabajos en subtareas y reasig- har los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen volverse Sumamente habiles y eficientes. A principios del siglo xx. Frederick W. Taylor implanté las teorias de Smith y promovi¢ activamente la adm: niseracion cientifica a lo largo y ancho del ya vasto complejo industrial de gu ticmpo. De entonces hasta alrededor de 1930 prevalecié el enfoque tra dicional, y muchas de las técnicas que ain hoy se utilizan se concibieron fen aquellas tiempos. Una breve resefia de estas y otras aportaciones a la ‘administraci6n industrial aparece en la tabla 1.1. La administracién de produccién fue la denominacién mas comén- mente aceptada de los afos treinta a los cincuenta. A medida que la obra de Frederick Taylor se difundié con mayor amplitud, y que otros estudiosos dela administracién adoptaron el enfoque cientifico, s¢ idearon técnicas Gque colocaban a‘eficiencia econémica en la esencia misma de las organi- zaciones industriales. En su ambiente de trabajo fisico, los trabajadores fueron “puestos bajo el microscopio” y se les estudi6 minuciosamente, a fin de acabar con el desperdicio de esfuerzos y alcanzar asi una mayor eficiencia. En esa misma época, sin embargo, los directivos de empresas, tras descubrir que Jos trabajadores tienen necesidades miltiples, y no sélo de cardcter econd, mico, comenzaron a cambiar sus puntos de vista, Psicélogos, sociélogos y drros clentificos sociales, emprendieron el estudio de la gente y su com- portamiento en el medio laboral. Ademas, economistas, mateméticos ¥ 40 1 / ADMINISTRACION DE OPERAGIONES Tabla 1-1 Resumen hist6rico de la administracién de las operaciones. Fecha iaproximada) Contribucion Protagonista de Ia contribuc 176 Especializacion de ta mano de obra en la manufactura ‘Adam Smith, 1799 Partes intercambiables, contabiliad de costos Eli Whitney and others 1832 Divisién del trabajo por habilidad; asignacién de puestos Charles Babbage por habilidad; fundamentos del estudio de tiempos 1900 ‘Administracién cientifiea; se disefian estudios de tiempo y Frederick W. Taylor movimientos: division de Ia planeacién y de las actividades de operacién. 1900 Esuudlio de movimientos en los puestos Frank B. Gilbreth 1901 ‘Técnicas de programacién para empleados, maquinas Henry L. Gantt ‘puestos en el area de manufactura 1915 ‘Tamao del lore econsmico en el control de inventarios F. W. Harris 1927 Relaciones humans, Estudios Hawthorne, Elton Mayo 1931 “Aplieacién de la inferencia enacisica en Ia calidad del Walter A. Shewhart producto; graficas de control de calidad. 1935 Aplicacién del murareo estadistieo en cl contrat de H. F. Dodge and H. G. Romig. ‘calidad; planes de inspeceiin por niwestreo, : 1940 Aplicaciones de la invescigacion de operaciones en Ia P.M. S, Blacket and others Segunda Guerra Mundial 1946 Las computadoras digitale. John Mauchly and J. P. Eckert 1947 La programacién line! George B. Dantzig, ‘William Orchard-Flays, and others 1950 La programacién matematica, procesos no Tineales y A, Charnes, W. W. estocasticos. Cooper, H. Raiffa, and others 1951 Computadora digital comercial; posibilidad de hacer Sperry Univac ‘ficulos en gran escala. 1960 Comportamiento organizacional; continuacién del estudio LL. Cummings, L. Porter, de las personas en ste meio de trabajo. andl others 1970 Integracién de las operaciones en las estrategias y sistemas W. Skinner iflobales. Aplicacion de las computadoras en Ia J. Orlicky and O. Wright Franufaccura, en la progeamacién y el control, y 1a planeacin de requerimientos de materiales (MIP). 1980 ‘Aplicacién de las téenicas japonesas de calidad y W. E, Deming and productividad: robética, disefio con ayuda de ta JJuran Computadora y manufactuta con ayuda de Ia computador (CAD/CAM). cientificos en informatica aportaron enfoques analiticos novedosos y de ‘mayor refinamiento técnico. Ya en la década de los setenti dos claros candbios en nuestros criterios metodolégicos hicieron su aparicién. El mas Gvidente fue la nueva denominacién: administracién de operaciones, que manifestaba naturalmente los ‘cambios ocurridos en los sectores industrial y de servicios en la economia. A medida que el sector de servicios crecié Administracién clisica 1.1 Administracion ae operaciones 13 tierra, trabajo, capital y administracién en los productos deseados de bi nes y servicios. Al efecto, el gerente profesional adopta diversos enfoques de administracién: el clasico, el conductual y el de modelds. Segiin se re- sume en la tabla 1.2, nuestras percepciones de los conceptos y responsabi lidades gerenciales han evolucionado con e! tiempo, y hemos mejorado nuestra comprension gracias a nociones tomadas de fuentes de orienta- cién diversas. La escuela cldsica de la administractén aporté la administracién ctentifi- ca y las teorias de proceso al bagaje tebrico-metodolégico del gerente de operaciones. La base de la admintstracién cientifica se centra en la efi- ciencia econémica en torno al nticleo productivo 4e la organizacién. De cardinal importancia es la convicci6n de que la racionalidad por parte de la administracién permitira lograr la eficiencia econémica. La eficiencia. econdmica, denominacién que muchas organizaciones siguen empleando hoy dia, atafie a una relacién cuantitativa entre productos e insumos. La eficiencia organizactonal, a su vez, comanmente se vincula con la relacién entre productos o servicios terminales, y tierra, capital o insumos de trabajo. Prodi Eficiencia (%) = 2°22 x 100% ay EJEMPLO La administracién se encarga de la eficiencia de la mano de obra, espe- cialmente cuando ésta es costosa. Para determinar qué tan eficiente es la mano de obra en determinada situacién, la gerencia establece un estén- dar individuai, es decit una meta que refleja el volumen de produccién promedio de un trabajador cualquiera en cierta unidad de tiempo y en condiciones de trabajo normales. Por ejemplo, en cierta cafeteria el estandar correspondiente consiste en preparar 200 ensaladas por hora. Si la mano de obra considerada prepara tan sdlo 150 ensaladas por hora, dcuan eficiente es la operacién de las ensaladas? Produccién de la mano. d= obra Eficiencia de la mano de obra = ——_2PF4_ gg, en obra = Gnsamo de mano de obra * 100% 150 ensaladas = Oo casaaces x 100% = 200 ensaladas % = 18% Comparada con el estandar, esta operacién tiene una eficiencia del 75 Por ciento en la preparacién de ensaladas. 14. |) ADMINISTRACION DE OPERACIONES: ‘Tabla 1.2 Elementos de la administracién de las operaciones segiin las diferentes escuclas de pensamiento administrativo. 7 an Algunas suposiciones Contribuciones generales a Escuela importantes Enfoque principal 1a administracién Eficiencia econémica Demostracién de los Personas motivadas “Aspectos fisicos del beneficios de la “inicamente por cespecializacién de la aspecto econémico mano de obra, Racionalidad en la Analisis cientifico de division del trabajo. las operaciones de andliss del puesto, trabajo separacién de la La organizacién Aplicaciones de las planeacién y la como un sistema téenicas a las operacién cerrado operaciones de (certidumbre) trabajo Orientacién hacia los Procesos de Identificacién de los procesos principios y las funciones de la administracin Del comportamiemo Relaciones humanas El complejo de las Comportamiento del Conciencia de los personas: posesién de individuo en el individuos satisfactores para ambiente de trabajo necesidades miltiples Giencia del Seres humanos como ‘Aspectos interpersonales _Identifieaci6n dey'as ‘comportamiento criaturas sociales ¥ sociales del variables de ambiente de trabajo comportamiento relacionadas con el ‘comportamiento ‘organizacional Sistemas sociales La organizacién en un Relaciones interactivas Desarrollo de teorias que sistema abierto de la organizacién relacionan et ‘con su ambiente ‘comportamiento ‘organizacional con las caracteristicas hhumanas y con las variables organizacionales EI pensamiento de la escuela de teorias de proceso conocida también como el enfoque administrativo 0 funcional de la gerencia, surgié a princi pios de siglo. La direccién empresarial se consideré como un proceso conti- hnuo que abarcaba las funciones de planeacién, organizacién y control de parte del gerente, quien influfa en otros a través del desemperio de sus propias funciones. Estas funciones son las siguientes: ‘Tabla 1.2 Cone 1. F Administracién de operaciones 45 Algunas suposiciones Contribuciones generaled a Excuela importantes Enfoque principal la administracién } Modelamiento ‘Torna de decisiones Los procesos de toma de Procetos de informacién, Disefio de decisiones son los adquisicién, lineamientos para elementos principales utiliacién y selec mejorar la toma de del comportamiento decisions, sgerencial Teoria de sistemas Organizacién—un Idemtificacién de los Fomento de enfoques sisterna abierto Timites de la para predecir y Organizacién—un organizacién, cexplicar el complejo de interrelaciones comportamiento del subcomponentes entre los subsistemas sinema interrelacionados y relaciones entre la Modelamiento matemtico De comportamiento ‘organizacién y su ambiente extemo Los principales Guantificacién de los Elaboracién de reglas ‘elementos de la problemas de explicitas para tomar organizacién pueden decisiones y los decisiones gerenciales ser abstraidos, sistemas Realizacién de métodos interrelacionados y Optimizacién de un para analizar sistemas expresados: conjunto pequefio © subsistemas matem ticamente de situaciones organizacionales, 1. La planeacién, que comprende todas aquellas actividades que ge- neran un curso de accién. Estas actividades orientan la toma de de- cisiones a futuro. 2. La organizacién, que implica todas aquellas actividades que origi nan una estructuracién de tareas y niveles de responsabilidad. 3. El control consiste en aquellas actividades que permiten asegurarse de que el desempefio global de la organizaci6n oeurra de acuerdo con lo planeado. a estas actividades se sobreponen unas a otras, como se mues- igura 1.4. La corriente del enfoque conductual en la administracién se inicié en los afios veinte con el movimiento en favor de las relaciones humanas, surgi do inesperadamente a raiz de algunas investigaciones realizadas para eva- Juar los efectos de los carnbios en el ambiente de trabajo fisico sobre la produccién prevista, esto es, un estudio de administracién tipicamente 16 1) ADMINISTRACION DE OPERACIONES Modelos FIGURA 1.4 El proceso administrativo LN crmcain cientifico. Varios cientificos sociales de aquel grupo de investigacién, sin embargo, observaron que los cambios en la produccién obedecian a menudo a factores distintos de cambios puramente fisicos en el rea de trabajo. Especificamente, los trabajadores parecieron reaccionar favo- rablemente al interés, atencién, y cuidado individuales que los experi- mentadores habian mostrado en su trabajo. La productividad se inere- mentd. El resultado més importante de esta investigacion fue una nueva actitud que cuestionaba seriamente el concepto del hombre-maquina de Ja administracién cientifica. La respuesta al planteamiento de las relaciones humanas ya ha sido proporcionada por la ciencia del comportamiento y las teorfas de los siste- ‘mas sociales: en su ambiente de trabajo, los seres humanos son, al igual que en cualquier otro medio, sumamente complejos. Los especialistas en psicologia aplicada han elaborado diversas teorias sobre la ciencia del comportamiento del individuo. Psicélogos sociales, sociélogos y antropé- logos sociales, por su parte, han construido teorias sobre los sistemas so. ciales de los grupos humanos en el medio laboral La corriente de modelacién en la administracién se ocupa de la teoria de decisiones, la teoria de sistemas y de la construccién de modelos matemi. ticos de sistemas y procesos de toma de decisiones. La orientacién hacia la toma de decisiones considera a esta funcién como la fundamental de la gerencia. Quienes abogan por la teoria de sistemas, destacan la importan- cia de estudiar a las organizaciones desde un punto de vista “sistémico , total”, Segiin este enfoque, la identificaci6n de relaciones entre los subsiste mas, la prediccién de efectos por cambios en el sistema, y la implantacién adecuada del cambio en el sistema, forman parte de la administracién de toda la organizacién. Fundamentada en la investigacién de operaciones y 1 Administracion de operaciones 17 Safa Ciencia de la administracion, modelacién matemdtica, busca repre- sentar mateméticainente los problemas administrativors y las organizaciones en que éstos ocurren. Asi, para un problema en particulay, las variables & expresan en forma matematica y el modelo se emplea para poner de manifiesto los diferentes resultados que se obtendrian al clegir distintas opciones gerenciales posibles. UN MARCO TEORICO PARA LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Planeacion En esta obra nos hemos basado en todos estos enfoques para ofrecer marco te6rico adecuado para el estudio de la administracion le ope nes. Nuestra integraci6n teérica se ampliaré a partir de los grandes temas de la administracién, seytin se muestra en ia figura 1.5, Plancacién El gerente de operaciones selecciona los objetivos para el subsistema de operaciones de la organizacién, asi como las politicas, pro- Sramas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa com. Prende la clarificacién del papel y del enfoque de las cperacioaes en la estrategia general de la organizacién. También incluye un despliegue de, esfuerzos dirigidos a la planeacién del producto, el diseiio de instalseiones y el aprovechamiento de procesos de conversion. FIGURA 1.5 Temas sobre administracién del trabajo. 1B. | / ADMINISTRACION DE OPERACIONES Problemas que afronta el gerente de operaciones Organizacién El gerente de operaciones establece una estructura deli- berada de papeles y flujos informativos en el subsistema operacional ‘También determina y enumera las actividades requeridas para alcanzar as metas del subsistema de operacién, delegando autoridad y responsabi- lidad en el cumplimiento de éstas. Control Para asegurarse de que los planes del subsisterna de operacio- nes se Ileven a cabo, el gerente de operaciones también debe ejercer el control. Los resultados deben medirse para determinar si son congruentes con lo planeado. El control de los costos, la calidad y los programas de produce’ in, constituyen la esencia misma de la administracién de opera~ Comportamiento Al desempefiar las funciones de planeaci6n, organi: zacion y control, los gerentes de operaciones deberan estar perfectamente conscientes de la forma en que sus acciones influyen en el comportamiento humano. También necesitan conocer el modo en que el comportamiento de los subordinados puede influir en las acciones de planeacion, organizacién y control por parte de la gerencia. En el area de operaciones, es impor- tante comprender la conducta de 1ados en general, especialmente su proceder en materia de toma de decisiones. Modelos Conforme los gerentes de operaciones planean, organizan y controlan el proceso de transformacién, encuentran muchos problemas y deben tomar miiltiples decisiones. A menudo, es posible atenuar estas dificultades con el uso de modelos. En el tratamiento progresivo que en este libro hacemos acerca de los problemas funcionales de la administra- cién de operaciones, se explican con cierto detalle varios tipos de modelos y ejemplos de su empleo. Los gerentes dé operaciones se ocupan de problematicas muy diversas: control de costos en corredurias, calidad de servicios en hospitales, vold- menes de produccién final en fabricas de muebles, etc. Aunque los gerentes de operaciones ocupan puestos de diversos niveles en sus organizaciones y aunque suclen aplicarse en distintos tipos de estructuras organizacionales, todos encaran ciertos tipos de problemas. Los resultados de un estudio conducido en la Universidad de Boston, el Manufacturing Futures Project revela las diferentes clases de actividades que 160 ejecutivos desemperian en empresas estadounidenses y canadienses, Los encuestados, gerentes 0 directores de operaciones, gerentes de planta, gerentes generales de divi sion, vicepresidentes y otros con cargos similares, mostraron que muchas de las actividades mas importantes de sus empresas encaminadas a mejo. ar las operaciones, tenian que ver con la planeacién, la organizacién y el control del sistema de operaciones y su proceso de conversién asociado 11 Admin tracién de operaciones 19 (tabla 1.3). Como puede apreciarse, varias de sus actividades se identifi can fundamentalmente con cada una de las tres funciones basicas de la administracion. La planeacién de la produccién, la determinacién de la estrategia de manufactura y el redisefio del producto, por ejemplo, son actividades orientadas a la planeacién. El cambio en la organizacién, las relaciones laborales entre directivos y empleados, y el desarrollo de sistemas de informacion integrados, son ejemplos de actividades de organizacién El control de inventarios, el mejoramiento en el Area de mantenimiento, y Tabla 1.3 Actividades que destacan las organizaciones en donde hay que mejorar las operaciones se" Actividad 6 Actividad 906. Plancacién de la produccin 44.4 Disco de nuevos prowess para siemas de programacisn huevos productos control de inventarios 43.1. Relaciones con los proveedones 76.9. Enirenamiento de supersivores procedimientos de 66.3 Expansion de la capacidad addquisciones 63:1 Programas de seguridad detox. 42.5._Enfoques hacia las plantas trabajadores 41,3. Estrechamiento de la linea de 58.8 Definicién de una estrategia de productos. eaandatizvi manufactura 39.4 Hacer que los sistemas existentes, 57.5. Motivacin dle has empleauts en trabajen mejor maao de obra directa 35.0 Dar a los erabajadores un mange 55.0 Analisis de valor -rediveto del ‘més amplio para llevar a wale producto sus actividades 54.4 Practicas mejoradas de 33.1 CAD (disefiv auxiliade por mmantenimiento computatora) 53.1 Cambios en la organiracidn de ly 31,9 Dar a los trabajadores mayen ‘mamofacwura responsabilidad para planear 51.3 Cambios en has retaciones mann frerqamiene at vale dle obra/gerencia 29.4 CAM (manufactura ausilads por 50.0 Diserto de sitemas de informacin computadora) integrados 26.9 Reubicacién de plantas 48.1 Reduccién de los tiempos tle 25.0. Grupos teenoligicos espera (muertos) 21.3. Avtomatizacién de la oficina 47.5 Circulos de calidad 20.0 Programas de'cero defecias 46.9 Elaboracign de nuevos proce%s 20,6 Reduecion del tama de las Para productos antiguas unidades de manufactura 46,3. Automatizacién de la mano de obra * Porcentaje de ejecutivos cuyas empresas prestaron especial atenci6n a esta actividad du- rante los aios 77-82 con miras a mejorar las operaciones. Fuente: The Manufacturing Futures Project: Summary of Survey Responses (Boston Uni versity School of Management, 1982), pp. 20-21 4.1 Administracién de operaciones 21 de serlo, terminan no logrando nada. Adin mas, cuando existe una com: petencia en una de estas Areas, un esfuerzo para pasar a otra area puede Tener como consecuencia una disminucién en la eficacia (para alcanzar Jos principales objetivos). Estas elecciones estratégicas basicas, entonces, establecen el tono para la forma y contenido de la fancién de operaciones y lo que ésta lleva a cabo. Un proceso de conversion diseftado para un determinado enfoque a menudo no funciona para poder alcanzar el éxito en otro enfoque alter- nativo FIGURA 1.6 Industria Las operaciones como un elemento estrategico para alcanzar las metas de la organizacién. El mercado y la competencia Estrategia de organizecion |“Urided'o recuperacion | (Origen de los fondos Galiad del producto 0 servicio Sistema de operaciones CCaracteristioas de conversién : clsefio Flexbildad en el diseno del producto CCepacidad para realizar entregas Ubicacion de las instalacones, “Tecnologia de proceso Sistemas de control Raa aCION Ge Tas operaciones de conversion Calaas Eticlencia Programa, | JResuttados| Retroalimentacion ‘ap formacion Perspectiva estratégica la reduccién de los tiempos de espera, son ejemplos de actividades orien- tadas al control. Los mas recientes estudios industriales no recogen estos datos. Dudamos que al presente hayan ocurrido cambios significativos en las actividades mencionadas, quiz s6lo en orden de importancia, Esto se explica en parte en el capftulo siguiente, al analizar los resultados de la encuesta de 1986, PAPEL ESTRATEGICO DE LAS OPERACIONES A medida que se estudia y se practica la administracién de las operacio- nes, es fil de preocuparse con los aspectos econémicos y de ingenieria de mayor detalie del proceso de conversién y olvidar el propésito més impor- tante de su existencia. Esto es lo que en efecto ha sucedido en muchas de las empresas de EUA y los resultados han sido costosos.desde el punto de vista organizacional. La economia y la eficiencia de las operaciones de conver- sion son metas secundarias y no primarias de la organizacidn en conjunto. Las metas generales primarias estan relacionadas con las oportunidades de mercado. En la figura 1.6 podemos ver el flujo basico descendente de la influencia estratégica que guia a las operaciones de conversion y a los resultados. El patr6n general del proceso se guia por las condiciones de competitividad y del mercado en el sector industrial, que constituyen las bases para deter- minar la estrategia de la organizacién. :Dénde se encuentra el sector in- dustrial en la actualidad y en dénde estar4 en el futuro? ¢Cudles son los mercados que existen y los potenciales? ¢Qué brechas de mercado hay y cuales son las capacidades para Henarlas? Un anilisis cuidadoso de los segmentos del mercado y la habilidad de la competencia y de nosotros ‘mismos para satisfacer las necesidades de esos segmentos determinara la direccién més eficaz para centrar los esfuerzos futuros de la organizacién. Después de evaluar el potencial dentro de un sector de la industria hay que implantar una estrategia general para toda'la organizacién, incluyendo la eleccién de algunos puntos basicos sobre la base mas impor. tante para la competencia. Con esto se pueden establecer las prioridades en funcién de las cuatro caracteristicas: * Calidad (desempefio del producto) * Eficiencia en el costo (precio bajo del producto) * Dependencia (confiabilidad de entregar a tiempo los pedidos a los clientes) . Flexibilidad (respuesta rapida con nuevos productos o con cambios en los volimenes de produccién) En afios recientes hemos aprendido que la mayor parte de las orga- nizaciones no pueden ser las mejores en todas las dimensiones y, tratando 11 Administracién de operaciones 23, impacto en la calidad, eficiencia, programa (servicio al cliente) y adapta- bilidad? 2Estamos preparados para un cambio de producto y servicio 0 estas decisiones son un obstéculo para nuestras operaciones? Estos son ejemplos de las dificiles y cruciales concesiones que constituyen el meollo de la comprensién de las decisiones que se deben de hacer cuando se rea- liza una planeacién estratégica y téctica. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES Cambios en la actividad econémica zActualmente qué nuevas demandas se estén presentando a los gerentes de operaciones? ¢Cémo se modificardn sus puestos de trabajo en el futu- ro? Las respuestas a estas preguntas tienen un cardcter especulativo, pero podemos encontrar algunos indicios observando las tendencias recientes cn las actividades econémicas en general. aHace la gente el mismo tipo de trabajo ahora que el que realizaba en el pasado? La preguata es importante porque la administraci6n de las ope: raciones se encuentra ahi donde hay actividad econémica, La tabla 1.4 proporciona algunas respuestas. Podemos observar un traslado en el empleo de la agricultura y otras industrias extractivas (mineria y cons- truccién de grandes obras) al sector servicios, la agricultura decreciendo del 38 por ciento de la mano de obra empleada en 1900 al 4 por ciento en 1985 y los trabajadores del sector servicios han experimentado un incre- mento de 28 por ciento en 1900 al 70 por cientoen 1985. El porcentaje de Tabla 1-4 Distribucidn de la mano de obra ocupada por sectores importantes de a economia, 1900-1985 Vee Agricultura industrias Ado Industria Servicios ‘Torales 1900) 38% 34% 28% 100% 1910 34 37 29 100 1920 30 39 31 100 1930 2 35 38 100 1940 25 34 41 100 1950 15 40 45 100 1960 Mt 39 50 100 1970 5 34 61 100 1980 4 28 68 100 1985 4 26 70 100 uyntes Vietor Fuchs, The Service Economy (New York: Columbia University Press, 1968), p. 207, con permiso de NBER; Statistical Abstract of the United States 1972, pp. 227-30; US. Depaftment of Labor, Bureau of Labor Statistics, 1978, 1979, 1984, 1986, 2211 ADMINISTRAGION DE OPERACIONES Objetivos de Ia operacién Alternativas y disyuntivas en las operaciones El objetivo general del subsisterna de operaciones es el proporcionar capa- cidades de conversion para poder satisfacer las metas basicas de la organi- zacién y sus estrategias. El enfoque estratégico seleccionado por la organiza- cién puede entonces ser traducido en submetas de operaciones, en las que se especifica lo siguiente: 1, Producto (servicio), caracterfsticas principales 2. Caracterfsticas del proceso 3. Calidad del producto (servicio) 4. Eficiencia a) Buenas relaciones con los empleados y control adecuado del cos. to de mano de obra b) Control del costo de los materiales ) Control del costo del uso de jas instalaciones 5. Servicio al cliente (programa) a) Produciendo voltimenes que satisfagan la demanda esperada b) Cumpliendo la fecha de entrega para los bienes y servicios 6. Adaptabilidad para la subsistencia en el futuro. Laé prioridades entre estos objetivos de operaciones y sus importancias relativas deben de reflejar de una manera directa toda la misién de la or- ganizacién. Al relacionar estos seis objetivos de operaciones con las alter. nativas estratégicas més amplias antes mencionadas, es evidente que son semejantes calidad, eficiencia y dependencia (servicio al cliente). La fle- xibilidad abarca adaptabilidad, pero también esta relacionada con las caracteristicas del producto (servicio) y del proceso. Como se vera mas adelante en el capitulo 4, la seleccién del producto y del proceso estable- cen los limites para la satisfaccién de los otros objetivos de las opera- ciones. Una vez que se han realizado estas elecciones, las operaciones deben mantenerse bastante tiempo. Los objetivos de las operaciones pueden ser alcanzados a través de las de- cisiones que se realizan en las diferentes areas de operaciones. Cada una de las areas de decisién implica disyuntivas importantes que implican concesiones. Estas concesiones existen entre Ia seleccién de productos y procesos contra las alternativas a largo plazo de los mecanismos de ac cién, que contemplan la calidad, la eficiencia, la programacién y la adaptabilidad. Considérese la popularidad que alcanz6 en los ochenta el yogurt congelado tomado como postre en vez de helado. Una vez que el enfoque del producto se orienta hacia la venta del yogurt en las tiendas de hela dos, es necesario tomar en cuenta varias cosas. gEn dénde se ubicardn las instalaciones? ¢Qué tan grandes deben de ser? ¢Qué grado de automatiza- cién se debe tener? :Qué mezcla de habilidades de mano de obra se debe tener para garantizar este nivel de automatizacién? :Dénde se claborara el yogurt congelado? gIn situ? ¢De qué manera tales decisiones tienen un 24 | / ADMINISTRACION DE OPERACIONES . la mano de obra empleada en el sector de la industria ha oscilado de una manera estable con variaciones muy pequefias. {Continuara esta tenden- cia? Pensamos que no. Es muy posible que el porcentaje de la mano de obra en el sector servicios continte creciendo, pero esto sera relativamen- te lento. Los datos més recientes sugieren que el crecimiento se alimenta- ra de la mano de obra proveniente del sector servicio, mientras que el porcentaje de la mano de obra empleada en la agricultura permanecera estable alrededor del 4 por ciento. Una cosa es definitiva. En la actualidad el sector mas grande de la economia de EUA es el sector servicios, En 1929 de los 47.6 millones de personas empleadas en EUA 18.1 millones estaban en el sector servicios. En 1984 de los 106.8 millones de empleados, 75.8 millones trabajaban en el sector servicios. El sector de servicios con més rapido crecimiento ha si- do el sector de los servicios del gobierno, con los servicios de reparacion muy cerca del segundo sitio. En el nimero total de trabajadores, la fuerza de trabajo se ha incrementado en un total de 59 millones de trabajadores —de los cuales 57.7 millones laboran en el sector servicios.! Los gastos de ‘consumo personal, junto con el empleo, también se han desplaz’do hacia los servicios. En 1983 el 50 por ciento del gasto de los consumidores fue por concepto de servicios y el otro 50 por ciento se destiné al consumo de bienes de uso duradero y bienes de consumo no duradero. La mayor actividad econémica en el sector servicios permite suponer que la mayor parte de los lectores estaran en el futuro empleados en in- dustrias de servicios. En este libro, nuestra posicién es que Ia administra- cién de las operaciones y sus conceptos, habilidades y técnicas se puedan transferir a los sectores de industria/servicios y dentro de sus industrias y de sus servicios. Por tanto, nuestros ejemplos y explicaciones se aplican a ambos tipos de operaciones, aun cuando sélo se mencione una de ellas.” CARRERAS PROFESIONALES EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES En 1984 existian 106.8 millones de trabajadores en la fuerza de trabajo de EUA. Se piensa que unos 7 millones de éstos ocupaban posiciones a nivel de supervision en las finanzas y la mercadotecnia. La elevada intensidad de la mano de obra caracterfstica en las operaciones significa que en esta rea existe una desproporcién en la ocupacién de puestos gerenciales. En la produccién y las operaciones, muchos futuros gerentes pueden en- contrar un camino para hacer carrera. TU,S, Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, 1972, 1975, 1984, y 1986. La manera de solucionar los problemas de operaciones y su transferencia alas organiza. ciones del sector de servicios ha sido estudiada por V.A. Mabert. “Service Operations Management; Research and Application,” Journal of Operation Management 2, no. 4 (August 1982), 203-9. 11 J Administracion de operaciones 25 Carreras en Si sus objetivos de carrera son avanzar hasta una alta posicién a nivel de Ta administracién direecion general, las operaciones resultan una avenida transitable, Una de la produecign y _encuesta de Fortune en las 500 empresas individuales més grandes de de operaciones EUA encontrd que los presidentes de los consejos de administracién tenfan en un 18.6 por ciento del tiempo de su carrera, una experiencia profesional en la produccién/operaciones.% Ademés de la posicién més Pita de la organizacién siempre hay un vicepresidente o una persona de go semejante encargada de la produccién/operaciones git la pregunta de como se puede ocupar algén dia tal posicin, ¢Cules Guanes @. Buch, “A Group Profile ofthe Fortune £00 Chief Executives." Fortune (May 1976), pp. 198-7, 808-12 FIGURA 1.7 Modelo general de administracién de operaciones Organizactén Planet {disefio) de los sistemas de conversién Epirategias de operacion COrgenizacién para la conversion + Diseto de puestos, estindares do produeclén/operaciones, medicién dol trabajo + ‘Administrackén de proyectos CCapacidad de operaciones Pianeacion de ubicacion de instelaciones Planeacion de la distrbucion fisica_-~ Programacién de sistemas de conversi Viroacion aqregada ‘Soquimiento Productos: —— Control Control det sistema de conversion ‘+ Control de inventerios 1 Pleneacion de requerimientos de materilos ‘Administracion para la calidad 1 Controt de calidad Retroalimentacion ~~ a eae | ‘rca 26 | / ADMINSTRACION DE OPERACIONES son los cargos que permiten que la gente obtenga experiencia que permi- ta su promocién en el campo de las operaciones? Dos canales de acceso son evidentes —-el de linea y el de staff. Los tépicos puestos de linea incluyen a los supervisores de primera linea, a los administradores en entrenamiento y los supervisores 0 superintendentes. Los puestos a nivel de staff comprenden los anal listas de proyectos, en la planeacién y control de inventarios y materiales, en planeacién de la produccién, en logistica y en control de calidad. Expe- riencias recientes indican la existencia de amplias oportunidades en todas estas éreas, especialmente en la supervision a nivel de piso y en puestos re- jonados con la informatica y la administracién de materiales. En cual- quicra de estos puestos se puede obtener conocimiento del producto 0 del servicio en la empresa en Ia que prestan los servicios —lo que resulta una necesidad en las posiciones de alta gerencia. EJEMPLO En uno de los primeros semestres dos diferentes funcionarios invitados, procedentes de la industria, asistieron a una clase de administracion de la produccién/operaciones. En respuesta a preguntas de los estudiantes sobre sus carreras, uno de los invitados, el gerente de personal en una nueva planta de Quaker Oats Co., manifest6 su interés por los estudiantes de administracién, de la administracién de la produccién/operaciones y de ingenierfa industrial para los puestos de linea de supervisores. Tal co- mo les explicé, los puestos eran para unas instalaciones limpias y moder- nas, y que habia oportunidades para progresar en puestos de linea o de staff. El segundo invitado, el vicepresidente de operaciones del First Na- tional Bank en la ciudad de Kansas City, manifest6 su interés en los estu diantes con formacién o especialidad en el campo de administracién de operaciones para puestos en andlisis de operaciones, que es una funcién de staff que ayuda directamente a las operaciones bancarias. Después un periodo de seis meses a dos afios, los analistas de operaciones pasan a ocu- par puestos de linea como supervisores. En ambos casos, la promocién era una posibilidad en el Area de operaciones asi como en otras reas (merca dotecnia, finanzas, etc.) Eleccién de una carrera en la administracién de la produccién/ ‘operaciones A causa de su importancia en nuestras vidas, la eleccién de una carrera merece una reflexin justa y una direccién adecuada. Recomendamos que al elegir una carrera en el campo de la produccién/operaciones se to- men en consideracién: 1) una oportunidad para progresar, un desarrollo profesional y una visin clara dentro de la organizacién; 2) la satisfaccién esperada en el puesto de trabajo; 3) una retribucién monetaria adecuada; 4) poder llevar una vida tranquila (clima psicolégico, diversiones, etc.); 5) caracteristicas de trabajo en equipo, y 6) satisfacer las necesidades y de se0s personales (ubicacién, consideraciones de salud, etc). Las decisiones 1 / Administracién de operaciones 27 sobre esta carrera pueden ser susceptibles de cambio. Aun cuando se ten- ga que aprender una nueva tecnologia al realizar un cambio importante de puesto, las habilidades pueden ser transferibles en todos los servicios y en el campo de la manufactura y dentro de cada secto clones profesionales y las revistas 0 publicaciones espe‘ ocasional resumen las oportunidades de una carrera en sus éreas de adminis- tracién de operaciones, y constituyen una buena fuente de informacién. TEMAS CONTEMPORANEOS EN EL AREA DE LA ADMINISTRACION DF LAS OPERACIONES La administracién de operaciones moderna representa una propuesta compleja para poder cubrirla en su totalidad. Este libro se ha dividido en seis partes principales. En cada una de ellagse hace un relato de conside- raciones especificas sobre la administracion de operaciones en relacién con el tema de actualidad en estudio. Al organizar nuestra cobertura . alrededor de las subfunciones administrativas de planeacién, organiza. cién y control se tiende hacia una perspectiva de integracién (figura 1.7). Al relacionar cada una de las reas bajo problema con un tema comén, esperamos lograr una continuidad de ideas, con el objeto de ilustrar adecuadamente los fundamentos de la administracién de operaciones. Dentro de este marco de referencia hemos considerado stil estudiar la subfuncién de planeacién dividiéndola en dos partes principales: cién del sistema de conversién (produccién) y programacién de los siste- mas de conversién. La planeacin del sistema de conversién gira alrededor de su disefio, mientras que la programacién se enfoca en swoperacié Un tema de la mayor importancia es, por ejemplo, el control del sis- tema de conversidn (Parte V). En esta secci6n se estudia el control de.in- ventarios, la administracién de los materiales y 1a administracién dé la calidad —todas estas actividades son fundamentales para los gerentes de operacién. A medida que se trata cada una de éstas por separado stirgen conceptos y terminologia de gran importancia, se identifican problemas y se presentan técnicas de solucién de problemas. Cuando los problemas son de comportamiento (como motivacién hacia la calidad), se presentan técnicas actuales, tales como los circulos de calidad y los procedimientos, de cambio de actitudes para poder manejarlos adecuadamente. Cuando los problemas se orientan hacia los procesos (control de calidad), de-| ‘mostramos por qué son apropiados modelos y métodos tales como la teo- ria de muestreo y las grificas de control. : Antes de considerar soluciones especfficas a los problemas de opera- ciones, primero exploraremos los principales problemas, cuestiones y' retos a los que se enfrentan los administradores de operaciones. Estos incluyen cuestiones sobre productividad, tecnologia, competencia y estra- tegias, todas las cuales crean los retos para un desempefio efectivo en la actualidad. Este conjunto de preguntas se estudia posteriormente. 28 |) ADMINISTRACION DE OPERACIONES. RESUMEN En este capitulo se ha destacado el papel de la funcién de operaciones en las organizaciones y la importancia de administrarla de una manera ade- cuada. Las operaciones se definieron en términos de la mi desempefian para la organizacién, la tecnologia que emplean, y los pro- Cesos administrativos y humanos que implican. Empleando este enfoque Se ha abarcado Ia amplitud de los puntos a los que se enfrenta el gerente de operaciones, asi como los tipos de problemas y decisiones que surgen en la administracié in de las operaciones. Para comprender y solucionar los problemas de operaciones se adopté un marco de referencia, que se basa en los conceptos de tres es- cuelas del pensamiento administrative —la clasica, la de comportamien- too conductual y la de modelos, Los conceptos sobre sistemas pueden ser de utilidad para el entendimiento de las organizaciones y del papel de la funcién de operaciones dentro de ellas. La administracién de las opera- ciones utiliza estos sistemas, modelos y diversas técnicas para poder dirigit el proceso de conversién o transformacién, que cambian a los insumos en los productos deseados. Los gerentes de operaciones deben intervenir en la planeacién, la organizacién y el control de las operaciones. Como to- man decisiones y deciden entre las diferentes alternativas, deben conside- rar las metas de la organizacién y todas sus estrategias. Los cambios historicos en la actividad econémica y los cambios pro- nosticados en el crecimiento de los principales sectores industriales in- dican que existe una importancia creciente del sector servicios. Estos ‘cambios presentan nuevos retos a la administracién de las operaciones y Ja transferencia de nuestro conocimiento sobre la administracién de la produccién en el sector servicios resulta clave para enfrentarlos. CASO Kare-Full Katering, Inc. Harrison T. Wenk III es un hombre casado de 43 afios, con dos nifios de 10 y 14 afios. Harrison tiene el grado de maestria en educacién, es maestro de misica en una escuela secundaria de un pueblo pequeiio en Ohio. El padre de Harrison murié hace dos meses, dejando a su énico hijo una oportunidad poco comin en los negocios. De acuerdo con el testamento de su padre, Harrison cuenta con doce meses para dedicarse por completo al negocio familiar de entregas de alimentos preparados Kare-Full Katering, Inc., 0 éste sera vendido a dos de sus empleados en. un precio razonable y justo. $i Harrison se encarga del negocio los dos empleados tienen la opcién de comprar una parte significativa de la empresa, pero no la mayorfa. La Gnica relacién de Harrison con este negocio que estableci abuelo, fue la de haber sido empleado por horas durante los veranos, mientras estudiaba en la preparatoria y en la Universidad. Tiene la confianza de que podria aprender y probablemente controlar en el ne- {gocio todo lo que se refiere a mercadotecnia, y que a largo plazo pu- Giera encargarse de la contabilidad/finanzas. En realidad nunca 1/1 Adminictracion de operaciones 29 entenderia las operaciones diarias. De hecho, no comprende lo que sig- nifica administracién de operaciones. En 1988 Kare-Full Katering, Inc. tuvo un volumen de ventas en el centro del estado de Ohio de 3.75 millones de délares. La utilidad neta después de impuestos ascendié a 105,000 délares en el onceavo aio consecutivo de realizar operaciones con utilidades y el diecisieteavo en los Gltimos veinte afios. En la empresa hay 210 empleados que trabajan en forma intensiva. Los contratos interinstitucionales representan mas del 70 por ciento de las ventas ¢ incluyen servicios parciales de entrega de alimentos en tres universidades, seis estableci tos comerciales que absorben el consumo (principalmente empresas de manufactura y bancos), dos insvalaciones de salud con contratos a largo plazo y cinco escuelas secundarias. Aigunos de los centros de consumo emplean ge- entes de operaciones; otros son atendidos desde las cocinas principales de Kare-Full Katering. Harrison piensa que si entra al servicio activo del negocio, uno de los dos empleados clave, él vicepresidente de ope- raciones, abandonara !a empresa. Harmison ha decidido completar los dos meses finales del afio escolar y luego pasar el verano en Kare-Full Katering —asi como en instituciones ‘congus propios servicios de alimentacién— con el fin de estar seguro de luc realmente desea ser parte del negocio, En lo'particulac, le interesa Berocer tanto como ea posible sob:e operaciones. Harrison piensa que Por su esposa y sus hijos tiene que aprovechar esta oportunidad. Preguntas para el caso 1. Preparar una hoja de trabajo de las actividades de las operaciones sobre las que Harrison podria investigar durante este verano. 2. Para administrar la empresa, gqué tanto debe de saber Harrison sobre las operaciones? ¢Por qué? 3. ¢Qué problemas se espera que Harrison encucntre este verano en Kare-Full y en otras instiruciones? 4. Si usted fucra Harrison équé es lo que haria? ¢Por qué? CASO, Administracién de operaciones en una clinica veterinaria Trate de idencificar los insumos, los productos y los procesos de conver- sin que existen en una clinica vete-inaria que esta integradz por tres veterinarios, una persona empleada como staff y dos asistentes de control para los animales. Identifique las actividades primarias de ad ministracién de las operaciones (emplear la tabla 1.3 como guia) que cexisten en este trabajo. Llévelas a un marco de referencia semejante al que aparece en la figura 1.1. Debe considerar cémo afectaria al per- sonal de la clinica la contratacién de un gerente de operaciones, asi co 301) ADMINISTRAGION DE OPERACIONES it Ue tox servicios médicos. Normalmente, en una mo al costo y la eficai situacién como ésta cl gerente de operaciones seria uno de los veterina rios. @Podria explicarles por qué deberian emplearlo a usted para que es en la clinica? | dirija las operac | J PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSION 1. Las organizaciones se pueden ver como sistemas. El enfoque de sistemas es importante para los gerentes de operaciones. pues: a) el sistema de produc: / operaciones ¢s una parte de fa empresa worganizacidn, yb) dentro de Ia funcién produccién‘operaciones hay subsistemas. Expliquelo. 2, Empleando la figura 1.1 explicar el proceso de conversion en ur. local de comida ripida (por ejemplo McDonald's) y en una piscina pal 3. a) ¢Qué son las submetas en'las operaciones? b) sCvl es el objetivo general del subsistema de operaciones? ©) ¢Cémo se reiacinnan entre si? 4, La conservaciénrde la energia es una preocupacicn de los individuos, de la ‘empresa y de la nacién. Si usted fuera el gerente de una gran tienda de de seman — partamentos que tuviera 200 empleados y con gastos de 10,000 délares en implementos de iluminacién, ¢cuai enfoqne (o escuela) de ideas administra tivas pudiers ser de mayor utilidad en la reduccién de costos de energi @Por qué? 8. {Cémo se interrelacionan el sistema de produccién/operaciones con el sis- tema contable y financiero y con el sistema de mercadotecnia? ¢Qué se ob- tiene con esta interrelacion? 6. El llevar a cabo los objetivos dé la organizacién requiere como elemento estrauégico de las operaciones el considerar el sector-industrial, Ia estrate- gia, el sistema de operaciones y el proceso de conversién de la empresa. ¢Cémo se relacionan estos elementos entre si?

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