You are on page 1of 17

CASO SENAME:

NUEVA INSTITUCIONALIDAD PARA LA


INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA

Asignatura

: Desarrollo Organizacional

Profesor

: Carlos Ramrez Guerra

NDICE

Pg.
I.- INTRODUCCION
1) Presentacin General del Caso

2) Presentacin de la Institucin

3) Misin y Objetivos Estratgicos.

4) Organigrama de la Institucin

II.- DESCRIPCIN DEL CASO

III.- ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


a) Metodologa para el Anlisis

b) Pauta Modelo Elementos del DO.

IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

V.- BIBLIOGRAFIA

11

I.

INTRODUCCIN

1.- PRESENTACIN GENERAL DEL CASO:


El presente Informe Ejecutivo pretende relacionar un proceso de caso de cambio
que se haya realizado o este en actual proceso, dentro de una Institucin Pblica,
logrando relacionarlo con los elementos del Desarrollo Organizacional (DO) estudiados
y analizados en las Ctedras del Electivo de Desarrollo Organizacional, del Magster en
Gobierno y Gerencia Pblica del Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de
Chile, impartido por el Profesor Carlos Ramrez Guerra

El caso puntual a analizar corresponde al proceso de cambio que actualmente el


Servicio Nacional de Menores (SENAME) se encuentra desarrollando desde el ao
2007 y que transformar los actuales Departamentos de Derechos y Responsabilidad
Juvenil y el de Proteccin de Derechos en dos Servicios autnomos que contarn con
su propia Ley Orgnica, el Servicio Nacional de Derechos de Nios y Nias y
Adolescentes y el Servicio Nacional de Responsabilidad Penal y Adolescente.

2.- PRESENTACIN DEL SERVICIO NACIONAL DE MENORES:


El Servicio Nacional de Menores es un organismo gubernamental ayudante del
sistema judicial, que depende del Ministerio de Justicia.
Fue creado por el Decreto Ley N 2.465 del 10 de enero de 1979, que constituye
su Ley Orgnica y que fue publicada en el Diario Oficial el 16 de enero del mismo ao.

Un decreto supremo del 5 de diciembre de 1979 fij la planta y el Sename entr en


funciones el 1 de enero de 1980.
El Servicio desarrolla sus actividades de acuerdo a las instrucciones que le
indican los diversos tribunales, a travs del pas. Todas las prestaciones, salvo las
Oficinas de Proteccin de Derechos, estn ligadas a la justicia y los nios, nias y
adolescentes que son atendidos han sido enviados directamente por los Tribunales de
Familia, vale decir, se encuentran judicializados.
Para cumplir con estas obligaciones, el Sename cuenta con centros de atencin directa
y con una red de colaboradores acreditados, que postulan con proyectos a licitaciones
pblicas. En el caso de los centros directos, estos gastan el 10% del presupuesto
institucional, mientras que la red privada utiliza el 90% de este presupuesto.

3.- MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS:

MISIN
Contribuir al desarrollo del sistema de proteccin social de la infancia y
adolescencia a travs del ejercicio de derechos y la reinsercin social y/o familiar de
nios, nias y adolescentes vulnerados en sus derechos e infractores de ley, mediante
una red de programas ejecutados directamente o por organismos colaboradores del
Servicio.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1.- Desarrollar y optimizar la oferta de programas que contribuyan al sistema de
proteccin social de la infancia y adolescencia.
6

2.- Fortalecer la implementacin del modelo de reinsercin social y/o familiar, mediante
el desarrollo de la funcin normativa-tcnica con criterios de calidad, territorialidad,
intersectorialidad e incorporacin del enfoque de gnero.
3.- Realizar un proceso de mejora continua de la calidad de las prestaciones
optimizando la funcin de supervisin y asesora a la red de programas, mediante el
desarrollo de metodologas que permitan una mejor evaluacin y anlisis para la
retroalimentacin.
4.- Mejorar la eficiencia de los recursos invertidos en la red de programas, a travs de
un proceso de mejoramiento de la gestin institucional y de un plan de desarrollo de los
organismos colaboradores.

4.- ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL:

II.- DESCRIPCIN DEL CASO


Entre los aos 1997 y el ao 2008, desde distintas perspectivas se comienza a
abordar el Rediseo de la Institucin, ajustndola a la nueva realidad.
El Ao 2007, luego de diversas negociaciones entre las distintas instancias
polticas, se logra un Acuerdo Poltico-Legislativo para Nueva Institucionalidad, que
pretenda resolver de manera eficiente las deficiencias del Servicio, resolvindose como
plazo de Inicio Junio de 2008.
Durante el ao 2009, la Subsecretara de Justicia fue la Institucin responsable de
conformar un equipo de trabajo, integrado por distintos profesionales contratados para
hacer operativo mencionado proceso de Cambio Institucional.
Este nuevo Diseo Institucional tomo como base de anlisis distintos documentos
de trabajo realizados o actualmente en Ejecucin, instrumentos realizados tanto a nivel
interno como por diversas Consultorias contratadas por el Senam e.
Luego de meses de trabajo se plantea la posible solucin Diseada para el
Rediseo Institucional, planteando este Equipo de Trabajo la CREACIN DE 2 NUEVAS
INSTANCIAS, que puedan de manera autnoma abordar de los derechos de la niez y
adolescencia por un lado y por otro la responsabilidad penal de los adolescentes:
Servicio Nacional de Derechos de Nios, Nia y Adolescentes, Institucionalidad
que incorpora la lnea de proteccin y adopcin tanto de nios como de
adolescentes.
Servicio Nacional de Responsabilidad Penal Adolescente, instancia que resguarda
medidas cautelares personales, salidas alternativas y sanciones en conformidad a
la ley de responsabilidad penal de adolescentes.
En un primer momento y como estrategia para el cambio definido se ha establecido el
poder avanzar en la elaboracin de anteproyectos de ley separados, con normas
adecuadas a la nueva Institucionalidad para la creacin de estos nuevos Servicios.

III.- ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

a)

Metodologa para el Anlisis:

Como un instrumento para poder conceptualizar de mejor manera la aplicacin del


caso de cambio en el SENAME, se cre una Pauta Modelo de Elementos del Desarrollo
Organizacional1, instrumento que reuni los distintos elementos del DO que fueron
analizados y discutidos en la Ctedra, clasificndolos y definindolos. Esta metodologa
logro facilitar una mejor aplicacin del caso prctico con la teora, relacionndolo con el
objeto materia de estudio.
b) Pauta de Anlisis:

Clasificacin

Tipo
Servicio Experto

MODELO DE
CONSULTORIA

Mdico Paciente

Consultora
Procesos

Globalidad

Ruptura
PRINCIPIOS DEL
CAMBIO
Universalidad

Indeterminacin.

Descripcin

CASO SENAME

CLIENTE. Conoce problema. Puede


conocer o no la causa. Se despreocupa.
CONSULTOR. Persona Experta. Dueo del
Problema
CLIENTE Conoce donde est el problema.
No conoce la causa. Depende del consultor
hasta que le ofrecen solucin.
CONSULTOR. Diagnostica y da soluciones
tipo recetas. Se hace cargo del problema
CLIENTE Dueo del problema. Participa en
el proceso de diagnostico. Adquiere
habilidades necesarias para solucionar
de
problemas.
CONSULTOR. Ayuda a solucionar el
problema pero no es suyo. Ensea a
solucionar problemas

El
proceso
de
cambio
corresponde a un modelo de
consultora
SERVICIO
EXPERTO.

El proceso de cambio solo ha


considerado los aspectos duros
La Organizacin es un Sistema Abierto.
del SENAME, esto es el diseo
institucional.
Debido a que es un proceso de
Romper el Equilibrio, la comodidad de lo cambio que an no se ha
conocido. Descongelamiento.
implementado, el status quo se
mantiene.
Este principio no se ha
incorporado dado que se ha
Todos loa s actores deben ser participes del trabajado un diseo institucional
proceso.
a travs de un equipo consultor
que ha utilizado estudios
previos de como base.
El cambio es
ingobernable.

un

Fuente: Elaboracin propia.

11

fenmeno

catico, No se visualiza flexibilidad en el


proceso de cambio.

RELACIN CON
TEORIA E Y O

Teora E

El proceso se orienta a la Teora


E, dado que en sus distintas
dimensiones el cambio se
Enfoque que se seala que el cambio en
centra en aspectos econmicos.
las organizaciones esta centrado en el valor
Por ejemplo, su foco lo centra
econmico.
en la estructura y su liderazgo
busca administrar el cambio de
arriba hacia abajo.

Teora O

Esta teora seala que el cambio esta


basado en la capacidad organizacional.

Humanistas

VALORES DEL
D.O

Se centra en la Persona

Al no cumplir con el principio de


la Universalidad, se entienden
que no cumple con un valor
democrtico.

Democrticos

Se aprecia que el centro del


Referente a Teora E y Teora O. Creer en la cambio no se centra en las
gente.
personas, ya que se centra en
la Estructura.

Optimistas

Desarrollo
Personas
FINES DEL D.O.

de

las

Desarrollo
de
Organizacin.

la

Este fin se ajusta mejor al


cambio analizado, ya que
claramente lo que importa es la
estructura organizacional.

Generacin de Utilidades.

Mira el impacto econmico desde las Decisiones Directivas.

INTRATEGIA2.

Es relevante para el Anlisis Organizacional identificar la Intrategia,


que mira las consecuencias de las Decisiones Directivas en el
compromiso de las personas con la organizacin. Reconocida como
una nueva dimensin bsica de la cultura organizacional.

Claramente el proceso busca


desarrollar
aspectos
estratgicos ms que los
intratgicos.

Recoleccin y Anlisis Observacin, Entrevistas individuales


de Datos
grupales, Cuestionarios y Encuestas

Solo de manera parcial, ya que


se recolectaron Informes y
Anlisis previos.

Diagnostico
Institucional

Acciones
Intervencin

Mejor calidad de la vida laboral.

ESTRATEGIA

PROCESO DE
D.O.3

No se visualiza este valor, ya


que el proceso de cambio no
esta considerndose desde las
personas.

De la informacin obtenida en la etapa


anterior,
identificar,
preocupaciones,
problemas y consecuencias, establecer No se aprecia una Coprioridades y objetivos. Es necesario Diagnstico inicial, ni menos la
incorporar en esta etapa anlisis de aplicacin de un anlisis FODA.
Fortalezas y Debilidades a nivel interno y
Oportunidades y Amenazas a nivel externo.
Una accin especfica es la
Seleccionar
las
intervenciones
mas preparacin
de
los
de
adecuadas para solucionar problemas anteproyectos de Ley para la
particulares.
creacin de los 2 nuevos
Servicios.

Pablo Cardona. Intrategia.


Newton, M. y Raia, A. (1972)

12

IV.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

Conclusiones:

Desde el punto de vista del D.O este caso solo aborda un cambio desde una
perspectiva estructural, excluyendo el resto de los componentes organizacionales
(Estrategia y Procesos) y a los dems actores externos del Sistema. Cabe destacar
que el SENAME constituye solo un actor dentro de un Sistema Abierto que incluye a
otros actores como el Poder Judicial, las Instituciones Colaboradoras, etc. El
importante sealar que el D.O utiliza una perspectiva sistmica, por tanto en este tipo
de cambio debe incluirse a todos los actores que interactan en este sistema.

No se observa un proceso de cambio planeado como lo plantea el D.O (an cuando el


proceso no ha finalizado). De acuerdo a Lewin y Schein debieran darse las 3 etapas
del proceso de cambio: Descongelar (romper el status quo), Reestructuracin
cognoscitiva (cambio es deseable y posible) y Recongelar (cambios se ajustan al
individuo y al entorno). Estas fases no pueden observarse claramente en este proceso.

Este proceso ha generado diversos trastornos en el clima organizacional del Servicio


(incertidumbre, desmotivacin, etc.) como en los procesos de gestin propios de
SENAME debido a la falta de informacin al interior del Servicio, lo cual se ha
transformado en una dificultad importante.

No se visualiza un co-diagnstico mayor pues solo se ha solicitado informacin


respecto a requerimientos de infraestructura para el diseo de ambos Servicios
nuevos. Esta situacin no ha permitido el involucramiento de la organizacin en el
proceso, solo se trata de una decisin poltica que establecer como es la mejor forma
13

de operar para el SENAME. Lo cual genera poco compromiso con el proceso d que se
est planeado.

Recomendaciones:

Efectuar estudios de Clima Organizacional como parte del diagnstico institucional que
sirvan de insumo al desarrollo del trabajo de rediseo.

Aprovechar la creacin de estos nuevos Servicios para modificar la cultura


organizacional imperante y de esta forma generar un cambio permanente en estas
nuevas instituciones debido a que en la medida en que se efectan modificaciones a la
Cultura Organizacional se puede implementar un cambio que perdure en el tiempo.

Incorporar programas de D.O para crear equipos de trabajo al interior del Servicio que
colaboren en la bsqueda de soluciones que permitan modificar los procesos de
trabajo vigentes.
Incorporar en el proceso de cambio a la propia organizacin y a los diferentes actores
que forman parte de este sistema abierto. Es as como por una parte se entregara
informacin para disminuir la incertidumbre y resistencia al cambio por parte de los
funcionarios de SENAME, y por otra se posibilitara la realizacin un co-diagnstico
ms detallado y profundo que permita tanto a la propia organizacin detectar sus
debilidades como la inclusin de los diferentes actores que interactan con SENAME
en este proceso, promoviendo un cambio integral y profundo al Sistema.

14

Incorporar un mayor liderazgo y planificacin en el proceso de cambio, dado que no se


puede evidenciar un real posicionamiento del tema y una sistematizacin en el trabajo
para desarrollar un cambio de acuerdo a lo que se plantea como situacin ideal.

Sera conveniente utilizar el Modelo de Burke y Litwin para el proceso de cambio en


anlisis, pues se trata de un cambio transformacional, lo cual implicara efectuar
actividades de transformacin organizacional como parte de las intervenciones,
orientadas hacia las variables liderazgo, misin, estrategia y cultura para potenciar el
cambio.

15

V.- BIBLIOGRAFA

Beer, Michael y Nohria, Nitin, Un Cambio de Cdigo, Harvard Business Review,


Harvard Business School Publishing, 2000.

Cardona, Pablo. Intrategia: Una dimensin bsica de la cultura empresarial, en De


Mon, A. Paradigmas de liderazgo. Claves en la direccin de personas, Editorial Mc
Graw-Hill, Espaa.

French, Wendell L. y Bell, Cecil H., Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las


ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin, 5 edicin,
editorial Prentice - Hall Hispanoamericana S. A.

Schein, Edgar H., Consultora de Procesos. Su papel en el desarrollo


organizacional, Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, E.U.A., 1990.

Villafae, Justo. Imagen Positiva. Gestin estratgica de la Imagen de las


Empresas, Ediciones Pirmide S.A., Madrid 1993.

Sitios web visitados:

www.sename.cl

http://www.slideshare.net/cheramig/slideshows

16

17