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Introducción Capítulo 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Misión y objetivos Análisis externo Análisis interno Análisis
Introducción
Capítulo 1
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Misión y objetivos
Análisis externo
Análisis interno
Análisis entorno
Diagnóstico
Creación de valor
Capítulo 2
Análisis del
general
empresa
Capítulo 4
Capítulo 6
entorno general
Análisis
Objetivos y
Análisis recursos
Capítulo 4
entorno
valores
y capacidades
específico
Capítulo 3
Capítulo 7
Capítulo 5
FORMULACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
Estrategias competitivas
Estrategias corporativas
Estrategias y ventajas
competitivas
Capítulo 8
Direcciones de
desarrollo
Capítulos 11, 12, 13
Estrategias con base
en el tipo de industria
Capítulo 9
Métodos de desarrollo
Capítulos 14 y 15
Estrategia industrias
Internacionalización
tecnológicas
Capítulo 16
Capítulo 10
IMPLANTACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
Planificación y
Evaluación e
Soporte
control
implantación
organizativo
estratégico
Capítulo 17
Capítulo 18
Capítulo 19
CAPÍTULO CAPÍTULO 4: 4: Análisis Análisis del del entorno entorno general general
CAPÍTULO CAPÍTULO 4: 4:
Análisis Análisis del del
entorno entorno
general general

© Guerras y Navas (2007)

Índice del Capítulo
Índice del Capítulo

4.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

4.1.1. Concepto y tipología del entorno

4.1.2. Nivel de incertidumbre del entorno

4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

4.2.1. El perfil estratégico del entorno

4.2.2. El diamante de Porter

4.2.3. Los distritos industriales

4.2.4. Importancia del análisis del entorno general para la competitividad de la empresa

4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

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Objetivos del Capítulo
Objetivos del Capítulo

a. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunidades que éste plantea

b. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación de la empresa y cómo puede influir en su competitividad

c. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades

d. Analizar la metodología de los escenarios como técnica prospectiva de identificación de las características del entorno en el futuro y su posible evolución

© Guerras y Navas (2007)

Análisis y concepto de entorno
Análisis y concepto de entorno
Análisis y concepto de entorno OBJETIVO DEL ANÁLISIS Descubrir amenazas y oportunidades CONCEPTO DE ENTORNO Factores
Análisis y concepto de entorno OBJETIVO DEL ANÁLISIS Descubrir amenazas y oportunidades CONCEPTO DE ENTORNO Factores
Análisis y concepto de entorno OBJETIVO DEL ANÁLISIS Descubrir amenazas y oportunidades CONCEPTO DE ENTORNO Factores

OBJETIVO DEL ANÁLISIS

Descubrir amenazas y oportunidades

CONCEPTO DE ENTORNO

Factores externos a la empresa que:Descubrir amenazas y oportunidades CONCEPTO DE ENTORNO Definen el contexto en el que la empresa desarrolla

Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividadCONCEPTO DE ENTORNO Factores externos a la empresa que: Tienen influencia significativa en la estrategia

Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial en la estrategia empresarial

La empresa no puede controlarla empresa desarrolla su actividad Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial © Guerras y Navas

© Guerras y Navas (2007)

CONTEXTO

CONTEXTO

POLÍTICO

ECONÓMICO

ECOLÓGICO

CONTEXTO

TECNOLÓGICO

CLIENTES

CONTEXTO

CONTEXTO

LEGAL

Entorno general y específico

TE S CONTEXTO CONTEXTO LEGAL Entorno general y específico ENTORNO NO RELEVANTE COMPETIDORES EMPRESA PROVEEDORES

ENTORNO

NO

RELEVANTE

COMPETIDORES

EMPRESA

PROVEEDORES

CONTEXTO

SOCIO-CULTURAL

COMPETIDORES EMPRESA PROVEEDORES CONTEXTO SOCIO-CULTURAL Fuente: Guerras y Navas (2007:142) ENTORNO GENERAL Sistema

Fuente: Guerras y Navas (2007:142)

ENTORNO

GENERAL

Sistema socioeconómico que rodea a la empresa

ENTORNO

ESPECÍFICO

Parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa © Guerras y Navas (2007)

Incertidumbre del entorno
Incertidumbre del entorno
Incertidumbre del entorno INCERTIDUMBRE ENTORNO condiciones externas cambiantes problema para dirección OBJETIVO

INCERTIDUMBRE ENTORNO condiciones externas cambiantes problema para dirección

condiciones externas cambiantes problema para dirección OBJETIVO CONOCER Nivel de incertidumbre Cuáles son sus

OBJETIVO

CONOCER

Nivel de incertidumbrecambiantes problema para dirección OBJETIVO CONOCER Cuáles son sus causas Cómo debería tratarse ESTABILIDAD

Cuáles son sus causaspara dirección OBJETIVO CONOCER Nivel de incertidumbre Cómo debería tratarse ESTABILIDAD COMPLEJIDAD DIVERSIDAD

Cómo debería tratarseCONOCER Nivel de incertidumbre Cuáles son sus causas ESTABILIDAD COMPLEJIDAD DIVERSIDAD HOSTILIDAD

ESTABILIDAD

COMPLEJIDAD

DIVERSIDAD

HOSTILIDAD

CARACTERÍSTICAS

Estable Dinámico
Estable
Dinámico

Simple

Integrado

Estable Dinámico S i m p l e Integrado Complejo Diverso Favorable Hostil INCERTIDUMBRE © Guerras
Estable Dinámico S i m p l e Integrado Complejo Diverso Favorable Hostil INCERTIDUMBRE © Guerras

Complejo

Diverso

Favorable

Estable Dinámico S i m p l e Integrado Complejo Diverso Favorable Hostil INCERTIDUMBRE © Guerras

Hostil

Estable Dinámico S i m p l e Integrado Complejo Diverso Favorable Hostil INCERTIDUMBRE © Guerras
INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE

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Caracterización del entorno actual
Caracterización del entorno actual
Caracterización del entorno actual Gran incertidumbre y aceleración de cambios CAUSAS DE LA ELEVADA INCERTIDUMBRE

Gran incertidumbre y aceleración de cambios

CAUSAS DE LA ELEVADA INCERTIDUMBRE Globalización de la economía

y aceleración de cambios CAUSAS DE LA ELEVADA INCERTIDUMBRE Globalización de la economía © Guerras y
y aceleración de cambios CAUSAS DE LA ELEVADA INCERTIDUMBRE Globalización de la economía © Guerras y

© Guerras y Navas (2007)

Análisis del entorno general
Análisis del entorno general
Análisis del entorno general OBJETIVO Identificar qué factores afectan a la actuación de la empresa RENTABILIDAD
Análisis del entorno general OBJETIVO Identificar qué factores afectan a la actuación de la empresa RENTABILIDAD

OBJETIVO

Identificar qué factores afectan a la actuación

de la empresa

qué factores afectan a la actuación de la empresa RENTABILIDAD CONTENIDO DEL ANÁLISIS Diagnóstico de la

RENTABILIDAD

CONTENIDO DEL ANÁLISIS

Diagnóstico de la situación actual y futura

del entorno

Descubrir amenazas y oportunidades

TÉCNICAS

DE

ANÁLISIS

Descubrir amenazas y oportunidades TÉCNICAS DE ANÁLISIS Perfil estratégico Diamante de Porter Los distritos
Descubrir amenazas y oportunidades TÉCNICAS DE ANÁLISIS Perfil estratégico Diamante de Porter Los distritos

Perfil estratégicoDescubrir amenazas y oportunidades TÉCNICAS DE ANÁLISIS Diamante de Porter Los distritos industriales Entorno

Diamante de Portery oportunidades TÉCNICAS DE ANÁLISIS Perfil estratégico Los distritos industriales Entorno presente Entorno futuro

Los distritos industrialesDE ANÁLISIS Perfil estratégico Diamante de Porter Entorno presente Entorno futuro Escenarios © Guerras y

estratégico Diamante de Porter Los distritos industriales Entorno presente Entorno futuro Escenarios © Guerras y

Entorno presente

Entorno futuro

Escenarios

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Perfil estratégico del entorno (I)
Perfil estratégico del entorno (I)

ETAPAS PARA EL ANÁLISIS

1.

2.

3.

1. LÍMITES DEL ENTORNO

,

© Guerras y Navas (2007)

Perfil estratégico del entorno (II)
Perfil estratégico del entorno (II)

2. IDENTIFICAR VARIABLES O FACTORES CLAVE

Perfil estratégico del entorno (II) 2. IDENTIFICAR VARIABLES O FACTORES CLAVE © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

Perfil estratégico del entorno (III)
Perfil estratégico del entorno (III)

3. ELABORACIÓN PERFIL ESTRATÉGICO

Perfil estratégico del entorno (III) 3. ELABORACIÓN PERFIL ESTRATÉGICO © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

FACTORES CLAVE

FACTORES CLAVE

FACTORES CLAVE

DEL ENTORNO

DEL ENTORNO

DEL ENTORNO

DIMENSIÓN POLÍTICA

DIMENSIÓN POLÍTICA

• •

• •

• •

• •

• •

Estabilidad del gobierno

Estabilidad del gobierno

Política fiscal

Política fiscal

Comercio exterior

Comercio exterior

Política de bienestar social

Política de bienestar social

DIMENSIÓN ECONÓMICA

DIMENSIÓN ECONÓMICA

• •

• •

• •

• •

• •

• •

• •

DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL

DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL

• •

• •

• •

• •

• •

• •

Ciclos económicos

Ciclos económicos

Tendencias del PIB

Tendencias del PIB

Tipos de interés

Tipos de interés

Tasa de inflación

Tasa de inflación

Desempleo

Desempleo

Renta disponible

Renta disponible

Factores demográficos

Factores demográficos

Conflictividad social

Conflictividad social

Cambios del estilo de vida

Cambios del estilo de vida

Valores y actitudes sociales

Valores y actitudes sociales

Nivel de educación

Nivel de educación

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA

• •

• •

• •

• •

• •

• •

Política de I+D+i

Política de I+D+i

Infraestructura tecnológica

Infraestructura tecnológica

Nuevas tecnologías

Nuevas tecnologías

Transferencia de tecnología

Transferencia de tecnología

Protección del conocimiento

Protección del conocimiento

DIMENSIÓN ECOLÓGICA

DIMENSIÓN ECOLÓGICA

• •

• •

• •

• •

DIMENSIÓN LEGAL

DIMENSIÓN LEGAL

• •

• •

• •

• •

• •

Política medio ambiental

Política medio ambiental

Tratamiento de residuos

Tratamiento de residuos

Consumo de energía

Consumo de energía

Defensa de la competencia

Defensa de la competencia

Legislación laboral

Legislación laboral

Seguridad higiene trabajo

Seguridad higiene trabajo

Seguridad de los productos

Seguridad de los productos

MN MN N N E E P P MP MP
MN
MN
N
N
E
E
P
P
MP
MP
Perfil estratégico del entorno (IV)
Perfil
estratégico del
entorno (IV)

Fuente: Guerras y Navas (2007:146)

© Guerras y Navas (2007)

Perfil estratégico del entorno (V) VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO
Perfil estratégico del entorno (V)
VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO
del entorno (V) VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO OBSERVACIONES información generada por el análisis del

OBSERVACIONES información generada por el análisis del entorno

DEL PERFIL ESTRATÉGICO OBSERVACIONES información generada por el análisis del entorno © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

Efectos económicos de los atentados del 11-S-2001
Efectos económicos de los
atentados del 11-S-2001
Efectos económicos de los atentados del 11-S-2001 Atentado contra el World Trade Center de Nueva York

Atentado contra el World Trade Center de Nueva York

Destrucción de las “torres gemelas”

Efectos negativos sobre:

de las “torres gemelas” Efectos negativos sobre: Compañías aéreas, Hoteles y restau rantes, Agencias de
de las “torres gemelas” Efectos negativos sobre: Compañías aéreas, Hoteles y restau rantes, Agencias de
de las “torres gemelas” Efectos negativos sobre: Compañías aéreas, Hoteles y restau rantes, Agencias de

Compañías aéreas, Hoteles y restaurantes, Agencias de viaje, …

Efectos positivos sobre:

Defensa, seguridad, videoconferencias, medios comunicación, … encias, medios comunicación, …

Sin embargo, dentro de la industria del transporte aéreo:

Efectos negativos : compañías de bandera tradicionales

Efectos negativos: compañías de bandera tradicionales

Efectos positivos : aviones privados y aerotaxis

Efectos positivos: aviones privados y aerotaxis

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El Diamante de Porter (I)
El Diamante de Porter (I)
El Diamante de Porter (I) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Sectores afines y auxiliares
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Sectores afines y auxiliares
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
empresas
Sectores
afines y
auxiliares

Existen RAZONES por las que las empresas de unos países son más competitivas que las de otros

de unos países son más competitivas que las de otros Condiciones de los factores Condiciones de
de unos países son más competitivas que las de otros Condiciones de los factores Condiciones de

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Condiciones de los factores Condiciones de la demanda OBJETIVO : analizar cómo influye la pertenencia a
Condiciones de los factores Condiciones de la demanda OBJETIVO : analizar cómo influye la pertenencia a

OBJETIVO: analizar cómo influye la pertenencia a un país y a la industria de ese país en la obtención de una ventaja competitiva

de una v e n t a j a c o m p e t i
de una v e n t a j a c o m p e t i

Fuente: Porter (1990:9)

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El Diamante de Porter (II) CONDICIONES DE LOS FACTORES
El Diamante de Porter (II)
CONDICIONES DE LOS FACTORES

Dotación factores de producción relevantes: especializados, escasos, difíciles de imitar difíciles de imitar

Necesidad de una inversión sostenida para crearlos: rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores a para crearlos: rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores

CONDICIONES DE LA DEMANDA

Señales claras y tempranas de las necesidades de los compradoresdesplegarlos en distintos sectores CONDICIONES DE LA DEMANDA Compradores informados y exigentes: presión para innovar y

Compradores informados y exigentes: presión para innovar y mejorarclaras y tempranas de las necesidades de los compradores Influencia de los compradores nacionales en las

Influencia de los compradores nacionales en las necesidades y gustos de los compradores de otros países los compradores de otros países

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

Presencia de competidores nacionales fuertespaíses ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS Rivalidad competitiva que estimula a mejorar continuamente

Rivalidad competitiva que estimula a mejorar continuamenteDE LAS EMPRESAS Presencia de competidores nacionales fuertes SECTORES AFINES Y AUXILIARES Existencia de sectores

SECTORES AFINES Y AUXILIARES

Existencia de sectores auxiliares o proveedores internacionalmente competitivosa mejorar continuamente SECTORES AFINES Y AUXILIARES Existencia de sectores afines potentes con los que se

Existencia de sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones colaboraciones

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El Diamante de Porter (III)
El Diamante de Porter (III)
El Diamante de Porter (III) IDEAS IMPORTANTES Interrelación entre los factores que se refuerzan unos a

IDEAS IMPORTANTES

Interrelación entre los factores que se refuerzan unos a otros

Interrelación entre los factores que se refuerzan unos a otros

Las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo

Las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo

La prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, sino que

La prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, sino que se crea a partir de un conjunto de factores

 

POTENCIALES USOS

A escala nacional : políticas que fomenten la ventaja competitiva de las

A

escala nacional: políticas que fomenten la ventaja competitiva de las

industrias, la competencia interna frente a la protección externa, la

potencialidad de los distintos factores del modelo

A escala regional : competitividad entre regiones Distritos industriales

A

escala regional: competitividad entre regiones Distritos industriales

Al nivel de empresa : identificar cómo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para

Al nivel de empresa: identificar cómo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para generar ventajas competitivas frente a competidores externos

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El índice de competitividad de España
El índice de competitividad de España

FORO ECOMÓMICO MUNDIAL

índice de competitividad de España FORO ECOMÓMICO MUNDIAL Factores considerados en el ICG Puesto Principales

Factores considerados en el ICG

Puesto

Principales desventajas de España en el ICN

%

España

respuest

Instituciones

39

Restricciones del mercado

22,7

Infraestructuras

22

laboral

Macroeconomía

24

Ineficiencia de la burocracia

14,4

Salud y educación primaria

5

gubernamental

Tasas impositivas

13,2

Educación superior y formación

31

Acceso a la financiación

12,5

Regulación impositiva

8,3

Eficiencia del mercado

36

Falta de preparación de la

7,1

Capacidad tecnológica

33

mano de obra

Sofisticación del negocio

27

Inflación

6,4

Innovación

35

ICG: Índice de competitividad global ICN: Índice de competitividad de los negocios

Enlace: www.weforum.org

Fuente: Foro Económico Mundial, Informe sobre la competitividad mundial, 2006

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Los distritos industriales CONCEPTO
Los distritos industriales
CONCEPTO

Grupo numeroso de empresas e instituciones afinesLos distritos industriales CONCEPTO Relacionadas con una misma actividad económica Localizadas en un entorno geográfico

Relacionadas con una misma actividad económicaCONCEPTO Grupo numeroso de empresas e instituciones afines Localizadas en un entorno geográfico determinado FACTORES

Localizadas en un entorno geográfico determinadoafines Relacionadas con una misma actividad económica FACTORES QUE FAVORECEN A LAS EMPRESAS Incremento de la

FACTORES QUE FAVORECEN A LAS EMPRESAS

Incremento de la productividaddeterminado FACTORES QUE FAVORECEN A LAS EMPRESAS Estímulo a la innovación Creación de nuevas empresas

Estímulo a la innovaciónQUE FAVORECEN A LAS EMPRESAS Incremento de la productividad Creación de nuevas empresas ALGUNAS CONSIDERACIONES

Creación de nuevas empresasIncremento de la productividad Estímulo a la innovación ALGUNAS CONSIDERACIONES Combinación entre competencia

Estímulo a la innovación Creación de nuevas empresas ALGUNAS CONSIDERACIONES Combinación entre competencia

ALGUNAS CONSIDERACIONES

Combinación entre competencia directa y cooperación (relaciones simbióticas)Creación de nuevas empresas ALGUNAS CONSIDERACIONES Condición necesaria para el éxito complementariedad

Condición necesaria para el éxito complementariedad entre los agentes complementariedad entre los agentes

Mayor competitividad e innovación relaciones comerciales y flujo información aciones comerciales y flujo información

Comparación resultados entre empresas (cercanía) estimula competir mejor estimula competir mejor

La ubicación es un factor importante para competir (concentración)flujo información Comparación resultados entre empresas (cercanía) estimula competir mejor © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

Tipos de agentes en un distrito industrial
Tipos de agentes en un distrito industrial

Instituciones que facilitan información y apoyo técnico

Empresas misma actividad
Empresas
misma
actividad
Empresas proveedoras
Empresas
proveedoras
Empresas distribuidoras y clientes
Empresas
distribuidoras
y clientes

Empresas de sectores afines que ofrecen productos complementarios al principal

afines que ofrecen productos complementarios al principal Las fronteras de un distrito no coinciden con las

Las fronteras de un distrito no coinciden con las de un sector industrial

Fuente: Guerras y Navas (2007:152)

© Guerras y Navas (2007)

Factores que favorecen a las empresas de un distrito industrial Facilidad Facilidad de de acceso
Factores que favorecen a las empresas
de un distrito industrial
Facilidad Facilidad de de acceso acceso recursos recursos especializados especializados
INCREMENTO
DE LA
PRODUCTIVIDAD
Existencia Existencia proveedores proveedores en en el el distrito distrito
Foco Foco de de atracción atracción trabajadores trabajadores especializados especializados
Acceso Acceso a a información información especializada especializada
Disponibilidad Disponibilidad de de infraestructuras infraestructuras generales generales
Perciben Perciben las las nuevas nuevas necesidades necesidades clientes clientes
ESTÍMULO A LA
INNOVACIÓN
Perciben Perciben las las nuevas nuevas tendencias tendencias tecnológicas tecnológicas
Presión Presión competitiva competitiva entre entre empresas empresas Posición Posición
de de ventaja ventaja competitiva competitiva conjunta conjunta
Favorece Favorece la la entrada entrada de de nuevas nuevas empresas empresas que que
CREACIÓN DE
NUEVAS
EMPRESAS
se se unirán unirán a a él él para para hacer hacer un un conjunto conjunto más más
fuerte fuerte y y vigoroso vigoroso
Barreras Barreras de de entrada entrada bajas bajas
Financiación Financiación más más barata barata

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Algunos distritos industriales (cluster) españoles
Algunos distritos industriales
(cluster) españoles
Algunos distritos industriales (cluster) españoles Cluster del vino (La Rioja) ( www.riojawine.com ) Cluster de la

Cluster del vino (La Rioja) (www.riojawine.com)

Cluster del vino (La Rioja) ( www.riojawine.com ) Cluster de la automoción (Vigo, Pontevedra) Cluster del

Cluster de la automoción (Vigo, Pontevedra)

) Cluster de la automoción (Vigo, Pontevedra) Cluster del cava (Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona)
) Cluster de la automoción (Vigo, Pontevedra) Cluster del cava (Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona)

Cluster del cava (Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona)

Cluster del cava (Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona) Cluster del azulejo (Castellón) Cluster del juguete (Ibi,
Cluster del cava (Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona) Cluster del azulejo (Castellón) Cluster del juguete (Ibi,
Cluster del cava (Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona) Cluster del azulejo (Castellón) Cluster del juguete (Ibi,

Cluster del azulejo (Castellón)

d’Anoia, Barcelona) Cluster del azulejo (Castellón) Cluster del juguete (Ibi, Alicante) Cluster del mármol
d’Anoia, Barcelona) Cluster del azulejo (Castellón) Cluster del juguete (Ibi, Alicante) Cluster del mármol

Cluster del juguete (Ibi, Alicante)

del azulejo (Castellón) Cluster del juguete (Ibi, Alicante) Cluster del mármol (Macael, Almería) (

Cluster del mármol (Macael, Almería) (www.macaelmarmol.com)

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Importancia del análisis del entorno general
Importancia del análisis del entorno general

¿Por qué es importante el análisis del entorno general?

Influye en la capacidad competitiva de las empresas¿Por qué es importante el análisis del entorno general? Constituye una información relevante para la elección

Constituye una información relevante para la elección de la estrategia: para la elección de la estrategia:

Información sobre el impacto en la rentabilidad de la empresa la rentabilidad de la empresa

Adaptación de la estrategia a las características del entornosobre el impacto en la rentabilidad de la empresa Tratar de aprovechar oportunidades y evitar amenazas

Tratar de aprovechar oportunidades y evitar amenazasde la estrategia a las características del entorno Factores que influyen en la capacidad competitiva de

Factores que influyen en la capacidad competitiva de las empresas:

Dotaciones del paísque influyen en la capacidad competitiva de las empresas: Políticas públicas Comportamiento agentes sociales Marco

Políticas públicascapacidad competitiva de las empresas: Dotaciones del país Comportamiento agentes sociales Marco regulador de los

Comportamiento agentes socialesde las empresas: Dotaciones del país Políticas públicas Marco regulador de los mercados Cultura empresarial PERO

Marco regulador de los mercadospaís Políticas públicas Comportamiento agentes sociales Cultura empresarial PERO Gobiernos, empresas y agentes

Cultura empresarialagentes sociales Marco regulador de los mercados PERO Gobiernos, empresas y agentes sociales pueden favorecer

sociales Marco regulador de los mercados Cultura empresarial PERO Gobiernos, empresas y agentes sociales pueden favorecer

PERO

Gobiernos, empresas y agentes sociales pueden favorecer o dificultar la competitividad competitividad

Las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable sea más favorable

Factores externos no constituyen el núcleo esencial de la competitividadLas empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable ©

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Análisis del entorno futuro
Análisis del entorno futuro
Análisis del entorno futuro OBJETIVO DEL ANÁLISIS Investigar la situación que en el futuro va a
Análisis del entorno futuro OBJETIVO DEL ANÁLISIS Investigar la situación que en el futuro va a

OBJETIVO DEL ANÁLISIS

Investigar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa

Necesario tanto para el entorno general como el específicola situación que en el futuro va a afectar a la empresa PROBLEMA Gran incertidumbre Gran

PROBLEMA

Gran incertidumbre

general como el específico PROBLEMA Gran incertidumbre Gran dificultad para el análisis IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS

Gran dificultad para el análisis

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS

Marco de actuación cuando la estrategia se implante la estrategia tendrá éxito o no en el futuro

implante la estrategia tendrá éxito o no en el futuro Debido a la incertidumbre se requieren

Debido a la incertidumbre se requieren técnicas prospectivas:

Entornos estables técnicas de previsión técnicas de previsión

Entornos turbulentos técnicas prospectivas técnicas prospectivas

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Técnicas de previsión frente a prospectivas
Técnicas de previsión frente a prospectivas
CARACTERES PREVISIÓN PROSPECTIVA Visión Parcial (Ceteris paribus) Global (nada es igual) Variables Cuantitativas,
CARACTERES
PREVISIÓN
PROSPECTIVA
Visión
Parcial (Ceteris paribus)
Global (nada es igual)
Variables
Cuantitativas, objetivas y
conocidas
Cualitativas, cuantificables o no,
subjetivas, conocidas y ocultas
Relaciones
Estáticas, estructuras
constantes
Dinámicas, estructuras
evolutivas
Explicación
El pasado explica el futuro
El futuro, razón del presente
Futuro
Único
Múltiple e incierto
Método
Modelos deterministas y
cuantitativos
Análisis de intenciones. Modelos
cualitativos y estocásticos
Actitud hacia el
futuro
Pasiva y adaptativa
Activa y creativa (futuro
deseado)

Fuente: Menguzzato y Renau (1991: 131)

© Guerras y Navas (2007)

El método de los escenarios
El método de los escenarios
El método de los escenarios © Guerras y Navas (2007)
El método de los escenarios © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

Proceso para aplicar el método de los escenarios
Proceso para aplicar el método de los escenarios

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

© Guerras y Navas (2007)

Valoración del método de los escenarios
Valoración del método de los escenarios

VENTAJAS

Valoración del método de los escenarios VENTAJAS © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

Valoración del método de los escenarios
Valoración del método de los escenarios

LIMITACIONES

Valoración del método de los escenarios LIMITACIONES Ámbito de aplicación escenarios más interesantes a medida que

Ámbito de aplicación escenarios más interesantes a medida que

los escenarios LIMITACIONES Ámbito de aplicación escenarios más interesantes a medida que © Guerras y Navas

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Escenarios internacionales ante la Guerra de Irak
Escenarios internacionales ante
la Guerra de Irak

ESCENARIOS

Variables

relevantes

ante la Guerra de Irak ESCENARIOS Variables relevantes Política fiscal …………. Política monetaria…….

Política fiscal …………. Política monetaria……. Coste guerra…………

Política monetaria……. Coste guerra………… SIN GUERRA GUERRA CORTA EE.UU. UE EE.UU. UE

SIN GUERRA

GUERRA CORTA

EE.UU.

UE

EE.UU.

UE

Expansiva

Neutral

Expansiva

Neutral

Expansiva

Expansiva

Expansiva

Expansiva

0

50.000-100.000 mm$

GUERRA LARGA

EE.UU.

Expansiva

Restrictiva

UE

Expansiva

Restrictiva

> 200.000 mm $

> 200.000 mm $

Consecuencias: Estable Ligero crecimiento Ligera reducción Fuerte aumento Fuerte reducción

Petroleo

Crecimiento

Inflación

Dólares

Bolsa

Bonos

Primas de riesgo

Desequilibrio EE.UU.

FUENTE: Cinco Días, 10-2-2003, Servicio de estudios de Caja Madrid

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El Método DELPHI
El Método DELPHI

Método auxiliar para la construcción de escenarios

OBJETIVO: Obtención información cualitativa y relativamente precisa sobre el futuro

Características básicas

precisa sobre el futuro Características básicas Como técnica auxiliar de los escenarios ayuda a © Guerras

Como técnica auxiliar de los escenarios ayuda a

sobre el futuro Características básicas Como técnica auxiliar de los escenarios ayuda a © Guerras y

© Guerras y Navas (2007)

Proceso del Método DELPHI
Proceso del Método DELPHI

INICIO

Proceso del Método DELPHI INICIO CUESTIONARIO RESPUESTAS TABULACIÓN Y ESTADÍSTICOS ENVÍO INFORMACIÓN PROCESADA NO
CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
RESPUESTAS
RESPUESTAS
TABULACIÓN Y ESTADÍSTICOS
TABULACIÓN
Y
ESTADÍSTICOS
ENVÍO INFORMACIÓN PROCESADA
ENVÍO
INFORMACIÓN
PROCESADA
NO SÍ ¿CONVERGENCIA DE OPINIONES?
NO
¿CONVERGENCIA
DE
OPINIONES?
FIN DEL PROCESO © Guerras y Navas (2007)
FIN DEL
PROCESO
© Guerras y Navas (2007)
Cuadro Resumen I
Cuadro Resumen I
Cuadro Resumen I © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

Cuadro Resumen II
Cuadro Resumen II
Cuadro Resumen II © Guerras y Navas (2007)

© Guerras y Navas (2007)

Preguntas sobre el Capítulo
Preguntas sobre el Capítulo

¿Qué variables del entorno generan incertidumbre para la dirección

empresarial? ¿Cómo son los entornos actuales y por qué?

Análisis crítico del perfil estratégico del entorno como técnica de

análisis Análisis comparado del “diamante” de Porter y los distritos

industriales para medir la competitividad de la localización empresarial ¿Por qué es importante el análisis del entorno general para la

competitividad de la empresa? ¿Cómo puede influir en ella? ¿En qué consisten las características de consistencia y de

verosimilitud de un escenario y por qué son importantes en el análisis? Ventajas e inconvenientes de la utilización del método de los escenarios en el análisis del entorno futuro

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Actividades I
Actividades I

a. Elegir una empresa cualquiera e identificar qué factores del entorno le afectarían y cómo

Recomendación: El Colegio de Economistas de Madrid elabora periódicamente informes de coyuntura de los que se pueden extraer los factores que afectan positiva o negativamente la actividad empresarial (www.economistasmadrid.com)

b. Si usted fuera un directivo de una empresa del sector cárnico, identifique los factores principales del entorno genérico que le afectaría y elabore un perfil estratégico del entorno. Identifique las principales amenazas y oportunidades

Recomendación: Para conocer de manera más detallada las actividades del sector cárnico puede consultar las webs www.confecarne.org y www.asocarne.com

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Actividades II
Actividades II

c. Aplicar el modelo del “diamante” de Porter al caso español, para medir su grado de competitividad internacional

Recomendación: El Foro Económico Mundial (World Economic Forum (WEF)) publica anualmente el Informe de Competitividad Global de los Países en el que se establece un ránking de naciones en virtud de su nivel de competitividad. En este informe se pueden ver las variables en las que se basa la estimación del índice (www.weforum.org/en/initiatives/gcp/index.htm)

d. Identificar un distrito industrial (cluster) en España y analizar las ventajas que presenta para las empresas instaladas

Recomendación: En España existen bastantes ejemplos de distritos industriales siendo quizás los más conocidos los del vino, el cava, la cerámica, el juguete, etc. Por ejemplo, para el vino consultar Consejo Regulador de la Denominación de Origen Rioja (www.riojawine.com)

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Actividades III
Actividades III

e. La sociedad actual está seriamente preocupada por las consecuencias que va a provocar el cambio climático. Elija un sector de actividad económica y responda a las siguientes cuestiones:

Elabore posibles escenarios derivados de la consideración del cambio climático

Analice el impacto que se produciría en las empresas del sector elegido en cada uno de los escenarios

Elabore posibles estrategias para cada uno de los escenarios descritos

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Lecturas Recomendadas
Lecturas Recomendadas

DESS, G.; LUMPKIM, G. (2003): “ Dirección Estratégica ”, Mc- Graw Hill, Madrid, capítulo 2 : “Dirección Estratégica”, Mc- Graw Hill, Madrid, capítulo 2

HITT, M.A.; IRELAND, R.D.; HOSKISSON, R.E. (1999): :

Administración Estratégica. Conceptos, Competitividad y Globalización”, Thomson, México, 3ª edición, capítulo 2

JOHNSON, G; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. (2006): :

Dirección Estratégica”, Pearson-Prentice Hall, Madrid, 7ª edición, capítulo 2

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