Manual de Hoteleria

Prctica de Integracin Profesional 2007
Estudio Financiero y Administrativo del Hotel El Carmen

Informe Final
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA HOTELERA
Siendo la industria hotelera una de las principales actividades que promueven el
desarrollo del turismo en nuestro pas, se presentan a continuacin los
principales aspectos tericos y tcnicos de la hotelera.
1.1. EMPRESA HOTELERA
Es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y gastronoma
fundamentalmente, sta tiene caractersticas generales y econmicas financieras
especiales que la diferencian de otras actividades comerciales e industriales.
Algunas de las caractersticas generales de este sector son: gran diversidad y
complejidad, rigidez de la oferta, condicionamiento a factores exgenos y
demanda elstica.1
1.1.1. Definicin de Hotelera
El trmino hotel se define como un establecimiento dotado de las instalaciones
necesarias para prestar servicios de alojamiento al pblico o turista.
Es una institucin de carcter pblico que ofrece al viajero alojamiento, alimentos
y bebidas, as como entretenimiento y otros servicios complementarios. Como
toda empresa persigue los siguientes objetivos:
Social: Siendo fuente generadora de empleos directos e indirectos.
Pgina de Internet: http://www.monografias.com/trabajos11/ansocie/ansocie.shtml.

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Econmico: Traduciendo en utilidad, a travs de la medicin de resultados.
Servicios a la comunidad por la prestacin de servicios: Su categora se

determina de acuerdo a la calidad de la construccin, de las instalaciones, su
ubicacin y los servicios que presta.
1.1.2. Naturaleza
El negocio hotelero es la organizacin que proporciona diferentes servicios a sus
huspedes o clientes durante su estada, en el mismo: habitacin, uso de
televisin, radio, piscina, gimnasio, comida, sauna, etc.; y todos aquellos cargos
adicionales, entre los que se encuentra: lavandera, telfono, fax, internet, entre
otros.
En Guatemala ya operan varias Cadenas Hoteleras, las que no pasan
desapercibidas, debido a que su sistema de trabajo y organizacin, les permite ir
a la vanguardia en cuanto a lo moderno y lo actual.
Los Hoteles que pertenecen a una Cadena, siempre estn buscando el xito y la
excelencia y los beneficios para sus empresas o socios. Dentro de los beneficios
de pertenecer a una CADENA HOTELERA A NIVEL INTERNACIONAL, se puede
mencionar
el apoyo de estas Empresas Hoteleras Internacionales para poder
inaugurar Hoteles en nuestro Pas que contengan complejo de oficinas, centro

de convenciones, centro comercial y gran cantidad de habitaciones.

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1.2. ANTECEDENTES DE LA HOTELERA EN GUATEMALA

Los datos histricos demuestran que la hotelera en Guatemala, parte del ao de
1882, cuando el Gran Hotel San Carlos inicia sus actividades en la cuidad de
Guatemala fundado por el guatemalteco Enrique Rittsher. En 1883, surge el
Hotel Modelo, en Quetzaltenango. Posteriormente, en 1920, Don Salvador
Herrera construye el Hotel Palace, situado en la cuidad de Guatemala 2.
En 1928 y 1929, se fund el Comit Nacional de Turismo, constituido por
personas de la iniciativa privada, dando origen as al turismo moderno en
Guatemala.
En 1935 con la llegada a Guatemala del grupo mas grande de turistas en ese
momento, que sobrepaso los 400 visitantes trados por el barco Manolo, nacen
varios hoteles: la Pensin Bonifaz en Quetzaltenango, el Seor James Clark
inaugura en 1936 el Hotel Maya Inn en Chichicastenango, en 1938 se funda el
Hotel Casa Contenta en Panajachel y en 1942 surge el Hotel Pan American
antes Hotel Astoria en la cuidad de Guatemala.
Siendo los hoteles anteriores los pioneros en Guatemala, de la gran gama de
hoteles que se conocen hoy en da. Los datos recopilados hasta el 30 de junio
de 2002, indican que existen 477 establecimientos hoteleros en los diferentes
departamentos de Guatemala y 70 en la cuidad de Guatemala.
1.3. CLASIFICACIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE
Los establecimientos de hospedaje se clasifican en las siguientes categoras:
cinco, cuatro, tres, dos y una estrella (s). Su categora se determina segn sea la
2
Centro de Documentacin e Informacin Turstica del INGUAT (CEDITUR), Antecedentes

Histricos del Turismo en Guatemala Volumen I. Breves Narraciones.
3

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calidad de la construccin, instalaciones, dotaciones, servicios que presten y

ubicacin.
El propietario del establecimiento de hospedaje debe solicitar su registro y
clasificacin al Departamento de Fomento del Instituto Guatemalteco de Turismo
(INGUAT), cumpliendo con los requisitos que establece el Reglamento para
establecimientos de hospedaje (Acuerdo Gubernativo 1144-83). Posteriormente
el INGUAT asigna el nmero o tipo de categora, segn sea el caso, de acuerdo
a una evaluacin fsica del establecimiento y entrega la placa distintiva, la cual
debe ser colocada en la exterior del local o establecimiento.
En igual forma debe procederse cuando se realice cualquier modificacin
sustancial de la estructura, caractersticas o sistemas de explotacin de los
establecimientos de hospedaje que pueda afectar su clasificacin.
Para que un establecimiento pueda ser clasificado en el grupo de hoteles debe
ocupar la totalidad de un edificio o parte del mismo completamente
independiente, constituyendo sus instalaciones un todo homogneo, con
entradas, ascensores, escaleras de uso exclusivo, debiendo prestar servicios de
hospedaje, alimentacin y otros de acuerdo a su categora.
1.3.1. Hoteles de Cinco Estrellas
Deben estar instalados en edificios que destaquen por sus condiciones de lujo y
comodidad y climatizados segn sea la temperatura del medio ambiente. Las
instalaciones generales del establecimiento y particulares de las habitaciones
sern de ptima calidad y seguridad. Los pisos, paredes y techos de todas las
dependencias a utilizar por el husped y el usuario deben estar construidos y
revestidos con material de mxima calidad. El mobiliario, tapicera, lmparas,
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cuadros y en general todos los elementos decorativos, as como la vajilla,

cristalera, cubertera, mantelera, ropa de cama, etc., destacarn por su
excelente calidad. Estos establecimientos deben tener un nmero apropiado de
suites, contar con piscina, espacios amplios y adecuar sus dependencias e
instalaciones de uso general, as como las habitaciones y zona de servicios a
condiciones especficas establecidas en el reglamento para establecimientos de
hospedaje.
1.3.2. Hoteles de Cuatro Estrellas
Deben estar instalados en edificios construidos con materiales de primera
calidad y que ofrezcan condiciones confort. Las instalaciones deben ser de
buena calidad, revestidos de materiales que armonicen con el ambiente y
categora
del establecimiento. Deben poseer caractersticas similares a los
hoteles de cinco estrellas, con excepcin de la piscina.

1.3.3. Hoteles de Tres Estrellas
Deben estar instalados en edificios que sin ser suntuosos ofrezcan condiciones
confortables. La vajilla, cristalera, mantelera y ropa de cama adecuadas en
calidad y cantidad; as como adecuar sus instalaciones de uso general a
condiciones de entradas, vestbulo, elevadores, escalera, pasillos, bar, comedor,
sanitarios; las habitaciones constarn de dormitorio y cuarto de bao privado,
sus instalaciones y equipo deben cumplir con ciertas caractersticas y las
dependencias e instalaciones de la zona de servicio deben contar con cocina,
bodega de alimentos y dependencias del personal de servicio con reas
definidas.

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1.3.4. Hoteles de Dos Estrellas

Deben ofrecer a los huspedes condiciones indispensables de comodidad. Los
suelos, paredes y techos con materiales o pinturas de buena calidad. La vajilla y
similares deben ser adecuados en calidad y cantidad. Adems deben contar con
entrada para uso mltiple, as como buenas condiciones para el vestbulo,
elevadores, escaleras, pasillos, comedor, sanitarios generales; el 40% de las
habitaciones deben estar dotadas con cuarto de bao privado y las restantes con
baos generales por cada cuatro habitaciones.
1.3.5. Hoteles de Una Estrella
Los edificios, mobiliario y equipo sern sencillos, higinicos y ofrecern un
mnimo de comodidades a los huspedes.
1.4. CLASIFICACIN
DE
LOS
ESTABLECIMIENTOS
DE
HOSPEDAJE
GUATEMALTECOS
Los establecimientos de hospedaje, estn regulados y clasificados por el
Acuerdo Gubernativo nmero 1144-83, Reglamento para Establecimientos de
Hospedajes acordado por el Instituto Guatemalteco de Turismo - INGUAT.
Segn este acuerdo, en su artculo No. 3, establece los diferentes grupos y
categoras de la siguiente forma:

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CUADRO NO. 1
CLASIFICACIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE
GUATEMALTECOS
1.
2.
3.
4.
GRUPO
Hoteles
Moteles
Pensiones
Hospedajes
CATEGORIA
5, 4, 3, 2 y 1 estrella
3, 2 y 1 estrella
A, B y C
A, B y C
Fuente: Elaboracin propia con datos del Instituto Guatemalteco de

Turismo (INGUAT).
1.5. MARCO LEGAL APLICABLE

En esta seccin, se presenta y define el marco legal que debe de observar un
Hotel para poder operar en el territorio nacional.
1.5.1. Principales Obligaciones Tributarias
Para que una empresa hotelera adquiera obligaciones tributarias, primero debe
organizarse como tal, lo que se inicia con la inscripcin ante el Registro
Mercantil, la Superintendencia de Administracin Tributaria (SAT) y el Instituto
Guatemalteco de Turismo (INGUAT). Los hoteles son fiscalizados por la SAT y
por el INGUAT.
Las principales obligaciones tributarias que contrae una empresa hotelera en
Guatemala, desde el momento en que se realiza la inscripcin correspondiente,
tienen su origen cuando son calificadas ya sea como sujeto pasivo de la
obligacin tributaria (contribuyente) o como agente de retencin o percepcin.
Dichas obligaciones, estn contenidas en la legislacin tributaria siguiente:
Cdigo de Comercio, Cdigo de Trabajo, Ley del Impuesto Sobre la Renta, Ley
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del Impuesto al Valor Agregado (IVA), Ley Orgnica del Instituto Guatemalteco
de Turismo, acuerdo de la Junta Directiva del Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social, Instituto de Recreacin para Trabajadores e Instituto Tcnico
de Capacitacin y Productividad, Ley del Impuesto nico Sobre Inmuebles, Ley
de Timbres Fiscales y Papel Sellado Especial para Protocolos, Ley del Impuesto
sobre Productos Financieros, Ley del Impuesto sobre Circulacin de Vehculos
Terrestres, Martimos y Areos.
Entre otras obligaciones que debe cumplir una empresa hotelera, estn las que
se establece en el articulo 368 del Cdigo de Comercio, segn el cual los
comerciantes estn obligados a llevar contabilidad en forma organizada, de
acuerdo con el sistema de partida doble y usando principios de contabilidad
generalmente aceptados. Al efecto, debern llevar cuando menos, los siguientes
libros o registros: Inventarios, de primera entrada o Diario, Mayor o Centralizador
y de Estados Financieros. Tambin podrn llevar la contabilidad, por
procedimientos mecanizados, en hojas electrnicas, en hojas sueltas, fichas o
por cualquier otro sistema, que permita su anlisis y fiscalizacin.
Adems deben llevar un libro de salarios o planillas segn lo establece el artculo
102 del Cdigo de Trabajo.
Todo patrono que ocupe permanentemente a diez o ms trabajadores, debe
llevar un libro de salarios autorizado y sellado por el Departamento
Administrativo del Ministerio de Trabajo y Previsin Social, el que esta obligado a
suministrar modelos y normas de para su debida impresin; si el patrono ocupa a
tres trabajadores, sin llegar al lmite de diez, debe llevar planillas de conformidad
con los modelos que proporcione el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social.

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El artculo 37 de la Ley del IVA, requiere que una empresa hotelera tambin lleve
y mantenga al da un libro de compras y servicios recibidos y otro de venta o
servicios prestados, que podrn ser llevados en forma manual o computarizada.
1.5.1.1.
Impuesto del Turismo
De acuerdo con al articulo 21 literal B del la ley, este impuesto recae sobre el
hospedaje, excluida alimentacin y otros servicios, y se aplicar al usuario. Debe
ser cobrado en los hoteles, moteles, campamentos, pensiones y dems centros
de alojamiento, cuando la tarifa autorizada sea de dos quetzales o ms por da o
fraccin diaria.
Este impuesto debe liquidarse y pagarse mensualmente aplicando una tarifa del
10% de acuerdo con el reglamento del Instituto Guatemalteco de Turismo.
1.6. ANTECEDENTES HISTRICOS DEL HOTEL EL CARMEN
Con el propsito de conocer de manera general al Hotel El Carmen, a
continuacin se presenta una breve resea histrica del mismo.
1.6.1. Resea Histrica del Hotel El Carmen
El Hotel El Carmen es una empresa que fue creada hace aproximadamente 15
aos por cuatro hermanos que decidieron aventurarse en el mercado del
turismo, basados en la observacin emprica que les di la impresin que el
turismo en Antigua Guatemala era un negocio bastante rentable y que un hotel
en la localidad no podra generar prdidas.

Informe Final
En un inicio se contaba con un total de 12 habitaciones y desde entonces se ha

administrado como una empresa familiar. Con el tiempo, el hotel ha ido
creciendo y a la fecha se cuenta con un total de 21 habitaciones, esto, unido a la
necesidad de medidas para aumentar la rentabilidad de los recursos y
actividades del hotel, ha hecho que el crecimiento administrativo sea mayor y
con ello tambin los problemas derivados del mismo.
El Hotel est situado a tan slo una cuadra y media de la plaza mayor de la ciudad
por lo que su correcta ubicacin en el centro de la ciudad y la cercana con los
lugares de mayor importancia de la misma le permiten a los clientes realizar sus
compras sin necesidad de sacrificar mayor parte de su descanso.
La meta gastronmica del Hotel es brindar alta cocina guatemalteca para que
cada turista al disfrutar de los deliciosos platillos nacionales, pueda conocer
mejor la ciudad de Antigua Guatemala, y por ende a Guatemala.
Actualmente, el hotel est catalogado por el Instituto Guatemalteco de Turismo
(INGUAT) como un hotel de tres estrellas y cuenta con el apoyo de 14
colaboradores. Entre los servicios que presta tiene las 21 habitaciones
disponibles, saln para eventos especiales, restaurante, agencia de turismo y
viajes, jacuzzi e Internet.
Desde el ao de 1992, fecha en que inici operaciones el hotel, fue considerado
como una empresa familiar. Con el transcurrir del tiempo creci y logr
clasificarse como una mediana empresa. En cuanto a su organizacin y sistema
contable puede decirse que sta no se encuentra definida, ya que no cuenta con
instrumentos tcnicos que guen sus funciones
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Informe Final
CAPTULO II
REA DE AUDITORA
A continuacin se presentan los resultados obtenidos de la evaluacin financiera
y contable realizada en el Hotel El Carmen.
2.1. CONTROL INTERNO
Comprende el plan de organizacin, de todos los mtodos coordinados y las
medidas adoptadas en un negocio para proteger sus activos, verificar la
exactitud, confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las
operaciones y estimular la adhesin a las prcticas ordenadas por la gerencia 3
.
2.1.1. rea de Caja y Bancos
Las deficiencias encontradas dentro de esta rea, son las que se detallan a
continuacin:
En la actualidad, el hotel no coloca la frase No Negociable en los cheques

que emite.
Las conciliaciones bancarias, no llevan las firmas correspondientes de quien

las realiza, quien las revisa y quien las aprueba.
No existen fianzas de fidelidad para los empleados encargados de la custodia

del efectivo del hotel.
No se investigan ni se corrigen las partidas de conciliaciones antiguas.
Perdomo Salguero, Mario Leonel. Contabilidad III, Parte I, Guatemala 2002.

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En los reportes diarios de ingresos, no existe supervisin.
Falta de un libro de auxiliar de bancos para poder desarrollar eficientemente y

eficazmente las conciliaciones bancarias.
Las firmas autorizadas y registradas en el Banco de Desarrollo Rural

(Banrural) y en el Banco de Amrica Central (BAC) corresponden a personas
que no se encuentran directamente relacionadas con las actividades del
hotel.
En cuanto a la seguridad de los valores monetarios de los ingresos de Ventas se

estableci que:
No cuentan con una caja especial de seguridad destinada para la custodia de
estos importes, temporalmente se guardan en las cajillas de seguridad
destinadas para el uso de los huspedes.
El Contador inform que los depsitos de ingresos diarios no se depositan
ntegramente, ya que estos a veces son utilizados para realizar reembolsos
de dinero a caja chica, cuando esta posee muy pocos fondos y los gastos
son urgentes y elevados. Por lo que hace falta supervisin y verificacin de
los ingresos diarios y constancia de quien autoriza la operacin.
Los descuentos a clientes no estn definidos por parte de la administracin
del hotel, son los recepcionistas, en base a su criterio, los que conceden los
mismos.
No existen polticas y procedimientos para otorgar crditos.
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Informe Final
2.1.1.1. Caja Chica

La situacin existente para el fondo de Caja Chica del hotel es la siguiente:
Los respaldos de los desembolsos de caja chica son las facturas emitidas por
las empresas y/o personas a quienes se les realizan los pagos.
El destino de estos fondos no se encuentra regulado. En el se manejan
gastos diversos que no poseen documentos de soporte, por lo que existen
gastos o desembolsos que nunca se recuperan al no tener un documento
evidente de cobro autorizado.
No tienen un monto mnimo y una fecha fija para el reintegro del fondo de
caja chica y la respectiva documentacin, que respalda los desembolsos. Por
lo tanto, no hay periodicidad en los reembolsos de caja chica, ya que se
efectan cuando el encargado lo solicita.
La encargada de caja chica posee una sobrecarga de trabajo y por ello el
fondo no se encuentra adecuadamente manejado y al da.
No se realizan arqueos sorpresivos a los fondos de caja chica.
El Contador indic que, debido al descontrol existente, no es factible realizar
arqueos peridicos y que es difcil sugerir un procedimiento adecuado ya que
estos
no son tomados en cuenta por el personal debido a que no estn
establecidos y aprobados por el Gerente General.
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Informe Final
2.1.2. rea de Cuentas por Cobrar

En el rea de Cuentas por Cobrar, se pudo identificar, mediante la entrevista
realizada, que:
No hay un plazo definido para la recuperacin de los prstamos que el hotel

concede a las compaas con las cuales se encuentra asociada, como
Motores Alfa y Omega.
No existe monto mnimo determinado para la concesin de prstamos a otras

compaas (Motores Alfa y Omega).
En base a los problemas detectados en el rubro de Cuentas por Cobrar se

determin que no existe una estructura de control interno que norme los
prstamos concedidos a otras instituciones en cuanto a monto, plazo y
garantas, siendo la nica evidencia que existe de estos las notas de debito que
el banco extiende por la transferencia de fondos, ocasionando que en algunos
casos la transaccin no se registre en la contabilidad.
2.1.3. rea de Propiedad, Planta y Equipo
A continuacin se detallan las deficiencias detectadas dentro de esta rea:
No existe personal encargado y responsable de salvaguardar los activos no
corrientes del hotel.
A los empleados no se les da instrucciones sobre la responsabilidad que
poseen sobre el mobiliario, herramientas y utensilios de su rea de trabajo.
(Inexistencia de Tarjetas de Responsabilidad).
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Informe Final
No se cuenta con polticas para la salvaguarda de los activos.

No se realiza de manera peridica la toma fsica de inventarios.
No se cuenta con registro actualizado de los activos del hotel, lo que no
permite un adecuado control de los mismos.
Se verific que no poseen extintores en caso de incendios, pero si cuentan
con un seguro contra incendios o contingencias.
Las adquisiciones de mobiliario con un monto mayor de Q3,000.00, por lo
general son registradas como un gasto, lo que provoca que no exista una
correcta contabilizacin en las compras de activos no corrientes.
En base a los problemas encontrados en el rubro de activos no corrientes se
determin que no existe una estructura de control interno que norme el registro
de las compras de los activos no corrientes, y en algunas ocasiones estas
compras son contabilizadas como gastos.
2.2. POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS CONTABLES
Los Polticas y Procedimientos Contables se refieren bsicamente a los
mtodos de registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar,
registrar e informar las transacciones del Hotel.4
Patton, W. A. Manual del Contador. Pgina 35.

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Informe Final
Las principales debilidades detectadas en las Polticas y Procedimientos

Contables del Hotel, son las siguientes:
Inadecuado control en el manejo de las cuentas bancarias existentes.
Existe una cuenta especficamente para el rea contable en la que se
depositan los ingresos diarios y es utilizada para el pago de planillas y gastos
en general.
Existen reas donde no se realizan inventarios.
El rea de cocina no cuenta con un inventario de alimentos, bebidas y
cristalera. La ausencia de un registro adecuado de inventarios provoca que
se realicen compras innecesarias.
No se cuenta con una adecuada clasificacin de los inventarios.
Existe una inadecuada clasificacin de inventarios, respecto a la ropa de
cama, mantelera, materiales cuartos, cristalera, alimentos y bebidas;
adems no se tienen actualizados los inventarios desde hace dos aos.
Los prstamos entre compaas no son reflejados en la contabilidad como tal,
son llevados en una hoja electrnica donde se van saldando, bajo el registro
de cuentas por cobrar o cuentas por pagar quedando algunos pendientes de
reembolso.
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Informe Final
No se tiene la poltica de crear provisiones para ciertas eventualidades.

El Hotel no cuenta con polticas definidas que le ayuden a minimizar los
gastos y riesgos por eventualidades o contingencias que se puedan
presentar, por consiguiente, no existen cuentas en las cuales se puedan
registrar tales provisiones.
Los gastos no se distribuyen adecuadamente.
No existe una poltica que especifique la forma de clasificar y registrar los
gastos que se realizan en la empresa; estos son registrados en una cuenta
comn de gastos.
No se cuenta con una poltica que determine cundo una erogacin por
concepto de mobiliario y equipo, equipo de computo, cristalera, mejoras a los
edificios entre otros, deba ser considerada como un gasto o un activo.
2.3. POLTICAS FINANCIERAS
Conjunto de criterios, lineamientos y directrices que utiliza una entidad para
administrar, controlar y canalizar los recursos hacia las actividades productivas. 5
Bsicamente en el Hotel el Carmen el efectivo ingresa a travs de tres fuentes
que son:
Tarjetas de Crdito,
Efectivo, y
Cheques
Pgina de Internet: www.definicion.org/politica-financiera.

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Informe Final
En ese orden de importancia, el pago se hace en quetzales, si se reciben dlares

estos se convierten al tipo de cambio del da en moneda nacional, recepcin
recibe los pagos por hospedaje, normalmente se cancelan los servicios recibidos
por el cliente al final de su estada, aunque hay clientes que pagan al principio
por comodidad, pero por regla general siempre se paga al final; para poder
manejar el efectivo y contar con los medios suficientes para operar
adecuadamente, en recepcin se maneja una caja chica que mantiene un monto
promedio de Q300.00 y una cajilla de seguridad para salvaguardarlo.
La gerencia financiera maneja cuatro cuentas bancarias, dos en quetzales y dos
en dlares, las cuatro son de depsitos monetarios, hay reglas que especifican a
que cuenta se deben de depositar los ingresos, se manejan dos cuentas para
hacer los depsitos provenientes de los ingresos diarios, una se maneja en
dlares y la otra en quetzales, las dos se encuentran registradas a nombre de la
sociedad y las otras dos estn a nombre de dos directivos de la empresa, ya que
en algunos casos, por la obligacin de facturar, debe ir depositado a la cuenta de
la sociedad y en otros, debido a que se reciben muchos grupos del extranjero
que no desean que se les emita factura sino solo un recibo (que son los menos
frecuentes) se utilizan las cuentas que estn a nombre de los directivos, debido a
que la Superintendencia de administracin Tributaria exige que todos los
ingresos por prestacin de servicios vayan directamente a la cuenta del
propietario ya sea persona individual o sociedad.
Segn lo manifest el gerente financiero, si se realizan conciliaciones bancarias
mensualmente, las cuales son efectuadas por el contador, quien al mismo tiempo
lleva el auxiliar de bancos y otros registros contables, ya que no cuenta con un
asistente de contabilidad. La persona encargada de manejar las chequeras es la
asistente administrativa, las tiene bajo su custodia, pero no tiene firma para
autorizar esas emisiones, estas se maneja con firmas mancomunadas, de tres
miembros de la junta directiva de la empresa.
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Informe Final
La asistente administrativa se encarga de hacer el cheque voucher y ella se lo

traslada al contador para su revisin, posteriormente cuando ste ha sido
revisado se traslada al gerente general para la primera firma y por ultimo se
espera que venga uno de los directivos para la segunda firma. Los otros
directivos vienen a la empresa a firmar los cheques cada dos o tres das y si
existe alguna emergencia el mismo gerente financiero va a buscarlos a sus
casas o en su defecto lo hace el gerente general.
La solicitud de cheques normalmente la hace el contador a la asistente
administrativa, quien lo llena y lo traslada de nuevo al Contador para que revise
la emisin correcta de montos y nombres, para hacer esto no existen formas
preimpresas, solamente la factura, y en el caso de que sea pago anticipado y
que no se tenga la factura, solo se hace verbalmente y se anota en el voucher el
motivo y la anotacin que est pendiente de recibir factura, normalmente la
exigencia de un documento de respaldo como la factura es instantnea pero en
ocasiones existen algunos atrasos por lo que se solicita que esta sea entregada
a mas tardar en una semana.
El gerente financiero tiene acceso por medio de Internet a las cuentas de
depsitos monetarios del Hotel el Carmen, esto ya que en ocasiones se reciben
avisos y correspondencias de los clientes en el extranjero informndoles sobre el
deposito que ellos han hecho a la cuenta del hotel para hacer una reservacin, el
gerente financiero revisa e imprime una nota de crdito para que se proceda a su
contabilizacin como un adelanto de los servicios de hospedaje que se van a
prestar, normalmente asciende al 50%. No se tiene la poltica de colocar la frase
no negociable a los cheques y de no emitir cheques al portador. Existen dos
cajas chicas, manejadas por distintas personas dentro de la empresa; una es
gestionada por la asistente administrativa para gastos de mantenimiento y la otra
que es la de recepcin por los encargados de esta rea.
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Informe Final
El encargado de la caja chica en recepcin es al mismo tiempo el encargado de

recibir los cobros. El Gerente Financiero manifest que no se realizan arqueos a
las cajas chicas, pero que por lo menos una vez por semana, deberan realizarse
arqueos sorpresivos, por parte del Contador, estando presentes en ese momento
el responsable de los fondos y el Contador nicamente, ya que el movimiento de
estas cajas es bastante dinmico. Hay algunos gastos por prestacin de
servicios no facturados porque son adquiridos de la economa informal. Por
estos gastos solo se emite recibo.
Se cuenta con la poltica de realizar prstamos entre las compaas que
pertenecen a la sociedad FAY, S.A. pero estos crditos no se revisten de ninguna
formalidad para su registro en la contabilidad, simplemente se toma el efectivo y
se respalda con una nota de crdito o debito o con el cheque que sirvi para
efectuar la transferencia de fondos. Estos prstamos se autorizan regularmente
una vez al mes; no se pactan tasas de inters entre compaas; el plazo para el
pago de estos crditos es aproximadamente de 6 meses; no se tiene estipulado
un monto mnimo para autorizarlos con el objetivo de apoyar la gestin comercial
de alguna de las dos empresas y no se solicita garanta de ningn tipo.
No existen polticas establecidas para la distribucin de dividendos a los
accionistas. Se dedica un porcentaje mensual (cuyo monto es variable) para
mantenimiento y remodelacin del edificio, pero ninguno como inversin
planificada. No se realizan flujos de efectivo y presupuestos de ningn tipo
dentro del hotel. Se tiene planificado realizar presupuestos porque ya lo creen
urgente, ya que actualmente la administracin no realiza sus gastos de manera
planificada. Los activos fijos se obtienen a travs de financiamiento, cuando son
desembolsos pequeos los autoriza la asistente administrativa y cuando son
desembolsos mayores los autoriza el gerente general y debe ser por un monto
mayor de caja chica manejado por la asistente administrativa de Q. 1,500.00.
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Informe Final
La Junta Directiva evala en que institucin bancaria se debe depositar el

efectivo recibido por el Hotel El Carmen. Los estados de cuenta los recibe el
contador y nicamente l se encarga de revisarlos. Como plan a corto plazo se
piensa implementar un programa de contabilidad para automatizar los registros.
La capacitacin necesaria para operar el programa se planea recibirla a travs
de Internet.
Se califica como bueno el nivel de liquidez, a criterio del gerente financiero, ya
que manifest nunca haber tenido problemas por falta o exceso de efectivo. No
se tiene estipulado por escrito sobre quien se tiene autoridad y quien tiene
autoridad sobre el Contador y sobre el Gerente Financiero. No se tienen claras
las funciones del Contador y del gerente financiero. No existen evaluaciones
peridicas para medir la eficiencia del personal, y nunca se ha realizado una
auditoria en el Hotel. Se realizan informes de cuentas por cobrar, por pagar e
inventarios cada seis meses, solo cuando el gerente general los solicita. Este
tipo de informes no se le entrega a la Junta Directiva sino solamente al Gerente
General. Las nminas las elabora la Asistente Administrativa, y las revisa el
Contador, el pago es quincenal y se acredita a cuentas que los empleados
poseen en Banrural, estos son autorizados a travs de la firma de uno de los
directivos; no se cuenta con ningn documento que respalde que los empleados
han recibido ya el pago de su sueldo, ya que no firman planilla ni recibo,
solamente la nota de debito en la que se observa la transferencia a las cuentas
de los empleados, misma que sirve de documento de respaldo.
21

Informe Final
El Hotel El Carmen se encuentra afecto a los siguientes impuestos, IVA 12%,

ISR rgimen optativo del 31% e INGUAT 10% sobre el hospedaje.
Particularmente este ltimo conlleva un problema, ya que para su clculo se
toma el valor total de la factura que incluyen todos los gastos en que incurri el
husped, y no nicamente la base imponible que es el ingreso proveniente del
hospedaje, adems no se le quita el IVA antes de calcular el impuesto, lo cual
provoca que se incurra en una doble tributacin.
Esto a juicio del Gerente
Financiero ha ocurrido por falta de coordinacin, capacitacin y comunicacin

entre los empleados. Se realizan cuadros estadsticos de las ventas mensuales,
y se conservan archivados.
2.4. INFORMACIN FINANCIERA
Es la ms importante comunicacin interna que resulta de la contabilidad
financiera, incluye una serie de Estados Financieros convencionales: el Balance
General, el Estado de Resultados, el Estado de Utilidades Retenidas, el Estado
de Flujo de Efectivo y las Respectivas Notas a los Estados Financieros. 6
Mediante entrevista realizada al Gerente General del Hotel, a travs de un
cuestionario, se verific la existencia de un problema en las actividades de
generacin confiable y oportuna de la informacin financiera, as como el uso de
la misma para la toma de decisiones, derivado de la falta de un sistema
automatizado.
Durante la entrevista se observ que el Gerente General se ha preocupado en

distintas ocasiones de propiciar las condiciones necesarias en cuanto a la
6
Roldn de Morales, Zoila Esperanza. Auditora de una Empresa Comercial. Pgina 79, Tomo II.
22

Informe Final
adquisicin de un programa hotelero y contable que permita disminuir esfuerzos

en las distintas actividades del hotel. Sin embargo, no se ha logrado concretar la
implementacin de ningn programa, por la falta de cobertura de garantas,
irresponsabilidades de empresas y de personas contratadas.
Luego de varios intentos para lograr la sistematizacin de la contabilidad, se
adquiri a principios del mes de marzo del presente ao un nuevo programa
contable llamado Quick Box, cuya implementacin se inici a mediados del mes
de abril y finalizar a principios de mayo del ao en curso.
La implementacin se plane hacerla en tres etapas:
Primera: Instalacin del programa en la oficina del Contador General, quien

ser la persona responsable de conocerlo y utilizarlo para el registro de las
operaciones contables.
Segunda: Instalacin del programa en el rea de emisin de cheques.
Tercera: Instalacin del programa en el rea de facturacin.
Entre las caractersticas del programa se pueden mencionar las siguientes:
Programa de origen americano, especial para PC.

El soporte tcnico es proporcionado a travs de Internet, con un perodo
de gracia de 30 das para realizar las consultas sin ningn costo.
Fcil de manejar e instalar.

Se adapta a las actividades y necesidades de las empresas.
Genera los reportes financieros bsicos y cualquier otro que se desee

implementar a travs de consultas de soporte tcnico.
23

Informe Final
Los informes son generados rpidamente, lo que permite que la informacin

est disponible en el momento en que se requiere.
Al implementar este sistema se espera que se faciliten todas las operaciones

que se realizan y se obtenga la informacin financiero-contable en el momento
oportuno.
Es importante destacar que una de las herramientas ms tiles, en estos
momentos de crecimiento del Hotel El Carmen, lo constituye un software
hotelero, compatible con el software contable ya adquirido, para lograr de
manera total la eficiencia operativa, oportuna y confiable en cuanto a la
generacin de la informacin financiera contable.
Informacin Contable Confiable
La responsabilidad de la informacin financiero-contable est a cargo del
Gerente Financiero y del Contador General en sus respectivas reas.
Actualmente, todos los registros contables se realizan de forma manual,
haciendo uso de algunas hojas electrnicas como soporte para obtener la
informacin financiera necesaria, por lo que la misma est expuesta a
manipulaciones mal intencionadas que en determinado momento dan como
resultado informacin poco confiable.
Informacin Contable Oportuna para la Toma de Decisiones
24

Informe Final
El resultado de la entrevista realizada determin, que la informacin contable al

ser generada manualmente no se considera oportuna.
La responsabilidad de generar la informacin contable est a cargo del Contador
General, quien presenta actualmente los siguientes Estados Financieros:
El Balance General (mensual)
Estado de Resultados (mensual)
Flujo de Efectivo, nicamente cuando se tiene previsto invertir en algn

proyecto.
Estados Financieros Anuales
El Contador General elabora la informacin financiera mencionada en forma

manual utilizando hojas electrnicas de Excel y Word, es decir, que no se cuenta
con un software contable que genere la informacin en forma sistematizada y
que enlace todos los procesos que se llevan a cabo; por lo que se corre el riesgo
de que la informacin al ser generada en forma manual no se tenga en el
momento oportuno para la toma de decisiones.
Los Flujos de Efectivo, en el Hotel, son generados nicamente cuando se tiene
un proyecto a futuro, sin embargo ste Estado Financiero debe ser generado,
como mnimo, mensualmente ya que suministra a los usuarios las bases para
evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y equivalentes
de efectivo, as como las necesidades de liquidez que sta tiene.
Capacitacin en el Uso del Equipo de Cmputo
25

Informe Final
El equipo de cmputo que actualmente utilizan en el hotel se encuentra en buen

estado y es ptimo para la captura de datos y procesamiento de la informacin.
Sin embargo, el aprovechamiento y explotacin de dicho equipo, que incluye:
componentes, perifricos y equipos asociados (hardware), as como sistemas
operativos, programas de aplicacin, paqueteras y dems aspectos que integran
el software, no ha sido el adecuado para poder satisfacer las necesidades de
procesamiento de informacin del hotel. Esta situacin es provocada por la falta
de capacitacin, adiestramiento y preparacin del personal, que no permite que
stos puedan desarrollar e incrementar sus conocimientos y habilidades
relacionadas con aplicaciones computacionales que contribuyan al mejor
cumplimiento de sus funciones y actividades.
La falta de planes, programas y eventos de capacitacin para el personal que
utiliza los recursos informticos, incide en la inexistencia de una automatizacin
de operaciones que permita mantener la confiabilidad, oportunidad, veracidad y
suficiencia de la informacin, ya que, an con el equipo de cmputo con que
cuenta el hotel, no se han logrado mejoras sustanciales, realmente palpables
que permitan realizar los registros, captura y procesamiento de datos en forma
efectiva y eficiente, que impida prevenir y evitar cualquier intento de
manipulacin de informacin.
Actualmente, la administracin del hotel no posee una planificacin que
contemple programas de capacitacin para el personal que tendr participacin
en la sistematizacin contable que se efectuar a travs del nuevo programa
Quick Box.
Controles para Realizar las Actividades de Manera Coordinada
26

Informe Final
Por la inexistencia de un Software Hotelero se determin que no se cuenta con

controles que le permitan realizar
actividades de manera coordinada
provocando as que algunas de las operaciones se dupliquen y no se registren.

Esto provoca inconformidad y molestia en algunos clientes que se ven afectados
por esta situacin.
CAPTULO III
REA DE ADMINISTRACIN
27

Informe Final
3.1. DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO

Surgen las necesidades empresariales de detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, as como la adaptacin del presente al
futuro, por lo que se requiere de un estudio tcnico y sistemtico de la situacin
actual y el desenvolvimiento de la organizacin en el mbito en el cual se
desarrolla.
A continuacin se da a conocer el resultado del estudio administrativo
realizado, exponiendo los detalles ms sustanciales y apegados a la
problemtica encontrada durante el trabajo de campo consignado en el plan de
investigacin.
3.2.1.
Inadecuada Organizacin en la Empresa
El hotel se inici como una empresa pequea y familiar, desarrollando una

organizacin emprica e informal. Sin embargo, en el presente, esa pequea
empresa familiar ha alcanzado un punto en el que es necesario formalizar su
organizacin estableciendo de manera clara los objetivos que se desean
alcanzar y la forma en que se alcanzarn.
El objetivo que existe como hotel para prestar el servicio se enfoca en satisfacer
las necesidades de los clientes, con el nimo de obtener beneficios lucrativos,
segn lo manifest la Asistente Administrativa. Para lograr tal objetivo, se hace
necesario que desde un principio, el cliente obtenga una buena impresin al
ingresar al hotel, logrndose a travs de una buena atencin, amabilidad y
cortesa para satisfacer de la mejor manera las necesidades del visitante,
continuo manifestando la Asistente Administrativa.
28

Informe Final
Se logr determinar que no existen planes concretos (misin, visin, objetivos,

estrategias, metas y polticas) para realizar las actividades de giro normal del
hotel. Como consecuencia los empleados no poseen mtodos que les permitan
realizar las actividades enfocadas a alcanzar un logro especfico sino que
nicamente a la realizacin de las mismas, desperdiciando su capacidad y
habilidades.
El nico documento establecido en la actualidad es el Reglamento Interno de
Trabajo,
sin
embargo,
en
el
mismo
no
se
delimitan
actividades
responsabilidades de los colaboradores.

Las responsabilidades de cada persona cambian de manera imprevista y son
notificadas verbalmente a cada miembro por separado y con muy poca o limitada
anticipacin, por lo general con un da, esto debido a que existe confianza entre
el personal, mismos que comentaron que no era necesario hacerlo por escrito.
Se supone que los recursos, aunque han producido una ganancia, no se han
aprovechado de manera eficiente, debido a que se asignan irracionalmente
especialmente el recurso humano. Como consecuencia se notan los problemas
entre el personal, en la coordinacin y en el uso de los mismos.
Aunque algunas actividades y responsabilidades han sido asignadas a un puesto
de trabajo especfico, los medios para realizarlos, incluyendo recursos, insumos
y autoridad, no les han sido otorgados.
Los miembros del personal realizan actividades que no les competen de acuerdo
a su puesto de trabajo, adems carecen de supervisores que verifiquen la
realizacin correcta de las actividades para que stas alcancen su objetivo.
29

Informe Final
Dentro de las actividades que se realizan destacan:
Atencin personalizada al cliente
Recepcin cordial de llamadas telefnicas
Cobro y facturacin a huspedes
Manejo y control de los comprobantes de las acciones realizadas
Manejo de reservaciones
Manejo del rea de servicio de internet
Presentacin
de
informes
Gerencia
General
acerca
de
las
reservaciones, as tambin informe de daos que se puedan presentar e

informacin de los servicios prestados
Presentar informe a la Asistente Administrativa de las compras en general
Presentar informe a cocina acerca de la cantidad de huspedes
Presentar un reporte a contabilidad cada 24 horas, indicando la cantidad

de ingresos diarios, el depsito realizado, presentando el nmero de
factura y razn de la venta
Llevar control de las comandas (uso de fotocopiadora, Internet,

desayunos y bebidas)
Recibir y distribuir los documentos obtenidos en recepcin (correo)
Reservaciones para eventos especiales
Manejo de cuentas bancarias
Revisin de operaciones de facturacin
Liquidacin de tarjetas de crdito
Revisar estados financieros
Revisar las operaciones activas
Revisar solicitud de prstamos internos
Revisar las opciones para adquirir financiamiento

30

Informe Final
Realizar un listado para el abastecimiento de la despensa en la cocina
Compras
Preparar y servir alimentos y bebidas
Limpiar (tanto el rea propia de trabajo como el saln y los corredores de

la planta baja)
Lavar alfombras y sillas
Jardinera (limpiar, regar, fumigar)
Los colaboradores realizan las actividades anteriores, aunque se encuentren

fuera de su rea de trabajo, debido a que en ocasiones (principalmente cuando
se atienden eventos o durante temporadas altas en ventas por servicios) el
personal no es suficiente para atender la demanda o no tienen la capacidad
tcnica para realizarlas (en el caso de que le corresponda hacerlo).
Por ejemplo, las camareras tienen a su cargo las funciones de orden y limpieza
de habitaciones, lavado de alfombras, lavado de servicios sanitarios y
lavandera, mientras que sus actividades son arreglar camas, sacudir, barrer y
aspirar habitaciones, lavar duchas, colocar toallas, papel y jabn, lavar
alfombras, limpiar y ordenar sanitarios (tanto dentro de las habitaciones como los
de uso general en el primer nivel, estos ltimos dos veces al da).
En el caso de las camareras, la jefa inmediata y supervisora es la Asistente
Administrativa, sin embargo tambin deben presentar un informe paralelo a
recepcin para que no se creen conflictos en cuanto a las habitaciones que
estn listas para ser ocupadas y las que no lo estn.
En el pasado, el personal de camarera apoyaba al rea de cocina; sin embargo
en la actualidad, se les ha retirado esa atribucin, no as el apoyo al orden y
limpieza de los corredores.
31

Informe Final
El rea de lavandera, era atendida por una persona especfica que realizaba
dichas actividades, al retirarse la persona que ocupaba dicho puesto, el rea de
camarera fue cargado con esta responsabilidad.
El rea de contabilidad no tiene a ninguna persona bajo su cargo (subalterno),
sin embargo la Asistente Administrativa apoya en la elaboracin de reportes
tanto en el libro de compras como en el de ventas, elaboracin de cheques y
archivo de documentos.
El rea de contabilidad coordina las actividades en conjunto con el Gerente
General y el Gerente Financiero.
El puesto del coordinador de eventos no tiene subalternos, por otro lado segn
l, su jefe inmediato es el Gerente General; sin embargo el Gerente General no
lo menciona como subalterno, mientras que la Asistente Administrativa s.
ste es un puesto de carcter administrativo, que tiene a su cargo la
coordinacin de las actividades requeridas para contactar y ejecutar eventos. La
persona asignada a este puesto es responsable de contactar clientes para
eventos, as como coordinar los servicios que se requieran para cada uno de los
mismos con el personal del hotel al que corresponda prestar el servicio
requerido.
Tiene potestad para tomar decisiones como en el caso de vender el servicio para
un evento y est requiera del uso de equipo de audiovisuales, l subcontrata el
32

Informe Final
servicio. Para pagar dicho servicio subcontratado, l emite una orden de pago a
recepcin y ste debe hacer el pago por el servicio requerido por eventos.
En los casos en que el evento se realiza para un nmero igual o menor a diez
personas el servicio de comida que se presta es llevado de la cocina a la mesa.
Tambin es el encargado de recoger los servicios de las mesas.
En los casos cuando los eventos se realizan con ms de diez personas, el
servicio que se presta es tipo buffet por lo que l nicamente debe estar atento a
las necesidades de los comensales, y la cocinera junto a la Asistente
Administrativa se encargan de servir los alimentos y las bebidas, al final l
recoge los servicios de las mesas.
Por otro lado, se carece de una representacin grfica de los puestos y lneas de
mando internas, es decir, un organigrama, por medio del cual se orienten las
actividades del personal en general.
En la actualidad, la estructura organizacional no esta plenamente establecida,
sin embargo durante la investigacin realizada se observ que el hotel posee
una organizacin funcional, por lo tanto se grafic con el siguiente organigrama:
33

Informe Final
Organigrama Funcional Actual

Hotel El Carmen
03/2007
Junta Directiva
(4 )
Asistencia
Contable
Asistencia
Legal
(1 )
(1 )
Gerente General
Seguridad
(1 )
(1)
Gerente
Financiero
Asistente
Administrativa
( 1)
(1 )
Contador General
(1 )
Recepcin
Eventos
Secretara
Cocina
Camareras
(2 )
(1)
(1 )
(1 )
(2 )
(1 )
Ayudante de
mantenimiento
Mantenimiento
(1)
Fuente: Trabajo de Campo. Practica Integrada, grupo 22. Ao 2007.
Los puestos que figuran como asistencia contable, asistencia legal y seguridad
son servicios subcontratados, por lo mismo se encuentran en relacin de Staff.
Por otro lado la lnea punteada en color rojo muestra la interdependencia que
existe entre los colaboradores, as como la relacin de multiplicidad y duplicidad
de funciones.
Dentro de la estructura que actualmente se maneja en el hotel existen personas
que laboran bajo planilla y otros se encuentran bajo contrato.
3.2.2. Existencia de duplicidad y multiplicidad de funciones en la empresa
34

Informe Final
El problema existente se atribuye al tamao de las instalaciones y la cantidad de

personal con el que cuenta el hotel; es decir, dos gerentes (general y financiero),
un Contador General, un Asistente Administrativa, y nueve colaboradores, ya que
al haber una gran demanda por parte de los visitantes (eventos y huspedes en
general) es necesario que dos o mas personas realicen la misma actividad, por
ejemplo dentro del
rea restaurante, recepcin, entre otros, sin embargo el
problema se podra atribuir tambin a la falta de documentos que ordenen el

funcionamiento interno del hotel.
El hotel no posee una estructura formal y definida que permita tener una base
para la organizacin, tanto del personal como de las diferentes actividades,
provocando que el personal realice diversas actividades, que en la mayora de
los casos, no son su responsabilidad, generando a la vez el incumplimiento de
funciones y tareas propias de su puesto de trabajo.
Otra de las razones es la falta de un normativo o documento que describa, defina
y delimite por escrito las funciones y atribuciones que cada colaborador posee
dentro de su puesto de trabajo, ya que la mayora de los casos son coordinados
de forma verbal. Adems la divisin del trabajo no es de manera equilibrada en
los
diferentes
departamentos,
por
lo
que
las
obligaciones,
tareas
responsabilidades se agrupan en una sola persona.

Tambin se observ que no existen lneas de autoridad que especifiquen qu
personas tienen mando y dan las rdenes, a quin se le debe de delegar
funciones y responsabilidades siendo los mas afectados, los puestos de trabajo
de menor jerarqua ya que no tiene claro quin es su jefe inmediato, generando
confusin en el desarrollo de las actividades e incumplimiento de las mismas,
mala comunicacin entre jefes y empleados para la coordinacin y presentacin
de resultados de las tareas y funciones, ya que esta es de una va en donde solo
35

Informe Final
se reciben rdenes sin permitir una flexibilidad de opinin por parte de los
empleados.
Debido a la cantidad de personal con que cuenta el hotel y a factores de
demanda de servicios, existe la situacin por ejemplo, que el encargado de
recepcin realiza otras actividades que no son propias de su puesto de trabajo
(cabe mencionar que la mayora de los colaboradores desempean funciones,
que no les competen).
Entre estas se pueden mencionar:
Presentacin de habitaciones
Traslado de equipaje a las habitaciones
Recibir llamadas especiales que no le corresponder atender
La venta de postales
Guardiana durante la noche
Dichas actividades son realizadas de manera tal, que parecen ser propias del
puesto, por lo que son realizadas de forma adecuada y voluntariamente.
3.2.3. Inexistencia de procedimientos adecuados para cada rea de trabajo
De acuerdo a la informacin obtenida por medio de la observacin directa y la
entrevista se logr establecer que, no existen procedimientos definidos y
planteados por escrito para todo el personal, nicamente se conocen de forma
emprica, no existen lineamientos en los cuales se puedan basar los empleados,
por lo que realizan sus tareas de forma rutinaria y emprica. Esto ha causado
que los jefes sepan cmo se deben hacer las cosas pero cada colaborador las
realiza como mejor considera, lo cual genera confusin al revisar o supervisar un
proceso o al darle continuacin al mismo.
Dicho de otro modo, no se tiene un patrn uniforme y controlado que seguir y las
actividades de trabajo las realizan sin importar un orden lgico (proceso)
36

Informe Final
provocando alteraciones y complicando el proceso, debido a fallas y errores por

la diversidad de criterios y de formas para realizar una o varias actividades. Lo
anterior provoca que la labor de control interno de actividades, por parte de sus
jefes, sea complicada, consuma tiempo de ms y represente costos por retrasos.
Las normas que se observan en las reas de trabajo para que sus actividades se
realicen de manera adecuada y segura no han sido descritas en un manual, por
lo que se dificulta la comprobacin e identificacin de las mismas al supervisar.
Entre otros problemas que la falta de procedimientos ha generado, se pueden
mencionar:
No se respaldan en un 100%, con documentos de soporte (facturas), los

desembolsos de caja chica, la cual es manejada por la Asistente
Administrativa.
No existe fecha lmite para liquidar gastos de caja chica.
Las personas que tienen firmas registradas para extender cheques, no

mantienen presencia en el Hotel.
El rea de contabilidad no cuenta con supervisin adecuada.
Se toma dinero de los ingresos que perciben los recepcionistas por

concepto de hospedaje, para hacer pagos que se tendran que hacer con
fondos de caja chica cuando estos son nulos o escasos, lo cual provoca
que no se depositen ntegramente dichos ingresos y se dificulten las
actividades del rea de contabilidad.
No existe adecuada delegacin de las actividades ya que los depsitos

son realizados por el ayudante de mantenimiento o por la Asistente
Administrativa o incluso por algn recepcionista.
No se cuentan con parmetros especficos para otorgar descuentos,

adems no se sabe si al otorgar un descuento, lo que se percibe
37

Informe Final
realmente cubre el costo de hospedaje. Los recepcionistas muchas veces

otorgan dichos descuentos sin consultar a sus superiores.
No se cuenta con un sistema que registre adecuadamente las horas de

entrada y salida de empleados.
No se realizan cotizaciones de compras ni se ha establecido un contrato

de compras con algn distribuidor a fin de que disminuyan los gastos.
Se toman fondos del Hotel para soportar gastos de la otra empresa de la

corporacin.
De existir procedimientos claros, estas y otras situaciones problemticas se

evitaran, incluso cuando debe haber coordinacin de actividades en ms de un
departamento de trabajo, por ejemplo para hacer una reservacin a partir de la
llamada de un cliente, intervienen la secretaria que contesta el telfono y el
recepcionista que se hace cargo de la reservacin (en algunos de los casos);
para brindar el servicio de lavandera se hacen cargo el recepcionista que recibe
la ropa y la camarera que es quien la lava para poder regresarla al recepcionista
para que ste la entregue limpia nuevamente al cliente.
Los casos especficos, en los que la falta de procedimientos se ha hecho ms
notoria, sucede con: los recepcionistas, que realizan sus actividades como han
aprendido pero sin uniformarlas con el encargado del otro turno y las
reservaciones que ya se han confirmado a los clientes cuando se cae en la
cuenta que ya las habitaciones han sido reservadas por otra persona.
Tampoco existen normas y procedimientos definidos que indiquen la forma en

que deben realizar las actividades correspondientes a los diferentes puestos de
trabajo. Por ejemplo, en el rea de cocina existe el problema, que al recibir
38

Informe Final
grupos grandes de huspedes, no da tiempo de realizar varias actividades al

mismo tiempo (comprar los alimentos y prepararlos para posteriormente
cocinarlos y servirlos) por lo que recibe ayuda de la Asistente Administrativa.
Algunos de los colaboradores no recibieron ningn tipo de induccin para la
realizacin de sus actividades, mientras que otros s la recibieron de sus
compaeros o por parte de la persona que los contrata de manera verbal.
Por ejemplo, para desempear las actividades de camarera no es necesario
entrenamiento especial, sino que basta con la induccin que una persona
experimentada brinde al integrarse un trabajador a esta rea. Las camareras
reciben instrucciones de su jefe inmediato; es decir, la Asistente Administrativa,
de manera verbal y frecuentemente con poca anticipacin, (de uno a tres das)
dichas instrucciones son comunicadas individualmente a cada camarera.
Dentro de la experiencia para desempear las actividades del rea de recepcin
es substancial tener conocimientos de atencin al cliente, de presentacin e
higiene personal, experiencia en eventos y cobros, lo anterior debido a que no se
recibe induccin especfica para desempear el puesto, nicamente se recibe
informacin y entrenamiento a la hora de desempear las actividades que se le
confieran.
Por otro lado, el hotel estimula a sus colaboradores con incentivos tales como:
bonificaciones, comisiones, viaje anual para empleados, y otros; sin embargo
una parte de ellos dice que le gustara recibir otro tipo de incentivos, tales como:
39

Informe Final
Cursos pagados en seminarios
Incrementos salariales anuales
Regalos o premios a los mejores empleados
Capacitacin
Algunos de los temas de capacitacin que desean recibir son los siguientes:
Uso adecuado de herramientas financieras
Impuestos (carga tributaria)
Gerencia estratgica
Relaciones Humanas
Repostera
Alimentos y bebidas
Manejo administrativo de los recursos
Aspectos legales
Cabe mencionar que han recibido capacitaciones por parte del hotel en el
INTECAP, tales como:
Atencin al cliente
Manejo del equipo y programas de computacin
Idioma ingles
Humildad
Cursos de cocina
Cursos de arreglos florales
Otros
40

Informe Final
El proceso para la compra de: materiales para mantenimiento, alimentos y tiles

de oficina, entre otros, se realiza de forma verbal y directa por la Asistente
Administrativa.
En el rea de mantenimiento se procura mantener existencia de algunos
materiales para atender emergencias de reparacin a instalaciones, y es el jefe
del rea el encargado de solicitar la compra de los mismos, si no los hay, informa
de lo que hace falta a la Asistente Administrativa para su posterior compra y
surtido.
Solicita anticipadamente los materiales que necesita, algunas veces
cuando son varios, lo hace de manera escrita.

En el rea de recepcin, en cuanto a los recursos necesarios para operar, son
solicitados con anticipacin a la Asistente Administrativa. Segn su criterio las
normas para el desenvolvimiento en el trabajo no se encuentran definidas ya que
se basan segn las necesidades requeridas.
Por ejemplo el Gerente Financiero coordina las actividades que realiza en
conjunto con el Gerente General y el Contador. Cuando las actividades se han
desarrollado comunica los resultados a su equipo de forma verbal.
En muchos de los casos es el Gerente General quien tiene la potestad para la
toma de decisiones dejando sin efecto el tramo de autoridad y responsabilidad
de los colaboradores.
El rea de mantenimiento (tanto jefe como ayudante), le da seguimiento a las
actividades que realiza a travs de revisiones peridicas a las instalaciones tanto
reparadas como no reparadas. Estas son supervisadas por el Gerente General,
los recepcionistas, las camareras y en especial por la Asistente Administrativa.
41

Informe Final
Las sanciones que se manejan dentro del hotel se presentan cuando son casos
extremos, pero no existen sanciones preventivas que indiquen qu no debe
hacerse dentro de su puesto de trabajo. Adems no existen reglas establecidas
de forma escrita sino slo han sido indicadas de manera verbal, por ejemplo la
hora de entrada y salida, entre otros.
El personal, en general no tiene limitantes para utilizar el equipo y los recursos
que tiene a disposicin para operar adecuadamente sus actividades, sin
embargo todo es de uso general, existe el problema que este equipo no
solamente es utilizado por el personal que lo tiene a su cargo, sino por el resto
de los colaboradores. Por ejemplo la fotocopiadora, slo existe una en todo el
hotel y es usada por la secretaria, contabilidad y recepcin entre otros.
Este equipo recibe un mantenimiento por una persona especializada, el cual es
subcontratado.
Por otro lado, an teniendo el equipo y mobiliario necesario, las actividades no
se realizan adecuadamente; es decir, utilizando herramientas, tcnicas y
mtodos, debido a que no se tiene establecido de forma escrita y formal las
responsabilidades que cada persona tiene. Existen muchas actividades que
deberan ser realizadas por otra persona, provocando que las tareas y/o
funciones que son propias del puesto no sean atendidas de manera adecuada.
3.2.4. Falta de planificacin estratgica
Con base en la informacin obtenida, por medio de la observacin directa y la
entrevista realizada a los niveles operativos, medios y superiores del hotel, se
logr establecer que dentro de la organizacin, hay nula o poca planificacin
estratgica, pues las decisiones son tomadas a nivel jerrquico superior,
42

Informe Final
especficamente por el Gerente General o, en ocasiones, la Junta Directiva, y

stas son comunicadas verbalmente slo algunas veces a los jefes inmediatos,
se excluye a los dems colaboradores, por lo que no se toman en cuenta los
intereses de todos los empleados al momento de realizar la planificacin, lo que
propicia incertidumbre y un clima organizacional negativo que afecta a todos los
trabajadores.
El propsito principal del Hotel consiste en proporcionar el servicio personalizado
de hospedaje, aprovechando las oportunidades que se tiene al ubicarse en un
lugar cntrico.
Es necesario e importante, para el buen desempeo (desarrollo y crecimiento del
hotel), el planeamiento y cumplimiento de los objetivos, metas, estrategias y
polticas, que se enfoquen en la optimizacin de los recursos disponibles. Sin
embargo, la misin, visin, objetivos, metas, polticas y estrategias, son planes
que no se encuentran definidos ni escritos, pese a que esta es una de las
atribuciones de la gerencia general.
La filosofa de la gerencia es velar por que el personal cultive su ser, es decir,
crezca moralmente, con buenas costumbres y valores aplicables no slo en su
rea de trabajo, sino tambin en su vida cotidiana.
Los valores que se practican son:
Trabajo en equipo
Respeto
Puntualidad
Responsabilidad
tica profesional
Otros (no definidos)

43

Informe Final
Para satisfacer las necesidades del cliente, (tanto interno como externo)
procuran mantener cordialidad directa con l.
Es el Gerente General, quien a travs del contacto directo y peridico con la
junta directiva, tiene la responsabilidad junto a su cuerpo administrativo de
planificar las actividades del hotel, cabe mencionar que actualmente, l tambin
es socio fundador del hotel y miembro de la Junta Directiva y es el encargado de
velar por la buena administracin de los recursos actuales y potenciales del hotel
y de la supervisin en general del desarrollo de las actividades del mismo.
Por otra parte, la gerencia del hotel se propone alcanzar a corto plazo los
siguientes objetivos:
No tener cargas financieras
Trabajar con el capital propio del Hotel.
A largo plazo, el hotel espera desarrollar un crecimiento sostenido en su mbito

comercial, as como relacionarse con otras empresas de la corporacin a la que
pertenece (FAY, S. A.), en campos como lo es de bienes y races.
Cabe mencionar que no se realiza planificacin escrita para el desarrollo de las
actividades, por lo que los empleados no poseen una coordinacin adecuada y
sistemtica para la realizacin de las mismas.
Como medida sustituta a lo anterior y con el afn de mejorar el ambiente en que
se desarrollan, los colaboradores se han propuesto objetivos tales como:
Maximizar los recursos financieros del Hotel
Cumplir con las tareas asignadas
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Informe Final
Que el departamento de Contabilidad sea un departamento capaz de

llevar la contabilidad no slo del hotel sino de las otras empresas afines a
la corporacin
Tener a la mano todos los reportes financieros.
Como se puede observar en uno de los objetivos, los empleados buscan

satisfacer necesidades de otras empresas, lo que en algunos casos puede
provocar desinters en las actividades propias del hotel.
La escasa planificacin estratgica establecida, trata de impulsar cambios
bsicos en la empresa, enfocados a identificar y mejorar las deficiencias, los
problemas internos y la exploracin de nuevas oportunidades en el ambiente
externo, posee un nfasis en conservar las prcticas vigentes para el desarrollo
de actividades.
3.2.5. Inexistencia de unidad de mando definida
Se determin por medio de las entrevistas que no existe definido el tramo de
autoridad o lnea de mando por lo que no se ha definido la unidad de mando,
provocando una atmsfera de incertidumbre en cuanto a quin se debe
obedecer en el momento de recibir rdenes para ejecutar las diferentes
actividades que se realizan dentro del hotel. En esta organizacin, impera un
ambiente de descontrol debido a que las personas tratan de realizar sus
actividades de acuerdo a sus propias ideas y necesidades.
Por otra parte, se ha llegado al punto en el que una persona tiene a su cargo a
todo el personal operativo del hotel sin apoyo alguno.
Esto ha generado
deficiencias en el rea de control ya que una sola persona no es suficiente para

coordinar y supervisar a todo el personal y sus actividades de manera eficiente y
eficaz.
45

Informe Final
El puesto de Asistente Administrativa es el que mayor carga laboral refleja

debido a que ste es el encargado de manejar, coordinar y evaluar los puestos
de: Secretara (1), Contador (1), Recepcionistas (2), Camarera (2), Cocina (1),
Mantenimiento (2), y Eventos (1).
La mayor parte de los colaboradores se encuentran subordinados a la Asistente
Administrativa, persona con quien comparten las diferentes tareas, por lo que en
algunos de los casos, reciben supervisin directa por parte del Gerente General.
Este puesto depende jerrquicamente del puesto del Gerente General, y tiene a
su cargo supervisar las operaciones de las habitaciones, planifica y coordina las
actividades a realizar por los colaboradores del hotel, informa al gerente acerca
de las actividades realizadas, as como el manejo de las quejas de los
huspedes.
Se relaciona con todos los colaboradores del hotel. Pero guarda una estrecha
relacin con el Gerente General, el coordinador de eventos y el Contador.
Las atribuciones y actividades de cada puesto de trabajo son comunicadas
informalmente y de forma verbal; tambin son modificadas frecuentemente y sin
previo aviso.
No siempre se toma en cuenta las opiniones de los colaboradores, tal es el
ejemplo de uno de los Recepcionistas, quien implement un sistema electrnico
para realizar el corte de servicios prestados durante su turno de trabajo
minimizando el tiempo para su desarrollo y aumentando la especializacin para
realizar el mismo.
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Informe Final
En el rea de mantenimiento, la comunicacin es sumamente importante, debido

a que para realizar su trabajo, Recepcin, las Camareras o la Asistente
Administrativa, le informan acerca de las inquietudes de los huspedes con
relacin a desperfectos en algn equipo elctrico o mobiliario de las
habitaciones, se comunican con recepcin cuando es necesario deshabilitar
alguna habitacin para realizar algn tipo de reparacin.
El rea de mantenimiento refleja tener comunicacin de doble va con sus
superiores, lo cual debera ser un ejemplo a seguir dentro del hotel.
El rea de recepcin tiene como jefe inmediato a la Asistente Administrativa
quien le indica sobre la realizacin de sus actividades, sin embargo es
supervisado por el Gerente General.
47

Informe Final
CONCLUSIONES
El resultado de la investigacin realizada en el hotel El Carmen, indica que las
hiptesis en su totalidad fueron comprobadas, por tal razn, se lleg a las
siguientes conclusiones:
CONCLUSION GENERAL
Producto de la investigacin realizada, se pudo constatar que la falta de
estandarizacin en los registros contables, inadecuada administracin de los
recursos financieros, duplicidad y multiplicidad de funciones, inexistencia de
unidad de mando definida en el Hotel, ubicado en el Municipio de Antigua
Guatemala, Departamento de Sacatepquez; es ocasionado por la inexistencia
de instrumentos y herramientas tcnicas adecuadas para el desarrollo de la
empresa.
REA DE AUDITORA:
1. No existe una poltica que norme la adecuada salvaguarda de los activos
fijos del hotel.
2. La falta de aplicacin de polticas y procedimientos contables, ha
provocado que no exista estandarizacin en la realizacin, registro y
control de las operaciones contables.
3. La contabilidad del Hotel, carece de un adecuado registro de sus
operaciones y clasificacin de cuentas; lo anterior es resultado de la falta
de algunas cuentas de detalle que se ajusten a la naturaleza de las
48

Informe Final
operaciones, siendo las mas evidentes, Propiedad, Planta y Equipo,

Inventarios y Gastos.
4. El que no existan polticas financieras, provoca que los recursos
disponibles no se aprovechen de una manera adecuada, esto puede
conllevar a serios problemas de liquidez.
5. La informacin se considera no confiable, debido a que en cualquier
momento los registros pueden presentar alteraciones, a causa de la
susceptibilidad que estos poseen al realizarse de forma manual.
1.
La
inexistencia de un Manual Organizacional que establezca
parmetros de actuacin para cada empleado, ha provocado que en el

Hotel exista desorganizacin en las diferentes reas de trabajo.
2.
No se tiene establecida una estructura organizacional, que especifique

las lneas de autoridad y responsabilidad, as como, de las atribuciones
propias de cada puesto de trabajo.
3.
No se tiene un patrn uniforme y controlado a seguir, y las actividades

de trabajo las realizan sin considerar un orden lgico, provocando
alteraciones y complicando el proceso debido a fallas y errores, por la
diversidad de las formas para las actividades.
4.
El proceso de planificacin estratgica se realiza de forma espontnea,

por lo que no existe un estudio previo para elaborarse.
49

Informe Final
5.
La ausencia de una estructura organizativa definida es la causa de la

falta de establecimiento de un tramo de control o lnea de mando
adecuada, por lo que las personas tienden a desviarse de sus
actividades y responsabilidades.
50

Informe Final
RECOMENDACIONES
A continuacin se presentan las recomendaciones correspondientes, basadas en
las conclusiones anteriores, cada una referenciada en los instrumentos tcnicos
elaborados, con el propsito de solucionar las deficiencias financieras y
administrativas detectadas:
RECOMENDACIN GENERAL
Se recomienda la aplicacin e implementacin adecuadas de los instrumentos y
herramientas tcnicas proporcionadas, como resultado del trabajo de campo
realizado, con el objetivo primordial de coadyuvar a la Administracin del Hotel
para la superacion de las deficiencias financieras y administrativas detectadas, y
de esa manera, promover su desarrollo empresarial.
REA DE AUDITORA
1. Aplicar las polticas y procedimientos recomendados en las herramientas
e instrumentos tcnicos, en lo que respecta a la salvaguarda de activos.
(Manual de Control Interno, Tomo III)
2. Implementar y aplicar las polticas y procedimientos contables especficos
que permitan la estandarizacin en la realizacin, registro y control de las
operaciones contables (Manual Contable, Tomo IV)
51

Informe Final
3. Es importante que en la contabilidad del Hotel se manejen todas aquellas

cuentas que ayuden a reflejar informacin clara, correctamente clasificada
y registrada de acuerdo a su naturaleza. (Manual Contable, Tomo IV)
4. Implementar polticas financieras adecuadas que permitan aprovechar de
manera eficaz los recursos financieros con que cuenta el hotel. (Manual
de Polticas Financieras, Tomo V y Manual de Control Interno, Tomo III)
5. Implementar lo antes posible, el Software Contable que permitir obtener
informacin financiera confiable y oportuna para la toma de decisiones.
(Manual Contable, Tomo IV y Manual de Control Interno, Tomo III)
1. Implementar parmetros de accin especficos para cada empleado que
permita una organizacin eficiente en las diferentes reas de trabajo.
(Manual Organizacional, Tomo VI)
2. Implementar una estructura organizacional adecuada a las operaciones
del hotel que abarque descripcin tcnica de cada puesto, as como
organigramas para dar a conocer a los empleados de manera sencilla
quien tiene autoridad de dar instrucciones y supervisar las actividades de
los dems. (Manual Organizacional, Tomo VI)
52

Informe Final
3. Implementar un Manual de Normas y Procedimientos que establezca

claramente la forma de realizar las actividades dentro del hotel. (Manual
de Normas y Procedimientos, Tomo VII)
4. Implementar un proceso adecuado en el Hotel, para la elaboracin del
plan estratgico. (Manual Organizacional, Tomo VI)
5.
Implementar el Manual Organizacional que delimite claramente tramos de

control y lneas de mando con el objetivo de simplificar las tareas de los
colaboradores y mejorar las relaciones interpersonales, a travs del uso
de la comunicacin de doble va y con el apoyo de todo el personal.
(Manual Organizacional, Tomo VI)
53

Informe Final
BIBLIOGRAFA
1. Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. McGraw-Hill. 2002,
475 pag.
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4. Donis Mejicanos, Joaqun Vicente; El Contador Pblico Y Auditor Como
Asesor En La Implantacin De La Organizacin Y Sistematizacin
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2005.
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administracin de los impuestos. Febrero 1990. Tesis.
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Interna, en una distribuidora de productos de consumo masivo. Octubre
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1era Edicin
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De Una Auditoria De Estados Financieros En Una Empresa Hotelera.
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Centro De Impresiones
Grficas, Guatemala 2002. Quinta Edicin.

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18. Stoner, Freeman, D. Gilbert Jr Administracin - 6 Edicin, 1995.- Ed.

Mc Graw-Hill
19. Thieraud, Robert J.;
Auditoria Administrativa Con Cuestionarios De
Trabajo. Noriega Editores.

20. Apuntes De Administracin. Primera Parte. Seleccin De Textos Para
El Curso De Administracin I. Facultad De Ciencias Econmicas. USAC.
Guatemala, Julio 2003.
21. Industria Del Alojamiento Al Turismo En Antigua Guatemala Y Sus
Beneficios Como Fuente De Trabajo. Liceo Antigeo, VI Grado Perito
Contador. Promocin LIV. 1983.
22. www.monografas.com
23. www.elcarmenhotel.com
24. www.congreso.gob.gt
25. www.inguat.gob.gt
56

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Pgina de Internet: http://www.monografias.com/trabajos11/ansocie/ansocie.shtml.

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Perdomo Salguero, Mario Leonel. Contabilidad III, Parte I, Guatemala 2002.

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no son tomados en cuenta por el personal debido a que no estn

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2.1.2. rea de Cuentas por Cobrar

No hay un plazo definido para la recuperacin de los prstamos que el hotel

No existe monto mnimo determinado para la concesin de prstamos a otras

En base a los problemas detectados en el rubro de Cuentas por Cobrar se

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No se cuenta con polticas para la salvaguarda de los activos.

Patton, W. A. Manual del Contador. Pgina 35.

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No se tiene la poltica de crear provisiones para ciertas eventualidades.

Pgina de Internet: www.definicion.org/politica-financiera.

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