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LA CALIDAD EN EL SERVICIO COMO; ELEMENTO

PRINCIPAL PARA ELEVAR LA SATISFACCIN DEL


CLIENTE CFE

OPCIN I
TESIS PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:


INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTA:
ALEJANDRO MONTERROSAS FUENTES

Ciudad Serdn Puebla, Junio del 2013.

DEDICATORIA
Solo pocas veces en la vida se tiene la oportunidad de plasmar palabras que duren
para siempre. Quiero dedicar este trabajo a mis Padres que sin su gran ayuda esto
sera solo un sueo casi inalcanzable. Tambin a todo el personal profesional de la
academia de Ingeniera Industrial por su apoyo fundamentalmente importante. As
como tambin a la gente profesional de la agencia Tecamachalco en especial al
Departamento Comercial y al de Atencin a clientes Gracias dios por la
oportunidad que me ha dado para seguir adelante sin mirar atrs y darme las
fuerzas para no rendirme ante las adversidades en mi camino. Por ltimo a las
personas que siempre han estado conmigo y me han brindado su amistad y cario.
GRACIAS.

AGRADECIMIENTOS
Primero que todo agradezco a dios por la oportunidad que me dio de culminar con
mi carrera, de darme la oportunidad de tener todo lo que tengo y ayudarme a salir
adelante dndome fuerzas para no vencerme. Pero ms que nada gracias por
darme a las personas ms grandes y maravillosas del mundo que son mi familia.
Le doy gracias a mi madre MICAELA FUENTES MENDOZA por todo el apoyo, el
amor, y cario que me ha dado, porque sin ti no sera lo que soy o lo que ser, por tu
esfuerzo incansable, por ensearme a nunca tener miedo, por mostrarme a enfrentar
cualquier adversidad y por qu nunca me dejaste solo. Por todo y mas GRACIAS
MAM TE AMO.
Tambin le doy gracias a mi padre ERASTO MONTERROSAS ANDRADE por todo
el cario y apoyo que me has dado, por haberme enseado a aprender y reconocer
de mis errores porque sin ti no me dara cuenta de que soy una gran persona.
GRACIAS PAP.
GRACIAS a mis hermanos ISIDRO MONTERROSAS FUENTES, LUIS ALBERTO
MONTERROSAS FUENTES Y

FAYRI YANNELI MONTERROSAS FUENTES.

Gracias por ser grandes personas en mi vida que sin condiciones me han dado su
cario y que han estado conmigo en todo momento. GRACIAS por ser los mejores
hermanos siempre estar ah para ustedes.
Gracias a mis profesores que sin su total apoyo no pudiese ser posible esto que
estoy redactando para culminar mi carrera Y alcanzar la meta de ser profesionista,
por siempre mil gracias Ing. Can Mndez Rivera, Ing. Barsimeo Gonzlez Panzo,
Ing. Miguel ngel Cruz Guerra, Ing. Catalina Pliego Daz a toda la academia de Ing.
Industrial.
Por ultimo pero no menos importante le doy las gracias a la lic.Elsa Ins Rodrguez
Hernndez

por haberme permitido estar con ella en la realizacin de esta

investigacin, GRACIAS por su apoyo y por brindarme la oportunidad de apreciar la


experiencia profesional.
Gracias a mis amigos que con su carisma me han proporcionado de su gran amistad
las cual vale mucho para m. GRACIAS

NDICE GENERAL
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPTULO 1. PROPSITO Y ORGANIZACIN


1.1 Planteamiento del problema...13
1.2 Propsito de la investigacin..15
1.3 Objetivo general...16
1.4 Objetivos especficos16
1.5 Justificacin de la investigacin.........17
1.6 Alcances y limitaciones18
1.6.1 Alcances...18
1.6.2 Limitaciones.....18
1.7 Organizacin del estudio.19

CAPTULO 2. MARCO TERICO


2.1Marco Contextual...20
2.1.1 Fundacin de Comisin Federal de Electricidad (CFE)..20
2.2 Marco Terico.21
2.2.1 El Servicio.. .21
5

2.2.2 Servicios pblicos y privados.. 21


2.2.3 Servicios de mantencin. 22
2.2.4 Servicios de reparto.. 22
2.2.5 Servicios de arriendo 22
2.2.6 Servicios de talleres.. 22
2.2.7 La calidad en el servicio... 23
2.2.8 Que es la calidad en el servicio?...................................... 24
2.2.9 La servuccion y la calidad en la fabricacin del servicio. 28
2.2.10 Objetivos de la gestin de la calidad en los servicios.... 30
2.2.11 La importancia actual del servicio. 31
2.2.12 Necesidades de los clientes... 34
2.2.13 Aspectos conexos en la estimacin de la respuesta del
cliente 39
2.2.14 Las necesidades del cliente: La clave del xito en un servicio de
calidad... 40
2.3 Mejoramiento contino 44
2.3.1 Definicin de mejoramiento contino 46
2.3.2 Ventajas y desventajas del mejoramiento contino 47
2.3.2.1 Ventajas... 47
2.3.2.2 Desventajas. 47
2.3.3 Causas del mejoramiento contino 48
2.3.4 El proceso de mejoramiento 49
2.3.5 Actividades bsicas de mejoramiento 49
2.3.6 Compromisos de la alta direccin... 50
2.3.7 Participacin de los empleados . 51

2.3.8 Participacin individual 51


2.3.9 Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos)..51
2.3.10 Actividades con participacin de proveedores... 51
2.3.11 Aseguramiento de la calidad. 52
2.3.12 Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo
plazo.. 52
2.3.13 Sistemas de reconocimiento. 52
2.3.14 Necesidades de mejoramiento. 53
2.3.15 Importancia del mejoramiento55
2.3.16 Actitudes y tipos de servicio56
2.3.17 Solo dos actitudes57
2.3.18 Tipos de servicio...60
2.4 Momentos de verdad/servicio al cliente.60
2.4.1 Momentos de verdad (Definicin)....62
2.4.2 Los diez mandamientos de la atencin al cliente.67
2.4.3 Control de los procesos de la atencin al cliente..68
2.4.4 Tipos de clientes.70
2.4.4.1 Clientes Activos70
2.4.4.2 Clientes inactivos.71
2.4.5 El servicio..71
2.4.6 Elementos del servicio al cliente..72
2.4.7 Estndares de servicio...72
2.4.8 Triangulo del servicio..74
2.4.8.1 reas internas....75

2.4.8.2 reas externas..76


2.4.9 Ciclos del Servicio..76
2.4.10 Estrategias del servicio....78
2.4.11 Relacin con el cliente difcil.....79
2.4.12 El contacto telefnico..80
2.4.13 La comunicacin por correo81
2.4.14 La atencin de reclamos y cumplidos...82
2.4.15 Valor agregado....................................................................82
2.5 Diagrama Ishikawa........................................................................................84

CAPTULO 3. MARCO METODOLGICO


3.1 Alcance y enfoque de la investigacin....86
3.1.1 Alcance de la investigacin86
3.1.2 Enfoque de la investigacin ..86
3.2 Hiptesis87
3.2.1 Variables.87
3.3 La calidad en el servicio como: elemento principal para elevar la
satisfaccin del cliente. 88
3.4 Encuestas de atencin y evaluacin de servicio...92
3.5 La observacin directa92
3.6 Diagrama Causa-Efecto.....93
3.7 Mxima espera en fila.93
3.8 Calidad en atencin personalizada..94
3.9 Monitoreo de la atencin en ventanilla94
3.10 Capacitacin y motivacin del personal95

3.11 Ambiente de trabajo...95


3.12 Estudio y verificacin de los procesos de servicio....95
3.13 Estrategias para incrementar el ndice de calidad96
3.14 Compromisos de servicio..96

CAPTULO 4 CONCLUSIONES
4.1 Conclusiones relativas a los objetivos especficos y al general..101
4.1.1 Conclusiones relativas al objetivo general...101
4.1.2 Conclusiones relativas a los objetivos especficos.102
4.2 Aportaciones originales .102
4.3 Recomendaciones .103

REFERECIAS
ANEXOS
A) Encuesta
B) Cuestionario telefnico
C) Evaluacin y seguimiento de resultados
D) Estudio de verificacin de procesos
E) Diagrama causa efecto

NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Los tres pilares de soporte para la confiabilidad en el servicio27


Figura 2. Importancia del servicio en todo el mundo.33
Figura 3. Variables trato al cliente.57

10

NDICE DE GRFICAS
Grafica 1. Resultados de encuestas I.107
Grafica 2. Resultados de encuestas II107
Grafica 3. Satisfaccin del cliente...108
Grafica 4. Mxima espera en fila cumplimiento mensual..109
Grafica 5. Mxima espera en fila solicitudes por mes.109
Grafica 6. Tiempo de espera en atencin..110
Grafica 7. Tiempo de espera en fila....110

11

NDICE DE TABLAS
Tabla1. Necesidades de las personas 37
Tabla 2. Compromisos de servicio. 100
Tabla 3. Estrategias de salidas de proceso.. 106

12

RESUMEN
Una empresa que ofrece servicios a las personas o a cualquier otra empresa debe
de tener objetivos claros y directos, los cuales lleven a plantear una excelente
calidad con sus clientes, para que esta misma atraiga la satisfaccin de cada una de
ellos.
Este trabajo menciona estrategias de calidad, con las que un negocio pueda
establecerlas dentro de sus procesos de servicio. Para mayor atraccin de este tema
tambin se exponen ejemplos de un como una empresa le da el trato a sus clientes
dndose cuenta de las consecuencias de no darle la atencin adecuada a sus
compradores y as mismo las ventajas de ofrecerle un buen trato a las personas.
Como ya antes mencionado cada empresa debe de proponerse como misin la
satisfaccin del cliente.
Una mala direccin, un psimo liderazgo, un muy mal proceso de seleccin, falta de
polticas claras en cuanto al desarrollo y motivacin del personal, una psima poltica
de pagos entre otras afectan necesariamente esa relacin con el cliente pues es
quien en ltimas termina recibiendo eso que la empresa es.

13

INTRODUCCIN
Una de las bases ms importantes y que sustentan a las empresas nacionales e
internacionales, es la calidad con la que ofrecen sus productos y/o servicios. El
tiempo actual conlleva a que las personas recurran da a da a solicitar que se le
haga un servicio, es por este motivo que los negocios de este mismo vallan en
aumento. Dentro de Comisin Federal de Electricidad de la zona Tecamachalco se
ha planeado establecer una rama de propsitos los cuales estn dentro de
parmetros de calidad, todos con un fin de ofrecer un servicio exitoso, que cumpla
con las expectativas de los clientes. Dentro de esta agencia, el departamento de
atencin a clientes analiza cada da el ciclo de vida de cada servicio dado a cada
cliente. Es que por medio de que este trabajo contenga la informacin que se obtuvo
a travs de trabajos relacionados con la calidad del servicio de la empresa,
exponiendo estudios realizados como encuestas, entrevistas y anlisis de campo.
Cuando las personas acuden a los negocios se espera que se les reciba con
amabilidad y respeto, no siempre suele suceder as, cada organizacin debe de
colocar a personas aptas para dar el servicio que los clientes esperan, as mismo
este tipo de empleados debe de saber identificar a los clientes, esto con el objetivo
de saber entablar una buena comunicacin con las personas. Dentro de esta misma
investigacin se encuentra con acciones que se tomaron para enfrentar este tipo de
situaciones que recurran a que los clientes se molestaran y por ende expresaran
inconformidad por parte de las empleadas. Se plantearon estrategias tales como
protocolo de bienvenida, remodelacin de las agencias en donde cada cliente se
sintiera seguro y en confianza, se imparti cursos de calidad en el servicio a las
empleadas que estn en contacto con los clientes y as como tambin a los que no
directamente. De esta misma manera tambin se colocaron ayudas visuales para

14

que las personas que estuviesen dentro de las instalaciones encontraran solucin o
por lo menos estuvieran a informados de los procesos y servicios que pueden
obtener as como ventajas y desventajas del servicio. Con todo esto se provee que
la calidad en el servicio de esta empresa aumente, dando as un logro institucional e
imprtate para esta la agencia de CFE.

15

CAPTULO 1
PROPSITO Y ORGANIZACIN

1.1 Planteamiento del problema


En todo el mundo, las industrias han dedicado esfuerzos para colocarse como
empresas que ofrecen productos o servicio de calidad. Con el incremento de la
demanda tambin ha crecido la competencia, obligando la bsqueda de procesos
que de raz conlleven una calidad cual sea reflejada en la absoluta satisfaccin de
los consumidores. Desde aos atrs las empresas del pas han adoptado modelos
de calidad que han orientado a enfrentar un mercado muy agresivo y cambiante,
esto ha ido forjando una gran oportunidad pero tambin un gran reto de ofrecer
productos o servicios que cumplan con las necesidades de los clientes.
Para las organizaciones del sector servicios como lo es COMISIN FEDERAL DE
ELECTRICIDAD (CFE) una empresa nica en Mxico que da a da busca mantener
una mejor calidad y eficiencia en sus procesos como tambin en sus servicios. En la
Divisin Centro Oriente la agencia Tecamachalco que tiene como visin-objetivo,
cumplir con las expectativas de las personas y reducir su nmero de
inconformidades emitidas por los clientes y/o usuarios.
Un indicador interno de calidad de la empresa conocido como Encuestas de salida
de proceso, muestra que la Agencia Tecamachalco tiene un 88.65% de calidad de
servicio, que para ellos resulta un nivel bajo de calidad, por ello es necesario
enfocarse a incrementar este ndice en un 90%. En un estudio realizado a clientes
usuales se logro identificar que gran parte de la causa de inconformidades y quejas
hacia la empresa, son por no recibir un buen trato por parte de las ejecutivas o que
simplemente no se le dio solucin a lo que vino a realizar.

16

Los clientes suelen ser muy cambiantes en su estado de animo y si llegan enojados
a la oficina y aunque se les de el mejor trato posible, ellos expresaran haber recibido
lo contrario. El personal en ventanilla da cara a los clientes y

cuentan con un

protocolo de atencin, adems de mantener una amabilidad y una empatia con las
personas. Normalmente las ejecutivas manejan un lenguaje tcnico que para las
personas algunas veces no es muy claro de entender generando as una
inconformidad. Saber identificar a los clientes ya sea por su forma de vestir, la forma
de hablar es importante para lograr entablar una buena comunicacin y no atraer
problemas que afecten a la calidad de la empresa y sobretodo la del servicio, a esto
se le puede llamar momentos de verdad.

17

1.2 Propsito de la investigacin


La presente investigacin tiene como finalidad identificar la causa raz de las
inconformidades y quejas por parte de los clientes a la agencia de CFE zona
Tecamachalco y sus dependencias, proporcionando una alternativa de solucin que
ayude a elevar su calidad de 88.65% a un 90%, mejorando en la atencin a los
clientes mediante un modelo de calidad de servicio impactando como elemento
importante para el desarrollo de la satisfaccin del cliente.

18

1.3 Objetivo general

Mejorar el ndice de satisfaccin del cliente de un 88.65% a 90% y al mismo


tiempo reducir las inconformidades de los clientes de la Agencia
Tecamachalco

1.4 Objetivos especficos.

Realizar un anlisis interno para identificar las necesidades que conllevan a


mejorar la calidad en el servicio.

Mejorar la eficiencia, capacitando a los empleados.

Promover y difundir que la eficiencia con calidez humana impacta


significativamente en la calidad del servicio a los clientes.

Mejorar el aspecto visual de las instalaciones obteniendo un ambiente


profesional, confortable y de confianza.

19

1.5 Justificacin de la investigacin


Todos los das los clientes llegan a una empresa de la cual reciben un producto o
servicio. La razn que los hace frecuentar las instalaciones puede ser indistinta o
impredecible, ya que cada uno presenta necesidades diferentes. En la agencia de
CFE los clientes acuden a que se les realice algn trmite, aclaracin, o
simplemente a resolver cualquier duda. Normalmente a los clientes o usuarios que
son atendidos expresan no haber recibido un buen trato por parte de las ejecutivas o
no se les dio solucin a lo que concurri a solicitar. Por lo tanto son declarados
clientes inconformes.
Este proyecto pretende resolver las inconformidades emitidas por los clientes,
adems ayudara a identificar los principales factores que afectan a la calidad del
servicio.
Una empresa de servicios debe tener muy en cuenta que cada cliente es totalmente
diferente, a lo cual se debe de establecer distintas tcnicas para todos ellos. Por lo
que esta investigacin tambin ayudara a promover la identificacin de los clientes,
determinando un lenguaje para que se logre una buena comunicacin. Todo esto
para incrementar el ndice de calidad de la empresa. Las personas normalmente
pueden acudir a un lugar que ofrezca un excelente servicio, pero si el cliente es de
un animo negativo, por mas que se le de un buen trato el no estar satisfecho. Uno
de los propsitos que tambin se pretende alcanzar es impactar en la sociedad
abarcando no solo el servicio si no tambin el ambiente en el que se ejecute.
Beneficiando no solamente a los clientes externos, de igual manera atraer un
ambiente laboral fructfero a los clientes internos.

20

1.6 Alcances y limitaciones


1.6.1 Alcances:

Dar un buen servicio al cliente.

Promover el liderazgo y desarrollo del personal.

Mejorar el ambiente en donde se ofrece el servicio.

Promover la informacin necesaria que los clientes necesitan saber.

1.6.2 Limitaciones:

Insuficiente informacin de la empresa.

Monopolio de ideas sobre el servicio.

Un porcentaje de los clientes no colaboro en la investigacin.

21

1.7 Organizacin del estudio


El primer capitulo muestra el problema que hay en la agencia de CFE tecamachalco
y detalla lo que se pretende realizar para resolverlo, muestra los objetivos que se
quieren lograr para ayudar a que se ofrezca una servicio de calidad, detallado los
beneficios y alcances de esta investigacin.

El segundo capitulo da a conocer la informacin que conlleva a realizar un servicio


de calidad.

El tercer capitulo aborda la metodologa con la que se trabajo para lograr los
objetivos establecidos y realizar la investigacin.

En el cuarto capitulo se observan las conclusiones relatadas de los temas en la


investigacin.

22

CAPTULO 2
FUNDAMENTACIN TERICA
2.1 Marco Contextual

2.1.1 Fundacin Comisin Federal de Electricidad


Antes de su fundacin, el suministro elctrico era proporcionado por tres compaas
privadas, The Mexican Light and Power Company, en el centro; el consorcio The
American and Foreign Power Company, con tres sistemas interconectados en el
norte y, la Compaa Elctrica de Chapala, en el occidente de Mxico.

Para 1937, Mxico tena 18.3 millones de habitantes (wikipedia Comisin Federal de
Electricidad) de los cuales, solo siete millones de mexicanos contaban con
suministro elctrico que era proporcionado con serias dificultades, por lo que las
interrupciones de electricidad eran constantes y las tarifas muy elevadas. Adems,
las empresas encargadas del suministro no permitan el desarrollo del pas porque
nicamente se enfocaban a los mercados urbanos ms redituables, dejando a un
lado las poblaciones rurales.

Por ello, el 14 de agosto de 1937, se cre la Comisin Federal de Electricidad,


teniendo como objeto un sistema nacional de genera1cin, transmisin y distribucin
de electricidad, basado en principios tcnicos y econmicos, sin fines de lucro y con
un costo mnimo en beneficio de los intereses generales. 2 El 27 de septiembre de
1960, el Presidente Adolfo Lpez Mateos, concluye la nacionalizacin de la industria
elctrica, y se establece en el sexto prrafo del artculo 27 constitucional la

http://es.wikipedia.org/wiki/Comisi%C3%B3n_Federal_de_Electricidad

23

exclusividad de la nacin de generar, conducir, transformar, distribuir y abastecer


energa para la prestacin del servicio pblico.

2.2 Marco terico

2.2.1 El servicio
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades
de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la
idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material
de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (fsico o intangible) en que el
primero se consume y se desgasta de manera brutal puesto que la economa social
nada tiene que ver con la poltica moderna; es muy importante sealar que la
economa nacional no existe siempre en el momento en que es prestado.
Al proveer algn nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un
servicio participan en una economa sin las restricciones de llevar inventario pesado
o preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere constante
inversin en mercadotecnia, capacitaciones y actualizacin de cara a la
competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones fsicas.

2.2.2 Servicios pblicos y privados


Una clasificacin de distintas categoras y una relacin que se da entre dos partes el
que ofrece el servicio y el que lo necesita como usuario para satisfacer una
necesidad.

Los servicios pblicos son apoyados por el Estado, y defiende el inters


general de la sociedad.

24

Los servicios privados que son soportados econmicamente por la iniciativa


privada y defienden solamente el derecho del consumidor de ese servicio.

2.2.3 Servicios de mantencin


Son aquellos que ofrecen mantener bajo un mtodo preventivo los artculos que
requieren su cuidado. Ejemplo los televisores, las enceradoras, las bicicletas o a
nivel industrial como las mquinas de uso diario, camiones etc.
2.2.4 Servicios de reparto
Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de su hogar y que contrata por medio
de va telefnica o Internet por ejemplo alimentos como pizza, pelculas, etc.
2.2.5 Servicios de arriendo
Son aquellos que la persona contrata para satisfacer una necesidad momentnea o
por algn tiempo. Por ejemplo arriendo de casa, arriendo de automviles. Etc.
2.2.6 Servicios de talleres
Son los servicios que ofrecen personas individuales en el cuidado, de la mantencin
y reparo de algn artculo de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un taller
pequeo o en su misma casa.
2.2.7 La calidad en el servicio
Hoy da escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean diferenciarse de
sus competidores a travs de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama
excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio.
Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difcilmente experimentamos
en nuestro pas (y en muchos otros). La razn por la que las empresas no han
logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los
clientes sabemos que significa exactamente.

25

En diversos libros, cursos y hasta en discursos polticos se habla, muchas veces, de


calidad en la atencin al cliente (cortesa, amabilidad, sonrisas, etc.), algo que
algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes hemos detectado
que la calidad en el servicio va ms all de la simple cortesa o amabilidad de los
empleados que nos atienden.
Antes de mencionar la forma en que los clientes evalan los servicios, es importante
enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:
1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes
aspectos:
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificacin de su calidad a
travs de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayora de las
veces el cliente slo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se est
desarrollando. Un plan de supervisin para mejorar la calidad en el servicio slo
ocasionara ms lentitud de respuesta con el cliente y no evitara siquiera, una
cuarta parte de los problemas que se suscitan.
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente,
debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio tambin lo son
aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta
subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o
procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.
2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable nicamente en las
empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales
desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante
representantes o en mostrador, centros telefnicos, etc.), distribucin, cobranza,
devoluciones o reclamaciones e incluso, asesora tcnica.

26

2.2.8 Qu es la calidad en el servicio?


Como resultado de investigaciones, tanto bibliogrficas como de mercado, hemos
podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a travs
de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.

1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la


organizacin, la presentacin del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compaa (de cmputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluacin
favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transaccin con
la empresa.
No son pocos los clientes del ramo industrial que con slo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cmputo, se deciden a realizar su primer
pedido. Ni qu decir de las empresas del sector comercio: Una exhibicin adecuada
de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, tambin lograr un
beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos
talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver
talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e
instalaciones limpias invitan a ms de un cliente, da con da, a experimentar con
dicha organizacin.
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente
realice la primera operacin comercial con nosotros, pero no lograrn convencer al
cliente de que vuelva a comprar.

27

2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio


acordado. Es decir, que si usted prometi entregar un pedido de 30 toneladas de
materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la maana, deber cumplir
con esas dos variables. Entregar a las 8 de la maana 20 toneladas es
incumplimiento,

lo

mismo

que

entregar

las

30

toneladas

el

sbado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes,


los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su
confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinin del cliente, la confianza es lo
ms importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores ms importantes que orilla a
un cliente a volver a comprar en nuestra organizacin.
3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de
servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposicin
quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la
manera ms convenienteEste es el factor que ms critican los clientes, y es el segundo ms importante en su
evaluacin. Despus del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que
vuelva a nuestra organizacin.

4. Competencia del personal: El cliente califica qu tan competente es el empleado


para atenderlo correctamente; si es corts, si conoce la empresa donde trabaja y los
productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las polticas,
en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted
le pida orientacin.

28

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de
orientacin o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean
acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. Empata: Aunque la mayora de las personas define a la empata como ponerse


en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisin), nosotros
hemos obtenido de parte de los clientes que evalan este rubro de razonamientos
de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

- Facilidad de contacto: Es fcil llegar hasta su negocio? Cundo llaman a sus


vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus nmeros telefnicos son
de los que siempre estn ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando
contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo?
- Comunicacin: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicacin de
parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que ellos puedan entender
claramente.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera nico, que le
brindemos los servicios que necesita y en las condiciones ms adecuadas para l y por qu no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que
superemos sus expectativas.

29

FIGURA 1. LOS TRES PILARES DE SOPORTE PARA LA CONFIABILIDAD EN EL SERVICIO


Referencia www.google.com

2.2.9 La servuccin y la calidad en la fabricacin del servicio


La servuccin en la empresa de servicios es la organizacin sistemtica y coherente
de todos los elementos fsicos y humanos de la relacin cliente empresa, necesaria
para la prestacin de un servicio bajo indicadores de calidad del servicio.
Entre los elementos de este sistema de servuccin se encuentran el cliente
(consumidor, implicado en la fabricacin del servicio), el soporte fsico (soporte
material), el personal en contacto (persona en contacto directo con el cliente), el
servicio (este resultado constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del
cliente), el sistema de organizacin interna (no visible para el cliente, funciones
clsicas de la empresa) y por ltimo, los dems clientes (intercambio de
comunicacin entre clientes).
La gestin de calidad de los sistemas de servuccin abarca operaciones y flujos de
informacin y respuesta, entre todos estos sistemas que conforman el esquema de
servuccin. En el lenguaje utilizado por las empresas orientadas al servicio o de
servicios, se hace mencin a la palabra operaciones en lugar de produccin; se trata

30

en realidad de la gestin de la, o de las servucciones. Pese a la alusin explcita a


servicios y servuccin, la mayor parte de las tcnicas y de las reglas de decisin de
la administracin de la produccin, deben ser aplicadas en la administracin y/o
fabricacin de servicios, teniendo siempre en cuenta que no se trata de una fbrica
ordinaria por cuanto el cliente participa en el proceso y por eso debe ser
administrado. De tal manera que la gestin de los flujos en los procesos de
servuccin, trata los flujos de clientes mediante la gestin cuantitativa y temporal de
los clientes; as, la gestin de los flujos es una de las funciones importantes de la
gerencia de la servuccin.
Aparentemente, el servicio puede parecer un intangible, pero es necesario
determinar parmetros de medida claros que aluden elementos tangibles, como
referencia para lograr resultados, satisfacer al cliente y propiciar una mejora
continua. En este sentido, toda organizacin tiene que adoptar un sistema de gestin
que incluya los elementos tangibles y no tangibles para poder evaluar los procesos
involucrados en la fabricacin del servicio.
Ahora bien, para dar satisfaccin al cliente es necesario conocer sus expectativas,
necesidades, gustos y preferencias para disear el servicio, diseo que debe incluir
elementos de evaluacin y medida para saber si el objetivo se est cumpliendo, y
conocer cules son los puntos que se deben mejorar para consolidar la relacin con
el cliente y asegurar el futuro de las expectativas que se comportan como indicador
de la calidad del servicio.
La prestacin del servicio, independientemente del tipo o naturaleza del ente
prestador del servicio, necesita estar definida en trminos de caractersticas que,
aunque no siempre son observables por el cliente, le afectan directamente. Es por
ello, que tanto los requisitos para la fabricacin de un servicio como la prestacin del

31

servicio en s, necesitan ser evaluados tomando como base criterios definidos de


aceptacin, para que las exigencias del servicio sean detectables y medibles, por
tanto, evaluables y controlables, aspecto en el cual se fundamenta la gestin de la
calidad de servicios.

2.2.10 Objetivos de la gestin de la calidad de los servicios


Concretamente si se considera como alto el actual nivel de competitividad de
las empresas prestadoras de servicio, ste ofrece muy poco margen de error. Es
decir, es evidente el crecimiento de este sector econmico, lo que obliga a buscar
mtodos de trabajo basado en la generacin de indicadores de la calidad de
servicio, que permita establecer un tipo de indicadores predecibles y controlables.
Se pueden destacar como objetivos de un sistema de gestin de la calidad de los
servicios basado en indicadores, entre otros, los siguientes:
En primer lugar, jerarquizar los elementos que determinan la calidad de servicio,
dentro de los cuales no podran faltar los que dan cuenta de la satisfaccin en forma
permanente de necesidades de clientes y del cumplimiento de requisitos legales; en
segundo lugar, otro propsito de un sistema de gestin basado en indicadores de
calidad, es determinar los procedimientos para que la calidad del servicio obtenida
se mantenga y mejore a lo largo del tiempo y con independencia de funcionarios,
empleados o actores internos; as mismo, se determina en tercer lugar como objetivo
del sistema de indicadores de la calidad del servicio, organizar una base de datos
con la cual se obtenga frecuentemente informacin para mejorar continuamente los
sistemas que estn comprometidos en la servuccin; y en cuarto lugar, la gestin de
la calidad de servicio propende a agrupar y recoger esfuerzos de todos los miembros
de la empresa para obtener una visin global y particular de los procesos de

32

fabricacin del servicio y evaluar su eficacia. El logro de estos objetivos


operacionaliza o materializa la satisfaccin del cliente, entendida como una
satisfaccin que asegura el futuro de la prestacin de los servicios de la empresa y,
sin la cual ninguna empresa prestadora de servicio, podr sobrevivir a medio plazo.

33

2.2.11 La importancia actual del servicio.


Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que prestan el servicio
y los que los reciben. Por ejemplo un libro de texto para barberos de los aos 1950,
manifestaba que nos es correcto afeitar a un cliente con una navaja mal afilada, incluso
si se trata de una <ardilla> (persona chiflada o loca). La hostilidad y el resentimiento
nunca deberan formar parte de esta relacin aun que a veces sea si. Los clientes se
sienten ofendidos si se les trata mal y, a veces, los empleados de cara al pblico no
estn satisfechos con la forma en que les tratan los clientes y los gerentes.
En la actualidad, la relacin entre los que proporcionan el servicio y los clientes
parece haber llegado a un punto crtico lo que esta ocasionando gran cantidad de
debates y de publicidad. Y por que ahora? Por qu se ha convertido la calidad en el
servicio en un tema tan importante? Existen varias razones por las que ha aumentado
este inters. En primer lugar, y lo que es mas importante, ya hemos visto que los
clientes son cada vez mas crticos respecto del servicio que reciben. Muchos clientes,
no solo desean un servicio mejor, si no lo que es lo que esperan. Un estudio realizado
en 1984 por la asociacin americana de banqueros indica que cada vez ms clientes
exigen un servicio de mayor calidad. Los ejecutivos de la industria de prestaciones
sanitarias han observado pautas similares.
Basndose en evidencia de esta naturaleza recogida en muchos mbitos, los directivos
estn empezando a captar el mensaje. En el verano de 1987, la organizacin Gallup
realizo una encuesta entre altos ejecutivos de 613 compaas, sobre la importancia que
se esperaba conceder a ocho factores diferentes en los prximos tres aos. La

34

ganadora absoluta fue la calidad en el servicio. Un 48% de los ejecutivos la


seleccionaron muy por delante de la productividad y de las normas gubernamentales.
Existen muchas razones, mas all del descontento generalizado de los clientes, por la
que la calidad en el servicio es un tema de creciente importancia en las salas de juntas
de las compaas estadounidenses. Algunas de estas razones giran alrededor de
factores demogrficos bsicos. Vivimos en una economa de servicios, no agrcola ni
manufacturera.
El servicio ya supone aproximadamente un 65% de nuestro producto interior bruto. Y
ms del 70% en todos los puestos de trabajo en los estados unidos. El crecimiento
nuevo del futuro va a concentrarse mas a un sobre el sector servicios. Casi el 85% de
los puestos de trabajo creados pertenecen a las industrias de servicios, en comparacin
del sector de fabricacin.
No hay duda de que todos estos factores han ejercido su impacto en el inters hacia los
servicios, pero ninguno lo ha hecho con mayor intensidad que la competencia
internacional. Hace poco la oficina de valoracin de tecnologa del congreso emiti un
aviso sobre la oleada de competencia internacional en cuanto a servicios, que va a
presentar un reto al dominio de los estados unidos. Mencionaron por ejemplo, lneas
extranjeras que estn arrebatando a los Estados Unidos su cuota de mercado, tal como
ha quedado demostrando por el impacto de JAL y de Swiss Air sobre Pan American.
Cuntas veces habra mejorado el servicio si los vendedores o los empleados cara al
publico hubiesen tenido la responsabilidad y la autoridad de tomar desiciones sobre la
marcha? Lo que se no da en ves de ello son papeleos, normas y reglas, y una actitud
despegada de <<Tendr que hablar con el gerente >> en vez de tener seriedad y

35

flexibilidad, a menudo nos encontramos con un planteamiento burocrtico hacia el


servicio. es tan sorprendente, entonces, que no podamos tener un buen servicio? No
se ensea a los proveedores a pensar, a reaccionar, ni a comunicarse.
2

FIGURA 2. IMPORTANCIA DEL SERVICIO EN TODO EL MUNDO


Referencia http://www.monografias.com/trabajos28/que-es-calidad-servicio/que-es-calidad servicio.shtml

2.2.12 Necesidades de los clientes


"Si queremos o necesitamos diferenciarnos de la competencia, tenemos que comenzar
a descubrir cules son las necesidades reales de un cliente" (en Ponce, C., 2009) este
concepto es muy til en la actualidad, ya que como sabemos la competencia va
1)

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no11/actitudestiposserv
icio.htm

36

creciendo da a da y muchas empresas han tenido que cerrar por que sus clientes los
han dejado por la competencia he aqu la importancia de saber lo que el cliente desea.
Un cliente es un factor muy importante en la empresa ya que l puede determinar si la
empresa se mantiene en el juego empresarial o no, para ello se necesita conocer a los
clientes actuales y a los posibles clientes del futuro. Hay que mantener comunicacin
con los clientes para poder tener bases en la elaboracin de nuestro producto.
Hoy en da ya no se pueden sacar al mercado productos sin antes hacer una respectiva
investigacin ya que si esto se hace as el producto probablemente fracase, si se quiere
estar seguro de cmo reaccionara el producto o al menos que podr subsistir en el
mercado una herramienta fundamental es una investigacin de mercado esta
herramienta es manejada por una serie de pasos y segn el autor que la maneje este la
dividir en los pasos que el crea correspondientes pero a pesar de ello todos estn de
acuerdo en que esta herramienta es fundamental para la creacin e introduccin de un
nuevo producto y que permite conocer lo que los clientes potenciales y no potenciales
desean.
Con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes las organizaciones eficientes
deben:

1. Determinar quines son sus clientes.

2. Precisar cules son los factores de xito que les permitan responder a las
necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes.

3. Establecer procesos efectivos que les permitan generar productos y servicios


acordes con las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes.

37

4. Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar mtodos y


evaluarlos.

5. Debemos estar conscientes que hay necesidades de orden mayor, o


secundarias que el individuo tiene y que deben satisfacerse. (Juran 1996)

Juran menciona los siguientes pasos para determinar las necesidades pero habla de
manera global, hay que tener en cuenta varios factores como por ejemplo a mi abuelito
no le gustan lo mismo que a m y mi prima viste diferente que yo porque ella vive en
Hidalgo y yo en Yucatn, como nos podemos dar cuenta para buscar necesidades hay
que tener mucho ojo para poder captar cuales son las necesidades de mi mercado y
esto infiere analizar el territorio sobre el cual quiero trabajar, la edad a la que le voy a
ofrecer ese producto, el gnero y as como estos existen ms factores que me pueden
ayudar a encontrar dicha necesidad a satisfacer.
Pero por qu pensar en los mtodos del pasado si lo de hoy es pensar de una forma
creativa de una forma nueva para obtener ventajas en la competencia, como ingenieros
en gestin empresarial necesitamos buscar nuevas formas de ver las necesidades de
los dems.
Es cierto que una buena comunicacin entre la empresa y sus clientes es fundamental,
pero hay que tener en cuenta que debemos saber cmo interpretar la comunicacin con
el cliente ya que como sabemos la comunicacin no es solo verbal, existe tambin la
visual y la auditiva.
Por ejemplo supongamos que una mujer nos quiere comprar un perfume, nuestra
primera reaccin seria que quiere satisfacer una necesidad bsica?

38

La respuesta es incorrecta, si analizamos ms a fondo podemos encontrar que segn el


cuadro que nos presento en nos lleva a tres conclusiones:

1. Seguridad. Es ms posible, si suponemos que estar ms atractiva para su


pareja o en su trabajo gracias al aroma que adquiera;

2. Pertenencia y afecto. Es lo ms probable. Entonces habr que explorar con


delicadeza a quin o quienes est dirigida su deseo de ser querida.

3. Reconocimiento. Muy probable. Un perfume de calidad puede incrementar su


autoestima (en lo interno) y ser reconocida socialmente (en lo externo), logrando
mayor status.

4. la Autorrealizacin. No se nos ocurre relacionarlo con algn punto anterior,


salvo que se est premiando a s misma por algn logro creativo.

39

NECESIDADES DE LAS PERSONAS

Corresponden a lo corporal, fisiolgico (comida, abrigo, casa,


Bsicas

etc.).En general una vez satisfecho un nivel, nos motiva el


siguiente.
La Seguridad se busca fundamentalmente con la prevencin de

Proteccin.
riesgos. Ya conformes con este nivel, nos motivar lo social.
Ser recibidos con una sonrisa, sentirse parte de una relacin o un
Pertenencia.

grupo. Si esto queda razonablemente resuelto, surge otra meta


an superior, dentro de lo social,
Una vertiente interna (autoestima, sensacin de control y poder) y

Reconocimiento.
otra externa (ser reconocido, admirado, o seguido como lder)
Lo que es potencial en nosotros, empleando nuestros recursos
creativos, respondiendo a desafos, a causas de valor, incluyendo
el beneficio para los dems. Estos logros son valorados y
Autorrealizacin.
obtenidos por artistas, cientficos, inventores, filntropos, pero
tambin por una madre orgullosa de sus hijos o por un operario
que termina bien un trabajo.

TABLA 1. NECESIDADES DE LAS PERSONAS


Referencia: Marketing Estratgico especializado en Potenciar las Ventas a travs de la Innovacin y
Diferenciacin Comercial.

40

Como nos pudimos dar cuenta en el ejemplo, las necesidades pueden ser consientes o
inconscientes, esto quiere decir que debemos estar atentos y pensar de una manera
diferente para cada consumidor, es muy importante hacerlos sentir que son muy
importantes para la empresa ya que as es porque de l depende que entremos en el
juego de la competencia.
Tal vez la siguiente pregunta aqu seria Qu beneficios genera el satisfacer a los
clientes? Bueno como ya hemos dicho es bueno satisfacer las necesidades de los
clientes pero por que la respuesta es sencilla y se puede dividir en tres:

1. El cliente satisfecho, vuelve a comprar esto involucra lealtad y en


consecuencia nos ofrece la posibilidad de vender nuevamente en el futuro.

2. El cliente satisfecho comunica a otros su experiencia y esto es nada ms y


menos que difusin gratuita.

3. El cliente satisfecho deja de pensar en la competencia y esto hace que la


empresa tenga un lugar en el mercado.

Las necesidades de los clientes no son ms que un factor clave para la determinacin
del objetivo de la empresa, para finalizar un cliente no es solo una persona es una
oportunidad para el sector empresarial y aquel directivo que se apropie de estos
conocimientos para entender la mecnica de las necesidades no solo podr llevar al
xito a su empresa tambin ser capaz de descubrir como funciona la demanda de
productos y en base a esto entender como funciona la competencia en los mercados.
Con el propsito de contribuir al Mejoramiento Continuo de las Organizaciones, hemos
credo conveniente adecuar los principios de gestin de la calidad en los cuales se

41

basan las normas sobre sistemas de gestin de la calidad de la serie ISO 9000 del ao
2000.
Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad como un marco de
referencia hacia la mejora del desempeo de una organizacin. Su objetivo es servir de
ayuda para que las Organizaciones logren un xito sostenido.

2.2.13 Aspectos conexos en la estimacin de la respuesta del cliente


El reconocimiento por parte del cliente del aumento de su participacin en la fabricacin
(hasta la prestacin) del servicio, puede variar con la cultura del servicio, con el
contexto de la prestacin del servicio y con el tipo de relacin de dominacin que puede
existir entre el cliente y la empresa. Especficamente, en lo relativo a la cultura de
servicio se puede afirmar que la interaccin entre clientes y prestadores del servicio
est fuertemente influenciada por rasgos culturales, lo que se traduce como un evidente
nivel de implicacin del personal en contacto. Segn, sea alta o baja, la participacin
del cliente no se prestar el servicio de la misma forma; en tal sentido, la participacin
del cliente en este proceso de fabricacin del servicio, requiere un mecanismo de
educacin del cliente y del personal, en el cual se transmitan como aspectos mnimos,
los valores, principios y conjunto de criterios en los cuales se sustenta la servuccin. En
estos comienzos del siglo XXI, el cliente es cada vez ms exigente en cuanto al
cumplimiento de criterios mnimos de calidad de servicio y derechos como usuario; esto
ocurre simplemente porque recibe ms informacin y porque los componentes de la
competitividad de las empresas (adecuados estndares de calidad, cantidad, costos, y
tiempo en la prestacin de los servicios) aumentan la oferta en el mercado de los

42

servicios ms empresas compitiendo en la prestacin de servicios de todo tipo , lo


que hace necesario cuidar al mximo el logro de la satisfaccin del cliente, como
fortaleza en la gestin de la calidad del servicio. Si el xito en la prestacin de un
servicio est influido por las relaciones que se entablan con el cliente, toda persona en
contacto con ste (desde la empresa) debe pasar por un entrenamiento y mantener un
aprendizaje continuo, sobre la valoracin de los indicadores que se generan de la
participacin del cliente en la prestacin del servicio.

2.2.14 Las necesidades del cliente: la clave del xito en un servicio de calidad.
La Calidad de Servicio resulta tan importante como, en ocasiones, difcil de llevar a la
prctica. Esto es debido a las caractersticas de la prestacin del servicio, como son la
dificultad de medirlo y la de evaluar la satisfaccin de los clientes.
Desde el comienzo de los tiempos, la humanidad ha tratado de mejorar todas las
actividades que emprende. Este espritu, conduce a comportamientos que tienden a
evitar errores y a perfeccionar lo que antes era considerado por todos como bueno o
aceptable. Pero no sera justo el reconocer que la calidad asociada a las
organizaciones empresariales ha evolucionado igual a lo largo de los tiempos, es en las
ltimas dcadas cuando se ha producido la mayor evolucin.
En un principio la calidad se asociaba con las secciones de inspeccin y control, donde
a travs de anlisis estadsticos se trataba de determinar si la produccin cumpla con
los estndares de calidad previamente establecidos. El objetivo bsico en estos casos
consista en conseguir niveles aceptables de errores en la fase de produccin.

43

Posteriormente, el concepto de calidad se extendi a todos los procesos relacionados


con la idea de un producto o servicio, desde su concepcin o diseo hasta su
fabricacin y posterior uso por parte del cliente, siendo el lema
"Cero Defectos".
En la actualidad los servicios, no slo tienen que ser aptos para el uso que se les ha
asignado sino que adems tienen que igualar e incluso superar las expectativas que los
clientes han depositado en ellos. El objetivo consiste en satisfacer a los clientes desde
el principio hasta el fin. Esta nueva concepcin de la calidad es lo que se conoce como
"Calidad del Servicio".
En la medida en que las organizaciones tengan ms dificultades para encontrar
ventajas con las que competir, mayor atencin tendrn que dedicar al servicio como
fuente de diferenciacin duradera.
Todo ello exige un diseo preciso del servicio que se quiere prestar y, en particular, del
nivel de calidad que se pretende alcanzar.
Pero, cmo podemos definir el concepto de Calidad de Servicio?, Satisfacer, de
acuerdo a los requerimientos del mercado objetivo, las distintas necesidades que tiene
el consumidor, a travs de todo el proceso de compra, entendindose por tal, desde la
decisin de compra, hasta las sensaciones posteriores al uso del servicio.
Tcnicamente hablando, corresponde al grado de satisfaccin que experimenta el
cliente o consumidor final por: la excelencia con que fue atendido por la Organizacin,
la efectividad del servicio que recibi, desde que hizo el primer contacto hasta el
tratamiento post-venta y por la forma en que recibi dicho servicio.

44

Las ms grandes instituciones de servicios del mundo han concentrado sus esfuerzos
en el desarrollo del factor humano, buscando establecer la excelencia en el servicio que
prestan, como el elemento clave y diferenciador en cada uno de sus mercados.
Cada servicio posee un conjunto de caractersticas intrnsecas que hace que el cliente
lo demande o solicite. Los requerimientos del cliente constituyen el conjunto de
necesidades y expectativas en relacin a dicho servicio. Estos requerimientos pueden
ser generales o especficos, lo importante es que tanto el cliente como la empresa,
encargada de satisfacerlos, lleguen a un acuerdo sobre cules son sus requerimientos
y en particular qu significa cada uno de ellos.
El lograr satisfacer las necesidades de los clientes es la llave maestra para proporcionar
un servicio de calidad. Una vez definidos los requerimientos, stos se vuelven un
estndar a desempear por la empresa. Es por ello que la deteccin de necesidades y
expectativas de nuestro cliente, se vuelven claves en el negocio.
Existen dos sistemas o mtodos que garantizan que los requerimientos de los clientes
se alcancen.
Sistemas para:
1.- Detectar (encontrar) y corregir errores: Comnmente llamado inspeccin y
prevencin de errores.
Una vez detectadas las necesidades de los clientes, es importante evaluar si lo que se
les va a proporcionar cumple con lo que ellos desean y, en caso de no ser as, tomar
las acciones necesarias para lograrlo.

45

2.- Sistemas de medicin de la satisfaccin: Si la calidad significa conocer los


requerimientos de los clientes. Igual de importante es conocer el grado en que los
servicios de la empresa cumplen dichos requerimientos.
Medir como se desempean los procesos en la empresa y continuar hacindolo para
ver si se est mejorando en los mismos, es algo esencial para la mejora de la calidad
del servicio proporcionado y constituye, tambin una herramienta til para acercarnos a
los clientes.
Qu debemos medir?
Al cliente le resulta ms difcil valorar la calidad relacionada con el servicio debido a la
intangibilidad del mismo. Por eso la evaluacin debe resultar de la comparacin de las
expectativas con el desempeo del servicio recibido, fijndose para ello tanto en el
resultado del proceso, como en la forma en la que se desarrolla el mismo.
Una organizacin que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que
suministra debe prestar una especial atencin a los atributos en los que se fijan los
clientes para juzgarla. La literatura se refiere a estos atributos con el trmino de
dimensiones.
Con el estudio de la dimensionalidad la organizacin dispondr de informacin
relevante que le indicar en qu aspectos debe centrar los esfuerzos para que sean
realmente apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en sus inversiones.

Las dimensiones de la calidad del servicio que se desprenden son cinco:

1.

Elementos tangibles: se refiere a la apariencia fsica de las instalaciones, equipos,


personal y materiales de comunicacin.

46

2. Fiabilidad: indica la habilidad que tiene la organizacin para ejecutar el servicio


prometido de forma fiable y cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta: alude a la disposicin de ayudar a los clientes para
proveerlos de un servicio rpido.
4. Seguridad: conocimientos y atencin mostrados por los empleados y habilidad de los
mismos para inspirar confianza y credibilidad.
5. Empata: atencin individualizada que ofrecen las empresas a sus competidores.
La medicin de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto
de gestin, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de
gestionarse, y por tanto, de ser mejorado. La cuantificacin de la gestin de la calidad
debe, por tanto, suministrar informacin sobre todas las dimensiones, ya que
constituyen los elementos clave del xito empresarial.

2.3 Mejoramiento Continuo


A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo
metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas
de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una

47

filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y
esta implica un proceso de Mejoramiento

Contino que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio,
donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios
a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su


organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los
procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos,
ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante
fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento


determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho
proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel
de desempeo logrado

48

2.3.1 Mejoramiento continuo (Definicin)


Para l mejorar de un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y
adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario
y del proceso. James Harrington (1993),

Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que


las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado. Fadi Kabboul (1994),

Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la


gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul)

Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la


organizacin

lo

que

se

entrega

clientes.

L.P.

Sullivan

(1CC

994),

Segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un


proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca. Eduardo Deming (1996),

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de

http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

49

la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo. Eduardo Deming (1996),

2.3.2 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo


2.3.2.1 Ventajas:
- Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
-

Consiguen

mejoras

en

un

corto

plazo

resultados

visibles

- Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin


en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
- Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
- Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.

2.3.2.2 Desventajas:
- Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.

50

2.3.3 Causas del Mejoramiento Continuo


El Cliente es el Rey
"En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los
clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados
deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto
merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan
sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente
siempre tiene la razn. Harrigton (1987),

2.3.4 El Proceso de Mejoramiento


La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades

que

se

realicen

en

la

empresa

todos

los

niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que


van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta


tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin

51

continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al


da con las nuevas tecnologas.

2.3.5 Actividades Bsicas de Mejoramiento


De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

52

2.3.6 Compromiso de la Alta Direccin:


El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el
inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor. Consejo Directivo del
Mejoramiento:

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el


proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la
compaa.

Participacin Total de la Administracin: El equipo de administracin es un conjunto de


responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la
participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos
estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas.

2.3.7 Participacin de los Empleados:


Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a
sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.

53

2.3.8 Participacin Individual:


Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para
que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en
beneficio del mejoramiento.

2.3.9 Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los


procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe
contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho
proceso.

2.3.10 Actividades con Participacin de los Proveedores:


Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de
los proveedores.

2.3.11 Aseguramiento de la Calidad:


Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten
problemas

54

2.3.12 Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:


Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que
sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

2.3.13 Sistema de Reconocimientos:


El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los
cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el
tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con
realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.

2.3.14 Necesidades de mejoramiento


Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los
socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su
capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo
de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la
compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un

55

anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un


estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma
la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las
opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de
departamento que conforman la organizacin.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus
trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.

Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario


calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor
proporcin del mercado.

56

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que
invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa
resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no
slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin
activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a
todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el xito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores


considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial
considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

57

2.3.15 Importancia del Mejoramiento Continuo


La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el


mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
4

2.3.16 Actitudes y tipos de servicio


Para nadie en el entorno empresarial es un secreto que la frase: "el cliente siempre
tiene la razn", es muy cierta y cada dia toma mayor relevancia

Cuando una persona llega a una tienda o cualquier establecimiento comercial, sea
fsico o virtual, est esperando el mejor de los servicios, espera que: "se le trate como
un rey", sea que se decida a comprar o no. Por qu? porque el cliente sabe que sin
su compra, sin el dinero que gasta en los diferentes artculos, la tienda no existira o no
sera lo que es. Y es que cuntos de nosotros hemos tenido malas experiencias en
cuanto al servicio, en la caja de un hipermercado, en un restaurante, en un banco, en
una tienda virtual,...?, creo que no me equivoco si aseguro que todos, como
consumidores, hemos tenido malas experiencias de servicio, como creo que no me
equivoco si digo que esas malas experiencias hacen que nuestro concepto e imagen
4

http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

58

del establecimiento decaiga, trayendo como consecuencia el decaimiento de los


resultados econmicos de la tienda.

Hay dos actitudes bsicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, la actitud
positiva y la actitud negativa, aun cuando en la definicin de las polticas y en el plan
estratgico de la firma est consignado su inters y su propsito de brindar un
excelente servicio que permita fidelizar a los clientes y desarrollar as una ventaja
competitiva, una actitud negativa de un empleado puede hacer que todo este andamiaje
se venga al piso. Cuando esto sucede, por lo general, el cliente no identifica a la
persona individualmente como la causante de su mala experiencia, identifica a la
institucin completa, por ejemplo, si en un banco tuvo una mala experiencia con un
asesor comercial piensa "es que los empleados de este banco son psimos", lo cual
asocia negativa y directamente a la entidad y a todas las personas que trabajan en l.
Por esto es importante que la actitud positiva de servicio prime en todos y cada uno de
los empleados de una firma.

2.3.17 Slo dos actitudes

* Actitud Positiva: excelente comportamiento ante el cliente * Actitud Negativa: mal


comportamiento ante el cliente

Basndonos en las variables trato al cliente y competencia tcnica, podemos diferenciar


cuatro tipos de servicio en las empresas, el ineficaz y agradable, el eficaz y agradable,
el ineficaz y desagradable y el eficaz y desagradable.

59

FIGURA 3. VARIABLES TRATO AL CLIENTE Y COMPETENCIA TCNICA


Referencia: www.slideshare.net/msumich/atencin-al-cliente-4970694

El servicio al cliente est determinado por la filosofa, las actitudes y los


comportamientos de cada uno de los empleados de la firma, desde el vigilante hasta el
presidente.

En el primer cuadrante se encuentra el servicio del tipo Ineficaz y Desagradable, en el


cual se combinan la baja competencia tcnica y el mal trato al cliente. Un ejemplo
sencillo, imaginemos una heladera cuyas instalaciones no son muy aseadas y cuyos
meseros tampoco lo sean, desagradable verdad? (bajo trato al cliente), pero que tal si
a eso le sumamos que el sabor de su lnea de helados no es sabroso y que se
encuentran en estado casi lquido por mala utilizacin de sus congeladores, pavoroso
o no? (incompetencia tcnica). As quin vuelve, eso si sera tropezar dos veces con
la misma piedra, como dira el seor Iglesias. La frase de cabecera de estas empresas
es: "SOMOS INCOMPETENTES Y NO NOS IMPORTA SER ANTIPTICOS"

60

En el segundo cuadrante encontramos el servicio Ineficaz y Agradable, en el que las


empresas con bajas competencias tcnicas tratan como un rey al cliente y con ello
esperan tapar el hueco de su incompetencia tcnica. Supongamos que la heladera ha
mejorado el aspecto de sus instalaciones y sus meseros y que ahora se distingue por
su pulcritud y buen trato al cliente (agradables) y que siendo testigos de este cambio
decidimos volver, pero cuando nos sirven nuestro helado, el sabor sigue siendo
desastroso y la consistencia aun peor, son feos y aparte los sirven derretidos
(ineficaz).

Su frase de cabecera es: "LO HACEMOS MAL PERO, SOMOS

ENCANTADORES"

Las empresas que se sitan en el tercer cuadrante, Eficaz y Desagradable son


altamente eficaces, saben realizar sus procesos, son eficientes pero por llegar a
alcanzar altos estndares de calidad tcnica, no se enfocan en el cliente y por ello no
son lderes. Imagnate la heladera pero ahora con excelentes sabores, consistencias y
variedad de productos, pero igual de desaseada que al comienzo, seras cliente?. Se
pueden identificar

con la

frase:

"SOMOS MUY

EFICIENTES PERO,

MUY

ANTIPTICOS"

Por ltimo, en el cuadrante cuatro, Eficaz y Agradable, se encuentran las firmas que
han encontrado el equilibrio perfecto entre sus competencias tcnicas y su estrategia de
servicio al cliente, son organizaciones que se enfocan en el cliente porque saben que
es l de quien dependen, estn conscientes de la fuerte competencia y sus
perspectivas apuntan al liderazgo. En este cuadrante se ubicara la heladera si
mezclamos la pulcritud y buen trato del segundo cuadrante con los sabores.

61

Consistencia y variedad de productos del tercero. Los podemos identificar con la frase
"HACEMOS NUESTRO TRABAJO CON LA MXIMA CALIDAD"

2.3.18 Tipos de servicio

* Eficaz y agradable, * Eficaz y desagradable, * Ineficaz y agradable, * Ineficaz y


desagradable

Para llegar a posicionarse en el cuarto cuadrante una organizacin debe involucrar a


todos sus elementos en el proceso de calidad del servicio, no slo me refiero a las
personas sino a todos los agentes, maquinara, sistemas, proveedores, etc. La calidad
del servicio es una cadena en la que cada persona, departamento y elemento es un
eslabn y si alguno de los eslabones cede o se rompe, la supervivencia de la empresa
se pone en peligro.

2.4 EL MOMENTO DE LA VERDAD / Servicio a Clientes

El momento de la verdad* es: El preciso instante en que el cliente se pone en contacto


con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinin acerca de la
calidad del mismo.

Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano.


Cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento
de la empresa (infraestructura, sealamientos, oficinas, etc.), es tambin un momento
de la verdad. Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente, se requiere controlar cada
momento de la verdad.

62

El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, reas, departamentos,


problemas y xitos de la empresa, slo conoce lo que la empresa hace por l en ese
momento y a partir de ello califica la calidad del servicio.

El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la
satisfaccin de las necesidades prcticas y personales del cliente. Cuando las
necesidades del cliente no son satisfechas en un momento de la verdad, se le conoce
como momento crtico de la verdad.

Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una


secuencia lgica y medible, lo que permite identificar con precisin las mejoras
requeridas para proporcionar los servicios.

La forma ms sencilla de representarlos es a travs del ciclo del servicio.

El ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con


base a la experiencia del cliente en el servicio.

El ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el


cliente experimenta al solicitar un servicio.

El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con nuestro
servicio. As como hay centenares de momentos de la verdad en un da determinado,
hay tambin ese nmero de ciclos de servicio.

El ciclo de servicio nos permite visualizar la panormica general de nuestros momentos


de la verdad, identificar el momento de la verdad en el que se participa directamente
63

con los clientes, as como determinar reas de oportunidad que permitan mejorar el
servicio.

2.4.1 Momentos de verdad (Definicin)


El escrito se refiere a los momentos de verdad que tiene el individuo dentro de las
organizaciones en el cumplimiento de sus expectativas y necesidades en cuanto a lo
que l desea obtener. Para ello, juega un papel importante las emociones, el
pensamiento y el lenguaje, que son los aspectos con los que juega el individuo dentro
de la toma de decisiones. El momento de verdad es la preparacin o la antesala para la
toma de decisiones.

Cundo es el momento de verdad? Est pregunta muchas veces se pasa


desapercibida en la vida cotidiana. Quiz se ignora los momentos en donde hay que
decir un s o un no. No siempre hay conciencia de lo que se dice, se piensa y se hace,
simplemente se acta. Aunque esos instantes son cruciales tanto en la vida social,
laboral y emocional.

Un momento es un periodo de tiempo muy breve, es un instante o es el tiempo


oportuno para hacer o para que ocurra una cosa. La vida est llena de momentos,
buenos o malos, positivos o negativos, agradables o desagradables; en cada uno de
ellos se tiene que actuar o elegir soluciones basndonos sobre la verdad o el criterio
que se posee del momento, cuyo resultado afectar, ya sea en la familia, en el rea de
trabajo, en lo sentimental, en lo empresarial o dentro de una organizacin, segn sea el
espacio en donde se presente.

64

Una verdad es la conformidad de lo que se dice con lo que se siente o piensa.

El ser humano muchas veces se demuestra inseguro ante alguna situacin de la vida.
Se da la inseguridad porque en ocasiones no existe el equilibrio con el lenguaje, el
sentimiento, y el pensamiento. Es ah en donde se da la falsedad, aunque esto sirve
para explorarse as mismo, y poner de acuerdo estos tres aspectos, dichos
anteriormente. Un ejemplo en el rea laboral es cuando el jefe est dando un regao, al
mismo tiempo una llamada de atencin, pues sucede que el empleado en ese instante
expresar que est de acuerdo, pero estar pensando que no lo har y al mismo tiempo
dirigido por sus emociones, lo est odiando. Es por eso que el concepto de verdad tiene
un gran peso, pues si realmente es una verdad tendr que conjeturarse con la mente,
las emociones y la expresin oral, que de cierta manera estas tres contribuyen para
tener una buena decisin con seguridad.
La expresin espaola Momento de Verdad tiene su origen en la corrida de toros en la
que seala el momento final que tiene que enfrentar el matador y el toro. Es un episodio
crucial que debe de resolverse de alguna manera.
Los Momentos de la Verdad, fue popularizado 5por Karl Alprecht, quien seala lo
siguiente:
Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con
cualquier aspecto de la organizacin y se crea una impresin sobre la calidad de su
servicio.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Momentos-De-La-Verdad/2706337.html

65

Sin embargo, este trmino fue retomado ms tarde por el sueco Jan Carlzon quien
desarroll un programa de administracin de la calidad para las empresas de servicio
donde seala que todos lo empleados necesitan sentir y saber que son necesarios, por
lo que la motivacin resulta pieza clave para alcanzar la calidad dentro de una
organizacin.
Un momento de verdad es aquel que cumple las necesidades, expectativas, y es
acorde con lo que t esperabas. En la vida se viven muchos momentos, pero los
momentos de verdad son nicos y el significado que tenga cada uno de ellos, cada
persona se lo atribuye ya que es una experiencia nica. Los resultados que se
obtengan, ya sea a favor o en contra de las posibilidades que se tengan, de esto
depender que los momentos de verdad se conviertan en momentos maravillosos o
momentos de desdicha por lo que resulta sealar que hace referencia a la resolucin o
no de nuestros deseos o necesidades.
La frase Momentos de Verdad tiene como esencia bsica la honestidad y el
cumplimiento de lo deseado. Si estos dos elementos se tienen claros, se podr cumplir
con los requerimientos que el cliente necesite, teniendo como resultado la satisfaccin
del mismo diciendo era mas de lo que yo esperaba.

Para poder descubrir lo momentos de verdad en nuestra organizacin, hay que tomar
en cuenta lo siguiente:

1) Mirar a travs de los ojos de los clientes o usuarios. (Empata).

2) Evitar racionalizar o buscar excusas. (Responsabilidad).


66

3) Identificar todos los puntos de encuentro posibles. (Visin).

4) Hacer esta labor entre todos los miembros de la organizacin. (Comunicacin).

No todos los momentos de verdad implican una interaccin directa entre los empleados
y usuarios de una organizacin. Quizs existan otros momentos de verdad dentro de la
misma organizacin; por ejemplo, cuando el ciudadano observa un aviso de la
empresa, se es un momento de la verdad, le produce algn tipo de impresin, una
perspectiva, una visin. Para el cliente, recibir una factura o un resumen por correo,
escuchar una voz grabada por el telfono, abrir un paquete que lleg a su casa, todos
estos son elementos que conducen a una impresin sobre el servicio prestado. La
suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten los
usuarios/beneficiarios, intervengan o no las personas, de la organizacin constituyen la
imagen de su servicio.

Recientemente, psiclogos y neurofisilogos han descubierto que las emociones


desempean un papel principal en la toma de decisiones de los individuos dentro de
una organizacin, notando que:

1) Aumentan el nivel de atencin;

2) Apuntan a opciones y preferencias;

3) Mejoran la memoria y aumentan las posibilidades de codificar un hecho, reforzndolo


y evocando la memoria.

67

Las emociones son un tema distorsionado mediante el cual los usuarios/beneficiarios


experimentan la marca. La memoria percibir, evaluar y guardar un suceso de modo
muy diferente dependiendo la carga emocional que el usuario/beneficiario relacione con
el mismo. Los individuos evalan los eventos de diferente modo, dependiendo como lo
experimente, ya sea ganancia o como prdida.

En cada evento o momento, el cerebro emplea diferentes circuitos para evaluar las
recompensas (ganancias) y los castigos (prdidas). Un castigo tiene un impacto
Psicolgico mayor que una recompensa del mismo valor.

Hoy en da, se est ampliando el conocimiento del cliente, aadiendo la dimensin del
tiempo y estudiando los momentos de la verdad en relacin con las empresas. Son
varios aspectos que definen los momentos de la verdad:

1) Aporte emocional: Son momentos intensos a los que el cliente aporta una fuerte
carga emocional.

2) Impacto en los modelos: Fomentan el refuerzo de las preferencias o un cambio en


ellas.

3) Persistencia: Tienden a dejar una impresin duradera en la memoria, y hasta pueden


promover los procesos mentales de edicin que contribuyen a la formacin de los
recuerdos.

4) Frecuencia: Son momentos poco frecuentes que a menudo (pero no nicamente)


ocurren por iniciativa del cliente, por lo tanto muy difciles de planificar.

68

5) Audiencia: Conciernen a una audiencia reducida en un cierto momento t.

2.4.2 Los diez mandamientos de la atencin al cliente

Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de
todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

1.- El cliente por encima de todo

Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.

2.- No hay nada imposibles cuando se quiere. A veces los clientes solicitan cosas casi
imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir lo que l desea.

3. - Cumple todo lo que prometas

Son muchas las empresas que tratan, a partir de engaos, de efectuar ventas o retener
clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da cuenta?...

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle ms de lo que espera. Cuando el
cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado Cmo lograrlo? Conociendo
muy bien a nuestros clientes enfocndonos en sus necesidades y deseos

.5.- Para el cliente tu marcas la diferencia Las personas que tiene contacto directo con
los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que
jams quiera volver. Eso hace la diferencia

69

.6.- Fallar en un punto significa fallar en todo. Puede que todo funcione a la perfeccin,
que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la
mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos
equivocamos y le damos un nmero diferente, todo se va al piso.

7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos

Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a
ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de
recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente. L a nica verdad es que son
los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo
contrario no regresan.

9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar, Si se logr alcanzar
las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear
nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".

10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo Todas las
personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin
del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.

70

2.4.3 Control de los procesos de atencin al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos
de atencin al cliente. Est comprobado que ms del 20% de las personas que dejan
de comprar un producto o servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de
informacin de atencin cuando se interrelaciona con las personas encargadas de
atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la
atencin al cliente sea de la ms alta calidad, con informacin, no solo tenga una idea
de un producto, sino adems de la calidad del capital, humano y tcnico con el que va
establecer una relacin comercial.

ELEMENTOS

Determinacin de las necesidades del cliente

Tiempos de servicio

Encuestas

Evaluacin de servicio de calidad

Anlisis de recompensas y motivacin

Las necesidades del consumidor

La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de los clientes es


simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

Quines son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la
empresa.

71

Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las


necesidades bsicas (informacin, preguntas materiales) de la persona con que
se ve a tratar.

Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente?


Determinar lo que existe.

Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas


mediante un ejercicio de auto evaluacin.

Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y


el producto y cual es el impacto de la gestin de atencin al cliente? Determinar
la importancia que es el proceso de atencin tiene en la empresa.

Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para mejorar la


atencin.

CLIENTE

Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin financiera


(dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el
consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.

2.4.4 Tipos de clientes

2.4.4.1 Activos

Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que
lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son
aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se
72

puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el


producto o s que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificacin es muy
til por dos razones:

Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras
y que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la
actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa.

Para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y
que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas
de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

2.4.4.2 Clientes inactivos

Es todo lo contrario de los clientes activos; estos clientes son los que no hacen compra
o no hacen compra habitualmente

2.4.5 El servicio

Que servicios se ofrecern

Para determinar cules son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas
peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que
establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno debemos tratar de
compararnos con nuestros competidores ms cercanos, as detectaremos verdaderas
oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

73

Qu nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la


cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos,
entre ellos; compras por comparacin, encuestas peridicas a consumidores, buzones
de sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos ltimos bloques
son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de
satisfaccin y en qu se est fracasando.

Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier
fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparacin y
mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un ao o
determinado perodo de tiempo, podra vender aparte del equipo como un servicio
adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ningn servicio de este tipo; respeto al
suministro podra tener su propio personal tcnico para mantenimiento y reparaciones y
ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribucin autorizados, podra acordar con sus
distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo
suministren.

Elementos del servicio al cliente

Contacto cara a cara

Relacin con el cliente

Correspondencia

74

Reclamos y cumplidos

Instalaciones

2.4.7 Estndares de servicio

El Estndar de Servicio se estableci en 1996 y abarca cada rea de proveedura de


Servicio al Cliente. La auditora consiste de 180 preguntas con puntuacin individual
para asegurar que pueden brindar los estndares de excelencia de servicio al cliente
que usted espera de Domino.

El estndar incluye secciones sobre:

Capacitacin en Atencin al Cliente para Ingenieros de Servicio

Estndares y Poltica de Instalacin

Definicin de Consumibles

Capacitacin para Servicio de Campo

Equipo de Herramientas y Listado de Refacciones

Cdigos de Fallas

Requisitos de Informacin de Aplicacin

Condiciones de Garanta al Cliente

Manejo y Proteccin de Dispositivos de Sensibilidad Electrosttica

Paquete de Soporte de Capacitacin al Cliente

Cdigo de Vestimenta de Servicio de Campo

Desecho de Desperdicios y Talleres

Habilidades Tcnicas y Capacitacin del Producto para Ventas

75

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.

La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.

La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.

El homenaje mximo es el Premier Partner y es otorgado anualmente. El distribuidor o


subsidiaria deben haber logrado un mnimo de 90% en una auditora de Servicio, y
tambin cumplir con los puntos clave que se establecen anualmente por el Director de
Administracin. Estos incluyen:

Una enftica creencia en el programa de retencin y tica de satisfaccin al


cliente.

Liderazgo de administracin general y tica personal de satisfaccin al cliente.

Encuestas de satisfaccin al cliente realizadas y utilizadas para asignar


prioridades de los programas de mejoras.

Puntuacin de la Revisin de Servicio del 90% o mayor

2.4.8 Triangulo de servicio

En el triangulo del servicio esta siempre presenta la relacin; Compaa + Empleado;


aqu se hace presente el marketing interno, el cual tiene como objetivo bsico formar y

76

motivar de manera eficaz a todos los empleados que tienen contacto directo con
clientes y consumidores, as como todo el personal de apoyo en pro brindarles
respuestas satisfactorias a nuestros clientes y consumidores en el momento en que
ellos lo requieran.

En la relacin Compaa + Clientes / Consumidores, aqu se hace presente el marketing


externo, en el que muchas empresas se enfocan y se olvidan del marketing interno.

A travs del marketing externo podemos mantener una relacin interactiva tanto con
clientes como consumidores de nuestros productos, de la calidad de nuestro servicio de
entrega de pedido, del apoyo brindado por el equipo de promotoras, mercadercitos y,
sobre todo, de la calidad del servicio de venta y post venta de nuestros ejecutivos
dentro de su gestin.

El marketing interno permite a los ejecutivos de la empresa ha olfatear las nuevas


tendencias de consumo por parte de nuestro mercado meta, conocer las exigencias y
requerimientos de los clientes que forman parte de los diferentes canales de
distribucin de nuestros productos, con el objetivo de mejorar nuestro desempeo para
mantenernos presentes en el mercado en que competimos.

Somos de criterio de que si cumplimos en equipo los distintos ngulos que forman el
triangulo del servicio, estaremos cada da construyendo una empresa ms fuerte tanto
a lo interno como a lo externo.

77

2.4.8.1 reas internas

Estn Aisladas Del Resto De La Empresa. Las polticas del servicio muchas veces son
incongruentes con la necesidad del cliente dado que las reas internas son isla dentro
de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes
hacen sus reuniones de planeacin estrategia nunca tiene en cuenta las reas
administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se renen para hacer sus
estrategias comerciales.

El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo

2.4.8.2 reas externas

Esta trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo.


Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan
perjudicando al cliente externo.

2.4.9 Ciclos del servicio

El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse


cuenta de que los momentos de la verdad no son nicos sino que se Producen en
grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice: "Deseara Comprar un momento
de la verdad, por favor". Lo que en realidad ocurre es que ste decide hacer negocios
con su organizacin (sugiero: necesita realizar un trmite, etc.)

y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una
Experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio.
78

Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se Atraviesa a
medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que
permanece en su mente (sugiero en la percepcin del ciudadano) y Tal vez no tenga
nada en comn con el enfoque "tcnico" de la organizacin.

Es posible que usted ste dispuesto a pensar en su servicio teniendo slo en cuenta los
departamentos y especialidades de su organizacin que deben participar Para prestar
el servicio.

Pero rara vez el ciudadano piensa en trminos de departamentos o Especialidades. Por


lo general, slo piensa en que tiene una necesidad y que debe Actuar para satisfacerla.
Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena
comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver
con ms definicin, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que mi
automvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero Quiero obtener la renovacin de la
licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI.

Consiste en determinar dos elementos fundamentales

1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atencin de los clientes.

Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace


mas necesario invertir mayores recursos humanos y fsicos para atender a las
personas.

2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de ciclos de atencin

79

Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede


mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.3.- Encuestas de servicio
con los clientes

Este punto es fundamental. para un correcto control atencin debe partir de


informacin mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor
pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.

4.- Evaluacin del comportamiento de atencin

Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente

2.4.10 Estrategias de atencin personalizada cara a cara

Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato
con el cliente... Si el trato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que
la empresa tiene otros problemas ms profundos. En dnde residen y cules son esos
problemas es algo que slo se puede saber mediante su diagnstico.

A pesar de ello, Peel Malcolm (EL SERVICIO AL CLIENTE Gua para mejorar la
atencin y la asistencia.).. sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el
cliente, como el respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada
al cliente o el sutil trato con el cliente "difcil" de acuerdo con SCHIFFMAN (Leon G.
Schiffman. Comportamiento del consumidor) inclusive, conllevan hacia un buen uso de
este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osada con el cliente, o el
favoritismo. Alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrn segn lo
enfoca PEEL, ir en marcha de acuerdo a la cultura del mercado.

80

Christopher Lovelock (MERCADOTECNIA DE SERVICIOS Prentice Hall Hispanoamericana,


1997, 672pp) tambin sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del
servicio al cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse
aisladamente, y cualquier intento que se haga tan solo en este campo no ser ms que
un remiendo en los sntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que muestre un
gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el adecuado contacto cara a cara,
conocedores que el cliente se comunica con el No-Cliente: No importa cuanto, todos
deben respetar a sus clientes. Segn Peel Malcolm (EL SERVICIO AL CLIENTE Gua
para mejorar la atencin y la asistencia.).. "saber escuchar es una habilidad en s
misma tan difcil, por lo menos como el saber hablar"

El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente y su


estrategia. En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados
las siguientes prestezas (o atributos):

respeto a las personas,

sonrisa al momento de conversar con el cliente,

tcnicas adecuadas de conversacin (de acuerdo con la cultura del medio que
rodea a la empresa)

Ofrecer informacin y ayuda,

Evitar actitudes emotivas en este contacto;

Nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es
"lo que tenemos", en la estrategia diseamos "lo que queremos".

81

2.4.11 Relacin con el cliente difcil.

Cuando se dice: "Los clientes difciles no siempre son difciles" un anlisis del servicio
nos puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado
apropiadamente en la relacin.

Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cmo deben clasificarse sus
atributos y ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal
de atencin al cliente debe estar consciente de que es probable que un cliente
aparentemente difcil, sufre de diversos tipos de complejos o minusvalas como las
sorderas, parlisis o mal humor entre otros; que hacen "difcil" su atencin, por lo que
en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera ms
natural posible. Muchas empresas se vern afectadas por la mala educacin de
algunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la compaa, pero el
personal de estas organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar" con
estas personas, consideradas difciles, por ningn motivo se debe cambiar la forma de
trato con ellos. Cada situacin representa para nosotros, un atributo de esta
herramienta.

2.4.12 C. El contacto telefnico.

Desde el punto de vista de Lovelock, tambin representa un factor trascendental en el


servicio que se ofrece al cliente. No importa si una compaa est diseando cualquier
sistema de servicio al cliente; los planificadores deben abordar los aspectos clave,
desde el modo de la atencin por telfono hasta el tiempo en el que se debe establecer

82

la comunicacin, especialmente si se trata sobre el tiempo que se tarda en atender una


llamada, as como en la cuestin de recibir llamadas telefnicas sin presencia fsica; tal
el caso de los mensajes telefnicos, que deben ser recibidos conforme a todas las
actitudes positivas de "servir al cliente", para que el individuo que recibe o emite un
mensaje, quede consiente que fue comprendido. LOVELOCK asegura que un cliente al
otro lado telefnico, puede darse cuenta con cuanta disposicin es atendido por el
empleado o telefonista de la empresa y enfatiza en el temor por parte de ste, al
momento de hacer una llamada despus de que el telfono timbra ms de lo debido.

2.4.13 La comunicacin por correo.

Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado en este caso por PEEL,
schiffman y LOVELOCK. Quienes han delineado mecanismos de servicio por este
medio. Aunque el mundo empieza a comunicarse eficientemente gracias al avance de
la tecnologa, es imprescindible en el tema, avocarnos al mercado domstico del Banco
donde se instale esta estrategia para el que, como se mencion, es necesario
establecer una estrategia. Si se pone nfasis en este elemento, en discrepancia con
GAITHER estamos seguros que puede establecerse un adecuado servicio al cliente.
PEEL sugiere que una carta enteramente cordial acerca ms al cliente, porque incluso
queda documentada en ella el compromiso de servicio de la institucin. Por eso
concluimos que la correspondencia analizando a los autores, debe dirigirse a cada
cliente de forma particular y no entregada como folletos o similares; lo que sin duda,
gracias a los modernos procesadores de texto es muy comn ahora, tal como lo
demuestra peel.

83

por ningn motivo debe considerarse al cliente, como un nmero ms al que hay que
enviarle correspondencia, al contrario, al momento de hacerlo se debe pensar en que a
travs de eso, se llegara tambin al no-cliente, por que es probable que el cliente actual
se lo comunique.

2.4.14 La atencin de reclamos y cumplidos.

Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atender una queja sin duda,
conlleva a una mejor comunicacin con el cliente interno y externo; de hecho, se afirma
que un cliente insatisfecho, puede representar una amenaza para la empresa, debido a
que ste se comunica con el No Cliente y al mencionarle su insatisfaccin,
implcitamente le sugiere a ste que se aleje de ella. Por eso, una queja o un cumplido
del cliente, debe ser considerado como elemento de la estrategia de servicio, que debe
atenderse con prontitud ya sea en el afn de solucionar un problema o para comunicar
que los errores cometidos en contra del cliente no volvern a repetirse. PEEL, por
ejemplo asegura que "cien quejas recibidas en la empresa, es mejor que un cumplido",
porque as ser ms fcil darse cuenta en qu nos equivocamos y lo que se puede
hacer al respecto.

El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una forma especial de atencin,
o bien para que sean comunicadas en el personal involucrado, o bien para que fluya en
la conciencia organizacional.

84

2.4.15 Valor agregado

El valor agregado o valor aadido es el valor que un determinado proceso productivo


adiciona al ya plasmado en la materia prima y el capital fijo (bienes intermedios) (e.g.
marca) o desde el punto de vista de un productor, es la diferencia entre el ingreso y los
costos de la materia prima y el capital fijo. Desde el punto de vista contable es la
diferencia entre el importe de las ventas y el de las compras.

El valor agregado puede estimarse para una empresa, un sector de la economa o para
un pas, o para la economa internacional. La tcnica del ingreso-producto determina la
corriente anual de bienes y servicios, obtenidos en funcin de los insumos o recursos
utilizados procedentes de otros ncleos productivos.

Desde el punto de vista macroeconmico el valor agregado es la suma total de los


sueldos, salarios u honorarios, intereses, alquileres, beneficios de los empresarios e
impuestos percibidos por el Estado, en un determinado perodo de tiempo. El valor
agregado es tambin conocido como plusvala, o sea la diferencia de tiempo trabajado
en funcin del empleador sin beneficio para el trabajador, pues lo devengado en ese
periodo de tiempo no equivale a lo percibido.

2.5 Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un


diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de
pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano
85

horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una


de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria
y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de


productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su
vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo
de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo
que puede ser posible la solucin del mismo.

86

CAPTULO 3
METODOLOGA
3.1 Alcance y enfoque de la investigacin (El fenmeno a explicar)
3.1.1 Alcance de la investigacin
El alcance que se prende abarcar en esta investigacin va mas all de solo una
exploracin enfocada en la materia de calidad en el servicio, la finalidad es identificar
los procesos que hacen a una empresa dar un excelente servicio, mejorando aspectos
sencillos pero de gran importancia, que impactan en la calidad de la empresa y por
ende en su servicio. Por ese motivo se procura divisar para mejorar la calidad de
atencin a clientes en la agencia Tecamachalco de Comisin Federal de Electricidad.

3.1.2 Enfoque de la investigacin


El enfoque que contiene esta investigacin es de carcter cualitativo ya que se
particulariza una exploracin de las opiniones de los clientes describiendo cada una de
las inconformidades emitidos por todos ellos, Intentando solucionarlas a manera de que
no se vuelvan a repetir.

87

3.2 Hiptesis
3.2.1 Variables:

Ho: Mediante un anlisis de calidad para la perfeccin del servicio al cliente se


podr desarrollar e implementar estrategias para mejorar el ndice de satisfaccin, de
un 88.65 a un 90% y reduciendo las inconformidades de los clientes.

Hi: Incrementando la calidad de un servicio al cliente, puede asegurar lealtad de los


usuarios como de los empleados, llevando acabo un elevado estndar de satisfaccin
por parte de los clientes y tambin de la empresa.

88

3.3 La calidad en el servicio como; elemento principal para elevar la satisfaccin


del cliente.
En la agencia de CFE de Tecamachalco se encuentra un sistema establecido
para evaluar peridicamente la calidad en su servicio. Las empresas del sector servicio
como lo es CFE, constantemente buscan una mejora continua la cual logre satisfacer
las necesidades de sus clientes. Diversas tcnicas e infinidad de mtodos son los que
aseguran lograr alcanzar una calidad enfocada a dar un excelente servicio. Un
departamento de aseguramiento de la calidad no siempre puede afirmar que se est
dando un buen servicio, debido a que el servicio solo puede ser evaluado en el
momento en que se est dando. Muchas organizaciones optan mejor por tener un
departamento encargado de cerciorar que los clientes estn satisfechos y en su caso
tratar de reducir las inconformidades emitidas por los mismos. Para ofrecer excelente
calidad se debe de conocer cierta informacin sobre los clientes como por ejemplo: Las
necesidades bsicas de los clientes.
En la actualidad las necesidades de los clientes, se han vuelto el subsistir de todas las
empresas. Cubrir todas y cada una de ellas resulta calidez y buen trato. Notablemente
con el pasar del tiempo las necesidades bsicas de los clientes que en gran medida son
ignoradas son:
1. Trato amigable.
2. Comprensin y empatia
3. Imparcialidad
4. Control
5. Opciones y alternativas

89

6. Informacin
Con el trato amigable nos referimos a la necesidad de ser amable y cortes con l, de
hacerlo sentir a gusto con nuestro servicio. El trato con el cliente no debe ser fri o
distante, si no todo lo contrario, debe ser calidad y cordial, debemos contestar siempre
con entusiasmo sus necesidades. Este trato debe ser genuino, no podemos fingir ser
amables, ya que fcil mente se dar cuenta de esto y le creamos una sensacin de
falsedad de la empresa. Cuando atendemos un cliente necesitamos escucharlo
atentamente y esperar a que deje de hablar. No podemos distraernos con otros clientes
o empleados. Esto lo har sentirse importante.

Al hablar de comprensin y empata es la necesidad del cliente de ser comprendidos


y de sentir que nos estamos colocando en su posicin. El cliente desea ser bien
recibido, sentirse importante y percibir que quien lo atiende le es til. Adems necesita
sentir que el personal esta tratan de entenderlo. En muchas ocasiones ser necesario
que nos situemos en la posicin del cliente, para poder brindarle un buen servicio. Hay
que poner atencin a los hechos y sentimientos. Por ejemplo que cuando un cliente se
queja de que se le descompuso su cmara de video en el momento de la graduacin de
su hijo. perd la oportunidad de grabar momentos que no se volvern a repetir. El
cliente necesita sentirse comprendido.

Cuando mencionamos Imparcialidad

nos referimos a la necesidad que tienen los

clientes de sentir que son tratados con justicia. El quiere saber que es un cliente
importante y por lo tanto ser tratado con imparcialidad. No se debe prejuzgar a los

90

clientes, en general no se debe de guiar por la apariencia exterior o la forma de


expresarse de los clientes. Las apariencias engaan. El debe de sentir que ser
tratado de manera justa independientemente de su condicin social, raza, econmica
etc.

Con Control queremos decir que el cliente tiene la necesidad de sentir que el est en
control de la situacin. No podemos utilizar con el cliente la frase usted debera ya que
reaccionaran y piensan que No, yo no debo, para eso estn ustedes. El cliente
necesita saber el control de la situacin. Por ejemplo si el cliente llama a un
departamento que no le puede solucionar su problemtica, en lugar de decirle No
puedo ayudarlo, debe llamar a tesorera le podemos decir Le puedo comunicar a
tesorera

Al mencionar Opciones y Alternativas nos referimos a la necesidad del cliente de


sentir que el empleado tiene el inters real y genuino de ayudarlo, brindndole posibles
alternativas de solucin. Por ejemplo una cliente compra unos zapatos por telfono y le
dice al vendedor, quiero que me los enven antes de las tres de la tarde porque me voy
a regresar al trabajo y saliendo de ah los voy a usar. Usted sabe, debido a la distancia
entre en almacn y el domicilio del cliente no podrn llegar a tiempo. As que en lugar
de solo decirle la hora en la que se podran enviar y negarse a cumplir con su solicitud,
se le debe ofrecer opciones como envirselos a su trabajo o que pase al almacn por
ellos.

91

Y con respecto a informacin, es la necesidad del cliente de sentir que se le est


brindando toda la informacin respectiva a ese producto o servicio. Si el cliente percibe
que se le est dando muy poca informacin, sentir que se le est ocultando aspectos
del servicio, condiciones de un contrato o que el mismo ser de baja calidad. El cliente
esperara recibir toda la informacin del producto o servicio.
Dentro de la Agencia ya antes mencionada hay un departamento que incurre a
directamente con la el servicio y el proceso con el que este se ofrece. CFE una
empresa de clase mundial reparte el mismo sistema a todas la agencias, para evaluar y
monitorear a sus empleados que estn cara a cara con los clientes.

3.4 Encuesta de atencin y evaluacin del servicio.


Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar
datos por medio de un cuestionario prediseado, y no modifica el entorno ni controla el
proceso que est en observacin (como s lo hace en un experimento). Los datos se
obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una
muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio,
formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de
conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. El investigador debe
seleccionar las preguntas ms convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la
investigacin.
Para lograr una recopilacin de las opiniones de los clientes de la empresa, se
determino realizar un cuestionario y aplicarlas en un cierto nmero de muestras

92

especficas. La agencia recibe un promedio de 700 clientes por semana, con ello se
aplicaron 1000 encuestas en un lapso de dos semanas.
Para extraer las opiniones de los usuarios, se les hicieron las siguientes preguntas que
se desprendieron de la pgina de reportes de encuestas de salidas de proceso:
Ver en anexo el formato de la encuesta utilizada para recaudar la informacin de la
percepcin de los clientes hacia el servicio de la agencia.

3.5 La observacin directa


Para evaluar el fenmeno a fin de estudiar sus caractersticas dentro del medio donde
se desenvuelve, fue necesario estar en el momento exacto cuando las ejecutivas
atendan a un cliente, esto permiti contemplar todos los aspectos que conllevan a que
los clientes estn insatisfechos con la atencin que se les da en ventanilla.

3.6 Diagrama Causa-Efecto


Para llegar a la causa principal de las inconformidades de los clientes se utilizo una
herramienta de calidad llamada diagrama Ishikawa o causa-efecto, (Dr. Kaoru Ishikawa en
el ao 1943). Con la que fue ms fcil el anlisis de los problemas.

Para buscar y encontrar el problema que hay en el servicio fue necesario utilizar una
esta herramienta (diagrama causa-efecto o Ishikawa) la cual ayudo a detectar
parmetros especficos que influyen a que la calidad del servicio sea no tan satisfactorio
para los clientes. Para conocer y explorar el diagrama Ver en anexo.
Mtodos de anlisis y observacin relacionados con la calidad del servicio

93

3.7 Mxima espera en fila


Cuando los clientes llegan a un lugar para recibir un servicio, esperan que se les
atienda inmediatamente, sea cual sea la hora en la que lleguen siempre se va a
encontrar con mas personas esperando para ser al igual atendidas.
Para no incurrir a que los clientes expresen recibir una falta de atencin, las ejecutivas
de la agencia tienen un parmetro de atender a los clientes en un tiempo establecido a
no ms de 15 minutos. Esto responde a que las personas estn satisfechas con la
rapidez de solucin o aclaracin, con la que son atendidas. Para determinar el anlisis
se acudi a la ayuda de un modelo de una cola y un servidor: MM1 y una hoja de
verificacin. Ver en anexos

3.8 Calidad en atencin personalizada


Para evaluar el desempeo de las ejecutivas, en la agencia se encuentra un sistema
que grabacin llamado MONIVENT con el que se puede apreciar si las empleadas
tratan bien a los clientes, adems de que comprueba de que las mismas cumplan con
un compromiso de atencin.
Cuando un cliente este frente a frente con alguna de las ejecutivas, ella debe de
responder aspectos de gran importancia, si no se cumplen pueden llegar a afectar a la
calidez del servicio. Encauzando a que los clientes se retiren con un mal aspecto, no
solo de las ejecutivas sino tambin de la empresa.

94

3.9 Monitoreo de la atencin en ventanillas


Esta maniobra se usa para mantener un control en la atencin con los clientes por
parte de las ejecutivas en ventanilla. Se trata de un sistema interno que captura
grabaciones de voz mediante un micrfono instalado en la computadora de las mismas,
de igual manera otro sistema, llamado CFE turno que indica el turno de cada cliente y
permite acceder a atenderlo, grabando y registrando el proceso que se realiza cuando
se est atendiendo al cliente del turno oprimido.
Como ya antes mencionado, todos los das se debe de monitorear a cada ejecutiva
verificando que cumpla con el protocolo de atencin que es muy trascendente para el
servicio, que genera confianza y amabilidad, entablando una conversacin adecuada,
sin mal entendidos y mejorando aspectos de gran importancia como lo es el respeto y
lealtad hacia los clientes y de ellos hacia la empresa. A esto le podemos llamar un
momento de verdad encaminado a la mejora continua.
3.10 Capacitacin y motivacin del personal
Para todas las empresas lo primordial e indispensable son sus empleados, ya que ellos
son el pilar donde se desarrolla su esencia de calidad, uno de los valores de esta
empresa es la actitud de servicio, para logran alcanzar la meta de calidad enfocada al
servicio, dirigida a los clientes, se busca la manera de que los empleados reciban un
buen trato por parte de la empresa, esperando obtener lo mismo de ellos hacia los
usuarios.
La capacitacin constante es un trabajo que tiene el departamento de Atencin a
Clientes, con la obligacin de desarrollar tcnicas que ayuden mental y fsicamente a

95

las ejecutivas para entender el lenguaje de los clientes e impactar en la imagen de ellos
a nosotros. Vitalizando calidez en todos los aspectos.
3.11 Ambiente de trabajo
Para cumplir con el incremento de calidad en el servicio, es substancialmente
importante mejorar y mantener en buen estado el lugar en donde se d el mismo,
cuando el cliente llega a las instalaciones lo primero que observa es el lugar, si este es
de un ambiente agradable o confortable, l puede estar seguro que se le atender de
igual manera. El departamento de atencin a clientes constantemente realiza
inspecciones a las agencias para verificar que esto realmente se cumpla.
3.12 Estudio de verificacin de procesos
En la agencia se implement un sistema llamado cliente simulado el cual consisti en
acudir a confirmar que se cumplieran con los siguientes aspectos:

Exterior del Inmueble

Interior del Inmueble

Sistemas y Equipos de Atencin

Sealizacin Informativa, Indicativa y Restrictiva

Informacin y difusin a Clientes

Desempeo e Imagen del Personal de Atencin a Clientes

Se realizaron ejercicios de:

Contratacin de un servicio con adeudo

Inconformidad por Alto Consumo

96

3.13 Estrategia para incrementar el ndice de calidad


Analizando las tcnicas y acciones desarrolladas para mejorar el servicio de CFE
mencionadas en los puntos anteriores, agrupndolas y manteniendo cada una de ellas,
sin dejar pasar por alto las responsabilidades de cada cliente interno. En cuanto al
personal no se le debe de estancar en los conocimientos ya obtenidos, dndole
seguimiento a cursos, capacitaciones etc. Para emprender da a da una mejora
continua.
3.14 Compromisos de servicio
CFE comprometida con la sociedad puso en disponibilidad cinco pilares estratgicos
donde uno de ellos es la Atencin a clientes, para esta empresa es de gran importancia
mantener un sistema en donde los clientes estn satisfechos en todos los aspectos
relacionados a la misma. Cuando una persona recurre a cualquier agencia a expresar
sus opiniones o a que se le haga cualquier tipo de solicitud, tambin se planea que al
estar ah tenga la informacin adecuada y a su alcance.
Una vez realizado el diagrama de causa-efecto nos muestra los puntos a mejorar;
1: personal
2. clientes
3. entorno
4. protocolo
5. material
6. medida.
Y a continuacin se muestra las medidas que se tomaron para optimizar los parmetros
del diagrama,

97

1.- personal
Es de saberse que en rodas las empresas en primordial que sus empleados
estn a la vanguardia en profesionalismo, esto encamina a un horizonte de mejora de la
calidad de sus productos y en este caso, del servicio. En la agencia se convoco a los
empleados relacionados con el servicio a clientes a tomar una serie de cursos los
cuales alimentaran y retroalimentaran sus conocimientos y expectativas de como dar un
buen servicio, atrayendo a las capacidades individuales de todos ellos, as como
adoptando tcnicas sencillas pero que en la vida de un servicio son impactantes para
lograr la satisfaccin de los clientes.
2. Clientes
Es impredecible el comportamiento que los clientes tendrn al estar frente a
quien intentara resolver sus dudas o conflictos, un cliente enojado puede llegar a ser
incapaz de entender de razones especificas a su problema, sin en cambio un cliente
con una actitud normal puede llegar a sentirse alegre con la atencin que se le brinda.
En este caso las personas en ventanillas que tratan directamente con el cliente estn
preparadas para atender a todos los clientes en cualquiera de sus estados de nimo.
Una de ellas es la manera de hablar con ellos, un tono tranquilo junto con una
expresin amable puede llegar a que se frene a un cliente molesto convirtindolo
paulatinamente cordial en cualquier aspecto. Adems que si es un cliente en nimo
normal se mantendra as o de igual manera seria mas pacifico, ya que de otra manera
se volvera molesto o enojado.
3.- Entorno

98

Cuando a las personas nos surge una necesidad y esta incurre de un servicio,
es muy placentero que en el lugar donde se ofrezca este servicio este adecuado con la
calidad del mismo. En la agencia se implementaron acciones las cuales desarrollaran
sensaciones de confort y seguridad por parte de los clientes, ya que cuando uno
estuviese dentro de las instalaciones se percate de que es un lugar limpio, con la
informacin y orientacin necesaria, y sobretodo con un ambiente agradable y cmodo.
4. Protocolo
Como ya antes mencionado los empleados en ventanilla cuentan con un
protocolo de atencin hacia los clientes el cual menciona, el saludo, la identificacin del
ejecutivo y as como del cliente. Empleando esta formalidad encauza a que se
mantenga una buena comunicacin llegando a su momento de verdad.
5. material
Cuando el material se terina o no es el indicado se tiene un pequeo problema
que hace que el cliente observe ineficiencia. Un mtodo de mejora para este detalla es
que en los lugares de trabajo se tendr todo lo necesario y en buen estado con el fin de
no llamar la atencin como una empresa ineficiente.
6. medida
Para determinar la eficiencia de las empleadas en ventanilla, se toma una
medida del 0 al 100 que incluyen parmetros para la objetividad de la calidad.

99

Compromiso Descripcin

Unidad

Urbano Rural

Restablecimiento de suministro
individual.

Tiempo mximo para restablecer el suministro a


clientes servidos con acometida individual en baja
tensin.

hora

10

30

Restablecimiento de suministro
sector fuera.

Tiempo mximo para restablecer el suministro a


todos los clientes alimentados de un sector o rea
de distribucin fallada.

hora

10

Mxima espera en fila.

Tiempo mximo que un cliente debe


esperar en fila para recibir atencin.

minuto

15

15

Atencin a solicitudes de
suministro para servicios
especiales y electrificacin.

Tiempo mximo para dar una respuesta por escrito


a una solicitud de suministro especial o de
electrificacin.

das

10

14

Conexin de nuevos suministros


en tarifas 1 y 2.

Tiempo mximo para conectar nuevos suministros


en tarifas 1 y 2, cuando no es necesario construir o
modificar la red de distribucin.

das

Atencin de inconformidades por


alto consumo.

Tiempo mximo para dar respuesta a un cliente que


presenta (en la unidad comercial, el centro de
servicios al cliente o el mdulo CFEmtico) una
inconformidad por alto consumo.

das

Reconexin de servicios cortados


por falta de pago.

Tiempo mximo para reconectar un suministro en


baja o en media tensin que fue cortado por falta
de pago.

das

Construccin de obras y conexin


de suministros derivados de
solicitud de servicio especial.

Tiempo mximo para la construccin de obras y


conexin de suministros que requirieron una
solicitud especial, en baja o en media tensin,
individual o colectiva, para cargas hasta 500 kVA.

das

30

45

Atencin a solicitudes de servicio


para reparar falsos contactos en
acometida.

Tiempo mximo para restablecer un suministro en


las condiciones contratadas de continuidad y
voltaje.

das

10

Atencin a reportes por


deficiencias en el voltaje de
suministro.

Tiempo mximo para dar respuesta de los trabajos


que se requieren para que el voltaje en el
suministro cumpla las especificaciones de contrato.

das

11

Revisin del medidor a solicitud


del cliente.

Tiempo mximo para realizar una verificacin del


medidor solicitada por el cliente.

das

10

12

Atencin a solicitudes para


incrementar la carga en servicios
con suministro en baja tensin (2
hilos).

Tiempo mximo para atender un incremento de


carga para suministros en baja tensin (2 hilos).

das

10

10

TABLA 2. COMPROMISOS DE SERVICIO


REFERENCIA: http://www.cfe.gob.mx/casa/compromisos/Paginas/compromisos.aspx

100

CAPTULO 4
CONCLUSIONES
4.1 Conclusiones relativas a los objetivos especficos y al general
El desarrollar y establecer mtodos que conlleven a mejorar detalles relacionados con
una calidad y eficiencia de un servicio pueden determinar que los clientes al recibir este
mismo, lo evalen de la mejor manera, obteniendo as gran impacto en la sociedad.
Mantener de forma correcta esa calidad en el servicio hace que la empresa se
posicione como una de las mejores en el pas, la Agencia Tecamachalco de CFE ahora
mas que nunca cumple con las expectativas de ofrecer un excelente servicio mediante
una competencia en habilidades, formacin y experiencia para cada una de sus
empleadas relacionadas en ventanillas, y en definitiva se puede mencionar que la
aplicacin correcta de las encuestas de salida de proceso pueden arrojar resultados
positivos para analizar y detectar los semblantes para una mejora renovada da a da
impactando verazmente en la agencia para obtener premios de calidad.
4.1.1 Conclusiones relativas al objetivo general
Los datos internos que mantiene la agencia en correlacin con las encuestas,
mostraron la necesidad de buscar mtodos que ayudaran a elevar el ndice interno de
satisfaccin, por otro lado que los usuarios no encontraran defectos al momento de
estar en contacto con la dependencia del servicio. As que los conocimientos
apropiados que se obtienen por parte del departamento de Atencin a clientes hacen
que las ejecutivas cuenten con las herramientas suficientes que tambin ayuden a
alcanzar la meta.

101

4.1.2 Conclusiones relativas a los objetivos especficos


El conjunto de estos objetivos logra un proceso extraordinario que al momento de
brindar calidad el personal esta en constante avance profesional que influye y
determina en las opiniones de cada cliente a su vez que ellos se encuentran seguros de
expresar sus opiniones sin sentimientos negativos.
Disipar las inconformidades la empresa demanda un crecimiento humano que se ponga
en los zapatos de los clientes mantenindose en la vanguardia de ser una empresa de
clase mundial.
4.2 Aportaciones originales
El departamento de Atencin a clientes junto con su proceso de satisfaccin de
usuarios contiene un amplio nmero de actividades que se desarrollan cuidadosamente
ya que intervienen con el progreso de su servicio de calidad. As mismo todo este
proceso se puede ser ms sencillo si prepara adecuadamente al personal, un
departamento de aseguramiento de la calidad o un supervisor normalmente no son la
mejor opcin para tener o certificar que una organizacin da a sus clientes calidad, ya
que el servicio solo puede ser estimado en el momento que se esta ejecutando, el
tomar medidas conforme a la preparacin del personal, el reclutamiento, las
capacitaciones y los cursos tambin son clave de asegurar que el cliente recibir una
excelente servicio sin necesidad de monitorear con frecuencia el proceso.

102

4.3 Recomendaciones
En la estancia con el personal de servicio y los clientes de la empresa, se recomienda
emprender una formacin en donde el liderazgo sea uno de los mejores valores en la
agencia, ya que una buena fluidez de las actividades de todos los empleados asegura
satisfaccin interna para resaltar una misma al exterior. Notablemente el lenguaje que
usan algunas de las ejecutivas que estn en ventanilla es muy tcnico lo cual una
persona

profesional

puede

entender

claramente

sin

ningn

problema,

lamentablemente este misma forma de comunicarse no es apropiada en todos los


casos ya que cuando una persona que proviene de un lugar rural acude a que la
atiendan, no entiende de lo que se le esta hablando y por lo consiguiente el lo toma
como una insatisfaccin. Es importante que se haga una identificacin de clientes para
saber como hablar de la mejor manera posible logrando en todos los casos un
momento de verdad.
Por ultimo, para determinar la percepcin que un cliente tiene sobre la empresa se
debe de hacer la encuesta frente a frente ya que as se lograra recabar datos ms
congruentes para tomas acciones de mejora.

103

REFERENCIAS
1) Como puedes descubrir las necesidades de tus clientes de una forma sencilla,
prctica y efectiva.
Ponce, C. (2009). Editorial Alfa omega
2) Juran y la calidad por el diseo.
Juran, J. M. (1996) Mxico: Daz de Santos.
3) (Calidad en el servicio a los clientes)
D. KEITH DENTON EDItorial Daz de Santos S.A.
4) http://es.wikipedia.org/wiki/Comisi%C3%B3n_Federal_de_Electricidad
5) http://www.monografias.com/trabajos28/que-es-calidad-servicio/que-es-calidadservicio.shtml Vctor Quijano
6) http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25181/2/articulo2.pdf
7) (calidad en el servicio a los clientes)
d. Keith Denton editorial. Daz de Santos S.A.
8) http://www.freelancecolombia.com/articulos/liderazgomejoramiento_continuo.php
9) http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no11/actitudestiposserv
icio.htm
10)http://www.zeusconsult.com.mx/artmverdad.htm
11)http://www.gestiopolis.com/marketing/situaciones-administrativas-y-conocimientodel-cliente.htm
12)http://www.monografias.com/trabajos71/servicio-cliente/servicio-cliente7.shtml
13) Aseguramiento de la calidad. Lionel Stebbing. CECSA. Pg. 200.
104

ANEXOS
Los siguientes anexos muestran a continuacin los resultados obtenidos con los
mtodos ya antes mencionados, entre informacin confidencial y algunos soportes
documentales solo se presenta la estructura de estos documentos y no la informacin
que estos contienen. Se invita al lector conocer cada uno de ellos.

TABLA 3. ENCUESTAS DE SALIDAD DE PROCESO.

1.- Cmo califica el tiempo que espero antes de ser


Opcin
atendido en la Ventanilla con relacin a los 15 minutos que
100 AMABILIDAD
mltiple
comprometimos con usted?

2.- Cmo califica los Horarios de las oficinas de CFE?

Opcin
100 DISPONIBILIDAD
mltiple

3.- Cundo realizo la solicitud en la ventanilla le indicaron Opcin


100 INFORMACION
el tiempo en el que le atenderan?
mltiple
4.- La persona que lo atendi en Ventanilla Le orient
adecuadamente?

Opcin
100 INFORMACION
mltiple

5.- Cmo califica la Amabilidad de la persona que le


atendi?

Opcin
100 AMABILIDAD
mltiple

6.- Le solucionamos el trmite que vin a realizar?

Opcin
100 EFICACIA
mltiple

7.- En general, en una escala del 1 al 10 Cmo califica la


Calidad de la Atencin proporcionada en Ventanillas?

105

A) Graficas de encuesta
La siguientes dentro de la grafica muestran los resultados de obtenidos a travs de las
encuestas realizadas en un lapso de dos semanas.
Grafica 1. Resultados de encuestas
500

450

400

350

300
PESIMO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE

250

200

150

100

50

0
PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

PREGUNTA 6

PREGUNTA 7

Grafica 2. Resultados de encuestas


450

400

350

300

250

PESIMO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE

200

150

100

50

106

0
PREGUNTA 1

PREGUNTA 2

PREGUNTA 3

PREGUNTA 4

PREGUNTA 5

PREGUNTA 6

PREGUNTA 7

B) Cuestionario telefnico
Despus de presentar los datos anteriores, tambin se tomo en cuenta los informes de
las encuestas va telefnica.

La siguiente tabla tambin muestra los testimonios del porcentaje de la


satisfaccin de cliente en cuanto a la atencin en ventanillas.

Grafica 3. Satisfaccin de clientes (Agencia Tecamachalco)

107

Grafica 4. Mxima espera en fila Cumplimiento mensual

Grafica 5. Mxima espera en fila solicitudes por mes

108

C) Evaluacin y seguimiento de resultados


Grafica 6. Tiempo de espera en atencin

Grafica 7. Tiempo de espera en fila

109

8) Calidad en atencin personalizada

110

111

D) Estudio de verificacin de procesos


Para atraer una calidad que fuese parte del servicio, se realizo un estudio para lograr
identificar las necesidades bsicas de la agencia y sus dependencias, detectando
aspectos de gran impacto, esto con la finalidad de satisfacer las necesidades internas y
externas de la empresa. As mismo cubrir cada una de ellas.
A continuacin se presenta en diapositivas la organizacin del estudio realizado, junto
con los resultados ponderados y sus conclusiones agregadas mediante el proceso.

112

EXTERIOR INMUEBLE

113

SISTEMAS Y EQUIPOS DE ATENCIN


CFEturnos

INFORMACIN Y DIFUSIN A CLIENTES

114

IMAGEN DEL PERSONAL Y DESEMPEO DEL PROCESO DE ATENCIN A


CLIENTES

115

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (Generalizado)

Personal

Clientes

Entorno

Incumplimiento

Desagradable

Amabilida
d

Lenguaje

Negatividad

Incomodo

INCONFORMIDAD
DE LOS CLIENTES
No cumplido

Obsoleto

Perceptiva

Incorrecto
Insuficient
e
Protocolo

Material

Ponderado
s
Medida

116

Personalidad

Clientes

No le entienden

No hay
empata

No hay
amabilidad

Tiempo

No alcanza
los 15 min.

Demasiada
gente en espera

No logran
entender

PERSONAL
No se aprendi
nada

Falta de capacidad
de atender un
servicio
No hay mucha
experiencia
(aprendiz)

Nivel
profesional

No son
suficientes

Capacitaciones

117

Inconformes

Amabilidad

Enojo

No existe

Negatividad
Impaciencia

CLIENTES
Falta de atencin a
las sugerencias

Arrogantes

Clientes
(Urbano)

Sin
conocimiento
del tema

Dudas de
entendimiento

Clientes (Rural)

118

Indeseable

Inadecuado

Sucio

No parece una
agencia de CFE
Muy pequeo

Inseguro

ENTORNO
No funcionan los
sistemas de
informacin

Ambiente positivo
y alegre
Lugar para
sentarse
cmodos

Confortable

Existencia de
carteles,
trpticos folletos
etc.
Informativo

119

Flojera

Lo olvida

Frecuente

No lo
recuerda
Falta de
practica

No habla
mucho

PROTOCOLO
Es amable con
todos a su
manera

No le hace falta

No es una
persona
cumplida

No lo cumple

Conoce a las
personas

No lo necesita

120

No Visual

Terminado

O estn ala
vista

Se acabo

Desgastado
No se
entiende

MATERIAL
Faltantes

Deteriorado

Usado mucho
tiempo

Obsoleto

No alcanza

Incompleto

121

122

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