Bimbo Final

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS
(Universidad del Per, Decana de Amrica)
BIMBO PER S.A.
Asencios Villavicencio, Keler

Machado Chvez, Alexandra
Duran Alca, Susana
Bailon Yactayo, Mayra
Narciso Chambergo, Aldair
ASESORA: SOLEDAD FLORENCIA MALPICA CCERES

LIMA 2015
DEDICATORIA
El presente trabajo se lo dedicamos a aquellas personas quienes desde el primer da que
nacimos se han preocupado por nosotros, nos han enseado lo que es el afecto y nos han
formado en todo mbito. Esas personas que nos motivan a ser mejores cada da para
retribuirles lo mucho que hacen por nosotros. Por eso y muchas otras cosas este trabajo va
para nuestros padres.
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AGRADECIMIENTO
Queremos agradecer a la Universidad Nacional Mayor de San Marcos por abrirnos las
puertas de un mundo lleno de conocimiento y valioso aprendizaje y a nuestra profesora
Soledad Florencia Malpica Cceres por su acompaamiento y asesora incondicional.
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NDICE
Captulo I. Introduccin...............................................................................................................6
Captulo II. Anlisis del entorno externo ...................................................................................9
1. Anlisis del entorno externo (macroentorno) en latinoamrica
1.1 Entorno econmico...........................................................................................................9
1.2 Entorno poltico -legal....................................................................................................12
1.3 Entorno sociocultural......................................................................................................13
1.4 Entorno tecnolgico........................................................................................................14
1.5 Entorno ecolgico...........................................................................................................14
2. Anlisis del entorno externo en Per
2.1 Entorno econmico.........................................................................................................15
2.2 Entorno Legal.................................................................................................................16
2.3 Entorno Poltico..............................................................................................................17
2.4 Entorno Sociocultural.....................................................................................................18
2.5 Entorno Tecnolgico......................................................................................................19
2.6 Anlisis de la competencia externa20
2.6.1 Caso Mxico...20
2.6.2 Caso Estados Unidos...26
3. Anlisis del entorno interno (microentorno)
3.1 Clientes..........................................................................................................................31
3.2 Proveedores...................................................................................................................33
3.3 Competidores................................................................................................................36
3.4 Entes reguladores.........................................................................................................37
Captulo III. Anlisis interno......................................................................................................39
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1. La empresa
1.1.Breve descripcin....39
1.2 Organigrama..41
2. Visin..................................................................................................................................41
3. Misin.................................................................................................................................42
4. Cadena de valor...................................................................................................................42
4.1 Actividades primarias...................................................................................................43
4.1.1 Proceso productivo.............................................................................................43
4.1.2 Logstica.............................................................................................................55
4.1.3 Ventas.................................................................................................................60
4.1.4 Mercadeo............................................................................................................60
4.2 Actividades de apoyo....................................................................................................61
4.2.1 Gerencia General................................................................................................61
4.2.2 Contralora..........................................................................................................61
4.2.3 Personal...............................................................................................................62
4.2.4 Recursos Humanos..62
5. Anlisis FODA.....................................................................................................................63
6. Objetivos estratgicos...65
Captulo IV. Informacin Financiera.67
1.Estado financiero 67
Captulo V. Sector de la economa.70
1. Sector de la economa del Per al que pertenece Bimbo S.A............................................70
1.1. Sector secundario...70
1.1.1. Tipos de industrias...71
1.1.1.1. Industria de bienes de consumo..71
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1.1.1.2. Industria de bienes intermedios...71

1.1.1.3 Industria de bienes de capital..72
1.2. Industria de alimentos en el Per.72
2.1.1. Descripcin del sector industria de alimentos.72
2.1.2. Situacin actual del sector industria de alimentos....73
2. Situacin actual en que se encuentra Grupo Bimbo..........................................................74
2.1. En Estados Unidos....75
2.2. En Latinoamrica..77
2.3. Asia....78
Capitulo IV. CONCLUSIONES................. 76
Capitulo V. RECOMENDACIONES...... 79
Captulo VI. BIBLIOGRAFA................. 81
CAPTULO I. INTRODUCCIN
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Fundado en Mxico en el ao de 1945, Grupo Bimbo es hoy en da una de las empresas de

panificacin ms importantes no solo del Per si no del mundo por posicionamiento de marca,
volumen de produccin y ventas. Con presencia en 14 pases de Amrica y Europa, cuenta con
ms de 4500 productos y con ms de 100 marcas de reconocido prestigio.
Entrando ya a un plano ms local y de acuerdo a la investigacin de Garcia J. (2006) en el cual

indica que:
Grupo Bimbo en el Per, inicia sus operaciones en 1998, mediante un ingreso al mercado
de diez productos en la lnea de panes y ocho en la lnea de panes dulces (principalmente,
en la ciudad de Lima). A lo largo de ocho aos, ha incorporado otras lneas de productos
del Grupo, tales como pasteles, tortillas, pan tostado. Asimismo, ha desarrollado
productos locales, como panes integrales adecuados al gusto del consumidor local. La
cartera actual de productos es de 43, entre pan y bollera; 24 productos en panquelera y
pastelera; 13 tipos de tostadas; 2 de tortillas; 3 de pan molido; y panetones, con sus
marcas Bimbo, Marinela, Pyc y Todos. Dichas marcas se orientan a los diferentes niveles
socioeconmicos. Adems, el Grupo ha expandido sus operaciones a las principales
provincias del pas; de igual modo, ha realizado exportaciones estacionales a Venezuela,
Mxico, Centro Amrica y Estados Unidos (p.10)
Entrando ya a ver a dicha empresa ya desde un punto de vista ms de mercadotecnia-comercial
Mendoza G. (2005) sostiene que la eficiencia competitiva del grupo Bimbo en este sector es
gracias la renovacin constante de sus marcas, el liderazgo en los diferentes canales y mejora
continua de la red de distribucin tal y como lo especifica en el siguiente prrafo:
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En base a la teora dinmica de mercadotecnia, quedo especificado que la compaa crece de

acuerdo con la dinmica que describe el modelo, los rendimientos de la empresa crecen de la
mano del nivel de las ventas, las ventas crecen al aumentar el nmero de puntos de venta y
gracias a la impresionante red de distribucin con la que cuenta la organizacin, al aplicar la
teora dinmica de la mercadotcnica se consideran todas las variables, adecuando el modelo de
necesidades requeridas de la compaa en cuestin.
GRUPO BIMBO es una de las empresas mexicanas con mayor xito a nivel mundial, se ha
destacado por ser una empresa preocupada por la responsabilidad social, ya que ayuda a muchas
organizaciones no gubernamentales, adems de producir gran variedad de pan para su consumo,
tambin con una red de distribucin de primera clase, con alta tecnologa y un excelente manejo
logstico (P.47)
Ya en cuanto al anlisis de crecimiento u expansin exitoso que ha tenido Bimbo en los ltimos
aos Hostos K. y Salgado G. (2012) sostienen que la estrategia clave es: Para lograr un exitoso
proceso de expansin a mercados extranjeros que implement Grupo Bimbo, radica en el
conocimiento detallado del mismo. Esto hace referencia a que las compaas deben conocer
aspectos del mercado a ingresar tales como, gustos y necesidades de los consumidores,
costumbres, estilos de vida, capacidad adquisitiva de cada mercado, 76 regulaciones o normas
que el Gobierno de cada pas imponga a empresas forneas, puesto que, factores como stos, son
de gran importancia, ya que, contribuyen a determinar si un mercado objetivo es o no potencial
para la comercializacin de sus productos
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CAPTULO II. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

1. ANALISIS DEL ENTORNO EN LATINOAMRICA (MACROENTORNO)
1.1 Entorno econmico.
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Grandes corporativos (Bimbo, Coca Cola, Walmart, Gigante, etc.,) diariamente toman
decisiones, decisiones que sin lugar a dudas estn encaminadas a incrementar la
satisfaccin del cliente y en consecuencia el patrimonio del corporativo, desde luego que
estas decisiones deben de estar sustentadas y motivadas en informacin generada por la
propia empresa y tomando en consideracin el entorno econmico, poltico y legal de la
misma.
Para poder determinar parmetros sobre los cuales se debe analizar la informacin
financiera, es imprescindible conocer el comportamiento de algunos indicadores
econmicos.
Entorno Econmico.- Es un conjunto de variables y fenmenos econmicos que ejercen

mayores influencias en el desarrollo financiero de un pas, tales como tasas de inflacin y
de inters, producto interno bruto, balanza de pagos, cotizaciones y poltica monetaria,
deuda pblica, etc.
Variables Macro econmicas: Es un conjunto de patrones econmicos, sociales,

polticos y financieros que marcan un escenario especfico a corto plazo y que influyen en
el ahorro, inversin y desarrollo del pas, y en consecuencia en el establecimiento,
desarrollo y funcionamiento de las unidades de produccin del mismo.
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Variables Macro econmicas

Inflacin
Devaluacin
Tasas de inters
Cotizaciones monetarias
Salarios mnimos generales
Deuda pblica interna
Bloques econmicos internacionales
Precio internacional del petrleo
Costo del dinero (CPP)
Poltica monetaria
Crecimiento del PNB
Tratados comerciales
Balanza comercial
Reservas internacionales
Finanzas pblicas
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Variables Micro econmicas: es un conjunto patrones econmicos que se relacionan

especficamente con una empresa, persona fsica o moral, y que requieren una estrategia
determinada, de conformidad con su medio competitivo, para generar escenarios a corto
plazo y predeterminar diferentes resultados.
Variables Micro econmicas
Capacidad instalada
Mezcla de ventas
inflacin de precios e insumos
Crecimiento del mercado
Control de calidad
Liquidez
Exportaciones
Precios especficos cambiantes
Productividad
Estrategias de precios
Riesgo
Carga financiera
Capacidad administrativa
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Rentabilidad
Importaciones
Estabilidad de precios
1.2 ENTORNO POLTICO - LEGAL

En Latinoamrica se consolida la democracia fortalecindose la institucionalidad. Sin
embargo, Venezuela, Ecuador y Bolivia inquietan, por el proyecto Bolivariano, no obstante
elegir a sus autoridades mediante el voto ciudadano. Brasil Y Mxico son Repblicas
Federales con una democracia estable, con instituciones consolidadas con protagonismo
tanto regional e internacional.
Respecto al marco legal, en Brasil no hay una ley principal que regule las inversiones
extranjeras. Diversas leyes del Gobierno Federal y del Banco Central de Brasil dan el
marco normativo para las inversiones extranjeras, las que pueden efectuarse libremente o
mediante filiales o jointventure sin autorizacin previa. Existe igualdad de condiciones
para el capital nacional y el extranjero y libertad de repatriacin de capitales y envo de
remesas de intereses y dividendos al exterior. En el caso de Mxico, la economa desde los
aos 80 se viene consolidando en el marco del modelo liberal, sustentado fuertemente por
su vecindad con los EE.UU. El sistema Judicial es la cenicienta del Sector pblico en
Amrica Latina y son necesarias reformas que garanticen imparcialidad. El acceso a la
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justicia para los ms pobres es difcil e indicios de corrupcin en su administracin son

constantes.
1.3 ENTORNO SOCIO CULTURAL

Segn la CEPAL30, el cuatrienio 2003 -2006 fue el de mejor desempeo econmico y
social de Amrica Latina en los ltimos 25 aos. Hay mejora en la distribucin del ingreso
en algunos pases y aumento importante del empleo. Para el 2005, el 39.8% de la poblacin
estaba en situacin de pobreza y el 15. 4% en extrema pobreza. Ello representa una
reduccin respecto al 44% y 19.4% del 2002, pero an, la pobreza y exclusin social son
altas.
El informe refiere que la tasa de desempleo regional, disminuy del 11% a 9.1%31 entre
los aos 2002 y 2005. Segn datos de la pgina web,
http://go.worldbank.org/5K6U89HH11 del Grupo Banco Mundial, de Amrica Latina y el
caribe, estimados para el 2007, la superficie de esta regin es de 20.5 millones de Km2 ,
con un poblacin total de 569.2 millones de habitantes. Para el Brasilla superficie es de 8.5
millones de km2 con una poblacin estimada de 190 millones de habitantes. La mejora en
sus indicadores sociales es por el xito de sus programas Bolsa familia y hambre
cero32 .Para Mxico su superficie es de 1.96 millones de km2 , con una poblacin de
108.7 millones de habitantes representa un potencial importante de desarrollo de negocios,
como es el caso de Bimbo. Sin embargo, en Latinoamrica existen an desigualdades rural
y urbana, de gnero y racial. El bienestar y la riqueza no estn adecuadamente balanceados.
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1.4 ENTORNO TECNOLGICO

Los informes del Foro Econmico Mundial relacionados con las Tecnologas de
Informacin y Comunicaciones que inciden en la competitividad de los pases, sealan que
Latinoamrica no destaca en las primeras posiciones. Brasil, lidera en ciencia y tecnologa
en Amrica del Sur. Sus centros de estudio superior son de prestigio y hay un alto
desarrollo industrial.
1.5. ENTORNO ECOLGICO

En Latinoamrica el cambio climtico afecta los ecosistemas y la deforestacin es una de
sus causantes. El continente tiene una de las tasas ms altas de deforestacin. Por la sequa,
cada vez ms frecuente, la desertificacin avanza. La contaminacin acstica y del aire y la
disposicin de los desechos afectando a las reas industriales, urbanas y rurales. En el
Brasil la deforestacin, por la actividad ganadera y agrcola para atender la industria, afecta
la biodiversidad. El cultivo de soya contribuye a la deforestacin. La polucin delas urbes
industrializadas es alta. El proyecto hidroenergtico de Belo Monte, de ser materializado,

afecta grandes extensiones de la amazonia.
2. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO EN PER
2.1 Entorno econmico
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El Per cerr el ao 2005 con una tasa de crecimiento del 6,3 %, y una inflacin
acumulada del 1,5 %. Sin embargo, no mejor la tasa de desempleo, que se ha mantenido esttica
alrededor del 8,5% y con un subempleo del 65%. Para 2006, se espera que la firma del tratado de
libre comercio y las elecciones no afecten significativamente el ritmo de crecimiento. La
expansin depender ms de la inversin privada y del consumo que de las exportaciones y del
gasto pblico.
En ese contexto, hay que considerar algunos posibles riesgos que pudieran afectar el
desarrollo de la economa, como una desaceleracin de la actividad econmica mundial, un
nerviosismo electoral, convulsin social y mayor deterioro de la poltica. Cabe anotar que la
economa peruana ha generado algunas fortalezas que disminuyen su vulnerabilidad frente a
entornos adversos. El sistema financiero es ms desarrollado, con un nivel de liquidez abundante,
poco voltil (fondos de pensiones) y menos dependiente de flujos de capitales extranjeros.
Respecto al sector de pan industrial, este pertenece al rubor de consumo masivo. La

empresa espera para el ao 2006 un comportamiento similar al de 2005, que se apoye en la
expansin a provincias y nuevos productos para abarcar una mayor base de consumidores
soportndose en el crecimiento esperado.
2.2 Entorno legal
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La industria nacional enfrenta altos aranceles para importar los insumos que se requieren
para la produccin del pan, que en su mayora son qumicos, algunas materias primas y bienes de
capital. Para el caso de la importacin del trigo, enfrenta un tratamiento arancelario de 17%, a
pesar de una disminucin registrada en 2003.
Los productos alimenticios terminados tienen que ser registrados en una institucin del
Estado, y pueden ser comercializados solo si cuentan con un registro sanitario. Este es otorgado
luego de pasar por un proceso de revisin y autorizacin de uso, cantidades y caractersticas
fisicoqumicas y microbiolgicas de insumos. Cabe anotar que estos datos deben estar declarados
en los empaques y en el idioma espaol, y cumplir con las condiciones de produccin segn lo
estipulado en las normas tcnicas peruanas
Todas las empresas de alimentos se rigen bajo estas normas, conocen los mecanismos para
poder obtener las autorizaciones correspondientes y son informadas constantemente de los
cambios en la legislacin y tiempos de adecuacin. En ese sentido, el impacto en los resultados
de una empresa por incumplimiento de las normas es principalmente responsabilidad de la
empresa misma.
2.3 Entorno poltico

La situacin poltica se ha mantenido estable pese a los incidentes generados por el mal
manejo de la imagen y estrategia de comunicacin del Gobierno. A pesar de ello, ha podido
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generar una tendencia econmica favorable para el pas, controlando la inflacin, el dficit fiscal,
el tipo de cambio; manteniendo el crecimiento anual; y promoviendo el aumento de las
exportaciones. Sin embargo, la coyuntura electoral crea inestabilidad poltica y mantiene la
expectativa de los inversionistas, debido al riesgo de cambio de las polticas econmicas y
rumores de revisiones y renegociaciones de los contratos con el Estado. Estos temas cobran
mayor vigencia conforme se acerca el da de las elecciones.
El impacto para las empresas que se encuentran manufacturando bienes y servicios en el

pas a corto plazo no es importante, debido a las polticas de control del Banco Central de
Reserva para mantener la estabilidad de la moneda, el tipo cambio. Asimismo, se debe considerar
que la economa peruana ha crecido independiente del entorno poltico. No obstante, si a mediano
plazo las condiciones cambiaran a favor de un Gobierno que no fomente el libre mercado y tome
medidas populistas, ello podra tener un impacto negativo en el crecimiento de las empresas y la
economa peruana, por aumentos del tipo de cambio. Los mismos encareceran la importacin de
insumos y bienes de capital necesarios para la produccin; de igual modo, aumentara el riesgo
pas, que limitara la inversin extranjera.
2.4 Entorno sociocultural

Existe la costumbre de consumir pan artesanal ms que industrial. El consumo per cpita
de pan es de 31 km por ao, mientras que el de pan industrial es de 0,20 km por ao, con una 5
penetracin del orden de 10%. Esto quiere decir que uno de cada diez hogares consume pan
industrial. Este mercado pertenece al rubro de productos de consumo masivo, y es un mercado
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para desarrollar si tenemos en cuenta el ritmo de vida actual de los hogares del pas, en el que los
dos esposos trabajan y necesitan productos de mediana y larga duracin para ser almacenados y
evitar las compras diarias. A continuacin, podemos observar la frecuencia de compra de pan
industrial de un estudio de mercado realizado en 2005 en los sectores socioeconmicos A, B y C:
Los cambios mencionados en las costumbres de consumo tendran un impacto positivo en

la empresa si los consumidores aumentan la frecuencia de compra.
2.5 Entorno tecnolgico

La industria de la panificacin en el pas est en pleno desarrollo. Sin embargo, las
panaderas locales an no cuentan con la infraestructura necesaria para producir de manera
industrial, debido en gran parte a la forma como se comercializa el producto y al radio de
alcance de la panadera. Los participantes, a nivel industrial, cuentan con sistemas de diferente
tecnologa y know-how, lo que incide en la calidad del producto final respecto a duracin y
frescura. Se debe considerar que la modernizacin de una panificadora a nivel industrial requiere
de una inversin de retorno de mediano a largo plazo, lo cual responde al tamao de mercado. En
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esa medida, la empresa tiene una ventaja al contar con tecnologa de punta y constante cambio de
informacin respecto a las nuevas tendencias con otras empresas del grupo.
2.6. ANLISIS DE LA COMPETENCIA EXTERNA

Para el anlisis de la competencia externa de Bimbo veremos los diversos casos segn la
ubicacin donde se desenvuelve.
2.6.1. Caso Mxico

En el caso de Mxico, Bimbo se sita con los mercados del pan empacado y los pastelillos. Ha
mantenido el 90% del mercado del pan empacado de forma estable por los ltimos aos y el 75%
del mercado de los pastelitos.
Podemos ver que un mexicano gasta 131.60 dlares al ao en panecillos!

Por supuesto que existe competencia que analizar para el osito Bimbo como Marinela, Ta Rosa y
Wonder, pero para resumir, stas marcas le pertenecen.
Los ingresos de Bimbo en Mxico ascienden a 73 millones.
Hasta ahora Bimbo no ha sido cuestionada por prcticas monopolsticas, a pesar de que no tiene
competencia con los 115 millones de mexicanos que consumen pan.
Segn la pgina de Vanguardia Bimbo tendra influencia legitimaria con lo cual sera capaz de
modificar leyes que perjudiquen su prctica o le quiten el liderazgo.
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Con respecto al contenido kilocalrico, Bimbo ha usado esta influencia legitimaria para que su
pan encajado sea considerado como bolillos o teleras (panes salados mexicanos por excelencia).
Grupo Bimbo fundado en 1945 es lder en la produccin y venta de pan empacado y
pastelillos en Mxico. De acuerdo a la casa de Bolsa Accival, Bimbo ha mantenido una
participacin estable en el mercado del pan empacado, del 90% en los ltimos diez aos.
En el sector de los pastelillos la situacin es similar pues mantiene el 74% del mercado
de pastelillos envasados en Mxico y esto va en ascenso, seala Euromonitor
Internacional.
El Osito Bimbo no tiene competencia, se estima que cada mexicano gasta al ao 131.6
dlares en el consumo de pastelillos. En cierto momento, Maseca trat de competir en el
sector del pan lanzando el pan Brady, que finalmente tuvo que desaparecer pues no logr
competir con Bimbo.
La competencia de Bimbo, en el sector de la panificacin, es Wonder, Marinela y Ta

Rosa pero todas estas marcas son de su propiedad.
Las ventas de Bimbo al ao, en panificacin y confitera, superan los 73 mil millones de
pesos en Mxico.
Ante el liderazgo de esta empresa surge la pregunta es esto un monopolio? dnde est
la competencia de Bimbo? De acuerdo al sitio vanguardia.com.mx, Grupo Bimbo tiene
una fuerte influencia en la legislacin, de tal forma que consigue modificar las leyes que
no le seran favorables para conservar el liderazgo.
Un ejemplo de esto, es la
movilizacin legal que realiz la empresa para evitar que sus productos sufrieran
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gravamen por su alto contenido kilocalrico. As, la empresa del Osito Bimbo consigui
que el pan de caja fuera considerado similar al bolillo o telera, productos que no son
considerados con alto contenido kilocalrico. El caso de los panaderos tradicionales fue
distinto pues ellos no pudieron lograr el amparo para mantenerse libres de la nueva
disposicin.
En Mxico 115 millones de personas consumen pan pero no hay competencia para
Bimbo, adems, la empresa no ha sido cuestionada por tener prcticas monoplicas,
segn vanguardia.com.mx. (Fuente: notus.com.mx)
A inicios de 2014 Enrique Pea Nieto propuso que la Comisin Federal de Competencia
Econmica (Cofece) tenga la facultad de hacer investigaciones de mercado, las prcticas
anticompetitivas o si alguna empresa estorba la libre competencia.
El liderazgo del Osito Bimbo podra cambiar con la propuesta del presidente Enrique
Pea Nieto, la cual consiste en que la Comisin Federal de Competencia Econmica
(Cofece) posea la facultad de hacer investigaciones de mercado, las prcticas
anticompetitivas y que revise si alguna empresa entorpece la competencia libre; se
espera que a mediados de marzo el Congreso apruebe esta ley. De acuerdo a los
especialistas, la Iniciativa de Ley Federal de Competencia mantendra vigilado el
comportamiento del Grupo Bimbo. (Fuente: notus.com.mx)
Pero ya para noviembre de ese mismo ao se promulg la reforma financiera que se extiende a la
Ley para Regular a las Agrupaciones Financieras.
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El presidente Enrique Pea Nieto promulg este jueves la reforma financiera que busca
impulsar el crdito a los sectores productivos para alentar el crecimiento econmico.
"Al elevar el crdito ser tambin posible aumentar y democratizar la productividad

facilitando que nuestros emprendedores tengan los recursos necesarios para hacer
realidad sus proyectos productivos", indic el mandatario durante el evento celebrado en
la residencia oficial de Los Pinos .
La reforma financiera fue aprobada el 27 de noviembre pasado en el Congreso y

modifica 34 ordenamientos jurdicos y expide la Ley para Regular a las Agrupaciones
Financieras. El secterario de Hacienda, Luis Videgaray, destac la solidez del sistema
bancario nacional y confi que la reforma permita un mayor acceso al financiamiento.
El funcionario explic que la nueva Ley sigue cuatro ejes: el primero es fomentar la
competencia, por lo que se inhibirn prcticas anticompetitivas y se habr de generar
una reduccin de la tasas de inters.
La Comisin Federal de Competencia Econmica (CFCE) deber llevar a cabo una

investigacin sobre las condiciones de competencia del sistema financiero. (Fuente:
cnnexpansion.com)
Tambin es necesario analizar su influencia en polticas pblicas, segn la asociacin civil Poder
del Consumidor:
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Segn Alejandro Calvillo (director) Bimbo se ha vuelto tan poderoso como para evitar poner
informacin sencilla en las etiquetas de sus productos, o incluso impide que lleguen campaas de
orientacin alimentaria a los consumidores.
Segn Xaviera Cavera (nutriloga), el panecillo del Grupo Bimbo chocotorro contiene 60
ingredientes, cuando los expertos recomiendan que no se rebasen los 5 ingredientes. Los
productos tambin contienen ingredientes no recomendables como el jarabe de maz, colorantes
artificiales derivados del petrleo, que estn vinculados con cambios de conducta y dficit de
atencin en nios. Y los productos adems contienen azcar en exceso modificada qumicamente
para que no sea hostil, lo cual procura una adiccin al producto.
Alejandro Calvillo, director de la asociacin civil El Poder del Consumidor, seala que
Grupo Bimbo es tan poderoso econmicamente que ha llegado a influir en las polticas
pblicas, por ejemplo, evitando la informacin sencilla en las etiquetas de sus productos,
o bien, en el impedimento de que lleguen a los consumidores campaas sobre
orientacin alimentaria. En concordancia con este tema, Xaviera Cabada, nutriloga de
la misma asociacin civil, menciona que recientemente analiz los ingredientes que
contiene el chocotorro un panecillo de Grupo Bimbo, el cual contiene 60 ingredientes,
mientras los cientficos recomiendan evitar cualquier alimento que rebase los 5
ingredientes.
El
chocotorro,
menciona
Cabada,
contiene
ingredientes
no
recomendables como el jarabe de maz, colorantes artificiales derivados del petrleo,

que estn vinculados con cambios de conducta y dficit de atencin en nios. Adems,
estos productos contienen grandes cantidades de azcar pues estn modificados
qumicamente para que el paladar las resista, as entre ms azcar el consumidor se
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vuelve adicto al producto, lo cual es una ventaja para el fabricante pues representa
mayores ventas, seala la nutriloga Xaviera Cabada. (Fuente: notus.com.mx)
Por otro lado Bimbo mantiene su imagen con la labor altruista y conducta intachable, que junto
con su estrategia de distribucin se convierte en un representante de la industria panadera.
La imagen que ha manejado la empresa Bimbo ha sido de labor altruista y conducta

intachable, esto le ha dado cierto prestigio entre la sociedad por lo que el Osito Bimbo se
ubica como un referente en el sector de panificacin, entre los consumidores.
Adems, la estrategia de distribucin de venta que la empresa ha generado hace que

estn presentes en casi todos los puntos del pas, desde las grandes tiendas de
autoservicio hasta las tiendas de barrio. (Fuente: notus.com.mx)
Como hemos visto en el Caso de Mxico Bimbo representa al mercado y hasta lo domina incluso
con las polticas financieras y pblicas, junto con una imagen y estrategia trascendente.
2.6.2. Caso Estados Unidos:

En Estados Unidos Bimbo se ha posicionado como Contribuyente, debido a su fuerte
importancia en la localidad en trminos de precio, as como la ausencia de poder de negociacin
en la distribucin.
Su competencia en trminos de operacin es afectada por el sindicato de camioneros, sobre el
cual tienen limitado poder.
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In the US market, Bimbos strategy is resulting in a Contributor position, because of

the strong importance of local environment, specifically in terms of pricing for their
product as well as their lack of bargaining power on the distribution side. Their
competence in terms of operations is affected by the unionized truckers on which they
have too limited power. (Fuente: Bimbo Case Study published in SlideShare in 2014)
Hay una nueva visin por parte de las empresas estadounidenses por los productos libres de
gluten.
Parte del impacto en el volumen de ventas de Bimbo en Estados Unidos el ao pasado
se debi al mayor ambiente de competencia con la entrada de nuevos jugadores al sector
del pan empacado.
La empresa ve diversas oportunidades en los productos libres de gluten, pues el

consumo de algunos de sus alimentos se ha visto presionado debido a que algunas
personas no contemplan en su dieta dicha protena que se encuentra en el trigo.
(Fuente: elfinanciero.com.mx)
Hostess Brands, LLC
es una compaa panadera formada en junio de 2013, posee varias
panaderas en Estados Unidos que producen pastelitos bajo las marcas de Hostess y Dolly
Madison. Su sede est en Missouri, Ciudad de Kansas de HB Holdings, LLC, que es de Apollo
Global Management y C. dean Metropoulos and Company.
Analistas consideraron que el regreso de empresas como Hostess Brands, que tiene en
su cartera a marcas como Twinkies, Cinnamon Roll, Cup Cakes, entre otros, ha
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ocasionado dificultades para la panificadora mexicana en el mercado estadounidense.

Sara Lee Corporation (El ex cita NYSE: SLE) fue una de las compaas globales de bienes de
consumo ms grandes del mundo. Tiene sede en Downers Grove, Illinois, EE. UU. Con
operaciones en ms de 40 pases, vende sus productos en ms de 180 naciones de todo el mundo.
Sus operaciones internacionales tienen su sede en Utrecht (Holanda).
Sara Lee fue abolida el 28 de junio de 2012 y dividido en dos compaas, las empresas eran
Hillshire Brands (donde la marca Sara Lee se sigue utilizando en algunos de sus productos) y D.E
Master Blenders 1753 (para los negocios bebidas y panadera).
Por otra parte, analistas de Accival indicaron que en 2015, con la conclusin del
proyecto de integracin de tres aos de Sara Lee, la empresa se centrar en optimizar la
mezcla del portafolio de productos en Estados Unidos.
En el 2014 las ventas de Bimbo en Estados Unidos y Canad sumaron 90 mil 375
millones de pesos, un alza de 13.3 por ciento con respecto al 2013, principalmente
impulsado por la integracin de la panificadora Canada Bread y el tipo de cambio. Sin
embargo, dicha regin fue la nica que registr una cada en su flujo operativo.
Uno de los principales competidores de Bimbo a nivel mundial es Sara Lee, empresa
lder en Estados Unidos que mantiene a 145 mil 800 trabajadores, cuenta con
instalaciones en 58 pases, les vende a cerca de 180 pases y sus ventas totales suman
aproximadamente 17 mil 800 millones de dlares, equivalente a unos 199 mil millones
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de pesos en un ao de ventas, slo comparable con las cinco empresas ms grandes de la

Bolsa Mexicana de Valores. A diferencia de Bimbo que se especializa slo en el ramo
alimenticio, Sara Lee incursiona en alimentos (Aoste, Maison du Caf, Jimmy Dean,
Earth Grains, Hillshire Farm, entre otras marcas), ropa de marca y productos
domsticos. (Fuente: Grupo Bimbo publicado en tendencias de negocios
internacionales.files.wordpress.com)
Con respecto a los desafos de Bimbo en el mercado estadounidense, podemos dividirlos en

culturales, geogrficos, administrativos y econmicos.
En la cultura los patrones de consumo estn fuertemente relacionados a las tendencias de dieta:
-
Movimiento bajos carbohidratos

Bienestar/Estilo de vida saludable son tendencias generales influenciando muchas otras
industrias as como a la competencia (La nueva meta de Nestl: Salud & comidas).
El enfoque de Bimbo es el segmento de inmigrantes hispanos (lazos emocionales).

En lo administrativo la distribucin es el mayor desafo (poder de negociacin de los grandes
minoristas):
Precios dictados como precios bajos.
Patrones de suministro: Requisito de estantes llenos incluso si no estn en lnea con el consumo.
Recomprar acuerdos.
Entrega sincronizada.
En lo geogrfico la posicin de Estados Unidos es una ventaja prxima. As como las similitudes
de la demanda del mercado.
En lo econmico el precio Premium no es aplicable in los Estados Unidos. Trabajo de costos:
De seguros.
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Labor sindical.
Bimbos U.S. MARKET CHALLENGES CAGE analysis
Culture:
Geographic:
Consumption patterns are strongly
Position of the US is an advantage in
related to Diet trends.
proximity.
Low Carb movement.
As well as market demand
Wellbeing/ healthy lifestyle are
similarities.
general trends influencing many

others industries as well as
competitors (Nestls new goal: health
& foods)
-
Bimbo focuses on Hispanic
inmigrants segment (emotional ties)

Administrative:
Economy:
Distribution = biggest challenge:
Price premium not applicable in the
Bargaining power of large retailers:
US.
Pricing dictated lower prices.
Supply patterns: Full shelves
requirements even if not in line with
Labor costs:
-
Insurance
Unionized labor.
consumption.
-
Buy back agreements.

-
Timing delivery.
Pgina 31
Fuente: (Fuente: Bimbo Case Study published in SlideShare in 2014)
3. Anlisis del entorno interno (microentorno)
En el Per, el Grupo Bimbo, cuenta con una sucursal llamada Empresa Panificadora Bimbo Per
S.A. con sede en Jr. Jorge Chavez Nro. 860 Carmen de la Legua Reynoso Provincia
Constitucional del Callao.
En este anlisis, se estudiar a los clientes, proveedores, competidores y entes reguladores:
3.1 Clientes:
Por diversos estudios, se han identificado dos tipos de clientes en el mercado: clientes directos,
como las cadenas de autoservicios, cadenas de comida rpida, bodegas, distribuidores en Lima y
provincias que se manejan a travs de canales y que actan como intermediarios; y los clientes
indirectos o consumidores, que son las personas que compran a travs de los clientes directos y
consumen el producto. (Garca, 2006)
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La estrategia de segmentacin utilizada por Bimbo Per es la de segmentos mltiples, y es

ejecutada de acuerdo con las marcas que comercializa:
Bimbo, Marinela: Niveles socioeconmicos A y B

Bimbo, Pyc, todos: Niveles socioeconmicos C y D
El poder de negociacin vara dependiendo del tipo de clientes. Las cadenas de autoservicios
tienen fuerte poder de negociacin, y buscan constantemente una mayor participacin en las
ganancias. Ello se realiza mediante la modificacin del costo de las primeras posiciones en los
estantes e integrndose horizontalmente hacia atrs, para lo cual fabrican o maquilan productos
con sus propias marcas que compiten directamente con los de la empresa. (Garca, 2006)
En el caso de las cadenas de comidas rpidas, el poder de negociacin es medio, debido a que la
estructura de costos no permite obtener demasiadas ganancias en las ventas de los productos. Se
negocian, ms bien, por un beneficio de imagen y de saturacin de planta. No hay riesgo de que
estas cadenas se integren horizontalmente hacia atrs, puesto que su negocio est conformado por
varios insumos, algunos ms costosos que el pan. En el caso de las bodegas y distribuidores, el
poder de negociacin es dbil, sin riesgo de integracin hacia atrs. Ello se debe a la naturaleza
del negocio, que es la venta de varios tipos de productos y no se encuentran concentrados.
(Garca, 2006)
3.2 Proveedores:
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Existen dos tipos de proveedores. Por un lado, se encuentran los corporativos, que suministran
cierto tipo de insumos, en los cuales se obtiene ventaja por negociacin en funcin de volumen de
compra de todo el grupo y otros de especialidad, desarrollados para productos especficos. Por
otro lado, estn los proveedores locales de insumos importados. Entre los ms importantes, se
encuentran los siguientes.
Proveedores de gluten de trigo: Se trata de un insumo importado. En este caso, se obtienen

precios competitivos al realizar compras anuales para todo el grupo. El poder de negociacin del
proveedor es dbil, debido a que el grupo realiza compras para todas las plantas del continente.
Se debe considerar que no hay riesgo de integracin hacia delante, en la medida que no es el
ncleo del negocio del productor.
Proveedores de harina y subproductos: Es de produccin local. Se utiliza trigo importado de

Canad, Estados Unidos o Argentina. El producto que se comercializa en el pas es una mezcla,
de acuerdo con las caractersticas requeridas por las panificadoras, la naturaleza del trigo y el
precio del mercado. El sector es abastecido por la industria nacional de harina en casi 100%, con
excepcin de las zonas fronterizas. El mercado de harinas industriales se estima en 1030 mil
toneladas, de las cuales el 60% corresponde al sector de panificacin. El poder de negociacin del
proveedor es fuerte, gracias a que es el nico productor de harina de trigo a granel. En este
marco, el proveedor controla los precios del mercado nacional.
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Proveedores de grasas: Es de produccin local. Se requieren bsicamente algodn y palma que

se producen en el pas, y un porcentaje de soja que se compra a Estados Unidos o Argentina. El
poder de negociacin de los proveedores es medio-fuerte, debido a que existe ms competencia
que en el caso de la harina. Sin embargo, se debe considerar que la empresa ms importante
controla los precios del mercado.
Proveedor de huevo lquido pasteurizado: Se trabaja con una empresa que est integrada
verticalmente, lo que le da una ventaja competitiva importante. A ello se suma que es uno de los
pocos productores de huevo lquido en el pas. Si bien no tiene dependencia de materias primas,
no puede controlar el precio. Ello responde a que son pocos los clientes que utilizan el insumo de
la manera en que lo comercializa y a que en los ltimos aos ha incursionado en el mercado una
serie de sustitutos proteicos de menor precio. En esa medida, el poder de negociacin del
proveedor es medio.
Proveedores de envolturas: Las empresas dependen de materia prima derivada del petrleo.
Esta es importada de Estados Unidos y Colombia, y est sujeta a alzas segn el comportamiento
del barril de crudo. En este caso, se aprovechan ventajas arancelarias, debido que tambin
exportan envolturas de buena calidad. El poder de negociacin del proveedor es fuerte, puesto
que es el nico proveedor y a pesar de que 8 le suministra envolturas a varias plantas del grupo
no se ha podido negociar un contrato de abastecimiento grupal por las diferencias en las
declaraciones de las etiquetas.
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Proveedor de azcar: Generalmente, se comercializa un producto nacional o azcar de origen

colombiano, que es negociado en una bolsa de productos en Estados Unidos. En este caso, el
proveedor obtiene buenos precios, comparados con la produccin nacional a pesar de los
aranceles a la importacin de este insumo. En este esquema, el poder de negociacin del
proveedor es medio, debido a que se consolidan compras a mediano plazo y a que el proveedor
por la forma de negociar sus productos tiene mejores precios que el mercado local.
Proveedores de insumos qumicos, se trabaja con varias empresas que se dedican a la

comercializacin de insumos importados a travs de representadas. El poder de negociacin de
los proveedores es dbil, puesto que los productos que suministran no son especialidades y se
pueden encontrar en el mercado.(Garca, 2006)
3.3 Competidores:
El mercado de pan industrial en el pas representa una venta de US$ 20 millones que representa el
2,23 % del mercado total de pan que es de US$ 897 millones. A partir de ello, se observa que
hay una gran oportunidad de hacer crecer este mercado.
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Las barreras de entrada a esta industria son el requerimiento de capital no solo para la instalacin
de la infraestructura, sino tambin de capital de trabajo para la comercializacin a crdito de los
productos. Asimismo, se constituye como una barrera el acceso a los canales de distribucin,
especialmente, a las cadenas de autoservicios. Cabe anotar que existe una curva de aprendizaje y
experiencia para el manejo del negocio, que responde a que el producto es perecible. De igual
modo, aunque en menor magnitud, se debe considerar las economas de escala bsicamente para
la compra de insumos no as para la produccin, puesto que el mercado requiere de una amplia
variedad de productos. En cuanto a las barreras de salida de esta industria, se basan
principalmente en que los activos son poco realizables y de difcil reconversin, y las
regulaciones laborales suponen un alto costo para la empresa.
En el caso que nos concierne, Bimbo representa el 85% del sector. Los principales competidores
son Unin, con el 10 %; y otros, con 5% como las cadenas de supermercados con productos de
marca propia y otras fbricas que en su mayora maquilan producto para otras empresas. La
estrategia de Bimbo frente a los competidores es de lder, puesto que ocupa una posicin
dominante en el mercado por posicionamiento de marca y calidad de sus productos. Asimismo, se
concentra en desarrollar la demanda genrica para captar nuevos consumidores y desarrollar
nuevos productos. En paralelo, apunta a incrementar el consumo de los productos que ya existen,
y proteger y ampliar la participacin del mercado a travs de la innovacin y esquemas de
distribucin intensiva para aumentar la rentabilidad de sus operaciones. (Garca, 2006)
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En el pas, la empresa tiene una ventaja competitiva de diferenciacin, que se basa en la

comercializacin de los productos, y se soporta en su conocimiento del mercado y el
establecimiento de canales de comercializacin.(Garca, 2006)
3.4 Entes Reguladores:
La Direccin General de Salud Ambiental (Digesa) es la institucin gubernamental encargada de

regular la actividad de las empresas productoras de alimentos, para lo cual verifica las
condiciones de produccin y el cumplimiento de los requerimientos legales. A partir de ello,
otorga los registros sanitarios que permiten la libre comercializacin de los productos. (Garca,
2006)
El Instituto Nacional de la Competencia y la Proteccin (Indecopi), por su parte, cumple la

funcin de promover en la economa peruana una cultura de leal y honesta competencia, y apunta
a proteger todas las formas de propiedad intelectual. En funcin de ello, emite adems las normas
tcnicas bajo las cuales deben regirse las industrias. En cuanto a la Asociacin Peruana de
Consumidores y Usuarios (Aspec), que es una institucin civil creada por los propios
consumidores y usuarios, esta se encarga de defender los derechos de estos ltimos. (Garca,
2006)
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En cualquiera de estas instituciones, el consumidor puede presentar una queja respecto al

producto o servicio ofrecido. Si se llega a demostrar la responsabilidad de la empresa, esta accin
puede tener un impacto negativo en la marca. Ello incluye el plano econmico, puesto que puede
ser sancionada de acuerdo con lo que estipule la legislacin nacional. Cabe anotar que la
importancia de estas instituciones se ha incrementado en los ltimos aos, debido a la promocin
de campaas para evitar o fomentar el consumo de productos o servicios.(Garca, 2006)
CAPTULO III. ANLISIS INTERNO
1. LA EMPRESA
1.1 Breve descripcin
Grupo Bimbo S.A.B. de C.V. es una empresa mexicana con operaciones en Amrica, Asia y
Europa. Desde 1980, sus acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores con la clave de
pizarra BIMBO. En 2013 gener ingresos por 14 048 millones de dlares y 14 064 millones en
2014 (wikipedia, 2015)
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Fundado en Mxico en el ao de 1945, Grupo Bimbo es hoy en da una de las empresas de

panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca, volumen de produccin
y ventas. Con presencia en 14 pases de Amrica y Europa, cuenta con ms de 4500 productos y
con ms de 100 marcas de reconocido prestigio.
En el Per, inicia sus operaciones en 1998, mediante un ingreso al mercado de diez productos en
la lnea de panes y ocho en la lnea de panes dulces (principalmente, en la ciudad de Lima). A lo
largo de ocho aos, ha incorporado otras lneas de productos del Grupo, tales como pasteles,
tortillas, pan tostado. Asimismo, ha desarrollado productos locales, como panes integrales
adecuados al gusto del consumidor local. La cartera actual de productos es de 43, entre pan y
bollera; 24 productos en panquelera y pastelera; 13 tipos de tostadas; 2 de tortillas; 3 de pan
molido; y panetones, con sus marcas Bimbo, Marinela, Pyc y Todos. Dichas marcas se orientan a
los diferentes niveles socioeconmicos. Adems, el Grupo ha expandido sus operaciones a las
principales provincias del pas; de igual modo, ha realizado exportaciones estacionales a
Venezuela, Mxico, Centro Amrica y Estados Unidos.
Panificadora Bimbo del Per alcanz una venta aproximada de US$ 17 millones en 2005, y
cuenta con una penetracin de mercado del 80%. La empresa produce durante 3 turnos de
produccin y da trabajo a aproximadamente 350 personas entre personal de produccin, ventas y
administracin. Se encuentra conformada por las siguientes reas: Gerencia General, Gerencia de
Ventas, Gerencia de Manufactura, Gerencia de Personal, Jefatura de Logstica, Jefatura de
Mercadeo y Contralora. Cada rea cuenta con un staff de colaboradores desde jefaturas,
supervisores, reas administrativas y operarios.
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Las decisiones se toman a nivel de la Junta de Gerencia (reuniones semanales de las gerencias
para revisar resultados y tomar acciones), y se comunican a las jefaturas, supervisores y
colaboradores para que sea llevada a ejecucin. El ciclo se repite: una vez por mes, se revisan los
resultados generales y los costos incurridos contra presupuestos. De esta manera, se monitorean
los indicadores de la empresa.
1.2 Organigrama
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2. VISIN
<<Ser lder mundial en planificacin y una de los mejores empresas alimenticias a nivel
internacional. >> (Planteada as en el ao 2010). Con esto se apunta:
-
Una empresa con marcas lderes y confiables para nuestros consumidores.

El proveedor preferido de nuestros clientes.
Una empresa slida para nuestros accionistas y la sociedad.
Una empresa que ve hacia delante.
Un lugar extraordinario para trabajar.
3. MISIN
Se busca elaborar y comercializar productos alimenticios, que desarrollen el valor de

nuestras marcas. Con esto se compromete a ser una empresa con las siguientes caractersticas:
-
Altamente productiva y plenamente humana.

Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y
consumidores.
Lder internacional en la industria de la planificacin, con visin a largo plazo.
4. CADENA DE VALOR
A continuacin, se muestra la cadena de valor de la empresa, en la cual podemos observar la
secuencia de generacin de valor de los procesos hasta el producto final y el aporte de cada rea
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Fuente:Trabajo de Investigacin del
Sr. Jorge Andrs "DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
BASADO EN UN ENFOQUE DE COSTOS DE CALIDAD PARA LA EMPRESA PANIFICADORA BIMBO PER S.A."
4.1 Actividades primarias

4.1.1 Manufactura
Los equipos utilizados en los procesos de manufactura de la Compaa cuentan
con tecnologa de punta, lo que incluye control de procesos, automatizacin, control de
operacin y/o elaboracin de producto, entre otros aspectos. De este modo, Grupo Bimbo
logra una alta competitividad en el costo por producto. Debido a las diversas lneas de
productos que maneja la Compaa, se tienen procesos diferentes para la elaboracin de
los productos. Sin embargo, todos los procesos se realizan en forma continua y
automatizada.
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A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, diagramas de algunos de los

procesos para las lneas de pan empacado, pan dulce, pan congelado y botanas saladas.
Conviene mencionar que los diagramas corresponden a los principales procesos
productivos, lo que significa que para la elaboracin de otros productos alimenticios,
como tortillas, chocolates, cacahuates, cajetas, etc., los procesos son diferentes.(vase
anexos figura 1, 2, 3,4)
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Fuente: REPORTE ANUAL DE GRUPO BIMBO, S.A.B. DE

C.V.
A.
Insumos de produccin y proveedores

Para la Compaa, los insumos que utiliza son un factor determinante en la
elaboracin de productos de alta calidad. Por tal motivo, cuenta con un sistema riguroso
de adquisicin de materiales, lo que incluye, entre otros aspectos, especificaciones de
cada insumo y materiales de empaque, entrega de un certificado de calidad emitido por
Pgina 31
cada proveedor, anlisis de los materiales en los laboratorios propios del Grupo, o bien, en
laboratorios externos y auditoras (HACCP) a proveedores.
La harina de trigo es el principal insumo de produccin de la Compaa. sta

proviene de la molienda de trigo fuerte y trigo suave; la primera se utiliza para la
elaboracin de panes y tortillas, y la segunda, para la fabricacin de pasteles y galletas.
Con el fin de obtener los tipos de harina de trigo utilizados en la panificacin y

otros procesos productivos de BIMBO, se requiere trigo con un alto contenido de
protenas. En Mxico, el trigo con tales especificaciones es escaso, por lo que la
Compaa exige a sus principales proveedores cumplir con altos estndares de calidad. A
este respecto es importante destacar que BIMBO apoya el desarrollo de trigos en territorio
mexicano.
El trigo, principal materia prima de la harina de trigo, es un producto que se rige

bajo los lineamientos de los mercados y precios internacionales, adems de que su valor
se cotiza en dlares. En virtud de tales factores, y debido a que este insumo tiene una
importancia considerable en los costos de produccin y ventas, la administracin de
BIMBO se preocupa especialmente por: (i) dar un seguimiento sistemtico al
comportamiento de los precios, la produccin, los inventarios y la calidad del trigo y la
harina de trigo; y (ii) establecer coberturas (ver 1) c) 3. Riesgos Relativos a BIMBO
Situacin Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo).
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Igualmente, el manejo de los insumos de produccin es un factor fundamental para

cumplir con los objetivos de calidad y frescura de los productos que elabora BIMBO. Por
tal motivo, la Compaa cuenta con un eficiente y continuo proceso de recepcin,
almacenamiento y distribucin de insumos.
Adems de la harina de trigo, las otras materias primas importantes son: aceites de
origen vegetal, azcar, empaques, grasas, huevo, leche, levaduras, mantecas y
mermeladas. A continuacin se presentan los principales insumos de produccin, as como
su origen y proveedores (vase anexos figura 5)
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Fuente: REPORTE ANUAL DE GRUPO BIMBO, S.A.B. DE C.V.
Hasta la fecha, los precios de la mayora de los insumos de produccin utilizados

por BIMBO no se han sometido a controles, y muchos de ellos se encuentran sujetos a las
condiciones del mercado internacional.
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BIMBO no depende de ningn proveedor de insumos, ni siquiera de aqullos en

los cuales tiene participacin minoritaria. La Compaa tiene como poltica trabajar con
proveedores que cumplan con estndares de clase mundial y que garanticen el suministro
de materiales y/o servicios en donde la relacin costo/calidad proporcione el mayor valor
agregado al consumidor final. Esto significa que la Compaa ha buscado tener los
precios de abastecimiento ms bajos y que le ha dado prioridad tanto a la calidad como al
servicio. En relacin con lo anterior, BIMBO ha venido modernizando sus prcticas de
compras a travs de la implementacin de modelos de abastecimiento estratgico y la
utilizacin de subastas inversas va Internet, con lo que ha podido reducir el costo total en
varias categoras estratgicas.
B. Consumo de energticos
Los principales energticos que el Grupo consume son: energa elctrica, gas
natural, gas licuado de petrleo (LP), gasolina y diesel.
En la mayora de sus instalaciones productivas, la Compaa cuenta con

generacin de energa elctrica alterna para emergencia, con la finalidad de asegurar el
suministro continuo. De este modo, garantiza la seguridad de sus trabajadores y la
integridad de sus equipos y, en consecuencia, minimiza el impacto que cualquier
eventualidad en el suministro de energa pudiera tener en el servicio a clientes y
Pgina 31
consumidores. Actualmente se estn evaluando proyectos de generacin de energa

elctrica con fuentes renovables para contribuir al desarrollo sustentable.
Con respecto al diesel y la gasolina, que son utilizados para la flotillas de

transporte y distribucin, el Grupo cuenta con estaciones ubicadas dentro de sus
instalaciones, las cuales se abastecen regularmente. Adems, dispone de un nmero
significativo de vehculos que operan con gas LP y diesel, en lugar de gasolina, y que son
empleados en las grandes ciudades con el fin de proteger el medio ambiente.
No obstante que la Compaa tiene un nmero muy importante de instalaciones y

vehculos trabajando en forma continua, los consumos energticos no representan una
partida considerable en relacin con sus costos.
C.
Inventarios
C.1 Insumos de Produccin
Acorde con la poltica de Grupo Bimbo de mantener productos frescos en el
mercado, y considerando que stos son perecederos, BIMBO maneja a nivel operativo la
totalidad de sus inventarios en el marco del mtodo de primeras entradas, primeras
salidas.
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Por la naturaleza de los productos que elabora, la Compaa mantiene elevados

ndices de rotacin de inventarios de insumos de produccin, principalmente de aquellos
productos perecederos en mayor grado, como los insumos necesarios para la elaboracin
de pan de caja, pan dulce, pastelera y galletas. En este caso, la mayora de los inventarios
son administrados por el proveedor y se surten al Grupo en forma recurrente, incluso con
una frecuencia de entrega diaria.
La administracin de los inventarios de insumos de produccin se lleva a cabo

mediante la clasificacin de stos de acuerdo con su logstica:
Locales. Son aqullos cuya negociacin se realiza de manera corporativa, pero cuya
solicitud y almacenamiento son manejados directamente por cada una de las plantas.
-
Centralizados e importados. Son aqullos cuya negociacin y pedidos se manejan
de manera corporativa y slo el almacenamiento se realiza en cada una de las plantas (a

nivel nacional)
C.2 Productos Terminados

De acuerdo con el modelo de distribucin actual, los inventarios de productos
terminados de panificacin son prcticamente nulos, debido a que la produccin diaria se
transporta inmediatamente a los centros de distribucin, los clientes institucionales y/o las
agencias, para de ah distribuirse a los puntos de venta. En el caso de botana salada y
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confitera, el promedio de inventario en las agencias es de tres das. No obstante, algunos

productos secos y de larga vida, tales como pan tostado y molido, galletas, dulces,
chocolates y botanas saladas, se mantienen en inventario por perodos ms largos. Esto se
debe a la incorporacin de tecnologas que proporcionan mayor vida de anaquel y a las
caractersticas particulares de dichos productos. El bajo nivel de inventarios de producto
terminado se debe a que las rdenes de produccin de la mayora de los productos que
elabora la Compaa tienen como base los pedidos que cada vendedor genera a partir
tanto de la demanda diaria como de la estadstica de consumo por tipo de mercado, cliente
y estacionalidad.
C.3 Productos de Devolucin

Los inventarios de productos de devolucin representan aproximadamente 7.7%
del total de las ventas netas del Grupo. Su rotacin se realiza de manera rpida y eficiente,
soportada en polticas y lineamientos especficos en las plantas y agencias de distribucin
que establecen de manera puntual su destino, ya sea mediante su recuperacin,
comercializacin y/o disposicin final .
D. Sistema de Calidad
La Compaa tiene plena conciencia de la importancia y la necesidad de la
calidad. Es por eso que trabaja con un modelo de Gestin de Calidad, entre cuyos
elementos fundamentales est la consistencia en la calidad, la inocuidad del producto y el
respeto al medio ambiente. Cada vez es ms prioritaria la inocuidad de todo alimento y su
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control a lo largo de la cadena de valor, para as evitar que afecte la salud de los
consumidores. Para Grupo Bimbo, la calidad es uno de sus valores y, en consecuencia, la
implementacin del sistema est encaminada a tener un control estricto y una mejora de
insumos, procesos y manejo de producto terminado. De este modo, logramos la confianza
entre nuestros clientes y consumidores en cuanto a nuestra capacidad de cumplir con sus
requisitos y con los ms rigurosos estndares mundiales de la industria alimenticia.
Como resultado de lo anterior, a la fecha, Grupo Bimbo cuenta con 28 plantas

certificadas con la norma ISO 9000 y 25 plantas con el certificado HACCP. En el caso de
las plantas exportadoras, contamos con certificados BASC en 5 plantas para asegurarlas
contra el narcotrfico. Todos estos certificados son otorgados por instituciones
independientes de reconocido nivel, prestigio y presencia internacional como AIB, DNV,
GFTC y el U.S. Custom Service, que en conjunto garantizan la consistencia, calidad e
inocuidad de nuestros procesos y productos.
E.
Productividad
Como parte de las estrategias para responder a las necesidades cambiantes del
mercado, se han implantado mecanismos tendientes a incrementar, en capacidad y
calidad, el potencial de produccin de las diversas lneas de fabricacin. Para ello
recurrimos al rediseo de instalaciones actuales o a la incorporacin de nueva tecnologa
(en parte desarrollada por el Grupo y en parte adquirida de terceros), con lo que las
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plantas incrementan en forma significativa su capacidad instalada y logran importantes

reducciones en los costos de produccin.
Es importante mencionar que, como resultado de las mejoras en la produccin, y

con la finalidad de aprovechar al mximo los recursos con los que cuentan las plantas,
stas hacen el diagnstico particular de su proceso y, en conjunto con las reas de soporte
corporativo, realizan las mejoras pertinentes.
4.1.2 Logstica
Dentro de las estrategias del Grupo, la distribucin directa a los puntos de venta ha
sido uno de los factores clave del xito, por lo que en el rea comercial se emplea a ms
de 54,000 personas. La Compaa ha desarrollado una de las flotillas ms grandes del
continente americano, Europa y Asia con aproximadamente 51,000 rutas de distribucin,
39,000 unidades propias, cerca de 40,000 en reparto, ms de 2,000 en transportes y
alrededor de 1,700 unidades en supervisin, y adicionalmente a estas, las unidades de
rutas de distribucin tercerizada y/o de operadores independientes, tanto en EE.UU. como
en Centro y Sudamrica.
Diariamente, la fuerza de ventas se encarga de visitar a ms de 2.2 millones de

puntos de venta. La Compaa cuenta con ms de 1,600 centros de venta, cada una de las
cuales puede depender operativamente de una o varias plantas, aun cuando no se ubique
cerca de ella. Las agencias de distribucin pueden trabajar con ms de una marca.
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La flotilla de vehculos de reparto est compuesta en su mayora por unidades

pequeas y eficientes, as como unidades de mayor tamao (rabones), para la distribucin
a clientes institucionales. La transportacin primaria, es decir, de fbrica a agencia, se
realiza mediante ensambles de triler semi-remolque, que pueden ser sencillos o dobles,
dependiendo de la legislacin del pas correspondiente. Al 31 de diciembre de 2012, los
vehculos utilizados por Grupo Bimbo alrededor del mundo se encontraban distribuidos
de la siguiente forma:
La flotilla se ubica en una antigedad promedio de 8 aos y anualmente se

incorporan unidades nuevas, ya sea por reposicin o por crecimiento, buscando siempre
mejorar el servicio a nuestros clientes y optimizar los costos de operacin.
El rea de ventas elabora un pedido para el rea de produccin con una semana de
anticipacin y, previo al envo del producto a los centros de venta, puede hacer ajustes
cinco, cuatro o tres das antes, dependiendo de la lnea y disponibilidad del producto en
cuestin. Los productos terminados se entregan al rea de despacho, cuyos encargados
supervisan que cumplan los estndares establecidos en el Grupo, pudiendo realizar un
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cruce de anden para su envo directo a los centros de venta (donde se consolida la carga),
o bien para configurar los pedidos, de acuerdo con la cantidad solicitada por cada Centro
de Venta. Los productos son colocados en cestas plsticas y cargados en trilers propios o
tercerizados, los que diariamente realizan los viajes programados para la transportacin y
entrega a los centros de venta.
En los centros de venta, los productos frescos se descargan de los remolques, se
agrupan en el rea asignada para su recepcin y control, para posteriormente distribuirse
conforme al pedido de cada ruta en las camionetas de ventas.
En la agencia, los vendedores salen a su ruta para visitar a los clientes de acuerdo
con el itinerario programado. Actualmente, el 100% de las rutas propias cuentan con hand
held, donde llevan el control por cliente de los productos colocados y retirados en cada
visita. Los productos que se retiran porque no se vendieron una vez que transcurri el
periodo establecido para su exhibicin, son sustituidos por otros frescos sin costo para el
cliente. Conviene aclarar que, si bien dichos productos todava se pueden consumir, en la
fecha en que se recogen ya no tienen la calidad de alta frescura.
Los destinos de los productos de devolucin pueden ser los siguientes: (i) venta en
expendios de pan de ayer, en donde el producto que es devuelto se exhibe nuevamente
de dos a cuatro das para su venta a un precio ms bajo (estos expendios pueden ser
propios, concesionados o tercerizados); (ii) reproceso, con el fin de obtener otro producto
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que es puesto nuevamente a la venta; o (iii) venta por kilo, para ser utilizados como
alimento para ganado.

En promedio, cada uno de los vendedores del Grupo visita diariamente entre 25 y
30 clientes del canal tradicional, mientras que en el caso de los clientes grandes, se visitan
en promedio entre 3 y 6 clientes diarios. En funcin del producto que manejan y su nivel
de venta, sus visitas pueden ser diarias, cada tercer da, dos veces por semana o
semanales. Los clientes, a su vez, son segmentados de acuerdo con el volumen de compra,
tipo de canal y por caractersticas propias. De este modo, hay cadenas de autoservicio,
tiendas de conveniencia, clientes institucionales, cadenas de comida rpida (fast food),
consumos, escuelas, clientes con mquinas expendedoras (vending machines) y clientes
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tradicionales (miscelneas, tiendas de abarrotes, etc.). Por ejemplo, ste ltimo representa
aproximadamente 67% del volumen total de ventas de Mxico. Ver La Compaa
Descripcin del Negocio -.Principales Clientes.
En el caso de EE.UU., por las caractersticas de ese mercado en cuanto al tipo de

clientes y las distancias que se tienen que recorrer, se visitan en promedio entre 9 y 15
clientes diariamente.
Mientras que el Grupo opera directamente todas las rutas de Mxico, alrededor del
51% de las rutas en EE.UU y la mayora de las rutas en Latinoamrica son atendidas a
travs de operadores independientes. Generalmente, el Grupo celebra contratos a largo
plazo con estos operadores, de conformidad con los mismos, quienes se comprometen a
vender exclusivamente los productos del Grupo. Los trminos de estos contratos detallan
cules territorios debern cubrir los operadores independientes y su compensacin en base
a las ventas que lleven a cabo. El Grupo mantiene un estricto control sobre el manejo de
sus marcas, estrategias de mercado, precios y el derecho de comprar los contratos de cada
uno de los operadores independientes cuando las circunstancias as lo ameriten. El Grupo
utiliza operadores independientes cuando as conviene, con el fin de reducir sus costos de
distribucin e incrementar la flexibilidad para cubrir eficientemente puntos de venta
mientras mantiene su calidad en los servicios.
Las ventas de BIMBO se efectan en su mayora en efectivo; aunque se cuenta
con esquemas de crdito para los clientes del canal tradicional. Las condiciones de crdito
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y descuento otorgados a los grandes clientes y clientes de tamao medio son variables
dependiendo del producto y del propio cliente o cadena de tiendas.
4.1.3 Ventas
Se cuenta con un sistema de ventas basado en las estadsticas semanales que se
llevan a travs de sistemas informticos, lo cual permite optimizar las ventas de productos
y disminuir las devoluciones. Ello es posible a travs del manejo del stock en el punto de
venta por parte del vendedor o de una reubicacin de producto en funcin a la ruta
asignada.
4.1.4 Mercadeo
La empresa tiene identificado su pblico objetivo en diferentes niveles
socioeconmicos. En funcin de ello, ha desarrollado una serie de productos que
distribuye por precio y segmento, para poder posicionarse en cada uno de estos como una
marca de calidad, segura y nutritiva, mediante una estrategia de segmentos mltiples.
Mercadeo administra, adems, el sistema de atencin a clientes y consumidores, a

partir del cual se atiende a cualquier necesidad del cliente o consumidor (queja por
calidad de producto o servicio, consultas nutrimentales, comentarios en general, nuevos
clientes, etc.). Este sistema es una de las entradas del proceso de medicin de la
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satisfaccin del cliente y del consumidor; a travs de este, es posible tomar decisiones a
fin de cubrir sus necesidades.
4.2 Actividades de apoyo
4.2.1 Gerencia General

La Gerencia General se encarga de transmitir e implementar la cultura corporativa
del Grupo. El rea de calidad total implementa sistemas de gestin modernos de
acuerdo con los estndares internacionales.
4.2.2 Contraloria
Contralora opera en un entorno de ERP bajo el sistema Oracle, basado en costeos
ABC. Este permite controlar, asignar costos y medir la generacin de valor de los
procesos de la empresa en perodos cortos, que da tiempo a las gerencias para
analizar los datos y tomar decisiones rpidas y efectivas. El Departamento de
Compras aprovecha la sinergia del Grupo para generar contratos de abastecimiento
de insumos, aprovechando las economas de escala.
4.2.3 Personal
El sistema de seleccin y evaluacin permite que el personal se desarrolle en la

empresa y aplique sus conocimientos en la generacin, modificacin, mejora o
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innovacin de los procesos. El sistema de comunicacin permite que el

conocimiento se capitalice y se replique.
4.2.4 Recursos Humanos
La empresa panificadora Bimbo nos indica, que Bimbo se ha trazado una poltica
personal tendiente a la armonizacin de sus inters con sus trabajadores, ya que el
principal factor para que una empresa sea al 100% productiva depende se sus
trabajadores y con esto se ha logrado una excelente relacin laboral.
Calva y Rodrguez (2012)Su prestigio atrae a los mejores ingenieros,

vendedores, tcnicos de marketing y otros profesionales, que se le reconoce por su
orientacin hacia las personas, al poner nfasis en el bienestar de sus
colaboradores y la dignidad del trabajo humano. Sus gerentes son promovidos
desde el interior de la empresa como una forma de reconocimiento a su lealtad.
Sus colaboradores aprecian la importancia de los programas de calidad total. Fue
de las primeras empresas en Mxico en desarrollar un programa de participacin
con compra de acciones por sus trabajadores . (p.28-29)
Nos indica que la Bimbo pone un especial nfasis en su seleccin de

personal, al que intenta mantener informado de todo lo que ocurre en la empresa
como la parte financiera y operativa del grupo. Aade que realiza evaluaciones
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peridicas de desempeo, orienta e impulsa a la capacitacin personal y

profesional de la compaa.
5. Anlisis FODA
5.1. Fortalezas:
- TOM de la marca Bimbo 55% y alta identificacin del personaje Osito Bimbo.
- Imagen de marca Bimbo con alta percepcin de valor agregado, buena calidad.
- PYC identificada como la marca tradicional de pan envasado en el pas.
- Capital humano con buen nivel de conocimiento de la cultura del Grupo Bimbo
- Respaldo financiero del Grupo Bimbo.
- Sistema de calificacin personal en funcin de metas a todo nivel, que asegura el logro
de los objetivos.
- Aplicacin de tecnologa de informacin a nivel interno con la informacin obtenida del
Oracle y de los sistemas de gestin a nivel externo con los estudios de mercado y los
procesos de anlisis de datos para la toma de decisiones.
- Liderazgo en tecnologa de panificacin.
5.2. Debilidades:
-No identificacin de los costos de calidad.
- Alto porcentaje diferencial de precios en comparacin con la competencia en panes.
- Baja penetracin y dbil apoyo a las marcas en provincias.
- Falta de productos de larga vida (de seis meses a ms).
- Alto costo de ventas de 59,4 % versus el estndar de 55%.
- Limitado portafolio dirigido a los sectores socioeconmicos bajos.
- Poco poder de negociacin en el canal autoservicios.
- Lento desarrollo en nuevos productos.
- Planta saturada con posibilidad de inversiones limitadas en la planta actual.
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- Falta de conocimiento de ciertos productos por parte de los consumidores.
5.3. Oportunidades:
- Bajo nivel de penetracin de la categora.
- Reducido hbito de consumo de pan industrial: 0,20 km de consumo per cpita de pan
industrial por ao versus 31 km consumo de pan artesanal per cpita por ao.
- Posibilidad de explotar la asociacin con beneficios nutrimentales en panes.
- Canales alternativos con alto potencial: mayoristas, provincias y consumos.
- Cambio en el estilo de vida del consumidor (practicidad y alimentacin saludable).
- Aprovechar la campaa Hecho en el Per.
- Existencia de maquiladores con potencial a desarrollar a nivel nacional.
- Exportacin de productos de larga vida a filiales del grupo y/o pases limtrofes.
- Distribucin tercerizada y multimarcas.
- Alianzas estratgicas con compaas de consumo masivo.
5.4. Amenazas
- Alta penetracin de productos informales y de bajo precio en el canal tradicional
- Fortalecimiento de competidores al mercado con precios bajos y calidad aceptable
- Mercado de precios y promociones competitivas
- Fortalecimiento de nuestros principales clientes como competidores
- Productos importados de larga vida (ms de seis meses de duracin).
- Reforma de la ley del trabajo
- Incremento del precio del crudo
- Inestabilidad poltica y social
- Crecimiento de categoras suplementarias (productos que sustituyen el consumo del pan)
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6. Objetivos estratgicos
La panificadora Bimbo del Per S.A., tuvo los siguientes objetivos para el ao 2006.
estos se encuentran clasificados de acuerdo a la visin de la empresa.
Tabla 1. Una empresa con marcas lderes y confiables para nuestros consumidores
Fuente: Trabajo de investigacin, diseo de un sistema de gestin de calidad basado en un

enfoque de costos de calidad para la empresa panificadora Bimbo Per S.A.
Tabla 2. El proveedor preferido de nuestros clientes

Tabla 3. Una empresa slida para nuestros accionistas y la sociedad
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Tabla 4. Una empresa que ve hacia adelante

Tabla 5. Un lugar extraordinario para trabajar

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CAPTULO IV: INFORMACIN FINANCIERA
1. Estado Financiero:
Los Estados Financieros Auditados han sido preparados de conformidad con las IFRS. A menos
que se indique lo contrario, toda la informacin contenida en los Estados Financieros Auditados
que se incluye en el presente Reporte Anual ha sido expresada en millones de pesos. De
conformidad con las Disposiciones de Carcter General Aplicables a las Emisoras de Valores y a
Otros Participantes del Mercado de Valores, a partir del 1 de enero de 2012, las sociedades
mexicanas con valores listados en la BMV deben preparar y presentar su informacin financiera
de conformidad con las IFRS. En virtud de lo anterior, los estados financieros consolidados del
Grupo al 31 de diciembre de 2012 son los primeros estados financieros anuales preparados de
conformidad con las IFRS. Las cifras correspondientes a 2012 y 2011 estn presentadas en los
pesos nominales de la fecha en que se generaron, salvo por las cifras de algunos pases cuya
inflacin de los ltimos tres aos se consider hperinflacionaria y que, por tanto, requieren ser re
expresadas a moneda y tipo de cambio de cierre. Los efectos de actualizacin de estas cifras no
son relevantes en los Estados Financieros ni en la informacin que se presenta en este Reporte
Anual.
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Fuente: Grupo Bimbo,2013
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Fuente: Grupo Bimbo,2013
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CAPTULO V: SECTOR ECONMICO AL QUE PERTENECE
1. SECTOR DE LA ECONOMA DEL PER AL QUE PERTENECE BIMBO S.A

Bimbo es una empresa que pertenece al sector secundario de la economa,
especficamente al rea de industria de bienes de consumo en el rubro de alimentos, ya que es una
panificadora(Calero, 2012).
1.1 Sector Secundario:

Comprende las actividades industriales, es decir, aquellas que transforman las materias
primas en bienes semi elaborados, bienes de capital y bienes de consumo. Tenemos a las
fbricas e industrias. La actividad industrial consiste en la transformacin de materias primas
mediante la aplicacin de procesos tecnolgicos que les agregan mayor valor y los convierten
en productos manufacturados.(Zegarra, 2012)
En las economas modernas la actividad industrial es considerada fundamental, tanto en

trminos de ocupacin dela mano de obra como por su aporte al PBI.(Zegarra, 2012)
1.1.1
Tipos de Industrias
Las industrias se clasifican de acuerdo con los bienes que producen.

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1.1.1.1. La industria de bienes de consumo:

Las industrias de bienes de consumo son aquellas que fabrican bienes destinados al
uso directo por parte del consumidor (alimentos y bebidas, textiles, productos
farmacuticos, electrodomsticos, etc.). La industria de Alimentos es una compleja
cadena de suministros que se compone de los segmentos de alimentos envasados.
Los alimentos envasados cubren desde productos secos, congelados, refrigerados y
otros alimentos, incluyendo carnes, pescados, panificados y otras categoras.
1.1.1.2. La industria de bienes intermedios:

Se encarga de elaborar productos que sern utilizados como insumos en
posteriores procesos de produccin en este rubro destacan las industrias de papel,
refinacin de petrleo, caucho, qumicos y plstico, entre otras.
1.1.1.3. La industria pesada, o de bienes de capital:

Es aquella capaz de generar ms capital a medida que sus productos se insertan en
el proceso econmico del pais.se clasifican en industrias bsicas y las industrias de
bienes de capital y equipamiento.
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1.2. Industria de alimentos en el Per
1.2.1.
Descripcin
del
Sector
Industria
de
Alimentos
La industria de alimentos es uno de los sectores ms dinmicos y estratgicos de la

economa nacional, principalmente por que las actividades que la conforman estn
orientadas a la elaboracin y procesamiento de una gran cantidad de bienes
destinados al consumo privado (hogares y empresas). Componente importante del
PBI global (66%). Por el carcter final de los bienes que produce ste sector, se
desarrolla principalmente en aquellos lugares con elevada densidad poblacional.
(Barnett, 2012)
1.2.2. Situacin actual del sector

El fuerte impulso de la demanda interna, la expansin del sector retail
principalmente en provincias y el crecimiento de las exportaciones contribuyeron
positivamente con el crecimiento de la industria de alimentos en el Per durante el
2011.(Barnett, 2012)
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La industria de alimentos en el Per ha sido impulsada fundamentalmente por el

mayor poder adquisitivo de la poblacin, influenciado por el crecimiento del empleo
y el crdito de consumo provedo por el sistema financiero (Barnett, 2012).
En esta ltima dcada (2001-2010) el gasto per cpita mensual en alimentos en

nuevos soles reales se increment en aproximadamente 24%, siendo el gasto de
alimentos fuera del hogar el rubro de mayor expansin (64%).
Por mbito geogrfico, la dinmica del gasto en alimentos fuera del hogar ha sido
ms intensa en provincias registrndose en este mismo periodo una tasa de
crecimiento acumulada de 71%, casi el doble de lo registrado por este mismo rubro
en Lima Metropolitana (36%).(Barnett, 2012).
Con este indicador se confirm la importancia que van cobrando muchas ciudades
fuera de la capital y que va en lnea con la expansin experimentada por el sector
retail en especial el desarrollo descentralizado de centros comerciales y de las
cadenas de restaurantes en diversas ciudades del pas (Barnett, 2012).
Gracias a las mayores preferencias arancelarias, los mercados destinos
internacionales de los productos agroindustriales peruanos se han triplicado, pasando
de 52 a 148 pases en los ltimos 10 aos.
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Los principales puntos de destino a Amrica Latina (principalmente Colombia y

Chile), Estados Unidos y la Unin Europea (UE), dentro de este ltimo grupo a
Espaa, Francia y Pases Bajos como las plazas ms importantes para las empresas
agroexportadoras peruanas. Esta tendencia, de una mayor apertura comercial, ha
favorecido el buen comportamiento de la industria alimenticia en el Per. (Barnett,
2012)
2. SITUACIN ACTUAL EN QUE SE ENCUENTRA EL GRUPO BIMBO
Bimbo hoy en da, es una de las empresas de Panificacin ms importante del mundo por
posicionamiento de marca, por volumen de produccin y ventas, adems de ser el lder principal
en Mxico, Latinoamrica y Estados Unidos. Cuenta con ms 10,000 productos y con ms de 100
marcas de reconocido prestigio, tales como Bimbo, Thomas, Nutrella, Marinela, Barcel, entre
otras, as como tambin cuenta con ms de 41.000 rutas, considerndolo como una de las
empresas lderes en redes de distribucin ms amplias en el mundo.(Hostos,2012)
El mercado de alimentos en Mxico contina siendo uno de los ms relevantes y

lucrativos del continente. Al 2011, la industria alimentaria, de las bebidas y del tabaco as como
la industria productora de maquinaria y equipo aportaron el mayor porcentaje al PIB
manufacturero con 27.9 % y 26.9% respectivamente. Hablando a nivel nacional el 2013 dejo un
buen sabor de boca con respecto al sector alimentos en Per , Alex Daly ,presidente del comit de
alimentos de la Sociedad Nacional de Industrias(SIN), calcula que esa actividad registro un
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avance de 3% a 4% el ao pasado. La industria de alimentos tiene una demanda inelstica. Su

crecimiento est ms ligado al aumento de poblacin que al avance econmico
A continuacin describiremos el panorama general de la industria de panificacin por

distintas regiones:
2.1. En Estados Unidos:
Bimbo tiene participacin en Estados Unidos con BBU, encargada de la produccin,

distribucin y comercializacin de pan empacado, pan dulce que van dirigidos a clientes
minoristas y a institucionales. En Estados Unidos la industria del pan empacado se da de forma
ms competitiva que en Latinoamrica, ya que los consumidores se preocupan por una dieta con
menos carbohidrato considerando en primera opcin el pan integral. Este mercado se caracteriza
por ser un mercado maduro ya que tiene marcas ya establecidas, eficiencia, controles en la
fijacin de los precios y diferenciacin de los productos.(Salgado,2012)
La industria de pan empacado en Estados Unidos es mucho ms competitiva que en

Latinoamrica y los consumidores tienen un mayor inters en dietas de bajos carbohidratos y
panes integrales. Es un mercado maduro con marcas establecidas. Sin embargo, la diferenciacin
de productos, controles slidos de precios y la densidad dela distribucin y su eficiencia son
factores claves en los resultados de este mercado. En cuanto a cifras se refiere, Estados Unidos es
el segundo mercado ms grande de la industria de pan en ingresos y produccin, su valor de
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mercado en este tipo de industria conformada por pan, galletas y dulces es de alrededor de
$41.400 millones de dlares, teniendo como consumo per cpita 29 kilos por ao, siendo una
cifra alta comparada con el consumo global de 23 kilos por ao.
En este momento los consumidores estadounidenses hoy en da estn prefiriendo ms las

cadenas minoristas como lo son Walmart, Sams Club, Costco y Target, afectando de forma
significativa a las cadenas de supermercados tradicionales.
Uno de los factores que afecta de manera directa a la industria de pan en este pas es la
inflacin, ya que esta afecta los costos en el trigo, la parte energtica y lo pertinente a temas de
salud. Esta situacin se dio en el 2007 y en el 20008 cuando el pas afront una etapa de
hiperinflacin lo que conllev a que el valor de la harina de trigo estuviera por encima de los 10
dlares por bushel, precio alto para un precio promedio de 5 dlares por bushel.(Salgado,2012)
2.2. En Latinoamrica:
En esta regin del continente americano, el Grupo Bimbo participa de manera activaya
que las preferencias y tendencias son muy parecidas al pas mexicano. Los pases donde tiene
presencia el grupo son Venezuela, Argentina; Brasil, Colombia; Paraguay, Uruguay, Per, Chile,
Panam, Costa Rica, El Salvador, Hondura, Guatemala y Nicaragua, siendo el ltimo pas que
aunque no cuenta con planta de produccin, ofrece los productos gracias a las agencias
estratgicamente ubicadas. En la tabla siguiente se puede evidenciar la participacin de mercado
del Grupo en el sector de panificados, como los competidores de cada pas de esta regin:
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Tabla 6: Participacin del mercado de panificados en la regin OLA
y nombre decompetidores
Fuente: Reporte Anual de Grupo Bimbo. Grupo Bimbo S.A.B. de .C.V. 2010
2.3. En Asia:
Para el 2006 Grupo Bimbo inicia operacin en este continente en el pas de China con la
adquisicin de una empresa panadera en la ciudad de Beijing. La seleccin de este pas se dio a
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las condiciones econmicas, de crecimiento potencial que presentaba este pas con relacin a los
dems pases(Hostos, 2012)
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CAPITULO IV. CONCLUSIONES

MBITO DE EMPRESA:
En el rea de personal del grupo Bimbo existe el trmino lnea de carrera, quiere decir
que las personas pueden ascender de puesto de acuerdo al mrito y experiencia.

La informacin financiera de Bimbo est incluido en los reportes anuales de la empresa,
esto porque las sociedades mexicanas que cotizan en la bolsa tienen y deben de preparar y
publicar su informacin financiera de acuerdo a IFRS.

La empresa cuenta solo con una sucursal en el Per,
constitucional del Callao.

La Gerencia General de Bimbo se encarga de transmitir e implementar la cultura
ubicado en la provincia
corporativa del Grupo. El rea de calidad total implementa sistemas de gestin modernos
de acuerdo con los estndares internacionales.

El pblico objetivo de la empresa Bimbo est dividido en los diferentes niveles
socioeconmicos.
En funcin a lo anterior, ha desarrollado sus productos por precio y segmento, con el cual
busca posicionarse como una marca de calidad.

El sistema de ventas estn basados en estadsticas semanales.
La Compaa tiene plena conciencia de la importancia y la necesidad de la calidad. Es por
eso que trabaja con un modelo de Gestin de Calidad, entre cuyos elementos
fundamentales est la consistencia en la calidad, la inocuidad del producto y el respeto al
medio ambiente.
MBITO NACIONAL:
La marca est muy bien posicionada gracias al buen trabajo desarrollado, el OSITO
BIMO goza de gran popularidad en el Per y es muy bien aceptado por el pblico.
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La situacin poltica en el Per se ha mantenido estable pese a los incidentes generados

por el mal manejo de la imagen y estrategia de comunicacin del Gobierno. El impacto
para las empresas que se encuentran manufacturando bienes y servicios en el pas a corto
plazo no es importante, debido a las polticas de control del Banco Central de Reserva
para mantener la estabilidad de la moneda, el tipo cambio. Asimismo, se debe considerar
que la economa peruana ha crecido independiente del entorno poltico.

En el Per existe la costumbre de consumir pan artesanal ms que industrial. El consumo
per cpita de pan es de 31 km por ao, mientras que el de pan industrial es de 0,20 km por
ao, con una 5 penetracin del orden de 10%. Esto quiere decir que uno de cada diez
hogares consume pan industrial.

Este mercado en Per pertenece al rubro de productos de consumo masivo, y es un
mercado para desarrollar si tenemos en cuenta el ritmo de vida actual de los hogares del
pas, en el que los dos esposos trabajan y necesitan productos de mediana y larga duracin
para ser almacenados y evitar las compras diarias.

La empresa tiene una ventaja al contar con tecnologa de punta y constante cambio de
informacin respecto a las nuevas tendencias con otras empresas del grupo que estn en
diferentes partes del mundo.
MBITO INTERNACIONAL:
Bimbo abarca casi todo el mercado mexicano de empaquetados y confitera, con lo cual
acta con confianza en su desenvolvimiento.
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Se cuestiona la influencia de Bimbo en las polticas pblicas y financieras en Mxico por

lo cual no se consideran prcticas monopolsticas de sta, esto resulta contra la imagen
institucional.
Existe una desatencin de la empresa en el contenido del producto ignorando el valor
nutricional que le dan a los mismos.

Bimbo guarda una estrategia de distribucin exitosa hasta el momento en el mercado
mexicano.
La distribucin de los productos Bimbo se dificulta en los Estados Unidos debido a la
presencia del sindicato de camioneros.

En Estados Unidos, as como pronto en otros pases, Bimbo se ve afectada por la
tendencia saludable en el consumo.

Las empresas de Sara Lee impactan fuerte y negativamente a Bimbo contra su presencia
en el mercado estadounidense.
CAPITULO V. RECOMENDACIONES
MBITO DE EMPRESA:
Se debe de expandir para abarcar en mayor medida el territorio peruano, esto abriendo
nuevos locales en distintos departamentos del Per.
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Para fidelizar a los clientes, la empresa tiene que intensificar en las promociones y
publicidad de sus marcas y aperturar nuevas marcas, esto debido a la fuerte competencia
existente en la actualidad.
Mayor trabajo en equipo, capacitacin y actividades recreativas para aumentar el
compromiso del personal en general y aumentar la identidad con la empresa.

Bimbo debe de mejorar su imagen institucional, que fue daado a inicios de ao por la
suspensin por productos en mal estado.
MBITO NACIONAL:
Establecer acuerdos con el estado para que ellos sean los proveedores directos de los
desayunos en los colegios estatales (labor social) ya que en el pas hay muchas
irregularidades con este sistema.

Aprovechar el crecimiento de mercado de personas con vida activa que no tienen tiempo
para realizar comprar diarias mediante promociones y publicidad masiva.

Capacitar al personal para el mejor aprovechamiento de su tecnologa de punta para que
esta siga siendo una ventaja competitiva frente a las pequeas panaderas.
Construir mejores relaciones con los productores de los principales insumos en el Per,
de manera que aprovechen los recursos cercanos que provee el pas y disminuir costos de
produccin.
MBITO INTERNACIONAL:
Bimbo debe observar detenidamente las nuevas estrategias de sus posibles competidores,
actuar con cautela en la toma de decisiones sobre el mercado mexicano.

Bimbo debe actuar con integridad y tener una participacin respetuosa en las polticas,
esto es, de forma no monopolstica.
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Bimbo debe presentar medidas de solucin sobre las crticas hacia sus productos sobre
gluten, nmero de ingredientes, contenidos de azcar. Presentar reformas y buscar una
calidad responsable con la nutricin.

Bimbo debe cuidar sus relaciones de distribucin en Mxico anticipndose a las posibles
contingencias futuras.
Bimbo debe aumentar sus relaciones pblicas econmicas en trminos de labor sindical.
Bimbo deber adaptarse a las nuevas tendencias de salud, adicionar a las ya existentes una
incorporacin de productos o renovacin de tales.

Bimbo deber reimpulsar campaas en Estados Unidos para afrontar el impacto de su
competencia.
CAPITULO VI. BIBLIOGRAFA
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Bimbo Final

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Los cambios mencionados en las costumbres de consumo tendran un impacto positivo en

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Supply patterns: Full shelves

requirements even if not in line with

Buy back agreements.