Introduction

Chef de projet :
un mtier complexe
La pleine conscience de lincertitude, de lala, de la tragdie dans toutes choses
humaines est loin de mavoir conduit la dsesprance. Au contraire, il est tonique
de troquer la scurit mentale pour le risque, puisquon gagne ainsi la chance.
Les vrits polyphoniques de la complexit exaltent, et me comprendront ceux
qui comme moi touffent dans la pense close, la science close,
les vrits bornes, amputes, arrogantes.
Edgar Morin (Le Paradigme perdu, p. 233, Points no 109).

Rigueur, ouverture, disponibilit, intgrit, bon sens, organisation, anticipation,

coute active, autodiscipline, capacits analytiques, diplomatie, leadership, transparence, proactivit, capacits relationnelles, professionnalisme Voil tout ce quon
demande un chef de projet aujourdhui : de runir lensemble de ces qualits et la
liste pourrait sallonger. Un mouton cinq pattes , allez-vous dire. En effet, dans un
environnement complexe, de surcrot, contraint par le time to market, il doit (faire) dvelopper un produit au moindre cot dans des dlais de plus en plus courts avec une qualit
irrprochable.
Capitaine du navire, chef dentreprise ou chef dorchestre, cl de vote de ldifice que
constitue son quipe, le mtier de chef de projet est loin dtre simple et confortable !
Dautant que si tout va bien, il recueille rarement les flicitations du client ou de sa
hirarchie ( aprs tout, il na fait que son travail ! ) ; en revanche, si quelque chose
tourne mal, il en sera responsable.

Gestion de projet Vers les mthodes agiles

En rfrence la mtaphore de Jrme Barrand, dans son ouvrage sur Le Manager

agile1, on pourrait comparer le chef de projet Tarzan dont le talent est avant tout
dtre sensible aux signaux pertinents dans la jungle, univers dombre et de "bruit",
univers de turbulence fait de menaces despces concurrentes et dopportunits vgtales
et animales ! Son talent a alors t dinventer tous les jours des solutions innovantes pour
survivre puis de trouver un quilibre et surtout de communiquer malgr tout avec tous les
acteurs de son environnement [] .
Dbutant ou expriment, navez-vous jamais ressenti ce sentiment de solitude dans cette
jungle quest lentreprise, un univers dans lequel risques et menaces rendent le chemin
plus ardu ? Ne vous tes-vous jamais senti cours dimagination pour trouver des rponses et des solutions aux cueils rencontrs ? Navez-vous jamais t envahi par lincertitude lie limprvisibilit des vnements ? Navez-vous jamais rencontr de difficults
mobiliser tous les membres de votre quipe ? Navez-vous jamais eu limpression
dtre abandonn par votre hirarchie ? Pouvez-vous, enfin, affirmer avoir russi tous les
projets que vous avez mens ?
tre chef de projet est un mtier passionnant mais difficile exercer. Avant tout, parce
que le chef de projet, lui-mme, doit tre multicomptent : cest--dire matriser les
techniques de gestion de projet, apprhender, chaque fois, les spcificits du projet et en
plus tre un bon leader dquipe. Ensuite, il est souvent seul, pour faire face, notamment,
lincertitude qui lentoure. Alors, grer un projet serait-ce une mission (im)possible ?

Le chef de projet multicomptent

Le primtre des responsabilits du chef de projet est large mais variable.
En effet, selon la taille et le contexte particulier du projet, le mtier change.
Il est frquent de rencontrer des chefs de petits projets qui por tent plusieurs casquettes ;
ils font tout, depuis lexpression de besoins jusquaux tests en passant par les dveloppements.
Aprs tout, ne voit-on pas, parfois, un chef dorchestre cumuler son rle avec celui de soliste
voire avec celui de premier instrumentiste dun pupitre !
Sur de gros projets, la rpartition des rles est plus nette, le chef de projet se concentrant sur
le pilotage, la coordination du projet et lanimation dquipe.
Dans le cadre dun projet o tout ou partie des dveloppements est sous-trait, son rle est
davantage orient vers le suivi et le contrle du prestataire.
On voit donc que le mtier est gomtrie variable selon le contexte.

1. Voir Jrme Barrand, Le Manager agile, Vers un nouveau management pour affronter la turbulence,
Dunod, 2006.

Chef de projet : un mtier complexe

INTRODUCTION

Cependant, invariablement, la responsabilit premire du chef de projet est de mener le

projet son terme.
Quest-ce quun projet ?
Le Project Management Institutea, organisation internationale de standardisation du management
de projet, dfinit un projet ainsi :
Un projet est une entreprise temporaire dcide dans le but de crer un produit, un service ou
un rsultat unique.
Entreprise : cest la dimension conomique du projet, englobant les ressources, le budget et
les risques encourus. Et laventure est chaque fois nouvelle.
Temporaire : tout projet a un dbut et une fin dtermins, la fin marquant latteinte des objectifs ou
le constat quils ne pourront tre atteints.
Produit, service ou rsultat unique : un projet cre des livrables uniques, un produit ou un
service, une application logicielle, de la documentation Mme si des lments sont reproductibles ou rutilisables, le rsultat de chaque projet est unique.
a. http://www.pmi.org ou http://pmi-fr.org/

Un projet est gnralement subdivis en phases, chacune dentre elles devant aboutir la
mise disposition de livrables. On parle aussi de cycle de vie pour dcrire lenchanement
de ces phases.
La gestion de projet est la mise en uvre de connaissances, de comptences, doutils et
de techniques appliqus au projet afin den respecter les exigences, vis--vis du client
(interne ou externe) et de sa propre hirarchie. Mme si elle se rsume souvent faire
des listes ! Des listes de priorits, des listes de risques, des check-lists dlments
vrifier, des listes dactions
Pour atteindre lobjectif, le chef de projet doit toutefois prendre en compte les trois contraintes (les 3 C) que constituent le contenu du projet, le calendrier et le cot (voir figure I-1).
Figure I-1

Contenu

Les 3 C

Satisfaction
du client
Calendrier

Cot

Gestion de projet Vers les mthodes agiles

Le succs du projet se mesure, en effet, la satisfaction du client et la qualit du rsultat, cest--dire la conformit du produit, ce qui est attendu, livr dans le respect du
dlai imparti et du budget allou.
Dautres critres peuvent permettre dvaluer le succs dun projet. Ils seront tudis en dtail
au chapitre 7, Adopter une approche agile .

Or, comme nous lindique la figure I-2, statistiquement, les tudes menes par le Standish Group1 dmontrent que la proportion de projets qui sont considrs comme des
succs (autrement dit, respectant les 3 C) reste faible : entre 25 % et 30 %. Cela signifie
que trois projets sur quatre sont des checs complets ou partiels : les projets sont abandonns en cours de route ou aboutissent, mais au prix de dpassements importants, ou
offrent moins de fonctionnalits que prvu. En effet, lajout dun contenu supplmentaire
affecte le budget, voire le dlai. Raccourcir le dlai de ralisation, pour respecter une date
rglementaire par exemple, ncessitera dajuster le contenu la baisse ou daugmenter le
budget en affectant de nouvelles ressources.
Figure I-2

Le taux de russite
des projets

Projets
annuls

Projets
russis

28 %

26 %

Projets ayant chou

46 %

Source : Standish Reports

Jonglant avec ces contraintes, devant souvent arbitrer, tort, en lieu et place du client, le
chef de projet va devoir puiser dans sa bote outils , usant de telle ou telle comptence pour faire aboutir le projet avec succs.
La matrise des techniques de gestion de projet est une comptence de base, que le chef
de projet doit exploiter en sadaptant aux caractristiques de chaque projet. Il doit donc
dvelopper des qualits danalyse et de comprhension de lenvironnement de chaque
projet. Si, en outre, il est accompagn dune quipe et que de nombreux acteurs sont
1. http://www.standishgroup.com/.