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(Knowledge Management)
II3-ISID
Enseignante: Dr. Imtiez FLISS
Motivations
Un module de KM pour
www.thmemgallery.com
les lves ingnieurs filire ISID?
Ingnierie
des Systmes
Intelligents
et Dcision
Motivations
Manager les connaissances et les comptences est lun de vos
dfis relever.
Les comptences constituent un facteur essentiel du
dveloppement, de performance, et de rentabilit de
lentreprise.
La rvolution numrique et les nouvelles technologies crent
un environnement propice la multiplication de projets
innovants visant reconnatre, protger et optimiser le savoir
de l'entreprise.
Motivations
Motivations
La connaissance est productrice de valeur
+
Produit/Service
Capital intellectuel
Exploitation
Investissement
?
5
Motivations
La connaissance est un capital qui a une valeur conomique
La valorisation des entreprises (valeur de
march, fusion, acquisition, introduction
en bourse ...) repose de plus en plus sur
des actifs immatriels, notamment celui de
la connaissance
Paul Strassmann (Knowledge Strategist), selon ses tudes sur 359 socits
industrielles aux USA, estime que la valeur de leur patrimoine de
connaissances (Knowledge Capital) correspond 217% de leur capital
financier net
Il existe des mthodes et des critres pour matriser lvaluation et la
gestion de ce capital (ex : Navigateur Skandia)
6
Motivations
Une tude ralise sur 82 firmes amricaines de conseil a
soulign lexistence dun intrt majeur pour la gestion des
connaissances qui se matrialisait par la nomination de
responsables et par lexistence de programmes dans ce
domaine.
Daprs cette tude, 75% de ces firmes mettraient ainsi en
uvre des actions pour
identifier les meilleures pratiques (best practices),
partager linformation
ou documenter les nouvelles solutions innovantes pour
rsoudre les problmes des clients.
Motivations
De mme, certaines entreprises ont
institutionnalis limportance de ce champ en
crant une fonction ou un dpartement ddis la
gestion des connaissances:
Ernst & Young (Knowledge Manager),
Hoffman-Laroche, GE Lighting, Xerox Parc, Gemini Consulting, Mc
Kinsey (Chief Knowledge Officer),
General Electric (Chief Learning Officer),
Skandia AFS (1er entreprise financire sudoise) (Directeur du capital
intellectuel),
Dow Chemical (Directeur de la gestion des actifs intellectuels),
Coca-Cola (Chief Learning Officer)
Motivations
Des applications existent aussi par exemple sous
la forme de bases de donnes de comptences
de lensemble des salaris chez IBM qui sont
gres par des coordinateurs pour pouvoir reprer,
mobiliser et faire voluer les domaines dexpertise.
Des dveloppements similaires sont effectus chez
Bull
De mme, la socit Trivium propose un outil
informatique de cartographie et de simulation des
comptences collectives utilis notamment chez
EDF, PSA et dautres grands groupes
9
Motivations
Trois raisons d'encourager le KM
Trop
d'informations
- Nouvelles technologies
-E-mail, Internet, Intranet,
bulletins d'information
Connaissances
insuffisantes
- Problmes complexes
- Circonstances imprvues
- Environnement instable
Connaissances
perdues
- Mise la retraite massive
- Mobilit
- Restructurations
10
Prsentation du module
Module 15 h.
Cours
Etudes de cas
12
Objectifs du module
13
Pourquoi?
Comment?
Gestion des
connaissances
quoi?
Par quel
moyen?
14
Plan du cours
15
Bibliographie
16
Introduction
La connaissance dtenue par une entreprise est un lment majeur de son
avantage concurrentiel
Aujourdhui, une entreprise qui refuserait de manager son information se
retrouverait trs vite en difficult.
La valorisation des connaissances, des savoirs et des savoir-faire est
aujourdhui une question au centre de la stratgie des entreprises.
Si longtemps elles se sont bases sur une logique taylorienne centre sur la
productivit et la rentabilit, elles sorientent aujourdhui vers leur capital
immatriel.
Lentreprise ne dispose pas uniquement dun capital technique, financier et
humain, mais aussi dun capital intellectuel, ressource stratgique de la
firme.
18
Introduction
Crer, capitaliser et partager son capital de connaissances est
une proccupation de base de toute organisation performante.
Mais grer son capital savoir ne consiste pas seulement
diffuser les informations par la mise en place de nouvelles
technologies.
Cest programme long terme qui part dune volont
stratgique, qui passe par une bonne analyse de la nature
mme du savoir et du savoir-faire de lentreprise, et qui
aboutit la mise en place doutils varis et adapts.
19
Introduction
20
Difficult prvoir
Modification rapide des comportements (exemple : internet, les tlphones portables)
LInformation
Les syndicats
Les contre-pouvoirs (mdecine du travail, Les prudhomme)
Lthique
Le savoir-faire est souvent un engrenage sensible (en cas de dpart, que se passet-il ?)
21
Devoir de
conserver les
connaissances
Perte de
connaissances
subies
C
Besoin
de gestion de
connaissances
Besoin de plus de
connaissances
Besoin de perdre
des
connaissances
22
23
24
Contexte
de conservation
de connaissances
que lont possde
Devoir de
conserver les
connaissances
Perte de
connaissances
subies
Besoin de plus de
C connaissances
A
Besoin
de gestion de
connaissances
Besoin de perdre
des
connaissances
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26
Il peut tre ncessaire dliminer des connaissances qui sont devenues obsoltes et
qui sont tellement institues, dans les procdures ou lesprit des personnes, quelles
continuent imposer des contraintes, mme si les justifications nexistent plus.
Exemple: le clavier informatique QWERTY), hrit des machines crire et conu avec lobjectif
de ralentir la frappe afin dviter de coincer la mcanique des premires machines crire
(qui ne supportaient les frappes les plus rapides): cette contrainte na plus raison dtre
aujourdhui.
27
Configuration chaotique
Environnement statique
de production
Environnement dynamique
de production
Connaissances du
processus de production
stables et homognes
Connaissances ractives,
volutives ...
Nombre restreint de
configurations de
production
Extension de lespace
des productions possibles
Dans un environnement
chaotique l entreprise peut
tre dstabilise par les
changements
ou
peut les matriser
Besoin du KM
En travaillant avec les autres, le cumul des efforts est souvent infrieur
la somme des contributions.
Bien souvent, on ne prte pas une
attention suffisante la facilitation de
pratiques collaboratrices efficaces et au
dialogue.
29
30
Les mtiers du KM
Dnomination
Directeur /Responsable des
connaissances
Principale mission
Dfinir la politique de KM, donner la vision, coordonner
Architecte de connaissances
Knowledge Manager
(Gestionnaire des connaissances)
Animateur de communauts de
pratiques
Analyste des connaissances
Propritaire de connaissances,
expert ou sachant .
Activits
Apprendre avant
Apprendre pendant
Apprendre aprs
Rsultats
Banque de connaissances
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Capitaliser
voluer
et innover
Savoir do lon
vient et o lon est,
pour mieux savoir o
lon va
3 DEFIS
Partager
Passer
de lintelligence
individuelle
lintelligence
collective
pour survivre
Crer
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Domaines dapplication
Entit
Domaine dapplication
Bnfices
Client
Collaborateur
March
Conception et
dveloppement de produits
March
Planification de lactivit
Monde
extrieur
Veille
Plan du chapitre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dfinition de la connaissance
Classification des connaissances
Dfinitions du KM
Les dimensions du KM
Le KM: ensemble de processus
Les enjeux du KM
Les obstacles du KM
36
Dfinition de la connaissance
37
Dfinition de la connaissance
Parler des connaissances ncessite la distinction de quatre niveaux qualitatifs
des savoirs.
1. Le premier niveau concerne les connaissances brutes qui nont subi
aucun traitement (vrification, transformation, etc.). On parle alors de
donnes.
2. Le second niveau concerne des informations slectionnes de centres
dintrts. On parle ici dinformations.
3. Le troisime niveau correspond aux informations structures, qui
correspondent une activit prcise. On parle alors de connaissances.
4. Enfin le quatrime niveau concerne les applications terrain de ces
connaissances. Il sagit ici des comptences.
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Dfinitions
Informations significatives,
informations qui sont traites et
utilises et permettent d'entreprendre
une action
Un lment isol,
sans contexte
Connaissances
Informations
Donne
La temprature moyenne en
Tunisie au cours de cette
dcennie est suprieure de 3
celle de la dcennie
prcdente.
Temprature
moyenne :
15
39
Donne/information/connaissance
Donnes
Information
Connaissance
0920ET831
Vol Ethiopian
Airlines 831 quitte
Bamako 9h20
40
Ce modle hirarchique repose sur une supposition implicite qui considre que :
- La donne est utilise pour crer linformation
- Linformation est utilise pour crer la connaissance
- La connaissance est utilise pour crer la sagesse
- La sagesse reprsente le sommet de la pyramide et tout niveau suprieur inclut les
niveaux infrieurs.
41
- La sagesse est un cumul de connaissances qui permettent de comprendre comment appliquer des concepts dun domaine des nouveaux problmes ou
situations.
- La sagesse est la capacit dagir de manire critique dans une situation donne. Elle est base sur le jugement thique li au systme de valeurs d'une
personne.
- La capacit mettre en action le comportement le plus appropri, en tenant compte de ce qui est connu (la connaissance) et de ce qui procure le plus grand
bien (considrations thiques et sociales)
- La connaissance est la combinaison de donnes et d'information, laquelle on ajoute l'opinion d'experts, les comptences et l'exprience, pour aboutir un
atout prcieux qui peut tre utilis pour faciliter la prise de dcision.
- La connaissance s'appuie sur l'information qui est extraite partir des donnes. Alors que les donnes sont une proprit des choses, la connaissance est un
bien de personnes qui les prdispose agir d'une manire particulire.
- La connaissance est une information de l'esprit humain et comprend la rflexion, la synthse et le contexte.
Cest un mlange dinformation, de comprhension, de capacit, dexprience, de comptences et de valeurs.
- Linformation est le rsultat de donnes formates pour reprsenter une ralit.
- Linformation est le rsultat de donnes qui ajoutent de la valeur la comprhension dun sujet.
- Linformation est un ensemble de donnes organises dans le but davoir une signification et une valeur pour le bnficiaire.
- Linformation est le rsultat de donnes traites dans un but donn.
- Linformation est le rsultat de donnes qui on a donn une signification dans un contexte.
- Linformation est une agrgation de donnes qui facilite la dcision.
linformation est un rsultat de donnes traites et interprtes par le bnficiaire dans un contexte afin datteindre un but
- La donne est un fait ou une observation objective qui nest pas organise ou traite et qui ne vhicule pas de signification particulire.
- La donne est un lment lmentaire et enregistr dune chose, dun vnement, dune activit ou dune transaction.
Une donne na pas de signification particulire en dehors dun contexte et quelle nest pas traite.
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Exemple 1
Donnes
Votre date de naissance
Age lgal de la retraite
Informations
Votre ge
Votre pargne, fortune etc.
Connaissances
70% du dernier salaire 60 ans
Votre motivation travailler plus longtemps
Sagesse
Prendre la retraite 60 ans. Compenser la perte avec l'pargne personnel
Travaillez plus longtemps pour ne pas perdre
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Exemple 2
Donnes
Information
44
Exemple 2
Connaissance
Sagesse
-
45
46
47
Explicites et standardisables
Par exemple :
- Connaissances de lorganisation
organigramme, qui est qui, projets
- Connaissances de lenvironnement
clients, partenaires, fournisseurs
- Connaissances des procdures
manuels, mthodes, rglements
- Connaissances professionnelles
de niveau universitaire
Tacites
et caches
Par exemple :
- La connaissance intuitive de lorganisation
rapports de forces, intrts
- Savoir-faire, connaissances tires de
lexprience
ngocier, diriger une runion
- Automatismes
20%
80%
48
Connaissance tacite
80 %
49
Internalisation
Socialisation
Connaissance
tacite
Connaissance
explicite
Combinaison
Externalisation
50
51
52
La conversion de la connaissance
De \ Vers
Tacites
Tacites
Socialisation
Travail dquipe,
discussion, sances
Explicites
Intriorisation
Apprendre dun livre, de
divers documents
Explicites
Externalisation
(Formalisation)
Cours, rpondre des
questions
Combinaison
Formation, sminaires,
reconfiguration
dinformations existantes
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Tout le monde ne sait pas la mme chose (les individus dtiennent des connaissances
individuelles)
Et il existe des connaissances partages par plusieurs individus lintrieur de la firme
(connaissance collective: appartenant aux membres dune quipe, dun groupe de
travail) ;
Et dautres connaissances organisationnelles (appartenant lentreprise).
Cest cet ensemble de connaissances individuelles, spcifiques ou partages
que lon peut qualifier, sans anthropomorphisme aventureux ou rification
hasardeuse, de connaissance organisationnelle (Reix 1995)
La connaissance organisationnelle, cest bien plus que la
somme des connaissances individuelles
Mtaphore
Une quipe de sport
Sentrane
Physique
Technique
Travaille
Tactique
Les joueurs
Des comptences
Des personnalits
Une quipe
Alchimie de lquipe + coach
Elle travaille la performance sa connaissance collective et
individuelle
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Connaissances
Individuelles
Explicites
Collectives
Organisationnelles
Tacites
Expertise non formalise
Savoir/savoir-faire/savoir-tre
:habilets
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Savoir/savoir-faire/savoir-tre
Savoir (ou connaissance dclarative) : Il peut comprendre des savoirs
techniques, scientifiques ou encore administratifs acquis travers des
formations (universitaires, professionnelles).
SavoirSavoir-faire (ou Connaissance procdurale) : Cest le fruit de
lexprience. Cest par consquent un savoir tacite difficilement
transmissible par le langage la diffrence de la connaissance dclarative.
La connaissance procdurale est non seulement insparable de son
dtenteur mais galement de son contexte dutilisation.
SavoirSavoir-tre (ou connaissance de jugement)
jugement): Il regroupe lensemble des
savoirs que faire de lindividu, comme sa capacit interprter un
contexte et apporter une solution. Il repose aussi bien sur louverture
desprit, lhumilit, le sens de lengagement, lcoute des autres ou encore
ladaptabilit. Ce savoir-tre est souvent compltement implicite et donc
non-dit. Il fait rfrence un certain nombre de valeurs morales, thiques
ou esthtiques que la personne vhicule sans les avoir analyses.
58
59
Savoir/savoir-faire/savoir-tre
60
Savoir/savoir-faire/savoir-tre
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Savoir/savoir-faire/savoir-tre
Savoir
Savoirs stratgiques :
Clients
Fournisseurs
Concurrents
Comprhension des mtiers, de
lenvironnement et du
fonctionnement de lentreprise
Savoirs technologiques
Technologies et applications intranet,
extranet et internet
Bases de donnes
Suites logicielles de text mining
Outils de gestion des processus :
workflow, groupware
Outils de travail collaboratif : GED,
blogs, wikis
Outils de gestion de projet
Outils et mthodes de KM
CMS
Mtadonnes
Indexation
Workflows de publication et de
gestion documentaire
Savoir-faire
Conduite de projet
Matrise de lanalyse et de la
rdaction de synthses
Pratique de lanimation de :
groupes de travail
groupes de projet
Utilisation des outils
informatiques de modlisation,
de gestion et de partage de
linformation
Blogs
Wikis
Plateformes
collaboratives
Rseaux sociaux
Ralisation de plan daction
Savoir-tre
Qualits relationnelles :
Ouverture d'esprit, empathie,
facult d'coute
Got du travail en quipe
Art de la ngociation et du
consensus
Facults d'expression et de
persuasion
Intrt pour les nouvelles technologies de
linformation et leurs enjeux
Sens de lanimation
Got pour lchange
Sens pdagogique
Aptitude lanimation de rseau
Expression orale
Clart
Concision
Sens du management
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Knowledge Management?
Aujourdhui, alors que le KM est largement connu et pratiqu
dans de nombreuses organisations, peut tre serait-il utile de le dfinir par
rapport aux diffrents courants qui ont contribu son mergence:
Courant
sociologique
Courant
intelligence
artificielle et
ingnierie des
connaissances
conomique et
managrial
Courant
philosophique
Gestion des
connaissances
Courant
Ingnierie des
systmes
d'information
Courant psychologique
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Knowledge Management?
Courant sociologique : lintrt trs fort de la recherche sociologique pour les structures
complexes des rseaux et des communauts internes a un rapport trs vident avec le KM. En
effet, ces tudes considrent que les rseaux communautaires constituent les units les plus
productives pour les tches lies la connaissance. Ainsi le KM, plutt que de partir de la
thorie, regarde ce que font rellement les gens, les circonstances dans lesquelles ils partagent
ou non leurs savoirs, leur manire d'utiliser, de modifier ou d'ignorer ce qu'ils apprennent
d'autrui. Ces faits sociaux devraient guider le dveloppement des approches et des techniques
de KM.
Courant philosophique : depuis ses dbuts le KM, a explor les diffrences existant entre les
connaissances tacites et explicites, entre le savoir comment et le savoir pourquoi.
Courant Ingnierie des systmes d'information : la gestion de l'information et le KM sont
tous deux importants et ncessaires pour les entreprises d'aujourd'hui. Ces deux disciplines
ont pour objectif commun l'amlioration de processus et de leurs produits ; toutefois elles
prsentent des diffrences fondamentales. Alors que la gestion de l'information va se
concentrer sur les technologies et l'organisation, le KM va s'attacher considrer un autre
facteur : le facteur humain puisque seul l'tre humain possde la connaissance, peut la crer et
dcider de la partager ou non. De plus, ces deux disciplines se proccupent de deux ressources
diffrentes : information versus connaissance.
65
Knowledge Management?
Courant psychologique : la psychologie cognitive est elle aussi concerne par les diffrents types de
savoirs, tout autant que du pourquoi et du comment les gens apprennent, ignorent, agissent. Elle tudie
les processus cognitifs naturels et soulve des questions de volont et de motivation qui rendent
impossible de considrer la connaissance en termes de transmission mcanique entre un donneur et un
receveur
Courant conomique et managrial : ce courant a fortement particip lmergence du concept de
management de connaissances. En effet, nous avons assist un changement de paradigme de la
stratgie d'entreprise passant de l'approche base sur les ressources , une approche base sur le
savoir.
Courant intelligence artificielle et ingnierie des connaissances (L'ingnierie des connaissances
propose des concepts, mthodes et techniques permettant de modliser et d'acqurir les
connaissances dans des domaines se formalisant peu ou pas) : l'intelligence artificielle a introduit la
notion de connaissance dans l'univers informatique o il ntait question que des donnes et de leur
traitement, les connaissances dterminant la fois le comportement, la configuration et la porte des
programmes d'intelligence artificielle. Ainsi en introduisant la connaissance comme matire premire
de l'informatique, l'intelligence artificielle a produit une vritable rvolution: La gnralisation des
techniques de rsolution de problmes induit un nouveau mode de programmation pour lequel les
connaissances du domaine sont assimilables un programme. De l sont ns les domaines de
lapprentissage, de la rsolution de problmes, des modes de raisonnement et plus tard de lingnierie
66
des connaissances.
Dfinitions du KM
Plusieurs courants=> plusieurs points de vues=>
plusieurs dfinitions
il s'agit du management explicite et systmatique de connaissances
Dfinitions du KM
Karl-Erik Sveiby dfinit le Knowledge Management comme une discipline
ayant deux volets :
Knowledge Management = Management des informations: Les praticiens et les chercheurs impliqus
dans cette perspective prconisent l'utilisation des solutions technologiques pour grer la
connaissance systmes d'information, Intelligence Artificielle etc. La connaissance est perue comme
un objet ou une entit statique qui peut tre manipule par un systme dinformation. Cette nouvelle
perspective est en pleine expansion grce aux dveloppements fulgurants en matire de nouvelles
technologies de linformation et de la Communication (NTIC)
Knowledge Management= Management des ressources humaines: Les chercheurs et les praticiens de
ce domaine sont essentiellement des philosophes, des psychologues, des sociologues ou des managers.
Ils s'intressent l'valuation et l'amlioration des comptences, des habilits ainsi que du
comportement des divers acteurs de l'organisation. La connaissance est perue comme un processus,
un ensemble complexe d'habilits, de savoir-faire, d'expertises, de comptences qui voluent
constamment.
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Piloter la connaissance
Le pilotage du mtier change :
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Les dimensions du KM
lorganisation
les
technologies
Le capital
humain
la culture
Ces piliers sont fonds sur une culture organisationnelle approprie : une culture de partage. Pour russir la
mise en uvre dune dmarche de KM, une approche intgre est exige en vue dexaminer ces quatre
lments entirement et mettre en valeur les barrires potentielles sous-jacentes ces dimensions.
77
Dimension organisationnelle
Lobjet de cette dimension est lorganisation : ses
valeurs, sa structure (hirarchique, plate, etc.), son
mode de pilotage et de fonctionnement, ses critres
conomiques et financiers, ses comptences cls, ses
processus valeurs ajoutes, etc.
Le processus central pour crer de nouvelles
connaissances se droule intensment au sein de
groupes ou communauts dintrts.
78
Dimension humaine
Lobjet de cette dimension est le comportement des groupes et des
individus acteurs du KM : leurs besoins, leurs pouvoirs, leurs zones
dautonomie, leurs responsabilits, leurs modes de rmunration, leurs
structures, leurs thiques et leurs valeurs, leur culture professionnelle, leurs
aptitudes tablir des relations de bonne intelligence (relations fondes
sur quatre critres : le respect des autres, la complmentarit, la rciprocit
et la transparence).
Il sagit l de dpasser la conception selon laquelle la connaissance
constitue un bien personnel, encore plus une faon dexercer le pouvoir et
sorienter plutt vers une culture de partage o le tout est suprieur la
somme des parties.
Cette dimension est la phase la plus dlicate dans une dmarche de KM.
79
Dimension technique
Lobjet de cette dimension est lensemble des savoirs, des techniques,
des mthodes et des outils qui apportent les supports ncessaires la mise en
uvre des activits et au droulement des processus de capitalisation des
connaissances et la diffusion des connaissances dans lorganisation.
Elle supporte la capture, le stockage, la structuration et la diffusion des
connaissances. Elle permet notamment de saffranchir des problmes de
temps et despace en fournissant un support facilitant les communications
entre individus. Les technologies sont donc indispensables au dploiement
des solutions de KM.
La majorit des solutions technologiques de KM traite essentiellement,
grce des moteurs dindexation et des outils de classification, des
connaissances explicites. Nanmoins, lmergence de solutions telles que
collecticiels, localisation dexpertise ou encore messagerie instantane ont
permis au KM de prendre en compte partiellement les aspects tacites de la
connaissance.
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Dimension culturelle
Il sagit de sintresser dvelopper une identit apprenante, ce qui
requiert, dans bien des cas, un travail complexe sur les valeurs et les modes
de raisonnement des salaris, et notamment des dirigeants de lentrepris.
les cinq valeurs la base dune culture organisationnelle favorisant la
gestion des connaissances
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Cycle du KM
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Cycle du KM
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Identifier
Avant tout, quels sont les savoir-faire formaliser ? Tout savoir-faire n'est pas
bon capitaliser et tout nest pas capitalisable de suite : cot, intrt, criticit...
doivent tre valus.
La Gestion des Connaissance prend en compte les intrts stratgiques de
l'entreprise (qualit, dveloppement,...) et la ncessit de "garantir" la fiabilit
du processus.
Identifier les savoir-faire implique d'avoir une vue de l'activit, des processus,
de qui fait quoi et du qui sait quoi. Dans cette description doivent apparatre
les points faibles de l'organisation, les points consolider (sauvegarde des
savoir-faire), les points amliorer (outil, pratique,...).
Une bonne gestion des connaissances implique davoir une vue sur le
patrimoine de connaissance et de savoir vers o lentreprise veut voluer (les
connaissances acqurir).
Toute bonne gestion dentreprise devrait donc prendre en compte la gestion
des connaissances. Aujourdhui, la gestion des comptences est souvent la seule
activit se soucier de cette question.
Le travail de reprage des connaissances grer implique didentifier qui le
partage des connaissances va tre fait. En fonction du destinataire, le ou les
moyens de transmettre la connaissance sont dtermins.
84
Extraire
Si un savoir-faire doit tre formalis, il est souvent ncessaire de "l'extraire".
Les personnes ne sont pas toutes capables ou motives pour formaliser leur
savoir. L'extraction va tre lie la formalisation (modlisation, criture,) ;
elle est une tche part entire pour faire dire une connaissance souvent
inconsciente. Elle demande des capacits de conduite dentretiens, de
formalisation, de conceptualisation et de questionnement.
Cette dernire comptence, poser les bonnes questions , permet de faciliter
lexpression de la connaissance. Bien que les activits soient assures
quotidiennement, elles sont tellement intgres dans le subconscient , que les
personnes oublient den parler. Ces connaissances videntes sont souvent
les plus difficiles faire exprimer.
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Formaliser
Partager et transmettre un savoir-faire se fait oralement de personne
personne ou passe par une formalisation sur un support (mur, papier,
CDROM,). On peut considrer lexpression orale comme une forme de
formalisation par le langage, mais celle-ci est souvent parcellaire et volatile (les
paroles senvolent) et avec linconvnient de ne pas toujours tre bien
communique et comprise.
La formalisation de la connaissance peut aller du dessin jusqu' la
modlisation, en passant par l'crit (lhomme prhistorique navait-il pas dj
le dsir de mmoriser sa connaissance ?). Le savoir-faire s'crit le plus souvent
(le livre). La modlisation structure la connaissance et donne une approche
pour laborder (dmarche systmique par exemple).
La gestion des connaissances favorise cette formalisation. Le travail
d'criture est long et il faut s'assurer que le rsultat soit transmissible une
autre personne, quelle soit dj comptente sur le sujet ou non. La
modlisation apporte une structure et un sens de lecture qui facilite cette tche,
un dessin vaut mieux quun long discours .
Extraire et formaliser sappelle capitaliser les connaissances .
86
Sauvegarder
Certaines entreprises ont simplement besoin de
sauvegarder un savoir-faire (centrales nuclaires fermes,
retour dexpriences...). La sauvegarde doit tre
rutilisable et comprhensible quelques annes plus tard,
parfois en l'absence du ou des spcialistes interviews.
La connaissance est alors tre capitalise (extraite,
formalise) et stocke pour tre accessible.
87
Publier
Publier est trs la mode avec Internet. Beaucoup pensent que publier une
connaissance suffit la transmettre. C'est parfois vrai, mais souvent lobjectif
est partiellement atteint. Un transfert de connaissance est valoris si la
connaissance est rutilise. La connaissance doit tre reproductible , parfois
dans un contexte diffrent (les outils, la matire) et comprise et approprie
par le destinataire de la publication. Le problme est de savoir qui on publie
et donc comment. Cest un travail de communication, voire de pdagogie.
Cependant, la publication permet un partage de connaissance. Les nouveaux
supports informatiques, CDROM, Internet, Intranet, Extranet, permettent de
publier plus facilement (rapidit, qualit), avec une convivialit
supplmentaire (liens hypertextes, multimdia).
La modlisation des connaissances avec MASK donne une structure la
connaissance qui permet de naviguer entre les concepts, dindexer des
documents, dillustrer graphiquement des phnomnes ou des processus.
La premire utilisation de la capitalisation est le livre que nous appelons le
livre de connaissance (LC).
88
Transfrer
Par rapport la publication qui ne se soucie pas du
rsultat ( priori), le transfert de connaissance implique
une progression de la personne avec lobjectif quelle
devienne au moins aussi comptente terme. Des moyens
sont mis en uvre pour faire progresser et valider les
comptences (formation, coaching, validation de
comptence).
La formation est la dmarche la plus adapte pour
transmettre un savoir et valider la comptence
89
Informatiser
L'informatique permet d'effectuer des tches de plus en plus complexes et
"intelligentes". L'intelligence artificielle (IA) offre des possibilits de
reproduire plus ou moins bien le raisonnement humain et la mcanique offre
de plus en plus de possibilits de reproduire des gestes. Le progrs
technologique nous permet denvisager de reproduire automatiquement une
partie des connaissances humaines.
Sans aller jusqu la robotisation, la modlisation des connaissances permet
aussi de concevoir des applications informatiques "classiques" plus
ergonomiques et qui effectuent des tches cognitives rptitives (calcul,
valuations) pour aider lhumain dans ses tches.
Le projet Thot (Cofinoga 1996) tait au carrefour des deux visions "Classique"
et "IA" et reproduisait le raisonnement modlis avec MASK. Ce "systme
expert" offre en particulier la possibilit de modifier rapidement la logique de
traitement de l'information.
Cependant, l'informatique a un point faible : sa rigidit et sa lacune dans
l'auto-volution. Ainsi la connaissance dans le cerveau peut changer au gr des
besoins ou des volonts, lordinateur ne peut le faire aussi facilement, et a du
mal suivre l'volution sans lhomme.
90
Communiquer
Le partage des connaissances se fait souvent par des
changes dindividus individus (runion,
prsentation,). Lobjectif est aussi de favoriser ces
changes, soit sur la base de la modlisation qui peut servir
de support de communication, soit sans. Dans ce dernier
cas, lchange ne se fait pas de manire exhaustive ce qui
implique une connaissance commune entre les
interlocuteurs pour quils se comprennent.
Ce sont les dveloppements de communauts dexperts, de
forum
91
Faire voluer
La connaissance nest pas une chose fige, mais les formalisations oui. Il
devient ncessaire de faire voluer les formalisations avec la connaissance. Ce
phnomne se fait dans les deux sens, de la connaissance la formalisation,
mais aussi de la formalisation la connaissance dans le cas de la reconceptualisation. Il faut donc des ressources pour formaliser et transfrer.
Lide est ensuite de manager et provoquer lvolution du savoir pour suivre,
voire devancer lvolution et inciter linnovation et lexprimentation.
Le principe est de mettre en place une organisation pour suivre les
performances. La description des connaissances donne la possibilit danalyser
finement les rsultats par rapport aux pratiques suivies. Page 18
Par exemple, dans le cadre dune prise de dcision, limportant est de savoir
comment et pourquoi a t prise la dcision, avec quelles informations et quelle
connaissance au moment de la prise de dcision.
Le suivi amne tester des pratiques en limitant le risque.
Lorganisation entre dans une dynamique de progrs et consacre un peu
dnergie ses mtiers. Elle apprend voluer et donc, par dfinition, devient
plus intelligente (adaptation).
Cest aussi un moyen dtre proactif, cest dire de devancer lvolution de
lenvironnement et tre prt avant la concurrence.
92
Innover
L'innovation est indispensable !
Il s'agit de se projeter dans l'avenir pour trouver de nouveaux
marchs, rduire les cots et se diffrencier de la concurrence.
L'innovation a des implications sur l'organisation, elle devra s'adapter,
acqurir de nouvelles pratiques et donc de nouvelles connaissances. On
le voit avec l'volution de l'informatique, l'automobile ou dans la
bataille des Fournisseurs d'Accs Internet. Derrire les nouveaux
produits, toute une logistique doit suivre, centre d'appels, techniciens,
commerciaux, communication...
L'organisation crative est une organisation qui fabrique de la
connaissance et fait voluer ses acteurs vers la modernit.
Linnovation comme la conception est un processus difficilement
matrisable, linspiration nest pas toujours au rendez-vous. Comment
favoriser la crativit
93
Amliorer
Les projets de capitalisation de connaissance ont montr les possibilits
d'amliorer les savoir-faire des personnes.
D'abord par la capitalisation elle-mme : les personnes interviewes ont
souvent l'impression de s'tre enrichies. La formalisation des connaissances
permet d'abord de visualiser sa connaissance, de la structurer, de prendre du
recul, de se rappeler des expriences et les "pourquoi" de la connaissance
actuelle. Ce phnomne est appel leffet miroir : voir ce que l'on sait.
Une fois modlise, la connaissance peut tre facilement travaille et optimise,
soit par un autre service (un service de recherche par exemple), soit par
l'change avec d'autres personnes du mme mtier et/ou des managers.
L'objectif est ensuite de faire progresser les personnes dans une logique
d'amlioration permanente. Le coaching est une mthodologie trs
performante dans ce domaine. La mesure de performance et le travail sur les
rsultats peut, dans ce cas, s'appuyer sur la modlisation des connaissances
pour identifier les points amliorer.
94
Lgifrer
Le cycle de formalisation-volution des savoir-faire met les "experts"
en premire ligne. Ils sont le regard sur l'environnement et ils ont
souvent des ides pour amliorer les pratiques. Ce cycle favorise la
"remonte" des ides d'volution.
Cependant, le cycle d'volution doit tre matris, en particulier par
des personnes qui vont avoir un regard avec plus de recul pour
intgrer tous les facteurs d'volution : la stratgie de l'entreprise,
l'innovation, les projets en cours ou venir, les concepts et les raisons
de l'activit.
Ainsi, une demande d'volution qu'elle vienne du terrain ou d'un autre
service (veille, organisation, mthode ou qualit) doit tre rflchie. La
modlisation des connaissances aide formaliser l'volution et dans
certaines activits peuvent permettre de simuler l'impact futur de
l'volution.
Une fois rflchie, l'volution est formalise et transfre
(communication, formation, programmation) l'ensemble des acteurs.
95
Manager
Les expriences dans des entreprises montrent la ncessit de manager
le cycle de la gestion des connaissances. La pression de la productivit,
de la concurrence, des rsultats font passer les activits ne donnant pas
un rsultat (financier ou quantitatif) immdiat au second plan, voire
dans loubli.
Les progrs de la connaissance sont souvent difficiles mesurer
priori et la rentabilit probable est difficile dmontrer.
La Gestion des Connaissances a un rle de communication et de
management, dabord pour expliquer les bienfaits du travail sur les
savoir-faire, puis pour organiser et suivre le travail.
Manager ne veut pas dire de forcer les activits grer leur
connaissance, mais les aider et leur faciliter le travail.
96
Utiliser
Tous ces efforts ne sont utiles que si la connaissance est utilise et quelle
permet de faire progresser les performances individuelles. Cette utilisation
passe par une phase dappropriation. Selon les mtiers, la connaissance
demande tre vcue pour tre comprise et assimile. Par exemple, la
reproduction dun geste, lutilisation dun sens, ou la reproduction dune
dmarche.
Transfrer un savoir-faire nimplique pas (malheureusement) de transformer
une personne en expert en quelques heures ou jours de formation. La
comptence de la personne est une des composantes de lappropriation.
Cette phase dappropriation sera donc plus ou moins longue selon la
complexit de la connaissance et les comptences de la personne. Le travail de
management voire de coaching est dterminant pour aider faire voluer la
personne.
Lutilisation est apprcie travers les rsultats de lactivit. Ces rsultats
peuvent tre rapprochs de la formalisation des connaissances pour tenter
dvaluer o lactivit peut tre amliore.
Cette dmarche est linitiation dun cycle de progression base sur la
formalisation et le travail des connaissances.
97
Concevoir la stratgie
Le cycle de la gestion des connaissances doit tre mis en uvre au service d'une
stratgie d'entreprise.
La stratgie projette l'entreprise dans un terme plus ou moins long, avec des
enjeux, des objectifs atteindre.
Dans les moyens qu'elle devra se donner pour mettre en uvre sa politique, la
connaissance est une des ressources incontournables.
Jusqu' prsent, les stratges ne pensent pas toujours la connaissance. Il pense au
management des hommes et la conduite du changement pour pallier aux
rticences naturelles du changement. Depuis peu, certains hauts managers ralisent
qu'il faut prendre en compte l'humain et sa connaissance.
Beaucoup comptent sur l'adaptation naturelle des hommes et des femmes pour
voluer.
La gestion des Connaissances propose des mthodes pour voir plus clair sur le
patrimoine des connaissances et invite une rflexion sur les moyens de le faire
voluer aussi vite que le demande l'environnement et la stratgie d'entreprise.
Coordonne avec une bonne gestion des "ressources humaines" et une vision claire
des comptences, cette gestion stratgique du savoir permet d'optimiser
"l'adaptabilit" et la souplesse de l'entreprise.
98
Cycle du KM
99
Identifier
Dans un premier temps il est important de dfinir quels sont
les savoirs, les savoirs-faire et les comptences qui constituent
le capital de connaissance de lorganisation.
Ceux-ci doivent tre aligns avec la stratgie gnrale et les
objectifs dfinis dans lorganisation.
Cette tape permet de reprer les lacunes de connaissances
combler.
100
Collecter
Le primtre des connaissances est identifi
il faut
rechercher et recenser les sources dinformations,
extraire les informations
et les saisir sous une forme qui permet une recherche et
une consultation efficaces.
101
Organiser
La collecte produit des donnes ou des informations qui sont
difficiles exploiter.
Il sagit alors dorganiser les lments de faon ce que
chaque individu puisse retrouver aisment les lments
pertinents au moment o il en aura besoin.
Les informations seront donc filtres, catalogues,
contextualises, indexes et lies les unes aux autres.
Cette tape ncessite un systme informatique souple et
intelligent, mais celui-ci nest pas, lui seul, suffisant. Un ou
plusieurs knowledge managers sont responsables de cette
tche aids par des experts dans les diffrents domaines de
spcialisation.
102
Dissminer
Les informations ne sont utiles que si elles sont librement
accessibles et que si les points dentre vers celles-ci sont
efficacement communiqus.
Les infrastructures en logiciel et en personnel doivent tre
choisies avec soin pour que cette tape dlicate soit mene
avec succs.
Le but est de faire circuler les informations de faon
permettre un accs aux connaissances de personnes
spcialistes dans un domaine, mais aussi dalerter, si possible
de faon anticipe, les collaborateurs potentiellement
intresss par une information et les mettre en contact avec le
ou les spcialistes.
103
Approprier
Chaque collaborateur concern fait sienne la
connaissance qui a t diffuse et sait mettre en
pratique cette connaissance dans les situations quil
rencontre.
Il capitalise les connaissances acquises et joue un rle
actif dans la mise en uvre de celles-ci.
La formation est un jalon pralable essentiel
puisquelle permet de sensibiliser les collaborateurs
lapprentissage des connaissances et la valeur de ces
dernires.
104
Partager
La culture de partage au sein de lorganisation est
importante puisquelle permet de transmettre les
informations et les connaissances de faon
intelligente.
De plus, les relations humaines sont favorises et
tendues ce qui permet des groupes ou des individus
de valoriser leurs comptences.
Lorganisation nomme, value et rmunre ses
collaborateurs en tenant compte de leur contribution
au partage et la cration de la connaissance.
105
Crer
Les connaissances sont un moteur puissant de
linnovation.
Les groupes de projet et de recherche capitalisent les
connaissances et consacrent moins de temps la
recherche de connaissance dj acquise au sein de
lorganisation.
Les lacunes identifies sont combles et viennent
enrichir le capital de connaissances et le cycle de
lacquisition de la connaissance recommence au
niveau de lidentification.
106
de
la
un
un
de
de
Plusieurs modles
107
Modle itratif
108
le processus de capitalisation des connaissances doit donc sarticuler autour des connaissances
stratgiques de lentreprise. Son objectif est de :
De reprer les connaissances stratgiques de lentreprise (runions, observations du sujet au cours de
son activit, entretiens individuels)
De les prserver en les modlisant, en les formalisant et en les archivant,
De les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en les exploitant et en les combinant pour
crer de nouvelles connaissances,
De les actualiser en les enrichissant
111
112
113
114
Capitalisation et
partage
Environnement
Slection
Patrimoine de
Interaction
connaissance
Environnement
Apprentissage
et cration
115
Distorsion
Identification
Projection
Patrimoine
de
connaissances
Environnement
Intgration de
connaissances
Reprsentation
Rtro-ajustement
116
Reformulation
indirecte
- Filtre, profil, requte,
- Groupes de veille
- Outils de RI,
- Interprtation distribue
pour la mise en vidence
de zones singulires
Patrimoine
de
connaissances
Environnement
Outils d infomtrie
- Outils de RI
- Analyse des signaux
117
118
119
Veille
juridique
Veille gopolitique/politique
Veille
conomique
Environnement
juridique
Environnement
politique
Entreprise
Environnement
international
Veille
internationale
Environnement
conomique
Environnement
psychosociologique
Veille socitale
Environnement
climatique
Veille
climatique
Environnement
technologique
Veille
technologique
120
121
Stratgies du KM
Stratgie de codification : Les informations ncessaires au sein de l'entreprise sont
majoritairement des connaissances explicites.
Cette stratgie consiste investir dans un systme d'information trs labor,
ceci afin de mieux intgrer la plupart des informations ncessaires pour
rpondre aux besoins du client.
Les connaissances vont tre codifies, stockes puis seront rutilises par tout
personnel de lentreprise qui pourra y avoir accs ds quil le souhaite.
On parle de connaissance de type personne document . Cela permet un
gain d'efficacit, et donc un accroissement du chiffre d'affaires grce une
augmentation de la productivit.
La codification ncessite un recrutement de profils dits "oprateurs" capables
d'intgrer et de reproduire un processus. On parle de praticien.
Le capital de connaissances est ici rutilisable peu de frais, condition que
peu de modifications soient ncessaires dun projet a lautre.
Domaine dutilisation : entreprises proposant rapidement des prestations
standardises et dont la prestation se positionne plutt entre l'entre et la
moyenne gamme.
123
Stratgie de codification
124
Stratgies du KM
Stratgie de personnalisation : on parle essentiellement de connaissances tacites
et il semble plus difficile de les enregistrer.
Leur transmission requiert une communication interpersonnelle base sur un
partage d'expriences sur le long terme.
on parle de connaissance du type personne personne (brainstorming,
conversations individuelles). Bien sr, la documentation lectronique existe
mais elle ne constitue pas un objet de connaissances proprement parler ; elle
permet didentifier les porteurs de connaissances afin de les contacter.
Domaine dutilisation : entreprises haut de gamme qui apportent des prestations
personnalises cres pour rpondre un besoin particulier : Consulting,
architecture, high tech
Dans ces entreprises, il est ncessaire d'avoir des profils de crateurs et un fort
taux de gens d'exprience. Le salari est considr comme un inventeur qui doit
en permanence appliquer ses capacits analytiques et sa crativit chaque
nouveau problme. Ainsi, l'image de marque prestigieuse permet l'entreprise
dtre trs rentable grce un portefeuille d'activits limite malgr des
honoraires lves. On parle "dconomie d'expertise".
125
Stratgie de personnalisation
126
Stratgies du KM
127
Stratgies du KM
128
Enjeux du KM
1. Optimiser les processus, la productivit, lefficacit collective, rduire les dlais, amliorer la
qualit et rduire les cots, en rutilisant mieux la connaissance dj existante
Capitalisation des bonnes pratiques, rduction des erreurs rptitives, etc.
Identifier les personnes les plus performantes permet didentifier les meilleurs savoir-faire.
Plusieurs niveaux de savoir-faire peuvent tre intressants , de la bonne utilisation dun
logiciel pour faire une certaine tche, lexpertise dans un mtier avec la capacit rsoudre de
nouveaux problmes
Lobjectif nest pas simplement de sauvegarder les savoir faire mais, aussi, daugmenter les
comptences des acteurs pour les rendre plus performants. Par exemple, dans des activits
assures par plusieurs personnes, les savoir faire peuvent tre diffrents (expriences, cultures,
spcialisation...) et les performances sont diffrentes dun individu un autre. L'ide est donc
d'changer les "meilleurs" savoir-faire pour augmenter le potentiel de comptences du groupe.
2. Amliorer les dcisions par lchange multidisciplinaire, tre lcoute des collaborateurs,
anticiper leurs besoins.
Rendre explicite la connaissance implicite
La premire dimension du partage est, bien videmment, de service service ou de site site.
La communication se fait gnralement de mtier mtier.
Le partage des connaissances impulse une communication directe (runion, confrence,) ou
virtuelle (forum, mail,) entre les individus, crant ainsi des groupes dappartenances et de
rsolution de problmes
Vouloir faire mieux pour le client, crire ce que lon fait, faire ce que lon a crit, garantir
une qualit... sont des axes de dveloppement qualit. La grande bataille de certaines entreprises
est dexploiter leurs grandes bases de donnes et linformatique pour optimiser la
129
personnalisation du contact et de loffre aux clients.
Enjeux du KM
3. Innover, tre capable de crer des ides nouvelles, les intgrer ds leur mergence, puis les
valider, et les transformer en projet, en processus et en artfacts.
Le Knowledge Management est un levier dinnovation et de productivit tout en tant un
garant de la mmoire de lorganisation.
130
Enjeux du KM
4. Mieux valoriser le capital de comptences, comprendre lentreprise non pas comme un
systme de production mais comme un rseau de comptences, dont chaque acteur fait
partie intgrante.
131
Obstacles du KM
Nous avons vu que le KM repose sur trois facteurs essentiels : Humains,
organisationnels et technologiques. Chacun de ces facteurs soulve des
problmes qui peuvent ralentir la mise en uvre efficace du KM.
Freins lis a lorganisation : nous avons expliqu que la mise en place dune
dmarche de KM doit saccompagner dune organisation pour faciliter
lchange des connaissances entres leurs dtenteurs. Malheureusement, la
structure hirarchique est tout de mme trs prsente et il est difficile de
basculer rapidement vers un autre type dorganisation favorisant le
dcloisonnement des units organisationnelles.
Freins lis la technologie : Certains diteurs de logiciels contribuent
rendre le march de solutions technologiques de KM trs confus, en
proposant des solutions intgres inadaptes la problmatique de
lorganisation. Un autre point important souligner, est que les outils
habituels de KM (portails, moteurs de recherche, collecticiels etc.) ne sont
que des leviers qui acclrent la mdiation des connaissances. Mais ils ne
participent pas aux processus de transformation et dintgration des
connaissances.
132
133
134
135
Freins limplmentation du
Knowledge Mangement
55%
Manque de temps
47%
Manque dassistance et de
conviction de la direction
gnrale
34%
34%
29%
Enqute mene par Arthur Andersen, Valoris et Trivium, avec 750 entreprises interroges, et
seulement 72 rponses
136
137
Conclusion
Qui ?
Le KM concerne potentiellement tous les acteurs de lentreprise ;
Quoi ?
On sintresse exclusivement la connaissance utile au dveloppement de
lentreprise, en lien avec ses objectifs stratgiques ;
O ?
L o la connaissance est requise, ce qui ncessite dtablir une cartographie des
comptences de lentreprise et des connaissances sur lesquelles elles sappuient ;
Quand ?
Dans la continuit, ce type de dmarche sapparentant davantage aux approches
qualit (donc dans la dure) quau re-engineering (modification brutale et
profonde) ;
Comment ?
Il sagit de mettre en uvre des dmarches adaptes au contexte ;
Pourquoi ?
Parce quil faut prserver, partager et voluer le capital intellectuel de lentreprise.
138
Introduction
140
Introduction
Toute personne ayant un jour interview un expert pour
tenter dextraire sa connaissance sait quel point
lexercice est prilleux. Comment lui faire dire tout ce
quil sait surtout, lorsquon ne sait souvent mme pas
lui poser les bonnes questions.
Dans le but de faciliter cet exercice, de nombreuses
mthodes assez structurantes ont t mises au point ;
certaines sont ddies la collecte et la capture des
connaissances, certaines la capitalisation des
connaissances et dautres la diffusion et au partage de
connaissances
141
Introduction
Lutilisation dune mthode a pour avantage de rationaliser un processus,
notamment lorsque celui-ci est complexe, et dviter les omissions.
La mthode, c'est le chemin, une fois qu'on l'a parcouru [Marcel Granet].
La nature intangible de la connaissance rend lutilisation dune mthode trs
intressante : une mthode de formalisation des connaissances propose une manire
de faire pour rendre visible une connaissance qui tait tacite ou implicite.
Une mthode sinspire souvent de lexprience humaine et de ce qui ne fonctionne
pas. De plus, une mthode rpond, entre autres, aux problmes suivants :
La complexit dun systme de conception avanc
Lefficacit requise en termes de cots et de temps
Une quantit norme dinformation traiter et assembler
La connaissance dissmine entre plusieurs utilisateurs
Le besoin dintgration des aspects conomique, humain et technique
La ncessit de sassurer la participation des utilisateurs
142
143
Brainstorming
144
Brainstorming
145
Brainstorming
147
Brainstorming
Critres de qualification :revenir la question de dpart
1.Eliminer ce qui est hors de propos
2.Gnriques= courants : rapidit/facilit de mise en place,
efficacit, cot/efficience
3.Spcifiques=stratgie : implication du personnel, client,
action en cours
Quelques dmarches possibles :
1.Voter(= chacun le mme nombre de voix/points)
2.Discuter(= consensus)
3.Verrou(une seule personne soppose = ide bloque)
4.Mthodes deux stades(prslection, shortlist).
148
149
Mind mapping
Aider la rflexion, la synthse, la mmorisation, lexpression ainsi
qu lexpression des reprsentations
150
Jeu de rles
Prendre conscience de ses attitudes dans des
situations professionnelles
Prendre conscience des lments verbaux et non
verbaux dans la communication
Comprendre le point de vue dautrui
Analyser une situation dans sa complexit
Favoriser une volution des attitudes ; dvelopper ses
comptences ducatives
Produire des recommandations pour des situations
ducatives
151
154
Rex
REX (retours dexpriences) est une mthode de conservation de la connaissance
qui a t labore par le CEA lors de la construction de la centrale Super-Phnix.
Lobjectif de cet outil tait de permettre la matrise du cycle de retours
dexpriences travers le Systme de gestion de lexprience de lentreprise
(SGEE).
Le SGEE repose sur deux processus, le premier capte lexprience produite, le
second fournit les lments de cette connaissance.
Entre ces deux processus, intervient le stockage qui constitue la vritable
mmoire de lentreprise .
Cette mmoire est disponible sur une base de donnes contenant tous les lments
dexpriences dont la structuration sobtient partir de procdures codifies. La
consultation seffectue en langage libre permettant ainsi de retrouver les
exprimentations accumules. Elle se prsente sous la forme de dossiers
dinformations ordonns par domaines de pertinence et complts de la
documentation adquate.
155
Rex
156
Rex
Les lments dexpriences sont formaliss par des textes de faible densit de quelques
lignes une page au plus reprenant :
la description des faits (relevs dincidents, pannes, problmatiques
particulires),
le commentaire de loprateur,
les recommandations pour faire voluer le savoir-faire.
Ces lments dexpriences sont par ailleurs enrichis de diffrentes sources de
connaissances, ce qui permet son utilisateur un spectre dtude et dutilisation
particulirement large ; ils intgrent notamment :
le contenu des bases de donnes documentaires,
le contenu des bases de donnes dincidents,
lexprience formalise par notes ou formulaires.
Si ces bases de savoir ne suffisent pas, elles peuvent tre compltes par des interviews
dexperts dont la connaissance reste encore un savoir tacite..
Aujourdhui, REX est gr par une quipe de quatre personnes sous couvert de
procdures standardises :
enregistrement des documents et des rsums des exprimentations,
analyse des supports porteurs dexpriences,
enrichissement par interviews,
valorisation de la base initiale.
157
Rex
Le principe de base de la mthode consiste constituer des lments
d'expriences , extraits d'une activit quelconque et restituer ces
lments pour qu'un utilisateur puisse les valoriser.
Les lments d'exprience ainsi dfinis sont stocks dans une mmoire
d'exprience appele (CEMem) avant d'tre restitus.
Diffrents types de fiches de connaissances peuvent tre grs dans une
application REX. Par exemple des fiches d'exprience sont typiquement
dfinies par :
un contexte dun problme ou dune situation de rsolution de problme,
une description ou corps et
une liste de rfrences.
Le corps est dcompos lui-mme en trois parties :
une description neutre d'un fait,
une opinion propre et des commentaires et
des recommandations.
158
159
Rex
Intgre la dmarche qualit du CEA, cette
mthode a fait des adeptes, notamment
lArospatiale (gestion de lexprience du
Concorde et des Airbus).
Ces outils ont fait leurs preuves depuis 1984, mais
correspondent plus spcifiquement aux
organisations dune certaine taille.
160
161
Capex
Linitialisation du processus de gestion des connaissances peut tre ralise par
diffrents moyens, sachant quil est en tout point ncessaire dapporter une
assistance aux acteurs afin quils puissent concrtement formaliser leurs
connaissances aux fins de reproductibilit.
Cette formalisation peut sobtenir en procdant par tapes itratives:
La premire revient identifier clairement les savoir-faire uniques ou
stratgiques, dont les connaissances sont prioritairement capitaliser. Cette
identification sopre avec la Direction ou la hirarchie intermdiaire, qui ont
en rgle gnrale une parfaite visibilit de leurs comptences-cls.
Ensuite, il convient de procder, avec laccord des intresss, au recensement
des savoirs partager, identifis par grands domaines. Cet inventaire se ralise
par sries dinterviews et collecte documentaire, suivant les mmes principes
que prcdemment. Plus le savoir faire est atomis sur diffrents domaines
dintervention, plus linventaire pralable devra tre tag dans le temps.
Globalement, les premires investigations exploratoires font lobjet de dix
douze interviews de deux heures, espaces de quelques jours. Nanmoins, la
formalisation de certaines connaissances (savoir-faire tacite) demande une
exploration plus tendue, ce qui sous-entend quil faille sarmer de patience
(plusieurs mois).
162
Capex
Une fois cette phase acheve, un recoupement documentaire sera effectu afin de valider ou amender
la restitution des interviews et en dterminer la valeur dutilit. Cest seulement une fois cette tape
termine que les synthses thmatiques peuvent tre rdiges.
Une nouvelle phase va alors senclencher, correspondant de nombreux allers-retours avec les
interviews, aux fins denrichissements ou damendements.
Quand la connaissance est enfin formalise avec une logique permettant une comprhension rapide,
celle-ci fait lobjet dune analyse de faisabilit pdagogique afin destimer sa valeur transfrable ou
reproductible .
Lorsque le savoir-faire peut tre dclin en parcours de professionnalisation, celui-ci entre dans une
seconde grande tape, celle de la formalisation de son transfert en fonction des besoins des
utilisateurs potentiels.
Nanmoins, les choses vont se compliquer quelque peu car le transfert dun savoir-faire ne relve pas
uniquement dun acteur mais bien souvent dune srie dacteurs dont les missions peuvent tre
complmentaires ou transverses. Auquel cas, il sagit de rdiger une synthse densemble pour en
faire un support pdagogique interne pertinent.
Cette phase se ralise par table ronde avec lensemble des protagonistes et se renouvelle autant que
de besoin jusqu la finalisation du support dfinitif.
Ce support intgre :
la base initiale de connaissances,
les rfrences au SI,
les exprimentations ralises,
les exprimentations raliser en formation,
le guide du formateur,
les supports visuels de formation (transparents, vido),
163
Capex
A partir de ces documents, il restera former les dtenteurs de cette connaissance aux
principes et aux rgles de la formation continue, sils nont pas dj cette comptence,
puis procder au lancement dun groupe test ou pilote.
Une procdure de suivi sera galement ralise afin de vrifier les premires retombes
de ce test. A ce stade, des amendements sont toujours ncessaires et permettent de
recadrer litinraire pdagogique et les outils mthodologiques de transferts.
Lorsque la boucle sera dfinitivement ferme, restera mettre en uvre une
transversalit entre le savoir-faire nouvellement acquis et la mesure des performances.
Celle-ci sera apprcie lors des entretiens annuels.
Enfin, la base de connaissances est introduite dans la base de donnes pour diffusion
largie et enrichissement.
La mise en uvre de cette mthodologie ne va pas de soi, et bien souvent elle ncessite le
recours un consultant spcialis dans le domaine du management des connaissances et
des comptences.
Nanmoins, une fois les principes acquis, la maintenance du systme sopre dellemme, dans la mesure o chaque salari en accepte les rgles et soblige formaliser ses
acquis. Ce qui est fait pour les savoir-faire uniques peut ensuite tre dmultipli avec
plus de facilit pour lensemble des savoir-faire de lentreprise, afin de constituer une
vritable bible des connaissances oprationnelles propre chaque organisation (principe
du management de la qualit).
164
Capex
Pour ce qui concerne les bases de donnes, les recherches seffectuent par
thmatique, elles-mmes subdivises en chapitres et sous-chapitres avec des
renvois des dossiers dinformations plus complets, stocks sous forme papier,
disquettes, disques durs, vido, guides de travail, dossiers clients, dossiers de
recherches, dossiers de formation,
Cette base est enrichie dune base de donnes bibliographiques qui inventorie
tous les crits disponibles sur le thme concern, prsent dans lentreprise
(ouvrages, notes, presse).
Chaque structure, son niveau, peut se doter dun outil de capitalisation sans
pour autant procder un investissement dpassant le cadre de ses ressources.
Le retour sur investissement est non seulement assur mais il va bien au-del
de lutilisation mme de lexprience acquise. Il oblige les acteurs formaliser
leurs connaissances puis les structurer, cest en tout point un excellent
exercice qui facilite ensuite la mise en place dune demande qualit pour ceux
qui le souhaitent.
Notons que les mthodes REX et CAPEX sont trs proche lune de lautre. Le
contenu de la premire est difficilement modifiable tandis que le contenu de la
deuxime a pour but dtre modifi.
165
166
167
MASK
Mthode de formalisation des connaissances
Conue par Jean-Louis Ermine et ses collaborateurs (universit
Bordeaux I (MOISE), CEA (MKSM), Universit Technologique de
Troyes (MASK))
Affine et enrichie avec les expriences
Utilise dans des entreprise
Industrielles (CEA, ONERA, PSA, DCN, DGA)
Non Industrielles (Cofinoga, CAF)
Des modles pour formaliser la connaissance
Comprhensibles par les personnes interviewes sans formation
pralable
Facile faire vivre (modification, communication)
Permet
De suivre un fil rouge
Dtre le plus Exhaustif possible
De faciliter la formalisation et la comprhension
De donner une structure la connaissance
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MASK
A l'origine, MASK n'tait qu'une mthode de capitalisation des connaissances.
Avec les travaux du Club Gestion des Connaissances, l'INT (Telecom &
Management Paris Sud), L'ENSC (ex IdC), et les expriences de Jean-Louis
Ermine, Serge Aries et d'autres, MASK a volu et s'est enrichie d'une deuxime
dmarche MASK II. Bientt, MASK III viendra complter le patrimoine avec la
compilation de diffrentes dmarches d'utilisation des livres de connaissance.
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MASK1
Dcrire le contexte
Lactivit sous la forme systmique (le modle du patrimoine des
connaissances ou IODC)
Les phnomnes que tente de matriser lactivit (Modle des
phnomnes ou SCFC)
Psychologique
Social
Physique ou chimique
Les processus (Le modle dactivits)
Dcrire la connaissance
Le raisonnement (le modle des tches)
Les concepts (le modle des concepts)
Dcrire Lhistoire
Lhistorique (les volutions et les influences, modle dhistorique)
Les lignes (les gnrations successives, modle de ligne)
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MASK
La dmarche
Raliser des entretiens avec des acteurs choisis dans lorganisation
Base sur un cycle
Entretien
Modlisation
Validation
Ralisation dun document final, le livre de connaissance
Principe des entretiens
Le cycle modlisation-validation
Interview (3 heures)
Modlisation (2 jours)
Validation et suite
Jusqu quil ny ait plus rien ajouter (5 7 entretiens)
Les entretiens sont enregistrs
couter et laisser parler la personne
Ne pas perdre de temps dans la prise de notes
Pourvoir revenir sur une dfinition prcise lors de la formalisation
Rgles
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MASK
Le rsultat : le Livre de Connaissance
Un squelette de la connaissance
Permet dindexer les documents de lactivit (fiches descriptives, mmo, thse, liens
hypertextes)
Peut tre illustr avec des contenus multimdia (vido, images, sons)
Un document de rfrence
Une matire premire pour
Construire des formations (dmarche pdagogique)
Construire des publications (documentation, aide en ligne)
Construire des sites Web
laborer des systmes daides la dcisions
Etc..
Facile faire vivre (mise jour, enrichissement)
Un outil de communication pour
Le partage des connaissances
Le travail des savoir-faire (enrichissement, discussions, conceptualisation)
Le livre de connaissance peut tre immdiatement
Partag (sur un site Web, un serveur de fichiers)
Utilis pour la formation dautres personnes
Ensuite
Un autre projet
Selon les besoins de l'organisme
Selon la "forme" de la connaissance
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Exemples de modlisations
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Les FAQ
Lacronyme FAQ signifie en anglais Frequently Asked
Questions :la Foire aux questions permet dorganiser
diffrentes questions et leurs rponses en fonction dune
problmatique prcise.
FAQ consiste rpertorier les questions les plus frquemment
poses.
Classes par thme, les questions sont poses et leurs rponses
sont directement nonces afin de permettre tout individu de
trouver directement les rponses aux questions quil se pose ou
peut se poser.
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Les FAQ
La cration dune Foire Aux Questions peut demander beaucoup de temps
mme si son principe est assez simple.
La qualit de ce type de document dpend de la facult du rdacteur-expert
se mettre la place du futur lecteur.
On renverse ainsi le dispositif de transfert de connaissance en ce plaant
directement la place de lutilisateur.
Plusieurs tapes sont ncessaires :
1. Reprer les questions susceptibles dtre poses.
2. Classer les questions par thme.
3. Rdiger les rponses dans un langage adapt aux lecteurs.
4. Diffuser le document ainsi produit
Ce type de document est trs souvent prsent dans les modes demploi
distribus avec certains produits de grande consommation.
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PEER ASSIST
Instaur par la compagnie British Petroleum (BP) en 1994, le
Peer Assist est une mthode de collaboration transversale,
base sur lchange et le respect mutuel entre des pairs.
Selon BP, elle consiste en une rencontre organise par une
quipe de travail qui fait appel un autre groupe dont les
connaissances, lexprience et lexpertise sont susceptibles
damliorer la conception, la planification et la ralisation de
leur projet.
Les htes introduisent le contexte et les donnes de leur projet
et de leurs capacits, puis expriment leurs besoins spcifiques.
Une fois la situation expose, les deux quipes travaillent
ensemble, de faon efficace et efficiente, lidentification de
solutions potentielles au problme
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Storytelling
Le storytelling est traduit par analyse du rcit . Il permet de rvler des
lments de connaissance tacite : le narrateur met en scne une situation
vcue, par exemple la rsolution dun problme, dont les lments peuvent
ensuite tre rutiliss. Les histoires existent depuis des millnaires et encore
aujourdhui, elles continuent danimer notre quotidien. Rcemment, elles
ont t redcouvertes comme mthode de transfert des connaissances. Elles
permettent de raconter, de faon formelle ou informelle, les relations ou
actions demploys avec comme objectif de transmettre le savoir tacite utile
une organisation. Elles sont un moyen simple et accessible de
communiquer des concepts complexes, des leons, des messages cls.
La transmission orale des histoires engage lesprit, limagination, les
motions des gens, ce qui la rend beaucoup plus accessible que la thorie et
en fait une mthode de transfert des connaissances trs puissante. Il faut par
contre reconnatre limportance de la pense analytique et utiliser les
histoires comme un complment aux autres outils: le rcit ou narration est
suppos contenir une charge motionnelle forte, une proximit qui amliore
son appropriation et la mmorisation par lauditeur.
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MENTORAT
Le mentorat est une relation d'apprentissage entre deux employs.
Le mentor est un employ expriment qui transmet ses connaissances,
son exprience et ses ides un employ moins expriment, l'associ.
L'associ est une personne qui possde des capacits manifestes et un
dsir vritable d'acqurir de nouvelles connaissances et comptences.
Le mentorat n'est pas propre un poste, et le mentor n'est pas le
gestionnaire de l'employ, si bien qu'il se droule en dehors de toute
relation formelle employ-employeur.
Le mentorat est ax vers lavenir et vise le perfectionnement professionnel.
Il a pour but de transmettre lassoci des comptences de gestion gnrale
et/ou de leadership qui le prpareront tre la hauteur des exigences, des
responsabilits et des postes qui lattendent. Il est bas sur lengagement
rciproque, le respect mutuel et la confiance.
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COACHING
Le coaching diffre du mentorat par sa nature qui vise
spcifiquement le dveloppement de nouvelles comptences et
qualits dun client, lamlioration de son apprentissage et de
ses performances lies lemploi dans le but datteindre les
objectifs de lorganisation.
Cette relation un--un nimplique pas ncessairement de
diffrence hirarchique entre les deux partis, mais se centre
uniquement sur les besoins prdfinis du client, tandis que
dans le mentorat, lemploy est guid par les conseils et
lexprience de son homologue senior, qui le protge sous son
aile tout au long de leur relation.
Le coaching tente de dvelopper des capacits pour rpondre
des objectifs cibls qui correspondent une situation donne,
sans pour autant que le coach transmette sa vision personnelle
au client.
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COACHING
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Invitez des personnes-cls provenant de lextrieur de votre organisation, pour faire des prsentations
sur lesquelles vous pourrez baser les changes.
Lorsque vous travaillez en sous-groupes, permutez rgulirement afin de permettre chacun de
rencontrer bon nombre dindividus et den retirer un maximum de connaissances.
Faites un peer assist avec des individus qui font face des difficults relatives au sujet abord.
Invitez les gens vous raconter leurs histoires / expriences qui touchent le thme discut.
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Introduction
Les outils du knowledge management sont toutes les
techniques qui vont permettre aux personnels dune
organisation de partager des informations, des
donnes ou des connaissances.
Ce sont donc plus prcisment les diffrentes
techniques qui vont tendre vers la collecte des savoirs
individuels et collectifs dans le but de les redistribuer
ultrieurement.
Ils vont permettre de placer lindividu au centre de
laction en le rinvestissant puisquil va tre dune
part le producteur de linformation et son
consommateur
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Intranets
Intranets : des plateformes de gestion intgre,
utilises des fins de communication interne
(messagerie lectronique, tlconfrence) d'une
organisation.
Elles sont considres comme des moteurs simples,
peu coteux permettant de sauvegarder, changer,
et rechercher de l'information
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Les Workflows
Workflows ou gestionnaire de flux dinformations, il est une manation du
groupware. Il assure la coordination des travaux collectifs par la mise en place
dune communication commune, il permet en outre dassurer un suivi des
procdures mises en place dans lentreprise.
Il sagit de systmes qui automatisent, supportent et animent l'excution des
processus organisationnels formaliss, structurs et dfinis avec tous les
lments cls d'un processus : les actions, leur ordonnancement, les
intervenants et leurs rles.
Les systmes de workflow servent grer les processus standardiss de
lactivit dans lorganisation.
Leur objectif est dautomatiser les tches et processus, en dfinissant les rles,
les rgles suivre et le cours logique du flux de connaissance lors dune
activit.
Comme la dfinition dun workflow requiert une formalisation du
processus travers un dialogue entre les diffrents acteurs, elle induit une
externalisation et une combinaison de la connaissance.
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UMAP
Umap est le premier outil qui permette de cartographier et exploiter efficacement des
masses dinformations dans leur format dorigine.
Umap est une innovation en matire de recherche dinformations en saffranchissant des
approches purement smantiques. Il permet son utilisateur la matrise du sens des mots et
des textes en le plaant au cur du processus de recherche et constitue de ce fait un des
chanons manquants destin capter puis capitaliser la connaissance.
Cet outil comprend deux versions :
La premire, Umap Universal, qui permet des recherches sur les rseaux locaux et Internet.
La seconde, Umap-Web, qui traite exclusivement des informations recueillies sur des pages
Web.
Les recherches effectues avec cet instrument seffectuent en deux temps. La premire
tape est une phase de dcouverte et dexploration rapide des informations en fonction de la
requte, la seconde
relve de la matrise et de lexploitation de linformation pertinente, lie aux critres de
choix prciss par lutilisateur.
Pour tre plus clair, supposons que nous recherchions une information particulire sur les
35 heures. Nous lanons auquel cas une requte Emplois 35 heures sur plusieurs
moteurs de recherche Internet (Lycos, Yahoo, Ecila), en limitant nos investigations une
dizaine de pages. Pour tre complet, nous y adjoignons les diffrentes tudes ou documents
dj mmoriss dans nos bases documentaires internes. Umap va ainsi rpertorier et
rapatrier les pages concernant les mots cls de la recherche, en prcisant la taille et le
nombre de pages vhicules par chaque moteur
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UMAP
Ces donnes sont ensuite stockes sur un disque dur. Selon les options de lutilisateur, un
thsaurus sera constitu pour ultrieurement afficher la carte des rsultats.
Celle-ci peut prendre des formes diffrentes, avec des dveloppements en continents
pour les thmes dominants et leurs dclinaisons (textes de la loi, applications), mais
aussi des les et des lots correspondant des thmes isols (mandatement
syndical, temps partiel, statut des cadres).
Utilis pour des recherches internes ou externes, ce produit est assurment une relle
avance pour grer et trier les volumes dinformations auxquels lon doit faire face.
Il savre particulirement pertinent pour :
les activits de veille et de surveillance (limination du bruit et des informations sans
valeur ajoute reprsentant prs de 90 % des pages analyses),
les activits de documentation en croisant et synthtisant linformation interne et externe,
les activits de formation et de transfert de connaissances en crant des possibilits
dapproches nouvelles issues danalyses de contenus (comparatifs des synthses de
discours, de confrences, de forums, de textes), facilitant ainsi lactualisation et la
mise en uvre de nouvelles formations,
les activits de recherches qui exploitent des sources dinformations particulirement
volumineuses (optimisation du temps et qualit des retraitements obtenus).
Cet outil sadresse tous les secteurs professionnels o linformation est juste raison
considre comme un facteur-cl de succs.
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SKM
Le KM ne se rsume gure une problmatique technique. Pour
autant, sa ralit oprationnelle dans les organisations reste
indissociable des TIC et de leurs volutions. La liste des technologies
pouvant tre impliques dans une approche KM peut tre longue.
D'une manire gnrale, un SKM doit assister tout individu impliqu
dans les processus de comprhension, d'valuation et de (re)organisation des diffrentes activits d'une organisation.
Plus prcisment, un SKM doit offrir les moyens aux individus de
crer, organiser, partager et changer leurs ides, comptences et
expertises ; il doit permettre aux organisations de localiser les
individus et les communauts sources d'innovation, de les inciter
crer et changer des connaissances et amliorer leurs capacits
d'apprentissage. Enfin, un SKM permet d'identifier et d'apprhender
les relations existantes entre individus, processus et connaissances.
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SKM
Un SKM doit vrifier l'une des deux caractristiques techniques suivantes :
Faciliter le travail coopratif entre les individus impliqus dans les processus de
KM et
Fournir une structure robuste pour les connaissances organisationnelles gres.
Ces deux aspects techniques permettent de dfinir une classification des
SKM existants.
Ainsi, nous distinguons des systmes qui se focalisent sur l'aspect de
travail coopratif en vue de gnrer des connaissances organisationnelles
collectives.
D'autres systmes s'intressent aux reprsentations et aux structures de
connaissances organisationnelles.
Mais, il existe un certain nombre de systmes que intituls les SKM intgrs
(Knowledge management integrated systems) qui fusionnent en un seul
systme les techniques de travail coopratif et les techniques de structuration
et d'organisation de connaissances dans des mmoires organisationnelles
communes
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Exemples de SKM
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Exemples de projets de KM
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Conclusion
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Notre monde, et donc celui des entreprises, est en pleine volution : mondialisation,
complexit croissante du savoir, dure de vie dun produit plus courte, innovation
permanente, effet chaotique de la mondialisation (un vnement dans un autre pays, une
guerre, un cataclysme, une dcision politique, peut avoir un impact sur lconomie
locale).
Lentreprise doit avoir des spcialistes de plus en plus pointus et dvelopper une
souplesse pour ragir et sadapter le plus rapidement possible, voire, dans lidal, agir
avant le changement extrieur.
Ce contexte implique un dveloppement de la connaissance et de lintelligence.
Lintelligence est ici comprise dans le sens de ladaptation.
La gestion des connaissances nest plus simplement une gestion des savoirs prsents, il
est un cycle permanent de cration de connaissance.
Cette mouvance du monde, ce flou sur lavenir ne facilite pas le travail des dirigeants.
Cela explique en partie leur besoin sans cesse croissant dinformations pertinentes. Ils
multiplient les dmarches de modernisation, de changements, et il nest pas rare de voir
les oprationnels crouler sous le nombre de projets de changements quils repoussent
le plus possible en justifiant leur objectif de performance.
Jusquen 2014, on prvoit une hausse annuelle de 15 % des ventes de logiciels de gestion
de contenu dentreprise pour la gestion des connaissances.
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PARTAGER :
Passer de lintelligence individuelle lintelligence collective
CRER :
voluer et innover pour survivre
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Rcapitulons
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