La direction du changement organisationnel

Facult Des
Sciences
Juridiques,

Universit Mohammed
Premier- Oujda

La direction du changement
organisationnel

Ralis par : ATIFI Youssef

LAHRAOUI Nadir
Encadr par : Mr
ZAHRAOUI

MASTER : Economie et Management des Organisations

Matire : Thorie des marchs et thorie des jeux

Anne Universitaire : 2012-2013

La direction du changement organisationnel

Table des matires

Introduction.
..

A. Le diagnostic du changement
organisationnel.
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1. Gnralits
...

2. Les deux grands types de changement

..
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3. Les trois composantes du
changement..

B. Le processus du changement organisationnel

.
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1. les acteurs du
changement .
2. les objets du
changement ..............................

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8

3. le processus du changement .

La direction du changement organisationnel

Conclusion.
.................

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Bibliographie
......

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Introduction
Lenvironnement actuel dans lequel soprent les entreprises est sans cesse
change avec la mondialisation, louverture de march et les progrs techniques
permanents. Ce contexte les pousse alors mobiliser leurs capacits rflexives et
leurs ressources matrielles et immatrielles afin dassurer un dveloppement
durable et soutenu. Ces entreprises sont ainsi amenes trouver des moyens
permettant damliorer ou de changer leur fonctionnement et cela en fonction de
la situation externe de lenvironnement et leur propre situation interne.
Le changement organisationnel est un processus de transformation radicale
ou marginale touchant les structures et les comptences organisationnelles.

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Nous pouvons aussi le dfinir comme tant une rupture par rapport aux
modes de fonctionnement et aux raisonnements antrieurs.
Il sagit donc dun processus dynamique qui cre une diffrence dans un
systme entre un instant t et un instant t+1 (Beriot, 1992). Le changement
organisationnel traduit ainsi le chemin parcourir entre un tat de dpart et un
tat darrive (Yatchinovsky, 1999), donc entre deux quilibres de lorganisation.
De ce fait, notre modeste travail va se vhiculer autour de deux grands axes
savoir : diagnostic de changement organisationnel qui son tour, englobera trois
parties : gnralits sur le changement organisationnel, types de changement
organisationnel et composantes du changement. Quant la deuxime partie
intitule processus du changement organisationnel, elle abordera, elle aussi, trois
parties dune importance magistrale, savoir : les acteurs du changement, les
objets du changement et finalement le processus du changement.

A. Le diagnostic de changement
organisationnel
1. Gnralits
Les dirigeants ou managers constatent parfois les rsultats dcevants d'un
changement qu'ils jugeaient indispensable la bonne volution de l'entreprise.
Or, le plus souvent ils se sont heurts la force des habitudes des salaris,
l'opposition des cadres conservateurs, l'immobilisme de l'Administration, aux
manuvres des concurrents et aux illres des syndicats, etc.
Ces entraves ne sont pas lies des erreurs techniques ni des maladresses
psychologiques commises par les dirigeants ou par les acteurs concernes mais
au fait que la conduite du changement oublie que ce changement doit avoir du
sens pour ces acteurs concerns.
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En effet, ces dirigeants sont incapables parfois de faire partager aux acteurs
concerns la signification vritable du changement.
Ds lors, un changement doit avoir du sens pour les acteurs concerns. Il
sagit dinformer ces acteurs sur la raison pour laquelle le changement doit
avoir lieu, sur sa lgitimit, son contenu et ses fins.

2. Les deux grands types de changement

Certains experts distinguent le changement qui prend place l'intrieur
d'un Systme (changement de normes ou adaptation) de celui qui modifie le
systme lui-mme (changement de systme ou transformation). Dans le
premier, il s'agit de rtablir une norme ou d'amliorer son application alors que
dans le second, il s'agit de changer la norme elle-mme.
Dans les changements adaptation , il s'agira par exemple d'amliorer
l'organisation de la production, la distribution, d'introduire certaines mthodes
de gestion qui ne bouleversent pas les structures ni les quipes de management.
Dans les changements transformation , il s'agira de modifier la
structure, de changer les qualifications de certaines catgories de personnel, de
restructurer l'outil de production et de supprimer certaines activits, voire de
modifier les quilibres de pouvoir (et de faire partir certains dirigeants).
Bref, ces changements suscitent une rupture et transforme l'organisation
dans son ensemble. On parle donc de correction stratgique : l'entreprise remet
en cause certaines dcisions passes et modifie, par exemple, une partie de son
portefeuille d'activits ou mme abandonne son mtier d'origine et change son
primtre d'activit en vu dacqurir de nouveaux savoir-faire.
Sur le plan humain, les changements adaptation ne sont jamais
faciles mais il s'agit avant tout d'apprendre de nouvelles techniques et de
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s'habituer de nouvelles rgles. Dans les seconds, il peut s'agir d'une remise en
cause

fondamentale,

aboutissant

soit

un

changement

d'identit

professionnelle finalement assume, soit une rupture (les salaris se

dmobilisent, ou bien luttent contre le changement, ou prfrent partir d'euxmmes).

3. Les trois composantes du changement

Conduire un changement amne travailler sur trois aspects :
Le contexte ;
Le contenu ;
Le processus.

Le contexte
Le contexte du changement incorpore les lments externes savoir :
- lenvironnement conomique,
- ltechnologique,
- linstitutionnel
Et des lments internes savoir :
- la structure actuelle,
- la rpartition du pouvoir,
- les cultures en prsence
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Le contenu
Il sagit de savoir sur quoi le changement va porter. a peut porter sur
lvolution d'un mtier, limplantation de mthode ou d'outil ou sur une nouvelle
organisation du travail, etc.).

Le processus
Il sagit de lensemble des interactions qui vont avoir lieu l'occasion de la
conception et de la mise en place du changement envisag. En dautre terme, la
russite du changement dpendra largement de l'articulation existant entre ces
trois composantes :
Dans quelle mesure le contenu du changement envisag rpond-il
rellement

certains lments du contexte ?

Il existe de nombreux projets trop ambitieux, ou au contraire trop troits

par rapport aux opportunits et contraintes de l'environnement.
Dans quelle mesure le processus prpar est-il cohrent avec les acteurs
prsents dans le contexte, ou bien avec ceux directement concerns par
son contenu ?

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B .Le processus de changement

organisationnel
1. Les acteurs du changement
Les acteurs du changement sont souvent diffus et difficilement
identifiables, nanmoins on peut distinguer trois groupes dacteurs
dominent la littrature:
- les ingnieurs ou techniciens des structures et des stratgies qui
sont souvent des experts-consultants internes ou externes jouant le rle
de prparateur et/ou de facilitateur du changement;

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- le hro et leader du changement (souvent rvolutionnaire ou

prsent comme tel) qui se prsentent comme des constructeurs de sens
et des innovateurs;
- enfin, et par contraste avec ces deux figures gagnantes, on
trouve les victimes du changement qui reprsentent des individus
et/ou des organisations soumises lenvironnement.

2. Les objets du changement

Plusieurs travaux traitent du sur quoi et sur qui porte le changement ?
Les objets que lon gre (que lon change) afin de changer (dautres
objets) sont, en premier lieu les acteurs de lorganisation ou de son
environnement. Au-del de ces facteurs humains, les objets du
changement peuvent tre soit matriels soit idels. Les objets matriels
portent gnralement sur les structures et les contextes daction (exemple
passer dune structure pyramidale une structure en rseau) ou sur les
processus (exemple: passer de la standardisation la flexibilit).
Pour leur part, les objets idels du changement relvent gnralement
des orientations stratgiques des individus ou des organisations, de la culture
(exemple passer dune culture base sur le contrle une culture valorisant
la confiance) et/ou de la connaissance (exemple les dynamiques entre
connaissances tacites et explicites). Il va sans dire que les changements des
aspects idels sont intimement lis ceux des aspects matriels et que les
uns peuvent prparer ou dcouler des autres.

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3. Le processus du changement
Les analyses qui se sont intresses au processus du changement relvent
gnralement dune conception dterministe de la vie des organisations.
Plusieurs tendances traversent la rflexion concernant ceux-ci.
Dans cette partie nous allons nous intresser au modle de Lewin (1958).
En effet ce modle est un classique quon trouve dans la plupart des ouvrages
sur le changement organisationnel. Il sattarde surtout au changement des
attitudes. Le processus du changement est divis en trois tapes :(1) le dgel ou
la dcristallisation, (2) la transition et (3) enfin le regel ou la recristallisation
(Lewin, 1958).
Le dgel (ou la dcristallisation) : il constitue la premire phase du
modle de Lewin et correspond une priode de remise en question des
comportements, des attitudes et perception, que ce soit dune faon
volontaire ou non. Cette phase reflte la prise de conscience des
inconvnients dune situation, soit de lcart entre une situation prsente
et une autre plus agrable (blanger 1994).Pourtant le changement nest
pas encore acquis pour autant. En effet, il ne se limite pas uniquement
l'abandon danciens comportements, attitudes ou perceptions, mais il
suppose galement l'acquisition dautres manires de faire.
La transition : correspond la phase dapprentissage de nouveaux
modes de fonctionnement, dexprimentation de nouvelles attitudes et
dadoption de nouveaux comportements. Durant cette phase, les
individus investissent l'essentiel de leurs nrgies.
Le regel ou la recristallisation est la phase du changement proprement
dit. Pendant cette phase, le changement serait intgr spontanment dans
les nouvelles faons de faire. Par ailleurs, les nouvelles attitudes, valeurs
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et comportements commencent se stabiliser et se recristalliser

(Burnes, 2004).

Conclusion
Le changement est peru donc quelque chose qui frappe aujourdhui toutes
les entreprises qui souhaitent sadapter laccroissement des connaissances, aux
progrs techniques, lvolution des systmes de valeur et linternationalisation
des conomies afin de perdurer et rester ou devenir encore plus performantes.
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Les directions gnrales doivent donc analyser les tendances qui se

dgagent aux niveaux de tous ces lments en vue didentifier les volutions et
impulser dans leurs entreprises des programmes de changement. Cependant, tout
changement ne se dcide et ne se fait pas sans tenir compte les aspects sur
lesquels doit tre bas et sans quil ait du sens pour les parties prenantes. Cest
donc trs en amont du processus que doit intervenir le travail de la conception
du changement afin dinitier le projet de changement, de laccompagner et de le
consolider avant den valuer bien plus tard les effets pour procder aux
ajustements ncessaires.

Bibliographie
Ouvrages :
BETIGNIES.H-C, MAITRISER LE CHANGEMENT DANS L'ENTREPRISE? / TEXTES
CHOISIS DE BETIGNIES.H-C LES EDITIONS D'ORGANISATION ED, 1975

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AUTISSIER.D/WACHEUX "dir". STRUCTURATION ET MANAGEMENT DES

ORGANISATIONS GESTION DE L'ACTION ET DU CHANGEMENT DANS LES
ENTREPRISES, L'HARLATTAN 2000

HARVARD BISNESS REVIEW TRD KLISNICK. G-L ed. 2000

GROUARD. B / MISTON. F, lentreprise en mouvement-conduire et russir le
changement

Sites web:
www.interaction-et-changement.fr
www.penserlechangement.blogspot,com
www.landry-nana,over-blog.com/article-le-changement-managerial66712219.html

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