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Page 1
SOMMAIRE
SOMMAIRE ........................................................................................................................................................................ 2
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................................................. 6
1
INTRODUCTION ............................................................................................................................................................. 7
1.2
OBJET ......................................................................................................................................................................... 7
1.3
1.4
1.4.1
CLIENT .................................................................................................................................................................. 7
1.4.2
1.4.3
Comit de Direction.............................................................................................................................................. 8
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
1.4.8
1.4.9
1.4.10
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3
4
4.2
4.3
DIFFUSION DU PAQ..................................................................................................................................................... 18
4.4
4.4.1
Non-application du PAQ..................................................................................................................................... 18
4.4.2
4.4.3
Page 2
DOCUMENTATION................................................................................................................................................... 20
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.3
6
DEFINITIONS............................................................................................................................................................... 22
6.2
ACRONYMES .............................................................................................................................................................. 22
PERIMETRE DACTION................................................................................................................................................... 25
7.2
COMITOLOGIE ............................................................................................................................................................ 25
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
7.3
7.3.1
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3
7.4.4
7.4.5
7.4.6
8.1.1
8.1.2
Page 3
8.1.3
Le recrutement ................................................................................................................................................... 53
8.1.4
8.1.5
8.1.6
8.1.7
Formation........................................................................................................................................................... 56
8.2
8.2.1
8.2.2
8.2.3
9.2
9.3
10
11
11.2
11.2.1
11.2.2
11.2.3
11.2.4
11.3
11.4
PROCESSUS DE MANAGEMENT....................................................................................................................................... 79
11.4.1
11.4.2
11.4.3
11.5
PROCESSUS DE REALISATION.......................................................................................................................................... 82
11.5.1
11.5.2
11.5.3
11.5.4
11.5.5
11.5.6
11.5.7
11.5.8
11.5.9
Page 4
11.5.10
11.5.11
11.5.12
11.5.13
11.5.14
11.5.15
11.5.16
11.5.17
11.5.18
11.6
12
13
14
15
16
17
PROCESSUS DE SOUTIEN..............................................................................................................................................102
11.6.1
11.6.2
11.6.3
12.2
12.3
12.4
13.2
13.3
14.2
METROLOGIE ...........................................................................................................................................................111
15.2
15.3
16.2
16.3
17.2
Page 5
17.3
18
17.3.1
17.3.2
17.4
17.5
Page 6
1.1
Introduction
1.2
Objet
Le prsent document dcrit le Plan d'Assurance Qualit (PAQ), conforme la Norme NF X 50-164. Le Plan dAssurance
Qualit assure les exigences du client en matire de qualit et de niveau de matrise ncessaire la russite du projet.
Il a pour objet de dcrire lorganisation, les mthodes et des moyens bass sur le systme qualit rpondant notamment
aux exigences de la norme ISO 9001.
Le Plan dAssurance de la Qualit sapplique lensemble des processus permettant la mise en place, le suivi, la correction
et lamlioration continue du projet.
Ce document est indispensable au bon droulement de la mise en place du livrable produit et il permet datteindre les
objectifs suivants :
constituer une rfrence commune tous les membres de l'quipe projet. Il permettra d'assurer une bonne
cohrence et une homognit dans les mthodes de travail.
garantir la qualit du produit et des prestations. Cette qualit s'exprime par des critres de qualit respecter
dans le cadre de ce projet.
dfinir les procdures suivre, les outils utiliser, les normes respecter, la mthodologie de dveloppement du
produit et les contrles prvues pour chaque activit.
La premire version du PAQ est transmise avec loffre, il sagit du PAQ V0. Puis, elle est mise jour dans le mois qui suit la
notification du premier ordre de service. Cette version fait lobjet dune validation par le client.
Lensemble des lments lis au systme de management de la qualit du client sera transmis <MOE> afin de lui
permettre notamment de mettre jour son Plan Assurance Qualit en consquence.
Le PAQ est modifi ou complt, aprs accord du client, tout au long de lexcution de la prestation, lorsque l'volution
des Prestations ou du Service rend cette modification ncessaire et dans le respect des stipulations du cahier des charges
initial.
1.3
Domaine dapplication
Ce Plan dAssurance Qualit est applicable dans le cadre de la prestation portant sur la mise en uvre de .
Le systme de management dfini ci-aprs est organis pour assurer lapplication de lensemble des exigences listes au
chapitre 5 Documentation en page 20.
Le primtre couvert par le contrat concerne les prestations ou services suivants :
1.4
Le management de la Qualit et des rfrentiels choisis prennent appui sur les responsabilits, rles et autorits dcrites
dans les paragraphes ci-dessous.
1.4.1 CLIENT
Le client fournira <MOE> toutes les exigences, les rfrentiels et les objectifs ncessaires ltablissement du systme
de management de la prestation, de sa politique de management et des objectifs oprationnels.
Page 7
Le client validera les documents et les lments qui lui sont fournis, conformment aux dispositions dcrites dans le
prsent document.
Responsabilits
CLIENT
<MOE>
X
X
X
X
X
X
X
X
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Le PAQ est rdig par la cellule qualit sous la responsabilit du Correspondant Qualit qui sengage sur son contenu.
Le Correspondant Qualit sassure que tous les membres du projet ont pris connaissance du prsent PAQ. Il est assist
dans cette tache par lensemble des acteurs managers du projet et en particulier par la cellule PMO ou bureau de projet
.
tablir et communiquer les objectifs de performance du processus, en concertation avec les Directeurs
contributeurs le cas chant,
Garantir la matrise des lments suivants :
o Gestion des Risques,
o Scurit et de sret
o Impacts environnementaux lis aux activits du processus,
o Engagements dlivrs par le processus,
o Contrles internes financiers associs aux activits du processus,
o interfaces avec les autres processus.
Mesurer la performance du processus,
Dcider et sassurer de la mise en uvre des actions damlioration de la performance,
Rendre compte de la performance du processus,
Animer le rseau des Responsables de processus au niveau local.
Page 9
Page 10
3.1
Objectifs Qualit
Les objectifs dits Qualit sont dclins de la politique de management dicte en Revue de Direction.
Les responsables de processus traduisent la politique en objectifs de performance et en plans damlioration et les
officialisent au sein de leur processus au cours dune Revue de Processus (RdP). Le cas chant, ces objectifs et les plans
sont dclins sur les processus locaux.
La politique de management dfinie pour rpondre aux enjeux du client est conduite selon trois axes majeurs :
Objectif de qualit des produits : il faut assurer une qualit des produits et des services conforme aux attendus dans
le respect des cots et dlais ;
Objectif de satisfaction du client : il faut rendre les services attendus dans les meilleures conditions, tant en niveau et
qualit de service, en gestion des risques et application du juste niveau de scurit ;
Objectif sur le Systme de Management de la Qualit et de la Scurit : il faut veiller l'efficience de lensemble des
processus de lorganisation, ainsi qu' leur amlioration continue.
La dmarche qualit mise en uvre pour rpondre cette politique de management est dfinie et pilote par le client,
<MOE> sinscrit et sengage pleinement dans cette dmarche au travers des dispositions et moyens mis en uvre dans ce
Plan dAssurance Qualit.
3.2
Indicateurs Qualit
Les indicateurs Qualit seront groups en plusieurs ensembles aptes rpondre aux diffrents niveaux de pilotage de la
prestation. Seront ainsi distingus les indicateurs de :
pilotage du la prestation,
fonctionnement et qualit des services du fournis,
conformit aux rfrentiels,
activits, performance et efficacit/productivit des processus.
Page 11
Le Directeur du projet et chaque responsable de processus identifieront les indicateurs propres les aider assurer :
A lexception des indicateurs contractuels ou exigs par les comits de surveillance et de suivi, le Directeur du Projet, les
responsables de processus et le Correspondant Qualit pourront dcider de :
Chaque indicateur sera identifi par une fiche de dfinition dindicateur, dont un exemple est fourni ci-dessous.
Sigle
Initiale ou Abrviation de lindicateur
Dnomination
Nom de lindicateur (sert pour construire le sigle)
Processus
Processus auquel lindicateur est rattach
(si cest un indicateur de rfrentiel il est rattach un processus de management de la
Qualit)
Leader de processus
Nom du responsable du processus
Type
Type de lindicateur : Activit, Contrle/Qualit/Satisfaction, Performance, Analyse
Nature
Qualit de service
Engagement
ISO 9001, ISO 17025
Finalit
Texte expliquant la finalit de lindicateur ( quoi sert la mesure de lindicateur)
Dfinition
Texte expliquant ce que mesure lindicateur
Reporting
Document dans lequel lindicateur est disponible (ex: Tableau de Bord du processus ou du
SMQ)
Frquence
Frquence dextraction et de parution de lindicateur
valid le
Date de validation de lindicateur et de sa mise en uvre
Formule
Formule mathmatique permettant de calculer lindicateur
Unit
Format numrique de lindicateur (unit, pourcentage, nombre de zro aprs la virgule)
Explication
Texte expliquant comment interprter les valeurs de lindicateur
Modalits d'extraction
Provenance des donnes permettant de calculer lindicateur
Prciser si le calcul est manuel ou automatique (prciser lapplication ou la base de donnes
donnant le chiffres)
Responsable de la
Responsable(s) de la fourniture des donnes et du calcul de lindicateur
fourniture des donnes
Figure 2 : Fiche de Dfinition d'Indicateur (FIDI)
Lobjectif et le seuil dalerte des indicateurs sera dfinis et valids en instance de direction du projet (voir 7.2.3 en page
33) ; ils sont ports sur les tableaux de bord de rattachement.
<MOE> prconise une priodicit bimensuelle des collectes de donnes du moins, lors des douze premiers mois de
prestation.
Les indicateurs en mode rcurrent (mode run) seront soumis au client pour validation dans la PAQ v1.
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Valeur mtier
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de ralisation des
fonctionnalits apportant la plus grande valeur ajoute mtier.
Le fait de positionner ces fonctionnalits en dbut de projet permet de :
tester les modules du cur de mtier au plus vite, le cot de la correction danomalies voluant de faon
exponentielle au fil du temps,
apporter de la valeur au mtier dans les plus brefs dlais,
proposer un socle stable pour les autres itrations.
Ces fonctionnalits forte valeur mtier auront t priorises par le client.
3.2.2.1.2
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de respect des normes et
bonnes pratiques des rfrentiels du projet.
Les non-conformits seront identifies et feront lobjet dun suivi jusqu leur correction, diffusion et clture.
3.2.2.1.3
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de respect de ladquation
des livrables documentaires et techniques versus exigences. Toute drive est ainsi identifie au plus tt pour mise en
uvre dactions correctives.
La qualit est assujettie :
Ladquation des livrables des diffrentes prestations versus les exigences,
La conformit des livrables techniques lors des phases de recettes en termes danomalies catgorises par degrs
de svrit,
La conformit des modules mis en production en termes danomalies catgorises par degrs de svrit.
Les non-conformits seront identifies et feront lobjet dun suivi jusqu leur correction, diffusion et clture.
3.2.2.1.4
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de stabilit des exigences
dans les itrations.
Tout changement fonctionnel ou technique significatif devra faire lobjet dune tude dimpacts.
La maitrise des exigences participera la garantie du respect des trois axes principaux de pilotage :
Plan dAssurance Qualit
Page 13
Dlais
Cot
Qualit
3.2.2.1.5
Dlais
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de suivi du planning. Il
assure que les temps de conception, de ralisation, de recette et de diffusion soient cohrents avec les engagements pris.
Les activits ralises sont tenues jour quotidiennement via la saisie des comptes-rendus dactivits par lensemble des
parties prenantes du projet. Le Directeur de projet tient jour, avec laide du PMO, ltat davancement du projet en
intgrant la mise jour priodique des restes faire permettant la validation ou non de la date estime de livraison.
3.2.2.1.6
Budget
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de cots.
Tout cart par rapport au budget initial sera alors identifi au plus tt permettant les rajustements jugs ncessaires.
Ce suivi de postes budgtaires intgre les cots de ralisations, de frais de dplacements si ncessaires et des cots
annexes.
Ces paramtres sont revus priodiquement lors des Comits de projet en fonction des activits ralises et des restes
faire pouvant modifier le cot r-estim du projet.
Sur cette base, le Directeur de projet donnera une visibilit totale sur le cot prvisionnel du projet sa hirarchie qui
alertera sur lapparition dventuels carts.
3.2.2.1.7
Risques
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de risques et actions mises
en uvre pour annuler ces risques ou les rendre acceptables.
3.2.2.1.8
Comptences
Lobjectif de cet indicateur est de donner de la visibilit au Management du client en matire de comptences de chacun
des intervenants du programme sur un ensemble daxes qui pourront tre valids et/ou proposs par le client.
3.3
Objectif
Suivi de limplmentation des exigences forte valeur
mtier priorises par le client
Tableaux de bord
<MOE> propose limplmentation dun tableau de bord issu des indicateurs retenus.
Plan dAssurance Qualit
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Lensemble des indicateurs propos ainsi que leur formalisation via le tableau de bord ci-dessous propose restent sujet
validation par le client et doivent sinscrire dans la politique Assurance Qualit dploye.
Lensemble de ces indicateurs a t pens en fonction des processus de management de projet. Les chefs de projets se
verront assists par la cellule Bureau de Management de Projets et la cellule Assurance Qualit qui mettront leur
disposition les outils et processus ncessaires.
Lors des Comits de suivi dactivits que les chefs de projets mettront en uvre avec leur quipe, les donnes la base
des indicateurs seront collectes et formalises dans loutil cible. Une tendance priodique sera dduite afin de contrler
les points sur lesquels il conviendra dagir en prventif.
Lors des Comits de suivi, les chefs de projets feront remonter ces donnes auprs du Directeur de projet qui procdera
leur agrgation dans le cadre des Comits de niveau suprieur.
Page 15
Loutil de tableau de bord se dcompose en un ensemble donglets du tableur pour chacun des indicateurs relis
dynamiquement une vision globale et synthtique.
Page 16
4.1
Les points non rsolus ou non justifis sous cinq jours ouvrs sont soumis au Comit de Pilotage pour dcision.
La validation formelle du PAQ par le client est requise. Une fois valid, le PAQ est applicable et diffus tous les acteurs du
projet.
4.2
volution du PAQ
Le PAQ est un document vivant qui dcrit les mthodes de travail utilises sur le projet et la prestation.
Ainsi, il est susceptible dvoluer en vue de simplifier des processus dcrits ou de le complter par des processus qui
feraient dfaut, en particulier pour les raisons suivantes :
certaines informations ne sont pas connues ou ne sont pas suffisamment stabilises au moment de sa
rdaction (mention complt ultrieurement , et laction correspondante est trace dans le Relev
dInformations / Dcisions / Actions (RIDA)
il sagit dune phase qui est engage ultrieurement (mention Rdaction rserve )
des vnements techniques ou organisationnels survenant lors du droulement du projet.
o volution, modification dorganisation,
o volutions de <MOE> ou du Client,
o mise en place de nouvelles directives ou procdures,
Page 17
o
o
o
Le PAQ est susceptible dvoluer suite sa revue en fin de phase projet ou du fait dvnements structurants.
On entend par volution du PAQ toute modification de procdure ou de document type faisant partie intgrante du PAQ.
Toutefois, lorsquune volution concerne un des documents type du PAQ, seul ce document volue en version / rvision.
Tout acteur du projet peut formuler une demande dvolution du PAQ laide de la fiche de demande de changement
(FDC) qui est soumise lavis du Correspondant Qualit. Celui-ci soumet la demande au comit de pilotage pour dcision.
La procdure rgissant les volutions du PAQ est identique celle dcrite au chapitre 9 Matrise documentaire.
4.3
Diffusion du PAQ
Lapplication des rgles de diffusion est sous la responsabilit du Correspondant Qualit. Il veillera particulirement
suivre les principes suivants.
Le Correspondant Qualit organisera la prsentation des dispositions du PAQ lensemble des quipes du projet. Il
diffusera le PAQ selon les modalits de la procdure de Matrise documentaire (voir 9 Matrise documentaire en page
61).
4.4
Drogation au PAQ
Page 18
Dans tous les cas, la demande et la dcision sont notifies au demandeur aprs enregistrement de la dcision.
La dure de la drogation autorise sera prcise systmatiquement. Une drogation nest jamais permanente.
La liste des drogations standards sous la responsabilit du Correspondant Qualit seront dfinies, puis soumises
validation au le Comit de Pilotage. Cette liste pourra tre actualise chaque sollicitation du Comit de Pilotage.
le non respect d'une ou plusieurs dispositions dfinies et valides dans la Politique Scurit de <MOE>,
une demande de livraison d'un produit non conforme (exemple : livraison d'un lot de logiciels contenant des
anomalies identifies mais non cltures).
Titre / Lien
ISO 27001 / ISO 27799
Chartes scurit de linformation et Manuel de Scurit
Politique de Scurit du Systme dInformation
La demande de drogation SSI suivra la procdure de drogation standard au PAQ, dfinie dans le prsent chapitre en
incluant le comit de gestion des risques SSI pour valuation et acceptation ou non de la drogation.
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Documentation
Lensemble de la documentation dcrite ci-dessous constitue ce qui est nomm par la suite sous le terme de
Rfrentiels.
5.1
Documents contractuels
5.2
Rfrence
xxxxxx
Ce chapitre prsente lensemble des corpus sappliquant au projet et la gestion des services relatifs la prestation. Il
liste les textes de loi, dcrets, arrts, rfrentiels de normes, de standards et autres documents de rfrence.
Textes
Loi dite Informatique & Libert du 6 janvier 1978 relative linformatique, aux fichiers et aux
liberts
5.2.2.1 Normes
Identifiant
ISO 13407
ISO 16982
ISO 20000
ISO 27001
ISO 9001
ISO 9126
Textes
Norme sur les Processus de conception centre sur loprateur humain pour les systmes interactifs :
notamment dans les 7.4, 7.5 et lannexe B (exemple de structure dun rapport dvaluation relatif
lutilisabilit) pour : Les inspections ergonomiques (ou valuations dexperts)
ISO 16982 : 2002, norme relative lErgonomie de l'interaction homme-systme - Mthodes
d'utilisabilit pour la conception centre sur l'oprateur humain
Norme relative aux technologies de l'information Gestion des services
Ensemble du corpus des ISO/CEI 27001, 27002, version 2005 relatif la Scurit des Systmes
dinformation
Ensemble du corpus des normes relatives un systme de management de la Qualit de ISO 9000
9004, version 2000 ou version 2008
Dfinit les exigences qualit dun logiciel (Gnie du logiciel -- Qualit des produits -- Partie 1: Modle
de qualit)
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Identifiant
NF X 50-164
IHE XDS
HL7
H PRIM
DICOM
CDA
ISO 27799
ISO 19011
ISO 10006
Textes
NF X 50-164 (juin 1990) - Guide pour ltablissement dun plan dassurance qualit
Partage de documents entre acteurs de sant (XDS)- Cross Entreprise Document Sharing
Norme de message entre systmes dinformation de sant
Norme de transmission des examens de biologie (Harmoniser et PRomouvoir l'Informatique Mdicale)
Norme denregistrement des images mdicales sur support numrique (Digital Imaging and
Communications in Medicine)
Dfinition de lArchitecture de documents cliniques (Clinical Document Architecture) de la norme HL7
fournit des lignes directrices permettant d'interprter et de mettre en uvre l'ISO/CEI 270022) dans le
domaine de l'informatique de sant et constitue un complment cette dernire
ISO 19011 :2002 - Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de
management environnemental
ISO 10006 :2003 - Systmes de management de la qualit -- Lignes directrices pour le management de
la qualit dans les projets.
5.3
Textes
Rfrentiel de bonnes pratiques en gestion des services
Modle de mesure et damlioration de processus qui fournit un ensemble de meilleures pratiques
dans le cadre de projets de dveloppement de produits ou services
COBIT 4.1 : Objectifs de contrle de l'Information et des technologies associes. Rfrentiel de
gouvernance des technologies de linformation.
Mthode dite d expression des besoins et identification des objectifs de scurit , qui permet
dapprcier et de traiter les risques relatifs la scurit des systmes dinformation.
Ce paragraphe liste les rfrentiels et les documents fondateurs de dmarches standardises, qui seront appliqus au
dveloppement et la fourniture de la prestation.
Identifiant
CgMM
POLQUA
DOCQUA
RISK
PCA
Textes
<MOE> Modle de Maturit
Politique de Qualit du client
Documentation du systme de management de la Qualit du client :
- Politique Qualit, exprimant la volont de la Direction,
- Manuel de Management de la Qualit
Les autres lments exiges par ISO 9001 :2008 et dfinis pour le client sont amends
par le prsent document.
Matrice des risques, prsentant lensemble des risques identifis sur la prestation
Plan de continuit dactivit
Origine
<MOE>
Client
Client
<MOE>
<MOE>
Page 21
6.1
Dfinitions
Processus
Rfrentiel
6.2
Personne ou entreprise qui est charge de raliser un ouvrage ou des travaux pour le
compte du Matre dOuvrage, ou den diriger la ralisation.
Personne (morale) pour le compte de laquelle louvrage (la prestation) est ralis.
Voir matre douvrage
Document illustr et dtaill dcrivant les actions ncessaires l'obtention d'un rsultat,
ainsi que le droulement des oprations effectuer.
Voir matre duvre
Ensemble formalis d'tapes appliquer pour raliser une activit ou un processus.
Faon de procder, clairement dfinie (rles et responsabilits), pour excuter un
ensemble dactions aboutissant un rsultat (service ou produit). Les procdures sont
multi acteurs et se situent un niveau de dtail plus fin que les processus.
Ensemble des ressources et des activits lis qui transforment des lments entrants en
lments sortant. Toute tche, toute activit qui gnre un produit ou un service
constitue un processus, ou un enchanement de processus
Ensemble partag et gnralement structur dinformations : lexique, risques,
comptences (requises par les tches / acquises par le personnel), environnement lgal,
rfrentiels mtier (vues processus et organisation), rfrentiels techniques (systmes
dinformation et outils informatiques le plus souvent)
Acronymes
Acronyme
ALD
ANAP
ARS
ASIP
BAM
CCAP
CCTP
CDA
CDC
CNAMTS
CNAV
CNDA
CNIE
CNIL
CPS
CRH
CSP
CSS
DAAT
DAF
DCC
DCSSI
DGME
DICA
Dfinition
Affection de longue dure
Agence nationale dappui la performance des tablissements de sant et
mdico-sociaux
Agence rgionale de sant
Agence des systmes dinformation partags de sant
Bnficiaire de lassurance maladie
Cahier des clauses administratives particulires
Cahier des clauses techniques particulires
Clinical document architecture
Cahier Des Charges
Caisse nationale dassurance maladie des travailleurs salaris
Caisse nationale dassurance vieillesse
Centre national de dpt et dagrment
Carte nationale didentit lectronique
Commission nationale informatique et liberts
Carte de professionnel de sant
Compte-rendu dhospitalisation
Code de la sant publique
Code de la scurit sociale
Dossier dArchitecture Applicative et Technique
Dossier dArchitecture Fonctionnelle
Dossier communicant de cancrologie
Direction centrale de la scurit des systmes dinformation
Direction gnrale de la modernisation de ltat
Disponibilit, intgrit, confidentialit, auditabilit
Domaine
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Qualit & Projet
Qualit & Projet
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Lgal
Sant-Social
Sant-Social
Lgal
Lgal
TIC
TIC
Sant-Social
Qualit & Projet
Page 22
DIE
DII
DIM
DMP
DOM
DP
DRASS
DRESS
DS
EBIOS
ENRS
ES
FDC
FISS
FSE
GIE
GIP
GMSIH
HAD
HL7
HR
IHE
INS
LABM
LGC
LGO
LPS
MCO
MT
OTP
PACS
PAQ
PGC
PMP
PMSI
PMSI
PNSS
PR
PS
PSSI
RIS
RNIAM
RPPS
RSSI
SAMU
SFD
TIC
TIC
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
TIC
TIC
Sant-Social
Sant-Social
Qualit & Projet
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Norme
Sant-Social
Norme
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
TIC
TIC
Qualit & Projet
Qualit & Projet
Qualit & Projet
Sant-Social
Qualit & Projet
Sant-Social
Qualit & Projet
Sant-Social
Qualit & Projet
Sant-Social
Sant-Social
Sant-Social
Rle
Sant-Social
Qualit & Projet
Page 23
SFG
SGL
SIH
SLD
SMUR
SOAP
SSI
SSL
SSR
ST
STD
TIC
TLS
VABF
VIHF
VSR
XDS
Page 24
7.1
Primtre daction
Le PAQ couvre lensemble des activits et des prestations ralises dans le cadre de la prestation.
7.2
Comitologie
Ce paragraphe prsente lensemble des organes et des comits ncessaires la Gouvernance du Projet et du Systme de
Management de Qualit du projet.
Ces comits sorganisent en trois domaines :
Tous les comits oprationnels pour coordonner les activits et les chantiers oprationnels ne sont pas dcrits ici. Ils
seront mis en place de faon opportuniste selon le droulement et les besoins en accord avec le client.
Figure 6 : Comitologie
Page 25
Trimestriel
Dcider des solutions aux litiges et aux divergences dinterprtation de la prestation qui nont pas
t rgls par le Comit de pilotage.
Prsidence
Participants
Client
- Membre de la direction projet client.
<MOE>
- Un reprsentant de la Direction du projet.
Ordre du Jour
Standard
Page 26
Trimestriel
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Non applicable
Lordre du jour sera rdig et diffus par la Direction du projet cinq jours avant la tenue du comit.
Page 27
Mensuel
les montes de version, leurs primtres, les conditions de leurs VABF et VSR dans les limites fixes
au cahier des charges
Prsidence
Participants
Client
- Membre de la direction projet client.
<MOE>
- Un reprsentant de la Direction du projet.
Page 28
A complter
Intrants
-
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Mensuel
Dcision de priorisation
Plan dactions pour pallier des carts entre
lavancement et les engagements
Comit de Surveillance
Page 29
bimensuel
Dcider de la cration de comits ad hoc ddis des sujets particuliers, par exemple (liste non
exhaustive) :
Prsidence
Participants
Client
- RSSI
<MOE>
- Directeur du projet
- Chefs de projets concerns par les travaux en cours
Ordre du Jour
Standard
points ports en escalade ou pour information marquante durant le Comit de Gestion des Risques
SSI
Intrants
-
Extrants
-
A dfinir
Page 30
bimensuel
Commentaires
Afin de mener bien les missions de tests dintgration, le chef de projet Tests Intgration sera
amen coordonner ses activits via les informations issues du prsent comit.
Instance
descalade
bimensuel
Prsidence
Participants
Client
- RSSI
<MOE>
- Chef de Projet Gestion des Risques SSI
- RSSI
Ordre du Jour
Standard
Intrants
-
Extrants
Incidents de scurit
Rgles
La frquence du comit pourra tre ajuste en fonction du cycle de vie du projet et de son tat
davancement, avec notamment des pics lors des phases de conception et de spcifications
Toute autre personne peut tre invite l'initiative d'un des membres permanents en fonction de
ses responsabilits ou comptences vis--vis de la gestion des risques SSI de la prestation ou des
sujets inscrits lordre du jour des runions
(par exemple : participation de responsables dquipes ou dexperts techniques concerns par les
mesures de scurit qui doivent tre analyses lors dune runion du Comit)
Page 31
Instance
descalade
bimensuel
Les activits du comit volueront sensiblement en fonction du cycle de vie du projet et de son niveau
davancement :
- En phase de conception et de spcification gnrale, le comit travaille essentiellement la
validation des travaux itratifs didentification des risques et au raffinement des objectifs et
exigences fonctionnelles de scurit de la prestation qui doivent suivre la description de plus en
plus prcise du systme ;
- En phase de conception et de spcifications dtailles, le comit se concentre plus
particulirement sur les travaux de validation des mesures de scurit organisationnelles,
techniques ou physiques proposes par le titulaire pour rpondre lensemble des objectifs et
exigences fonctionnelles de scurit et permettre ainsi de couvrir les risques identifis pour la
prestation ;
- En phase de ralisation et de recette du systme, ce comit doit prendre en compte les difficults
ventuellement rencontres lors des dveloppements, de lintgration et des tests, difficults qui
pourraient ncessiter de revenir sur certains des choix de mesures scurit qui auraient t valid
lors des tapes prcdentes ;
- En phase dexploitation du systme, ce Comit peut commanditer la ralisation de tests
dintrusion et de vulnrabilit ou daudits de robustesse des dispositions de scurit. En fonction
des rsultats obtenus, des plans dactions de correction ou damlioration des mesures de scurit
sont tablis.
Comit de Suivi
Page 32
semestriel
Synthtiser les axes stratgiques proposs par les revues de processus et de rfrentiels et par le
comit de surveillance
valuer lefficacit du systme de management
Fixer les objectifs et les axes damlioration
Valider le budget et les actions et les chantiers des processus
Piloter les actions
Prsidence
Participants
Directeur du projet
Client
- Direction projet
- RSSI
<MOE>
- Responsables locaux du processus
- Responsables des principaux processus en interface
- Responsables des rfrentiels impacts, dont le RSSI
- Responsable du Management de la Qualit
Ordre du Jour
Standard
Orientations stratgiques
Enjeux du budget
Bilan de lanne passe par processus
Prsentation des axes de chantiers damlioration permanente
Intrants
-
Extrants
-
Page 33
Instance
descalade
Conseil de Surveillance
semestriel
semestriel
Prsidence
Participants
Responsable du processus
Client
- Reprsentant de la Direction projet
<MOE>
- Responsables locaux du processus
- Responsables des principaux processus en interface
- Responsables des rfrentiels impacts, dont le RSSI
- Responsable du Management de la Qualit
Ordre du Jour
Standard
Faits Marquants
Satisfaction des Clients & Rclamations
Principales volutions Rglementaires touchant le processus
Conformit aux rfrentiels
o Rsultats des derniers audits
o Alertes de rfrentiels
o Scurit des locaux, Rglementation
Management des Risques
Analyse du fonctionnement /Performances
o Revue Documentaire du processus
o Tableau de Bord Activits & Performances
o SWOT
o Efficacit du processus
Politique de management Qualit dcliner
Plan dAmlioration
Dcisions
Intrants
-
Extrants
-
Page 34
semestriel
Rgles
La tenue de la Revue de processus peut tre augmente une fois par mois pour les activits
ncessitant des revues dorganisation frquente, notamment en priode de changement majeur du
processus
Instance
descalade
Revue de direction
Comit de Direction, si un point oprationnel ncessite arbitrage
Mensuel
valuer lefficacit des pratiques & des rgles permettant dtre conforme au rfrentiel
Faire voluer & adapter ces pratiques et ces rgles pour rendre lapplication du rfrentiel la plus
oprationnelle et fluide possible
Proposer et valider les modifications visant amliorer le rfrentiel
Prsidence
Participants
Responsable de rfrentiel(s)
Client
- RSSI ventuellement
<MOE>
- Responsables des principaux processus impacts
- Responsables des rfrentiels impacts, dont le RSSI
- Responsable du Management de la Qualit
Ordre du Jour
Standard
Faits Marquants
Principales volutions Rglementaires
Conformit au rfrentiel
Management des Risques
Analyse du fonctionnement /Performances
o Tableau de Bord
o SWOT
o Prsentation des cas dcart
Actions pour porter les objectifs
Plan dAmlioration
Intrants
-
Extrants
Rgles
La tenue de la Revue de Rfrentiel(s) peut tre augmente une fois par mois pour les activits
ncessitant des revues dorganisation frquente, notamment en priode de changement majeur du
processus
Les rfrentiels traitant des risques de toute nature et de la scurit et de la sret feront lobjet
dune revue commune
Page 35
Mensuel
Revue de direction
Comit de Direction, si un point oprationnel ncessite arbitrage
Comit de Gestion des Risques SSI, dans le cas de la revue de rfrentiels de Risques ou ISO 27001
Hebdomadaire
Prsidence
Participants
Directeur de projet
Client
- RSSI
<MOE>
- Responsables des principaux processus
- Responsables des rfrentiels majeurs, dont le RSSI
- Responsable du Management de la Qualit
Ordre du Jour
Standard
Intrants
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Comit de Surveillance
Comit de Pilotage
Hebdomadaire
Prendre les dcisions entrant dans les responsabilits du responsable du processus ou du comit
Dfinir les priorits oprationnels : gestion et allocation de ressources, priorisation des actions
Page 36
Hebdomadaire
Prsidence
Participants
Responsable du processus
<MOE>
- Responsable du processus
- Responsables / pilotes locaux du processus
- Personnel oprationnel du processus
Ordre du Jour
Standard
Intrants
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Comit de Surveillance
Comit de Suivi
Compte rendu
Plan dactions oprationnelles
Dcisions de priorisation et dallocation des ressources
Points escalader
Parmi les diffrents COPOP existants, trois dentre eux sont noter :
Comit de pilotage
Comit de Performance & dAmlioration
permanente
Comit de Pilotage de la Sret et la
Scurit
Comit des Projets
7.2.4.2.1
Processus
Grer la Performance & lamlioration
permanente
Grer la Sret et la Scurit et les audits
de scurit
Grer le Portefeuille de Services
Hebdomadaire
Prendre les dcisions entrant dans les responsabilits du responsable du processus ou du comit
Dfinir les priorits oprationnels : gestion et allocation de ressources, priorisation des actions
Prsidence
Participants
Correspondant Qualit
Client
<MOE>
- Responsable du processus
- Responsables / pilotes locaux du processus
- Personnel oprationnel du processus
Page 37
Intrants
-
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Comit de Surveillance
Comit de Suivi
7.2.4.2.2
Hebdomadaire
Compte rendu
Plan dactions oprationnelles
Dcisions de priorisation et dallocation des ressources
Points escalader
Hebdomadaire
Prendre les dcisions entrant dans les responsabilits du responsable du processus ou du comit
Dfinir les priorits oprationnels : gestion et allocation de ressources, priorisation des actions
Prsidence
Participants
Client
- RSSI ventuellement
<MOE>
- Responsable du processus
- Responsables / pilotes locaux du processus
- Personnel oprationnel du processus
Ordre du Jour
Standard
Intrants
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Compte rendu
Plan dactions oprationnelles
Dcisions de priorisation et dallocation des ressources
Points escalader
Page 38
7.2.4.2.3
fixer
Dcider des projets, fonctions, produits et services ports au portefeuille des services et ceux qui
en sortent
Nommer les chefs de projets
Dcider du passage des jalons et du lancement des phases suivantes des projets
Dfinir les priorits oprationnels : gestion et allocation de ressources, priorisation des projets
Prsidence
Participants
Directeur de projet
Client
<MOE>
- Responsable du processus Grer le portefeuille de
services
- Responsables des processus ou de domaine de
processus
Ordre du Jour
Standard
Intrants
-
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Comite de Suivi
Page 39
Mensuel
Prsidence
Participants
Responsable de rfrentiel(s)
<MOE>
- Responsables de processus majeurs pour le rfrentiel
- Responsables locaux de processus majeurs pour le
rfrentiel
- Responsables / pilotes locaux de rfrentiel
- Responsable Qualit
Ordre du Jour
Standard
Intrants
-
Extrants
Rgles
Instance
descalade
Des rgles de gouvernance, de dlgation de dcision et de signature, peuvent tre dfinies pour
certains processus et certaines activits ; elles sont valids, notifies et dcrites clairement.
Le compte rendu des comits ou des documents ad hoc servent de preuve de contrle
dapplication des rgles.
Comit de Direction
Certains de COREF se tiendront au sein de comits de pilotage de processus ; ils sont prsents dans les tableaux suivants :
Nom du COREF
COPOP hbergeant
COPOP Perf
COREF Scurit
COPOP Scurit
Rfrentiel
ISO 9001
ISO 20000
ITIL
ISO 27001
Informatique & Libert
Page 40
La liste de ces cas descalade sera prcise et complte en coordination avec le client dans le PAQ v1. Pour chaque cas, il
sera prcis le type descalade raliser, standard ou urgente.
A lissu de la tenue de linstance descalade, le Relev dInformations / Dcisions / Actions (RIDA) sera mis jour ; le
dclencheur de lescalade et les responsables de processus impacts par la dcision ou les actions dcides seront
informs.
Linstance descalade sera convoque de manire exceptionnelle en dehors du calendrier tabli. La tenue de linstance
aura lieu dans les deux jours suivant la convocation.
le Directeur de projet du client, le Directeur de projet de <MOE> et les RSSI dans un premier niveau,
Un membre du comit de direction du client et un membre de la direction de <MOE> dans un deuxime niveau,
La gestion de la crise se fera selon les modalits dfinies dans le Plan de Continuit de lactivit (PCA).
Page 41
Le retour la normale est prononc par le Directeur de projet du client qui prvient le Directeur de projet de <MOE>.
Un bilan sera ralis par <MOE> et valid par le client, rsumant les lments de dclanchement de lescalade, les actions
entreprises et ventuellement des recommandations dactions futures. Le Relev dInformations / Dcisions / Actions
(RIDA) est mis jour.
7.3
La dmarche et les rgles Qualit sont ralises et suivies au travers des diffrentes activits et actions et des vnements
prvus dans le systme de management dclin la prestation.
Page 42
Page 43
Des lments dinformation fournir, des contrles oprationnels, des items obligatoires sont dfinis et positionns au
sein des processus, afin de veiller et de tracer lapplication des exigences issues des rfrentiels.
Les audits et le contrle des processus et des produits des processus permettent de sassurer de la prise en compte et
lintgration des rfrentiels. Des actions damlioration sont dfinies pour traiter les non-conformits, les carts et les
points sensibles dtects durant ces audits et le contrle permanent.
Les tableaux de bord spcifiques aux rfrentiels aident tous les responsables sassurer de la conformit de ses activits
et de son primtre.
dfinition (stratgie),
conception,
ralisation, validation et dploiement (transition),
exploitation.
La traabilit des exigences applicatives est assure grce une matrice de traabilit des exigences.
Les chefs de projet assurent la mise en uvre, le maintien et le contrle de cette matrice.
Description du risque
1
2
3
4
5
6
7
Processus
Impact(s)
Impacts possibles
Gravit
Probabilit
Type
Risque
6
0
0
0
0
0
0
Actions de couverture
Un Registre des Risques permet le suivi des risques, des carts et des dysfonctionnements avrs, il propose :
pour chaque risque, une action prventive, une parade ou des actions rduisant les impacts,
pour chaque dysfonctionnement et cart avr, une action corrective sattaquant la cause,
pour chaque item, il est possible dy associer un poids afin de quantifier limportance des consquences, fonction
de limpact (niveau de gravit du risque) et de la probabilit de survenance.
Page 44
Au moins chaque revue des risques, lensemble des actions non closes sont passes en revue afin de sassurer de leur
prise en compte effective ; les risques couverts sont conservs dans le Registre et valus rgulirement nouveau.
De mme, tout nouveau risque identifi donne lieu la cration dun item dans le Registre des Risques .
Les audits seront prvenus de laudit et recevront lagenda et le calendrier de laudit au moins cinq jour ouvrs avant le
dbut de laudit par les auditeurs.
Lors de la runion douverture de laudit, lauditeur rappellera aux audits lagenda, le calendrier et les objectifs.
A lissue de laudit en runion de clture, les auditeurs prsenteront leurs constats et leurs conclusions quant la
conformit et la maturit du primtre audit. Cette runion sera loccasion ventuelle pour les audits dapporter des
explications ou des preuves complmentaires, de lever les incomprhensions ventuelles.
Chaque audit fera lobjet dun rapport selon un formalisme tabli, qui sera diffus aux audits, au responsable de
processus, au responsable de la Qualit et des rfrentiels audits.
Plan dAssurance Qualit
Page 45
Ces points de contrle sont un des outils majeurs de lintgrit des rfrentiels, qui sont transversaux aux processus de
ralisation. Chaque point de contrle sintgre dans au moins un cheminement logique, propre un rfrentiel.
Lors dun audit de rfrentiel, lauditeur remonte alors ce cheminement logique, vrifiant chaque point de contrle selon
les modalits dcrites dans la Fiche de Contrle lies.
Un tableau de bord peut tre constitu partir des mtriques des points de contrles, prsentant la conformit,
ltanchit et lexhaustivit des flux logiques transverses aux processus et traant les exigences dun rfrentiel.
Page 46
Thme
Actions
Verbe + complments (l'action doit aboutir un
livrable tangible)
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions Actions Actions Actions Actions Actions
Actions
Dates
Dbut Rel
Fin Prvue
Resp
Dfinition
Dbut Prvu
XXXX
11/10/2006
11/10/2006
Fin Relle
Contrle
XXXX
11/10/2006
11/10/2006
XXXX
11/10/2006
11/10/2006
20/12/2006
Efficace
XXXX
11/10/2006
20/11/2006
30/10/2006
Efficace
XXXX
11/10/2006
11/10/2006
20/12/2006
Efficace
XXXX
11/10/2006
11/10/2006
31/03/2007
Efficace
XXXX
11/10/2006
11/10/2006
31/01/2007
Efficace
XXXX
11/10/2006
11/10/2006
31/03/2007
Efficace
31/01/2007
12/10/2006
30/10/2006
Etat
Efficace
13/11/2006
13/11/2006
Efficace
Revue de documentation :
o Relecture des documents par sondage, en sus des relectures prvues et planifies par la direction de
projet.
o Vrification du respect des normes de rdaction, de la qualit de rdaction (forme) et du contenu (fond).
Revue de code :
o Relecture des sources de programme par sondage, en sus des relectures prvues et planifies par la
direction de projet.
o Vrification du respect des normes de codage (forme) et des algorithmes (fond).
Revue de tests :
o Relecture du cahier de recette et documents de test pour validation de la couverture des engagements
contractuels (fonctionnalits, performance, scurit, rversibilit, ).
o Relecture des documents de suivi de la bonne excution des tests prvus et planifis : vrification de la
totale excution des tests prvus au cahier de recette.
Inspection de la gestion de configuration :
o Vrification de la bonne mise en uvre de la gestion de configuration.
o Tests en conditions relles (rgnrer un source particulier en une version particulire, rgnrer une
version particulire, figer une version, vrification de lexistence des sauvegardes prvues, ).
Inspection de la gestion des anomalies et modifications :
o Vrification de la bonne mise en uvre de la gestion des anomalies et modifications par inspection des
documents de suivi.
o Vrification de ladquation entre gestion de configuration et gestion des anomalies et
modifications .
Page 47
7.4
Le systme de management de la qualit sera ponctu par des vnements requis par la norme ISO 9001 :2008 et servant
aussi les autres rfrentiels. Ces vnements ont pour but dassurer :
Dautres calendriers Qualit sont mis en uvre soit dans un document officiel, soit par la planification dactions ou
dinstances dans le prsent PAQ.
Ces planifications et calendriers ont pour but dimposer un rythme et un systmatisme aux vnements et aux actions
damlioration permanente, en plus des actions courantes.
Ce calendrier permet aussi de synchroniser les instances les unes par rapport aux autres, afin doprer efficacement les
remontes dinformations et les escalades.
Page 48
Page 49
8.1
Ressources humaines
Lensemble des acteurs du projet ont une conscience aigu de limportance de leur activit pour latteinte de la
satisfaction du client travers la ralisation les tches qui leurs sont confies.
Un Responsable Qualit validant ladquation des processus mis en uvre versus exigences du client.
Une cellule Qualit, dirig par le Correspondant Qualit, garante du systme de management et de sa conformit aux
rfrentiels choisis,
Une cellule Scurit, dirige par le Responsable Scurit SI, garante de lapplication des normes et exigences de
scurit, ainsi que des rfrentiels lgaux ou internes relatifs au systme dinformation.
Une cellule Bureau de Management de Projets (PMO), dirig par le Rfrent PMO, regroupant les experts
correspondants de management de projet,
Une cellule dirige par le Responsable Architecture, garant de larchitecture des infrastructures et des quipements,
Une cellule dirige par le Responsable Intgration Solution, garant de larchitecture des applications et leur
intgration.
Directeur de
projet
Correspondant
Qualit
Chef de projet
Chantier 1
Chef de projet
Chantier n
Rfrent PMO
Responsable
Scurit SI
Responsable
Architecture
Responsable
Intgration
Solution
Responsable
Exploitation
Responsable
Support
Page 50
PMO - Projet
Directeur de projet (Directeur de mission)
Chef de projet Solution
Chef de projet Support
Chef de projet Pilotage dcisionnel
Chef de projet Architecture
Correspondant Qualit
Responsable Bureau de Management de Projets (PMO)
PMO Assistant
Dveloppement
Chef d'quipe Dev. Services Mtiers et Notifications
Adjoint Chef d'quipe Services Mtiers
Architecte Services Mtiers et Notifications
Architecte IHM Riche
Architecte IHM de consultation HTML et mobilit
Architecte Web Services
Architecte Dev. Logistique Tests pour VABF et Formation
Architecte Dev. Mtiers BPEL
Chef d'quipe Dev. Services techniques
Architecte Scurisation des accs utilisateurs
Architecte Solutions de scurit documentaire
Architecte Services Identits et Habilitations
Architecte ESB & ETL
Architecte Traces techniques
Architecte Interfaces Internes (Alimentation Pilotage)
Architecte Interfaces Externes
Architecte DBA
Chef d'quipe Dev. Support
Chef d'quipe Dev. Pilotage dcisionnel
Chef d'quipe Dev. Portail/Systme de diffusion et de publication
Chef d'quipe Dev. Administration fonctionnelle
Chef d'quipe Dev. Outils dinteroprabilit
Chef d'quipe Intgration globale et VABF
Adjoint Int & VABF IHM Web
Adjoint Int & VABF Web Services
Adjoint Int & VABF Support
Adjoint Int & VABF Pilotage dcisionnel
Adjoint Int & VABF Portail/Systme de diffusion et de publication
Adjoint Int & VABF Administration fonctionnelle
Adjoint Int & VABF Outils dinteroprabilit
Ergonome
Page 51
Dveloppeur Senior
Dveloppeur
Concepteur de tests
Testeur
Expert technologie (TIBCO, Oracle, Sealweb)
Expert normalisation
Expert fonctionnel
Support - Exploitation
Directeur des oprations
Responsable Gestion des environnements
Responsable Gestion de l'exploitation
Chef d'quipe Interoprabilit
Ingnieur d'assistance linteroprabilit
Technicien d'assistance linteroprabilit
Secrtariat linteroprabilit
Chef de projet Intgration et recette
Expert intgration produits tiers
Chef de projet Hbergement
Chef de projet Rversibilit
Chef de projet Reprise des donnes
Administrateur Base de donnes
Administrateur fonctionnel
Responsable quipes TMA
Architecte Systme & Rseau
Architecte Scurit (technologie)
Portail
Chef de projet Portail
Chef de projet Diffusion d'Informations
Scurit
Responsable scurit SI
Chef de projet Gestion des risques SSI
Architecte scurit SI
Expert gestion des risques SSI (EBIOS)
Expert scurit - Audit d'Intrusion
Expert Technique authentification forte et signature lectronique
Organisation
Responsable Qualit
Responsable de la conduite du changement et des ressources humaines (Office
Manager)
Page 52
capital humain, de former les ressources, dvelopper ses comptences des salaris afin quils restent comptitifs sur un
march trs volutif.
Quatre phases impactent les Ressources Humaines :
- La formation
- Le recrutement
- La gestion du personnel
- La gestion des prestataires
8.1.3 Le recrutement
Chaque responsable de projet identifie son besoin en recrutement au sein dune quipe, dun projet. Il dtermine les
comptences ncessaires aux besoins spcifiques.
Les Ressources Humaines grent le recrutement de nouvel arrivant en fonction des besoins exprims par les responsables
de projet.
Page 53
Logigramme du recrutement :
QUI
QUAND
QUOI
Manager
1 : Identification du besoin en
nouvelle ressource
Manager
2 : Remplissage de la demande
de recrutement
RH
Template / enregistrement /
Bases de donnes /
Demande de
recrutement
3 : Analyse de la demande
4 : Gestion du recrutement,
des entretiens et de la
slection
RH
RH
5 : Intgration du nouvel
arrivant dans le groupe
Manager
Contrat de travail
et autre
6 : Intgration du nouvel
arrivant dans le service
Il tient jour un fichier de suivi RH gnral pour le projet. Les diffrents Manager sont chargs dinformer
mensuellement lOffice Manager des modifications de leurs quipes par lintermdiaire dun fichier de suivi
RH spcifique chacune des quipes.
Grace ce fichier gnral, il met jour lorganigramme fonctionnel mensuellement.
Il transmet les modifications de rattachement hirarchique au service en charge de la RH Globale.
Page 54
Comptences fonctionnelles et ou techniques en fonction des projets identifis et des structure de management,
Nombre de ressources par profils selon les dlais de ralisation, les plannings et la capacit mutualiser les
ressources entre projets.
Ces valuations peuvent galement tre mises en rapport avec les souhaits du client en matire de comptences requises.
La gestion des ressources fera lobjet dun suivi via une matrice des ressources prenant en compte les contraintes
ci-dessus mentionnes.
Page 55
8.1.6
Afin de facilit lintgration de toute nouvelle ressource il sera mis en uvre un kit dintgration permettant de :
Le processus dintgration dure de quelques jours 2 semaines, en fonction de la complexit du poste intgrer,
alternant les sessions de formation prsentiel, lautoformation et des entretiens avec quelques sachants de lquipe
selon les sujets traits.
Le kit dintgration de ressources contiendra les lments suivants principaux :
Introduction
Processus administratif
Processus de monte en comptence
Processus de dpart de ressource
Description du projet
Les outils utiliss
La mthode utilise
Rfrentiel documentaire du projet
Organisation du projet (fiches de poste, organigramme, acteurs et structures concerns)
Des kits de formation des systmes
Quiz
Glossaire terminologique et sigles
Des vidos pourront tre ralises pour faire les prsentations des diffrents acteurs du projet.
8.1.7 Formation
<MOE> met en uvre un plan de formation afin de maintenir le savoir et le savoir-faire de ses quipes. Il a pour objectif
de :
Page 56
Amliorer ce sous-processus.
Page 57
Page 58
valuation chaud : la fin de chaque session de formation, les formateurs animeront un tour de table, afin
que chaque participant exprime un point remarquable sur la formation ; ce point pourra tre une connaissance
spcifique aborde, un lment pdagogique, un exercice, etc.
Un exemple de fiche dvaluation chaud est prsent en annexe .
valuation froid : A lissu de la campagne dvaluation froid, lOffice Manager prsentera en instance de
pilotage une synthse des valuations et des verbatims.
Un exemple de fiche dvaluation froid est prsent en annexe .
8.2
Ressources matrielles
Selon les principes de ISO 9001, <MOE> dtermine, fourni et entretien les infrastructures ncessaires pour obtenir la
conformit du produit. Les infrastructures sont dcrite dans le volet architecture technique de la rponse.
Ces diffrents chapitres seront complter dans la version 1.0 du PAQ.
Page 59
Page 60
Matrise documentaire
La documentation est un des lments essentiels dans le droulement du projet et la mise en uvre de la prestation :
La matrise de la documentation vise garantir la disponibilit du document appropri en rduisant les risques
dutilisation dinformations primes ou non encore valides.
La documentation du systme de management sera disponible dans l'intranet du projet. Seule cette documentation en
ligne est gre et est considre valide.
Le processus de gestion documentaire sera conforme aux rgles de gestion documentaire en vigueur au sein du projet,
dfinies dans le document intitul Matrise des documents et enregistrements .
9.1
Les documents livrs ncessitent une approbation de la part du client pour poursuivre les travaux, les diffrentes entits
concernes par ces circuits sont :
La liste des personnes attaches chacun de ces groupes est tenue jour et disponible dans lannuaire projet figurant
dans le tableau de bord de suivi du projet.
La liste des documents diffuss ou reus est tenue jour et diffuse dans le tableau de bord de suivi du projet.
Les livrables vrifis et approuvs sont mis disposition de tous les acteurs du projet sur la base documentaire du projet
sous la responsabilit du Directeur de Projet.
La livraison documentaire dune nouvelle version applicable seffectue sous la responsabilit du Directeur de Projet, par
lenvoi dun exemplaire papier et lectronique, sur support magntique ou par messagerie (fichier attach, url),
accompagn dun procs verbal de livraison comprenant les ventuellement restrictions de livraison et les volutions et
corrections apportes.
Le Registre des Livrables est mis jour avec linformation de livraison attache au livrable concern.
9.2
La mise disposition et la diffusion des documents, des enregistrements et des informations de management seront
adaptes selon leur porte et leur importance. Des outils adapts seront mis en uvre pour partager les informations,
diffuser les documents, mais aussi capitaliser les pratiques et les expertises de chacun.
Quatre modes de communication et dchanges peuvent tre utilises :
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Diffusion pro-active
Pour des vnements et des activits spcifiques, les informations et les documents sont diffuses en avance de
phase pour aider les acteurs aborder et raliser les actions selon les procdures dictes et avec les outils et les
documents recommands.
Communication inter-active trace
Pour capitaliser des informations moins formelles ou pour permettre la remonte dinformations et des retours
dexpriences ractifs, un ensemble doutils de communication collaboratifs sont mis disposition des
collaborateurs. Des rseaux de collaboration sur des chantiers transverses ou des rseaux dexpertise seront mis
en uvre et anims, si besoin est.
Figure 16 : Exemples dlments selon les diffrents modes de Communication & d'changes
9.3
Toute drogation la procdure documentaire fera lobjet dune validation des deux parties, suivant la procdure de
drogation expose au paragraphe 4.4 Drogation au PAQ.
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10
Environnement bureautique
La documentation sera produite, par tous les acteurs, sur micro-ordinateur compatible PC. Elles seront aux formats
standards suivants :
- .doc / .xls / .pdf, pour les documents dordre technique et de suivi projet (courrier, fax, comptes-rendus, tableaux
de bord, ...),
- .ppt/ .pdf pour construire les figures insres dans les documents, ou pour les prsentations faites lors des
diffrents comits,
- .mpp/ .pdf pour gnrer la planification du projet.
Les applications de la suite Microsoft Office ou Open Office pourront tre utilises pour raliser ces documentations.
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11
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Les processus de ralisation prsents ici sont issus des bonnes pratiques dITIL, ils sont regroups selon les quatre phases
dITIL version 3. Cette cartographie est tablie sur la base du modle de maturit de processus CgMM (<MOE> Maturity
Model), dfini dans le respect des bonnes pratiques du modle CMM-I, de la dmarche ITIL et des normes ISO 9001, ISO
20000 et ISO 27001.
Ce systme permet de coupler les deux tapes majeures Build et Run du projet et de la prestation, tout en
assurant la continuit entre ces deux tapes et une capitalisation continue de savoir-faire.
Durant ltape Build , quatre activits de conception du systme qui se succderont :
la conception, base sur les exigences et les demandes du cahier des charges,
le dveloppement, produisant les applicatifs,
la vrification d'aptitude au bon fonctionnement : VABF Intgration & Recette, qui assure la validation des
applicatifs, prpare leur dploiement et coordonne tous les acteurs au changement (conduite du changement),
la VABF Mise en production, qui valide lexploitabilit des infrastructures actives, des systmes dinformation et
des applicatifs, puis prpare leur configuration finale et leur mise en production.
La validation en service rgulier : VSR Production, qui assure la validation des livrables dans lenvironnement
complet de production.
louverture des accs aux utilisateurs, lassistance aux utilisations,
le pilotage, la supervision et le traitement des vnements des infrastructures (maintenance proactive et
ractive, sauvegarde, transfert de donnes),
le traitement des dysfonctionnements, que ce soit des incidents ponctuels ou des problmes plus importants.
Cette tape comprend aussi la gestion de nouvelles demandes de services et des volutions, qui seront traites, conues,
dveloppes et mises en production selon le mme cheminement et la mme rigueur de Qualit et de Scurit que la
demande et les exigences initiales.
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Activit
Conception
- ISO 9001
- CMMI, ISO 13047
- Rfrentiels de scurit, ISO 27001
- Rfrentiels de protocoles et dergonomie
Instances de Gouvernance
Directrice
- Comit de Pilotage
- Revues des processus porteurs
Oprationnelles
- Comit de suivi
Conditions de passage au processus aval
- Validation des livrables
Interfaces du processus
Interne
- Piloter le portefeuille de services et de projets
- Piloter les cots des demandes et des services
- Les processus de Transition
- Les processus dExploitation
Externe
- Client
- Fournisseurs
Indicateurs de pilotage & performances
Activits
- Avancement des livrables
Qualit
Performances
-
Le dossier de conception rdig est le document qui dcrit la solution informatique retenue pour rpondre aux besoins
dcrits dans le dossier de spcification technique. Il est en permanence tenu jour et conforme ltat de traitement des
volutions. Il est galement le document qui permet, lors de la phase suivante:
Une fois consolid, le dossier de conception peut tre livr aux quipes du client pour validation. Ensuite lquipe projet
prparera une plateforme de test de lenvironnement technique dexcution et la plateforme de dveloppement.
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ISO 9001
CMMI, ISO 13047
Rfrentiels de scurit, ISO 27001
Rfrentiels de protocoles et dergonomie
Instances de Gouvernance
Directrice
- Comit de Pilotage
- Revues des processus porteurs
Oprationnelles
- Comit de suivi
-
Extrants
Livrables du projet complts et valids
Plan de gestion de la configuration
Dossier des normes et rgles de dveloppement
Manuel dinstallation du systme et des interfaces
Guide et procdures dexploitation du systme et des
interfaces
Mise jour du dossier scurit
Dossier des modalits de tests
Mise en uvre des outils de tests
Solution dveloppe
Risques majeurs
Non validation des livrables dans les temps
carts fonctionnelles
Brche de Scurit
Incompatibilit entre les composants
Incohrences des donnes inter-applicatifs
Interfaces du processus
Interne
- Les processus de Stratgie
- Les processus de Conception
- Les processus dExploitation
Externe
- Client
- Fournisseurs
Indicateurs de pilotage & performances
Activits
- Avancement des livrables
Qualit
Performances
-
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Tests unitaires : Les tests unitaires ont pour vocation de vrifier une une les fonctions et leur usage. Ils sont raliss par
le dveloppeur sur la base dun scnario dfini ds les spcifications dtailles. Ces tests sont drouls manuellement
dans un premier temps puis au moyen doutils dans une deuxime tape.
Tests fonctionnels : Les tests fonctionnels ont pour objet de sassurer de la conformit du systme par rapport ses
spcifications, donc du respect des exigences en termes de capacits : existence de toutes les fonctions et excution
correcte dans les cas dutilisation nominaux.
Dans ce type de test, les jeux dessais sont slectionns partir des spcifications, ce qui leur confre une indpendance
par rapport la structure du code et garantit le maintien de leur pertinence si celle-ci volue.
Une spcification repose sur un ensemble de proprits. Le terme de proprit est utilis pour caractriser des
fonctionnalits, par exemple des enchanements dactions, des valeurs de seuil ou des contraintes de fonctionnement.
Chaque proprit identifie un point prcis dans la spcification. La slection dun jeu dessais pour chaque proprit de la
spcification assure une certaine couverture des fonctionnalits.
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Extrants
Livrables du projet complts et valids :
- Dfinition des procdures de gestion danomalies
- Mise disposition loutil de gestion danomalies
- Mise en place du rfrentiel de tests
- Rdaction des plans de tests fonctionnels
- Rdaction des plans de tests fonctionnels pour les
interfaces
- Rdaction des plans de tests techniques
- Mise disposition de lenvironnement de validation
dun systme
- Construction des jeux de tests techniques y compris les
interfaces entre systmes
- Excution des plans de tests fonctionnels, interfaces et
techniques
- Maintenances correctives ncessaires aux anomalies
dtectes
- Fourniture des indicateurs de pilotage de la VABF
- Fourniture du bilan de la recette
- Mise jour le dossier de scurit
- Mise jour la documentation associe aux projets
(plan de gestion des changements, plan de
rversibilit)
- Mise disposition de lenvironnement de
pr-production
Risques majeurs
- Non validation des livrables dans les temps
- Indisponibilit de la MOA
- Indisponibilit des plateformes
Interfaces du processus
Interne
- Les processus de Conception
- Les processus de Production
Externe
- Client
- Fournisseurs
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Extrants
Livrables du projet complts et valids
- Dfinition et mise en place du plan de continuit de
service
- Dfinition et mise en place de la gestion de la capacit
- Dfinition et mise en place de la gestion des incidents
- Dfinition et mise en place de la supervision des
systmes et services
- Dfinition et mise en place de la gestion des problmes
- Dfinition et mise en place de la gestion de la qualit
de service
- Plans de tests de charge et de performance
- Construction des jeux de test associs
- Excution des tests de charge
- Bilan des tests de charge et de performance
- Mise jour du guide et les procdures dexploitation
- Mise disposition de lenvironnement de production
- Mise jour du dossier de scurit
- Fourniture du bilan de la mise en pr-production
Risques majeurs
Non validation des livrables dans les temps
Interfaces du processus
Interne
- Les processus de Stratgie
- Les processus de Conception
- Les processus dExploitation
Externe
- Client
- Fournisseurs
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Tests techniques : Les tests lis aux plates-formes techniques sont laboutissement de la dmarche prparatoire initie
ds le lancement du projet.
Au-del de ces vrifications rglementaires, <MOE> procde galement des contrles rguliers prventifs portant
notamment sur la qualit du courant dlivr et sur dventuelles apparitions de points chauds par contrle
thermographique infrarouge.
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VSR - Production
Prparer la mise en production de la solution
- Exploiter et piloter le systme
- Corriger les anomalies dans le niveau de service dfini
Intrants
Extrants
Risques majeurs
Non validation des livrables dans les temps
Interfaces du processus
Interne
- Les processus de Stratgie
- Les processus de Conception
- Les processus de Transition
Externe
- Client
- Fournisseurs
Indicateurs de pilotage & performances
Activits
- Avancement des livrables
Qualit
Performances
-
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Maintenance corrective :La maintenance corrective fait lobjet dune attention toute particulire et est affecte une
partie spcialise de lquipe de maintenance applicative, dont les comptences et lexprience permettent la ralisation
des corrections dans les rgles de lart, avec le niveau dautonomie requis pour la livraison de corrections exemptes
deffets de bord et dans le respect des dlais imposs dans le CCTP.
On peut distinguer deux types de maintenance corrective :
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Pour plus de dtails sur lamlioration permanente, voir 15 Mesure & Amlioration permanente des services.
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Dcider et piloter des projets (fonctions, produits et services) mis en uvre et de leur planification initiale
- Recevoir les demandes et les faire tudier avant de prononcer leur inscription au portefeuille des services
- Grer le portefeuille de services et la planification des tapes de la vie des services
Activits
- Assurer la gouvernance des projets
gnrales - Assurer le management des projets et des services inscrits dans le portefeuille des services
- Veiller lajustement et lamlioration des produits / services au cours de leur vie
- Piloter larrt et la dconstruction dun produit / service
Intrants
Extrants
- Demande de services, produits et fonctions
- Portefeuille de Services jour
- Exigences et Cahier des Charges du client
- Management des services inscrits dans le portefeuille
de services
- Reporting davancement des travaux
Rfrentiels, Contraintes lgales & rglementaires
Risques majeurs
- Rfrentiels en vigueur sur la prestation
- Inadquation du Calendrier du portefeuille
- Inadquation des produits/services avec les exigences
et les attentes des Clients (utilisateurs, MOA).
Instances de Gouvernance
Interfaces du processus
Directrice
Interne
- Revue de Processus
- Grer & Tracer les demandes et les exigences
Oprationnelles
- Piloter les cots des demandes et des services
- Comit des Projets
- Grer le catalogue de services
- Tous les autres processus de ralisation
Externes
- Client
- Comit de suivi
Conditions de passage au processus aval
Indicateurs de pilotage & performances
Vers tous les autres processus de ralisation
Activits
- Aprs la dcision de passage du J-1
Qualit
Performances
-
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Le processus gre lensemble des projets et des services inscrits au sein du portefeuille, selon un cycle de vie tablie
autour de neufs jalons majeurs, ponctuant et servant de passages obligatoires au cours des huit tapes de la vie dun
service.
Jalons
J-1
J0
J1
J2
J3
J4
J5
J6
J7
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11.5.10
Processus
Garantir la capacit SI
Garantir la capacit SI
valuer les risques lis la capacit de linfrastructure et des temps de rponse applicative dun service
Dfinir et mettre en place des mesures et des contrles appropris
Finalit
Contrler et valuer les risques intervalles rguliers
Surveiller la capacit des services
- Traiter les demandes de SLA et OLA
- valuer limpact dun nouveau service et de lvolution dun service sur lensemble des SLA et OLA
Activits
- Rpondre aux demandes sur les SLA et OLA possibles ou ngocis
gnrales
- Prendre en compte les SLA et les OLA signs
- Suivre les SLA et les OLA des services
Intrants
Extrants
- SLA et OLA demands sur un service
- SLA et OLA ngocis
- SLA et OLA signs
- Rapport de mesures de capacit des services
- Donnes de mesure de supervision
- Liste des vnements relatifs la capacit
Rfrentiels, Contraintes lgales & rglementaires
Risques majeurs
- ISO 9001
- Discontinuit dun service
- ITIL
- Perte de donnes
- ISO 27001
- Non respect des SLA et OLA ngocis
Instances de Gouvernance
Interfaces du processus
Directrice
Interne
- Revue de Processus Grer les niveaux de services
- Grer les niveaux de service
Oprationnelles
- Grer la supervision
- Comit de Pilotage oprationnelle Grer les niveaux de - Grer les vnements
services
- Traiter les incidents
- Traiter les problmes
Externe
- Aucune relation externe
Conditions de passage au processus aval
Indicateurs de pilotage & performances
Vers Grer les niveaux de services
Activits
- Fourniture des SLA et des OLA possibles ou ngocis
Vers Traiter les incidents et Traiter les problmes
Qualit
- Rponse sur les causes dincident ou un problme
Performances
-
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11.5.11
Processus
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11.5.12
Processus
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11.5.13
Processus
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11.5.14
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11.5.15
Processus
Finalit
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Processus
Grer la supervision
Grer la supervision
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Processus
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11.5.18
Processus
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Des activits de ce processus sont dtailles au chapitre 8.1.2 Gestion des Ressources Humaines.
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Des activits de ce processus sont dtailles au chapitreErreur ! Source du renvoi introuvable. Erreur ! Source du renvoi
introuvable. Erreur ! Signet non dfini..
Des activits de ce processus sont dtailles au chapitreErreur ! Source du renvoi introuvable. Erreur ! Source du renvoi
introuvable. Erreur ! Signet non dfini..
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Type
Management projet
Management projet
Management projet
Management projet
Management projet
Management projet
Management projet
Management projet
Management projet
Management projet
Processus
Processus
Processus
Processus
Processus
Processus
Les points non rsolus ou non justifis sous cinq jours ouvrs sont soumis au Comit de Pilotage pour statuer sur ce
diffrent.
La validation formelle du livrable documentaire par le client est requise.
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Le terme de systme est ici utilis en rfrence aux systmes composant la prestation :
Systme dhbergement,
Systme de diffusion et de publication dinformations,
Systme de gestion de support,
Systme dinformation de pilotage.
Tests unitaires :
Les tests unitaires ont pour objectif de valider la conformit des composants logiciels leurs spcifications.
Tests dintgration et qualimtrie :
Les tests dintgration ont pour objectif de valider les interfaces entre les composants et la capacit du systme entre
en phase de tests systme.
La qualit du code est mesure laide doutil danalyse statique du code source. Lvaluation de la qualit du code est
effectue selon les axes sant du modle qualimtrique qui sappuie sur la norme ISO-9126 :
Facteur de Sant
Lisibilit/ Transfrabilit
Capacit dvolution
Scurit
Performances
Maintenabilit
Tests systmes :
Les tests systmes ont pour objectif la validation de la conformit dun systme ses spcifications, hors interfaces avec
les autres systmes et les systmes externes. Ils sont excuts sur la plate-forme dintgration/recette.
Plan dAssurance Qualit
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13
Public : Informations du domaine public (rapports annuels, communication externe, ...) ou utilises pour la
communication avec les clients. Il faut un accord du responsable hirarchique avant diffusion.
Usage interne : Ceci concerne la majorit des informations, sans autre mention un document produit est
considr comme d'usage interne et ne peut tre communiqu l'extrieur de lorganisation sans autorisation
explicite. (Exemple : notes internes, compte rendus de runion, rapports de projets internes, documentations
techniques, ...). Un document non class est considr par dfaut comme tant usage interne.
Confidentiel : Informations vitales pour loprationnel. (Ex : business plans, informations comptables, donnes
clients, dossiers mdicaux). Ce type dinformation ne peut tre copi ou retir du contrle oprationnel de
<MOE> sans autorisation spciale. Ils sont conservs et protgs sur des systmes soumis autorisation.
Les donnes clients sont par dfaut sensibles. La confidentialit des donnes est indique dans les contrats qui lient le
<MOE> au client. Les clauses contractuelles sont de 3 sortes :
secret daffaire,
information nominatives,
secret professionnel.
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Elle peut aussi permettre de grer le courrier lectronique et les pices jointes, mme aprs envoi. Elle peut empcher
que les courriels soient copis, transfrs ou imprims.
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14
Enregistrement de la non-conformit,
Analyse des causes racines de la non-conformit et analyse des risques,
Dtermination de laction corrective engager et dsignation des responsables de la conduite de laction et des
responsables de son contrle,
Ralisation de laction corrective,
Contrle des rsultats produits par laction corrective,
Clture de laction corrective.
Lensemble de ces actions est plac sous la responsabilit du Correspondant Qualit qui en assure le pilotage, la mise en
uvre et le contrle.
Correspondants Qualit,
Direction (directeur de projet, responsable scurit, responsables oprationnels),
Lensemble de ses actions reste plac sous la responsabilit du Correspondant Qualit qui en assure le pilotage, la mise en
uvre et le contrle.
Les enregistrements de la nature des non-conformits et de toutes actions ultrieures entreprises sont conservs
conformment au chapitre 17.3 Matrise des Enregistrements
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15
La finalit de la mesure et lamlioration permanente des services est d'identifier des pistes d'amliorations, puis de
planifier et d'excuter les plans d'actions permettant soit au Service soit au Processus d'atteindre ses objectifs.
15.1 Mtrologie
Pour crer une solution damlioration continue des services, il faut dabord dterminer quelles analyses de processus
(indicateurs et rapports) sont ncessaires la gestion de chaque processus.
La direction de projet mettra en uvre des indicateurs dans le respect des trois rgles de base:
Vous ne pouvez pas grer ce que vous ne pouvez pas contrler,
Vous ne pouvez pas contrler ce que vous ne pouvez pas mesurer,
Vous ne pouvez pas mesurer ce que vous n'avez pas dfini.
Il faut distinguer deux types d'indicateurs :
Indicateurs de Performance : Il s'agit d'indicateurs qui permettent de surveiller le rsultat attendu (l'objectif)
pour un Processus ou le Service.
Indicateurs de Surveillance : Il s'agit d'indicateur qui permettent de surveiller les drives du Processus ou du
Service pendant son excution.
Deux natures d indicateurs :
Qualitatif : Ils permettent de statuer sur la Qualit du Processus ou du Service. Exemple : Temps de traitement
d'un incident.
Quantitatif : Ils permettent de statuer sur la Quantit produite par le Processus ou le Service. Exemple : nombre
d'incident traits par mois.
Trois domaines d'indicateurs :
Indicateurs de Ressources : Il s'agit des indicateurs relatifs aux composants d'infrastructure (CI). Exemple :
Nombre de pannes d'un quipement lambda.
Indicateurs de Processus : Il s'agit des indicateurs relatifs aux Processus (ou aux activits). Ex: Nombre d'incidents
rsolus par le processus de gestion des Incidents.
Indicateurs de Services : Il s'agit des indicateurs relatifs aux Services. Exemple : Taux de disponibilit du Service.
Pour chacun de ces lments, la cration de bases de donnes regroupant des indicateurs axs sur les processus contribue
considrablement lamlioration continue des services par analyse statistique des mesures.
Les valuations rgulires jouent un rle essentiel dans la dtermination des indicateurs. Une fois les mesures appropries
cres, chaque responsable doit produire un certain nombre de modles de tableaux de bord.
A intervalles spcifis ou avant leur utilisation les bases de donnes seront vrifies, par rapport des rfrences de
mesure qui auront fait l'objet d'un enregistrement.
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En conformit avec ITIL, la Direction de Projet distinguera quatre niveaux de tableaux de bord :
Information oprationnelle:
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15.3.1.1 volutions
Les volutions internes et externes sont loccasion dvaluer lorganisation et les pratiques internes pour pouvoir les
modifier en grant les impacts des risques. Elles dclenchent une remise en cause profonde de systme de management
et de production, poussant lamliorer.
Ces volutions peuvent tre dues un changement rglementaire, lgal ou sur demande du client.
<MOE> proposera et soumettra aussi au client des volutions technologiques ou des amliorations matriels ou logiciels,
toujours dans le souci damliorer le service et la productivit.
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Ces revues permettent de mettre en distance lorganisation, les objectifs, les indicateurs, les documents, les interfaces
avec les autres processus, les ressources et les comptences disponibles.
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16
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habilitation,
solvabilit
rfrences sur des projets similaires.
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17
Lensemble de la procdure dcrite ci-dessous sera adapt dans le PAQ version 1 aux procdures en vigueur au sein de
lorganisation du client.
Chaque Responsable de Processus est le garant de la matrise de la documentation relative son processus, il :
identifie et diffuse aux personnes concernes les documents utiles aux acteurs pour la mise en uvre du
processus ou de lactivit,
valide un nouveau document, une nouvelle version ou une annulation de document et en informe le
Correspondant Qualit pour mise en ligne ou retrait,
sassure que les documents sont toujours dactualit avant la Revue de Processus,
autorise les personnes consulter les archives selon le niveau de protection de linformation contenue.
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Un bref rsum.
Les documents dordre technique (plans, documents de spcification, documents techniques, procdures de
tests...) et les rapports davancement,
les documents de gestion de projet externes ou internes (comptes rendus, notes, courriers, fax, ...),
Version
(v)xx.yy
Intitul de
l'enregistrement
Support
Dure
d'archivage
Lieu d'archivage
Responsable de
larchivage
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18
Annexes
Fiche de drogation Qualit / Scurit SI
Fiche de formation
Fiche dvaluation de formation chaud
Fiche dvaluation de formation froid
Fiche dvaluation rcapitulative de la formation
CgMM Modle de Maturit <MOE>
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