INICIAR EL PROYECTO

.., ..-.

Ahora que se entienden los principales fundamentos de la gestin de proyectos y sus diversos
grupos de procesos, est listo para comenzar el proceso de iniciacin de un proyecto.
En el presente captulo, empezar con esbozar la creacin del proceso de iniciacin del
proyecto con formularios y plantillas. Tambin, se discutir el importante papel que desempea
el patrocinador del proyecto y otros interesados claves en el proyecto. luego, se va a
examinar el Acta de constitucin del proyecto, sus principales elementos y la importancia que
tiene este
documento en el futuro del proyecto.

'

'

Gestin de proyectos con

Project, Excel y Visio

47

.ESTABLECER UN PROCESO DE
INICIACIN DEL PROYECTO
LoS proyectos se realizan por
muchas razones. Por ejemplo,
por
las
demandas
de
marketing, las necesidades del
negocio, los requerimientos
del cliente y por requisitos
legales. Cualquiera sea la
razn, una vez que usted y
su equipo
hayan ganado
experiencia en la entr ga de
proyectos, le llegar gran
cantidad
de solicitudes.

Terminar con ms proyectos

que los que puede trabajar
(si no est ya en esta
situacin).
Se
preguntar
cmo saber qu proyectos
son relevantes
ejecutar,
cuntos estn en espera y
cul tiene la mayor prioridad.
Antes de esto, tiene la
oportunidad de librarse de
algunos, es una buena idea
establecer un proceso de
solicitud
de iniciacin del
proyecto.

un

proceso

de solicitud

de
proyecto le
permitir
hacerse
cargo
de
las
siguientes

tareas:
Determinar la justificacin de
negocio para el proyecto.
Establecer un estimado de costo de
alto nivel para el proyecto.
Asegurar que el proyecto cuenta
con un respaldo de la Direccin (un
patrocinador del proyecto).
Tomar una decisin, ir o no ir, sobre
el proyecto.
Determinar la prioridad del proyecto
frente otros.
Revisar la lista de proyectos actual y
la propuesta preliminar.
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:
Formulario de solicitud de proyecto
Base de datos de seguimiento de
solicitud de proyecto

P
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C
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S
O

Criterios
de
seleccin
de
proyecto
s

D
E

Se va a
revisar cada
uno de ellos
en las
secciones
siguientes.

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N
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A
C
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- ;'
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>>
:.:...
;;;,;,

3.1 1.
COMPO
NENTES
DEL

'

..

::.:.:--=.

J "

En el captulo 2, se realiz
una descripcin resumida
de los componentes de los
procesos de gestin de
proyectos. La figura
3.1muestra una vista
instantnea del proceso de
iniciacin.

.
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Formulari
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+----1 Id.e.

S
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ntificacin de los Inte.. resados

. de Constitucin del Proyecto
Fig. 3.1.
Visin
general del
proceso de

iniciacin

48

CAP.

INICIAR EL PROYECTO

Se tiene cuatro puntos de accin que se

deben realizar para el cumplimiento de
este proceso:
Enviar un Formular io de solicitud de

proyecto.

..

Utilizar criterios de seleccin para

determinar si el proyecto es aceptado o no.

t.

Identificar a los interesados.

Escribir y publicar el Acta de

constitucin del proyecto.
. . ......... .
. . ... ... --- ... ... .

Recuerde que cada proceso tiene

resultados que se convierten en
entradas
para la siguiente serie de

procesos. Por ejemplo, el Acta de

Constitucin del Proyecto se

'

convertir en una entrada para los

procesos

'

de planificacin, as que es
importante que estos documentes
sean tan claros, completos y precisos
como sea

posible con fa informacin que tenga

en ese momento. Tambin, puede volver y repetir
el
proceso cuando se

descubre nueva informacin. Por

ejemplo, en las primerasfases de los
procesos de planificacin para este
'

proyecto, podra descubrir informacin

que requerir una actualizacin del Acta de
Constitucin del Proyecto.
'

'

... ................. . .......... . ................ .

............... .. .............. .......... .. ....... . ......
.............. . ......................

Se va a detallar cada uno de estos

temas en este captulo. A continuacin,
se tratar sobre los elementos de un
formulario de solicitud de proyecto y de
cmo crear una plantilla usando Excel.

. .................................... .... ...-- .. -.-- ....... . ...........-.-

..-- ...... .................. .......... .- ...................................

... ............................ ...............

Ejemplo

Se ha estado en organizaciones donde a

los interesados les desagrada cuando se
implementa un
:

:
proceso de solicitud de proyecto; ya que
preferan ir directamente al programador y
pedir lo que :

:
queran. Claro, a veces, usaban el
almuerzo u otro "incentivo" para impulsar sus
proyectos delante :
de los dems. :
:
..

.:

Los programadores no deben decidir

las prioridades del departamento y los
interesados deben :. .
aprender a esperar su turno como lo
hicieron en el patio de la escuela
primaria.
:

........................ ,................................................ ,....

.............-.-- .

.
El formulario de solicitud de proyecto
proporciona una man ra de recoger
algunas piezas esenciales de

!:
informacin. La figura 3.2 es un ejemplo de
plantilla de solicitud de proyecto.

del

Telfo::::no:...__

+--------------

si este proyecto

de f malizado

Presupuesto o costo

de ReviSIn

Fig. 3.2.
Formulario
de solicitud
de proyecto

r N

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l\1 P R 1 S A R
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,>A

Gestin de proyectos
con Project, Excel y
Visio

49
A continuacin,
se explicar
cada uno de
los elementos
de esta
plantilla.

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 Fecha.
Esta es
la fecha
en que
se ha
redactad
o la
solicitud.

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autoriz
ar la
financi
acin y
los
recurso
s para
el
proyec
to (ver

3.2).

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n.
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proyecto.

1
Justificacin de
negocio. La
seccin
justificacin de
negocio (ver

3.1.3) le dice al
1

revisor por qu

el
proyecto debe
llevarse a cabo,
cules son los
beneficios para
la organizacin
si el proyecto
tiene
xito y
las
opcion
es
alternat
ivas
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ejecuci
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ms
informaci
n y queden
claros los
entregab!
es y
requisitos.

so

CAP.

INJC1AR EL PROYECTO
.ir.''

En esta seccin, debe tenerse en cuenta

los supuestos sobre los presupuestos o
los fondos disponibles. En la seccin que
va ser completada por el revisor, los
campos Fecha de revisin y Nombre del
revisor
resultan obvios. Las otras secciones son
como sigue:
.
Disposicin. Aqu se documenta
la decisin final sobre el proyecto.
Los descriptores tpicos son los
siguientes: Aprobado, Cancelado
y Postergado.
Prioridad. Si el proyecto es
aprobado, la prioridad se
documenta aqu. La prioridad
vendr de la
' base de datos de seguimiento de

proyectos y la decisin del revisor o

del Comit de revisin sobre dnde
se encuentra el proyecto en dicha
lista o base de datos.
Comentarios. Proporcionan un
lugar para aadir notas en relacin
con cualquiera de las secciones
del formulario. Si el proyecto no es
aprobado, hay que sealar las
razones en este campo. Tal vez no
haba suficiente informacin para
tomar una decisin o el
momento no era el adecuado. Si
se trata de un
problema de tiempo, por ejemplo, la
peticin puede ser presentada de nuevo
en una fecha posterior.
A continuacin, se explicar sobre cmo
documentar la justificacin de negocio
para el proyecto.
'

La justificacin de negocio, en su
forma ms simple, declara la razn que
tiene la organizacin para realizar el
proyecto. Incluye, por lo general, una
discusin de los beneficios para la
organizacin,
las
alternativas
disponibles y un anlisis financiero
para determinar el valor del proyecto
de
inversin.
En realidad, una
justificacin de negocio podra ser
todo
un documento, en particular,
para proyectos grandes o los que
llevan una cantidad sustancial de
riesgo para la organizacin. Para
proyectos pequeos y medianos (del
tipo
de trabajo da a da), los
beneficios -incluidos
el ahorro, la
reduccin de costos, las oportunidades
de ingresos y as sucesivamente-, se
pueden
enumerar en el mismo
formulario de iniciacin.

La justificacin de negocio es algo as como

el anlisis que se realiza al hacer una
compra importante.
. .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .............. ..............................
........ ........... ......................... . ...........................
............................................................

:
.

fjemplo

:
Est por comprar un auto nuevo.
Sabe que quiere un convertible y tiene un
precio firme en mente.
:
No puede gastar ms de US$15 000.
Su prximo paso es determinar qu
fabricantes de automviles
: tienen convertibles dentro de su
gama de precios (en trminos del
proyecto, est explorando las
:
alternativas). A partir de ah,
determina las caractersticas que desea y
negocia un precio final (en
: trminos del proyecto, determina los
beneficios de las caractersticas).
Tambin, puede investigar
:
alternativas de financiamiento y

de
ter
mi
na
r
qu

ta
sa
de
int
er
s
y
pa
go
se

ajusta a su presupuesto.
:
Si su mayor preocupacin es la
cantidad total que pagar por el auto,
intereses incluidos, desear la

;' .

1>

.,

'

'

<

'

:
tasa de inters ms baja que pueda
encontrar. Si su mayor preocupacin son los
pagos mensuales, ,
:
querr una tasa de inters ms baja; pero
probablemente estar ms interesado en
extender los t
: pagos a lo largo de un periodo de tiempo
ms largo para reducir el pago mensual.
)

'

Una justificacin de negocios examina

factores similares.

A. Elementos de la justificacin de
negocio

No
hay
reglas
rgidas
y
rpidas
para
documentar
la
justificacin
de
negocios.
Por
lo
general, se
est
intentando
determinar
los
resultados
tangibles
de realizar
o
no
realizar
el
proyecto.
Tangible

significa
cuantificabl
e, como en
ahorro
de
costos,
aumento
de
la
produccin
o
de
la
capacidad
instalada,
aumento
de
los
ingresos,
aumento
de la cuota
de
mercado,
etc. Tendr
que trabajar
con
sus
interesados
para

determinar
lo que es
importante
para ellos.

" . ( \SI .1\J P !<

e
!:"> A R l AL 1 S
1
- 1 n fo
ir m ; r 1 : a
,1

Gestin de proyectos
con Project, Excel y
Visio
'

51

La siguiente lista le dar una

idea de los tipos de
elementos tangibles que
podra investigar para ayudar
a establecer los beneficios
del proyecto. No todos
estos elementos deben ser
documentados para cada
proyecto; sin embargo,
cuanto ms complejo sea el
proyecto o cuanto mayor
riesgo posea para la
organizacin, debe incluir
ms elementos:
Ahorros

 Reduccin de costos
Oportunidades y proyecciones de
ingresos
Cuota de mercado
Satisfaccin del cliente
Anlisis de flujo de caja
El anlisis de flujo de caja es
documentado como parte de
la justificacin de negocio
para el proyecto y se usa
para ayudar a los revisores o
a los comits de seleccin a
elegir
qu
proyecto
implantar.
(Sobre
las
distintas tcnicas de anlisis
de flujo de caja, se ver ms
adelante en 3.1.5).
Adems de los beneficios
cuantificables, se deben
incluir los beneficios
intangibles en la

justificacin. La siguiente
lista incluye algunos
ejemplos:

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B. Otras consideraciones para la

justificacin de negocio
Junto con los beneficios y
el anlisis de flujo de caja,
una justificacin de negocio
debe considerar soluciones
o mtodos alternativos para
la implementacin de los
beneficios del proyecto.
-

'

Ejemplo

Hay miles de proveedores con

millones de productos que prometen

hacer X, Y, Z y todo lo que
:
viene con un precio. Es la solucin
existente de US$2 000 000 la mejor
manera o existe una
:

alternativa parcial o se puede

hacer un desarrollo interno parcial?
Este es el tipo de pregunta que ;

una justificacin de negocio debe

explorar. Cada alternativa debe incluir
algunos de los elementos :

materiales e inmateriales
mencionados en la seccin anterior.
:

.........................................................................
........................,... -- - .. --..

'

. . . . . .-.- . -.- ... .. . .....- . ... . ..-

... - . - .. ' .......... .. ...-.-.-.- .. --

... - . .. - . . . . ..- . -.-.- . - ... - ... - ... -.

.

La justificacin de negocio
puede ser escrita por el
patrocinador del proyecto o
por el jefe de

proyecto, depende de la

cultura de la organizacin.
Independientemente de quin
escriba la

>

'

justificacin, en la conclusin
del proyecto, el patrocinador
es el responsable del xito de
la

inversin del proyecto. El jefe

de proyecto es responsable de
la correcta planificacin,
ejecucin

'

'

.'

y puesta en prctica del

proyecto. En otras palabras, el jefe de_
proyecto es responsable de la
ejecucin y la entrega de un
proyecto exitoso; pero el
patrocinador del proyecto es el
responsable
del xito financiero o del
'
retorno de la inversin del producto final
{o
resultado) del proyecto.

- - ------------ -- --- ------- - -'

-'" '

Acompae la justificacin de
negocio con una conclusin

y
una
recomendacin.
Explique por
qu est
recomendando la alternativa
que eligi y haga hincapi
en por qu es la mejor
opcin para la organizacin
sobre la base de los hechos
expuestos en la justificacin.

52

CAP.

lNlCIAR EL PROYECTO
>(

..

'

En este apartado, se va a presentar

algunos
sencillos pasos
para crear
el documento:
Formulario
de solicitud de proyecto. Puede
modificar la plantilla
que se adjunta en el libro con el
nombre de
FormularioSolicitudProyecto.xlsx. Abra este
archivo y modifquelo segn su proyecto
(ver fig. 3.3).
'

3 Fecha

9752917
48

:
-----------------'

975291748

10

Tel
fono

realizar

11

las Instaladonesdondetrabajan 500

eempleados los medios
'
13

en su

Desc
-Ahorro en traslados a una ubicadn ms
ri
cntrica
14

ustlf
1cad
n

de
:>acto

si
proyecto
15
- Fi na=li=z
el oo=n tra ro d e
--------------

i n d
-Construcd
n del
nuevo

edifldo qu
e debe

estar listo
para

el15 de

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e IW M
-----------------------------4
definalizacin

17

desetiembredel 2014

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_ Fi:.._3._:._:..:;;:,.;..;;:;.;.;;
;:...:..:;;:.;.........__ :.
.

>r_,."' f_Omplf!_
DcJ..f!_

Como se mencion anteriormente,

es probable que se encuentre en
una situacin en la que haya ms
proyectos para trabajar que los
recursos disponibles. Esto obliga a
necesitar de un mecanismo para
determinar qu proyectos deben ser
elaborados y en qu orden. En
algunas organizaciones, una persona
(como
un gerente
o ejecutivo)
decide y en otras, decide un comit.
En
cualquier
caso,
debe
familiarizarse con las personas que
toman las decisiones (organismo de
decisin)
y con la propia
organizacin.
Comience por entender qu tipo de
informacin es relevante para ellos.
Qu
indicadores
son los que
buscan?,
cmo
los
usan en la
toma
de

decisiones?
.

o ' o

o o

.............

o ... .

Ejemplo

Tal vez, todos los proyectos con

periodos de recuperacin de menos de
dos aos se consideran

una oportunidad. Cules son

algunos de los beneficios intangibles
que buscan los tomadores de
decisiones?

.
'
.

'

...... ................. ....................... o !.................

.
-".''''''''
- o o '" o o -

00

. ,... .... .... ..

...... o

,\ -; L l\J P R I:S
cA R L\ U S l n ''r m r i e a

Gestin de proyectos
con Project, Excel y
Visio

53

r
l

"
"

e
1
.
Tambin, sera una buena idea
familiarizarse con el plan
estratgico de la organizacin. Es
posible ue hayan proyectos que

muestren
un beneficio inmediato; pero no
estn en alineacin con los
bjetivos estratgicos de la
organizacin. Esta es una decisin
automtica para no embarcarse en
d
i
c
h
o
p
r
o
y
e
c
t
o
.
Es probable que su organismo de
decisin desee ver algl{nos anlisis
financieros para juzgar el valor de la
inversin que se har en el proyecto.

El anlisis financiero ofrece un

mtodo relativamente rpido y fcil
para determinar si el proyecto puede
producir un rendimiento razonable
de la inversin y puede llevar mucho
peso en el proceso de toma de
decisiones.
- ------ -
'

Recuerde que el anf!

li$iS/fJ!aJJ ciero se
realiza como.parte
eJe la justificacin de
negocio

'

'

'

para el proyecto. El
rerfs()} (/ comit CJe
selecci'n tambin
revisa el anlisis
financiero
'

'

para determinar qu
p';yectos ;e deben
realizar.
'

'

'

- ......----- .............---

--- --. - ....... ..------- .- .... -. ---- ... . -- ......... --- .

- --. -. -

Las tcnicas ms comunes que dan

criterios para la seleccin de
proyectos son las siguientes:
Anlisis costo-beneficio
Periodo de recuperacin de la
inversin
Flujo de caja descontado
Valor actual neto
Tasa interna de retorno
Se va a revisar cada una de estas
tcnicas en las secciones siguientes.

A
.
A

l
i
s
i
s
c
o
s
t
o
b
e
n
e
f
i
c
i
o
El
anlisis
costo-

bene
ficio

es una tcnica
sencilla.
Aqu
se mide
la
relacin entre
el costo
de
producir
el
producto del
proyecto y los
beneficios
esperados. Si
los beneficios
superan
los
costos, es un
i
n
d
i
c
a
d
o
r
p
o

sitivo
.

No olvide incluir todos

los costos cuando se
realiza un anlisis
costo
beneficio.

COSTOS

.... ' ......................... ' ...............................................

:'......

........................................ ......................

'

.
:
'

Ejemplo

'
'

'

:
El costo de la ejecucin del proyecto,
apoyo permanente, mantenimiento,
dotacin de personal, !
solucin de problemas que no
fueron
resueltos
durante
el proyecto
y otros. Este mtodo
:
utiliza el costo total del proyecto y
sus operaciones en curso despus de
que ste salga de la ;
.
., .
organ1zae on.
:
'

'

'
'

' .................. ,.

...

.... ........................... . . ....--....

...... ....

.... ...... . ....

. .......

...... ....................

,......................................................... ._ .....

.'

En la siguiente tabla 3.1, se debera

preferir el proyecto 1que tiene un
ndice de 1.8.

54
:
CA
P.

INICIAR EL PROYECTO

Tabla 3.1: Ejemplo de anlisis

costo-beneficio

3'
Proyecto 1

100 000

180 000

1.8

Deseable
Proyecto 2

50

cto 4

60

150 000

000
1.2

150 000

Desea

1.0

ble
Proye

Es indiferente

cto
200
000
180
000

B. Periodo de recuperacin de
la inversin (PRI)
El periodo de recuperacin
de la inversin, en ingls

0.9

Payback

Se

tiempo necesario para que

rechaz

el

a
Proye

Periodo,

proyecto

es

recupere

el
el

capital invertido. Los costos

totales

del

proyecto

se

os generados y la longitud

de tiempo que toma

ingresos igualar

del proyecto. Cuando dos o

ms proyectos similares en

tamao y complejidad se

estn comparando; por

lo

general,

el

proyecto

los gastos

elige

con

el

periodo

ms corto de amortizacin.

No hay una frmula fuerte y

rpida para esta tcnica.

l
o
s

o

o

'

:
i
n
g
r
e
s

se

a los

Ejemplo :

:
Si los costos del proyecto son
iguales a US$10 000 y los ingresos
previstos son de US$2 500 por
:
'

:
trimestre, el periodo de
recuperacin es de un ao.

'oooooo
ooo oo
o o oo
oOo
oooooooo
o o Oo o
oooofOO
oooo o
ooooo
o o oo o
ooooo o
ooooooooo
.. oopooo o
oooooooo
oooo
oooooooo
o oo o
ooooooo o
ooo o oooo
o
oooooooo
o oo o., oo o
o, oo o +o o o
ooooo o
oo oooooo
oooo. o ooo
oooooooo
oo

C
.
F
l
u
j
o
s
d
e
c
a
j
a
d
e
s
c

ontado
Ejemplo

La tcnica de flujo de caja

descontado compara el
valor de los flujos de caja
futuros en dlares de hoy.
En otras palabras, se hace
lo contrario de lo que
acabo de explicar en el
prrafo anterior. Si
conociese que su proyecto
devolvera un total de
US$1 123.60 dos aos a
partir de ahora (conocido

c
o
m
o
e
l

v
a
l
o
r

Para el clculo de flujos de

caja descontado.s, lo que
necesita saber es el valor
de la inversin en dlares
de hoy, tambin conocido
como valor actual. El valor
actual se calcula de la
siguiente manera:
VA = VF
1 (1+

f
u
t
u
r
o
o

No
le
gustan
las
matemticas?
No
hay
necesidad de temer. Excel
tiene la funcin del valor
actual, junto con una serie
de
otras
funciones
financieras incorporadas. La
figura
3.4
muestra
un

i) n

g
r
u
p
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d
e
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B
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s
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Gestin
de
.,
1
PRproyectos con Project, Excel y
LS
55
A Visio
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ARCHIVO

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INICIO
PGINA

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INSERTAR
DiSEO DE
FRMULAS
DATOS
REVISAR
YISTA

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Autos
uma

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Rastrear

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preced.,
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frmula

"t Ras1rear dep nd1

Financieras

de nombres
t

lffii Crer

r,;._ Quitar flchM

desde la

Autlltorr

seleccin
N
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Fig. 3.4. Funciones

financieras en la
Biblioteca de
funciones

'

INIQO
ARCHIVO

INSERTAR

E PGINA

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(
non1br

Fecha y hora
RENOTO.DESC

FRMUlAS '
@Asignar

Nombres
definidos

7U}t1hzar des
de
la

en la

Administrador
. de nombres il Crear

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O.PER.I
RREGU
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3

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TASA.INT

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---

. .
. --- .

11
TASA.NOMINAL
12

-----..

....

TIR
13
TIR.NO.PER
14

....
....
.. .
....
....
....
....
....
....
...

.,.

---
....

15
TIRM
16
>[{!{;

17
IIF

.
.
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.
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.
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.
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.
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.
.
.
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.
.
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18
V
F
.
P
l
A
N

19

20
21

V
N
A

VA{tasa,n
per.pa<JO,
vf.tipo)

Devuelve el valor presente

de un<'! inversin: fa
suma total del va.lor actual de una
serie de
pago,. futuro;.

I
I
N
A
.
N
O
.
P
E
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22

.......

'

fx

lnJ>ettar funcin...

f)

informacin
:.:

'

,..

.-

...

...
.
,

Fig. 3.5. Lista

de funciones
financieras

--

W.
_....._,,
.
-

De vuelta a la funcin V A: elija VA

(para el valor actual) de la lista de
funciones y ver una ventana
emergente (ver fig. 3.6).
1
2
3
4

GVA
e

...
.

S t ... . .
6

...

.,.,..

Tasa
= m!{!ero
N

'

.-.. _: o
:

Pago

nmem

- .o

Vf

'

Tipo

10

IIIJlm-

=
11

... ....

12

13

Devudv:e etvalot prHente de una Inversin: la>.$Ur!la total

q(lviitor a ual de na serie d pagos'tuturos.
Tasa es
.Jata5a.deinter&s por
perlocto. Por jemplo,
use6!l{J4 para pagos
trime.rat5al6,,
TPA.

.. . ..

'

1.4.

'' .
.. . ......,
. '?'
:. - - ... ,.,:,
.. ':"'"'*
,....
. . .
'
.

Rerulta
.do de

15
16
17 .

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.... ,,,.,

..:,_._,.

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la

frmul
a=
-

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c
i

n
V
A

'

.
-

..

56

CAP.

INICIAR EL PROYECTO

Este cuadro emergente le permite

poner los diversos argumentos de la
frmula VA. En primer lugar, ver que
Excel le pedir la Tasa de inters por
periodo. Puede ingresar 6% o 0.06,
suponiendo que el inters es
compuesto anualmente. Si la tasa de
inters fuese compuesta
trimestralmente, divida la tasa
de inters por 4 y anote el resultado aqu.
La siguiente lnea es Nper o el nmero de
periodos.
Se est
'
invirtiendo durante dos aos. La cantidad
del pago es O porque no se est haciendo
los pagos de esta

in
v
er
si

1o
n
qfu(e
,
se

ber
qui
c l es
es
fer
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sa)

el va1or
de

i nte
cant en
s e
h y. El : gu
de ta
idad dfltare dd
ca 1a V b va 1or
o 1ar va 1 or 1a
m
mvers1on.
uturo ; en e 1 es
po eJemp 1o, es u uro 5 1 no
es 1123.60
):
e1
e
calcula el valor futuro como un nmero
negativo, el resultado final ser negativo. La
figura 3.7 muestra

1 'i
:-\'
los argumentos ingresados del VA en los
campos correspondientes.
'

'

.
.

Tasa

- -

r =o 2
===========
-L123.6
===
.

!
'
'

Pago

:=:.=====
===
'

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o de la ftr

Devuelve
el valor

Ayuda sob

prde
tna

Jrwers>n:l
alUilCJifn!
<l del valar
actual de
t.na serie
de pagos
fuU<>s.

Vf

valor fu
.en efectivo que se
lograr despus de
es!

ef'edoar ettlroo

\f -1123.6

.....
,.,

.
,,,

Resultad

,,'

'

'11
1

"

Tambin, cada una de las entradas en el

cuadro de dilogo emergente puede ser
introducida como
&
n el
una referencia de celda. Por
campo
ejemplo, si tuviese 0.06 en la
Tasa.
celda Cl,puede entrar +Cel
El cuadro de dilogo emergente
muestra el resultado de su funcin
VA que es de 1000 en este caso. En
la barra de frmulas, as como en la
celda Al,se puede ver la frmula VA
con la tasa, el nmero de
periodos, una segunda coma (que
representa el campo de pago, O en el
ejemplo) y el valor futuro. Tan
pronto como haga die 00 (el resultado) en
la celda Al.
en el botn Aceptar,
aparecer USS0l

'

"'

Si no quiere pasar por los mens para

obtener la funcin VA, podra escribir

= VA (en la celda

Al) y
un cuadro de ayuda aparecer el cual
le pide la frmula de los elementos
en el orden correcto. Esto se ilustra
en la figura 3.8:

Fg. 3.8 . Frmu l a del valar actual

.
--

,
,

-.
'

Si no est seguro de qu valores debe

escribir en la frmula, escriba VA en el
cuadro de Ayuda de Excel - y seleccione
el tema VA. Cada valor se explica con
cierto detalle.

Gestin de
proyectos
Project, Ex
y Visio

57
. . ... . . . . . . .. . . . ....

........................ - ...........

...................................................................
....................... .......................

....... .. .
. . . .. . . .
.. .

;;j'"'....
:

r(

Ejemplo

Ahora, suponga que su comit de

seleccin tiene que elegir entre
tres proyectos. En el proyecto
;
(:...
e espera US$130 000 en dos
aos, el proyecto B se espera que rinda
US$140 000 en tres aos

A :lproyecto e se e pera que

rinda US$ 48 O?O en cinco ao. Con
base en _ls flujos de caja ;
escontados y supomendo que la

tasa de mteres es Glel 8%, que

proyecto elegma?

....

Al

; \-

..... 4.- 051.

$..1

=VA(().08;2;0;130000)

...

1-

1,4
5

... .

r1P.
r.o.
y.e. c
..t..o
B.... ..
,.
=...V
A(0..
0..8
. ;. 3 .
;0;140
000)

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r
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2

=VA(0.08;4;0;-148000)
... ------- -= .
,....

....

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. $ 108,784.42

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A,
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_,,

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..

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Fig. 3.9. Comparacin de Jos proyectos con Jos

flujos de caja descontados .

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' -

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... .
-

o<.

,,

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::
:

.
:

El proyecto A tiene el mayor

rendimiento. La figura 3.9 muestra las

frmulas y sus resultados.
... ..

.
....

. .- .................

. ., - ,
-

.. ..............................
....' .......................- ..........................
. .....................................

- ..................

D. Valor actual neto

El clculo del valor actual neto

(VAN) es similar a la tcnica de
flujo de efectivo descontado en el
que se determina el futuro de los
fondos recibidos en dlares de
hoy. La diferencia es que con el
VAN, aplicar la tcnica de flujo de
caja
descontado
para
cada
periodo en el que se esperan las
entradas, en vez, de una suma a
tanto alzado. El valor total actual
de los flujos de efectivo se deduce
de la inversin inicial para
determinar el VAN. La regla
general es que si el VAN es mayor
que cero, se acepta el proyecto; si
e
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m
e
n
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q
u
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.... . . ..... . . . . . .. . . .. . .. . . . .. ..... .... ............... .. ... ...... ....

.... . .. . . .. . . ... . . . ... .. . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . .. . . .... . .. . . .
. . . .. .. . ... . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . .. . . . . . . .
. .. .

...

Ejemplo

El proyecto A tiene tres aos de entradas

esperadas: ao 1es de US$150 000, ao 2 es
de US$195 :
000 y ao 3 es de US$225
000. La inversin inicial total
es de US$550 000 y se asume
una tasa de

:
inters del 8%. Con la frmula,
calcule el valor presente de los flujos
esperados de cada ao y reste

,
ese total de la inversin inicial. La
figura 3.10 muestra los clculos y el
resultado.

'

. ..

.
:---

..

.....

.
.

..
Inversin
I nicial=

. Periodos

$
5
--- 5
0
- ,
,
-- 00
- 0

.-

..... -:

VAN

Resultado
VAN
:

$150,000 ;
$195,000 '
.- . .
$ 225,000

:.

;;;;.,

:valor
3.
.Lu. actual neto

VA
:

.,., ....,.

0.08

0.08
-0.08

2
3

$138,889
$167,181
- . ..
$178,612

..

--

1
2

.:

'

Inters VA

:.

'

del Valor- ActualN...e.

to
.. . +
-- ....

'

Fig.
del
i:

..... ---- - --: .. --- ..

.., ....... .......... ... . ........... . ........

...,...........

--.. -- .... ................

................

.......

................

'1

--- - -

............
------- .

..

58 -

CAP.

fNfCIAR EL PROYECTO

El valor actual se calcula de la

misma manera que se calcul en
la seccin anterior. El clculo del
valor actual en la celda ElO es
simplemente una suma de las
casillas desde E6 hasta E8. La
frmula VAN se muestra junto
con su resultado. (Si lo prefiere,
puede utilizar la frmula VAN
integrada
en Excel). Adems,
como el resultado final es positivo,
se debe aceptar el proyecto.
Puede utilizar esta hoja de clculo
como una plantilla para los clculos
de VAN. Simplemente cambie
, los campos y aada filas
adicionales, si es necesario copiando
las frmulas de las filas anteriores.

E. Tasa interna de retorno

.

La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa

de descuento cuando el valor presente de
los flujos de
efectivo es igual a la inversin original. La
figura 3.11muestra dos proyectos y su TIR
resultante. (La TIR
se puede seleccionar tambin de la lista de
funciones financieras).

4 Inversin inicial .

-550,000:
. . . .. =TIR(B4:B7)

.....

...

...
.
..............

1
1
.
0

..
............, ..... .
... ...... ;. {
. ..... ....

.................... . ..... ...

. ..... ....

195,0.

0 0
.. ...
. .

.. . .

......-4--

'

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5
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Frmula de la
TIR i

TIR

. .....................................+ .. t

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1.50

ooo
2

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00
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.... . . ...... . . ..-:.

...
..
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R
:

.
.
=

'
-

Se debe tener presente algunas

consideraciones al realizar este
clculo. En primer
lugar, la
inversin inicial (la celda 84, por
ejemplo) debe ser un nmero
negativo. Los flujos de ingresos
de efectivo que se muestran en
las celdas 85 a 87 para el
proyecto A se muestran como
positivos. Sin embargo, puede
que tenga aos en caso de
entradas de efectivo que son
negativas, si es as, les muestran
como algo negativo. La frmula
de la TIR no funcionar sin, por lo
menos, un nmero positivo y un
nmero negativo. Si todas sus
entradas
de
efectivo
son
negativas, por qu considerar
hacer el proyecto
de todos
modos? Asegrese de que sus

salidas
y
entradas
estn
dispuestos en el orden en que
van a producirse
porque
el
clculo de la TIR asumir esta
solicitud. En el proyecto A, por
ejemplo, el clculo de Excel es la
celda 84 a travs de la celda 87.
Al decidir
entre proyectos
alternativos,
en
general,
el
proyecto con el mayor valor de
la TIR se debe elegir. En este
ejemplo, el proyecto 8 es la mejor
opcin.

Ahora que se ha discutido todos

los elementos del formulario de
solicitud de proyecto y criterios
de seleccin, se va a recopilar toda
esa informacin en una base de
datos.

en

. { l \ e; L f\1
P R F S AR l A
Ll S -l n fN tn
at1eo
1'.

Gestin de proyectos
con Project, Excel y
Visio

59

;fs;f1.6. cREAR

uN.REGISTJl
O,J>'E SEGUIM
fl,TG

D:E'&Qt:;ICJ:T
p.b:a>E"PRO:
l'o
;$

El registro de
seguimient
o de
solicitud
de
proyecto

le
permite
realizar
un
seguimie
nto de
los
proyecto
s los que
su
departa
mento u
organizac
in est
trabajand
o o ha
completa
do, junto
con la
informaci
n
en e puede
querer
conocer o

investigar
antes de
comenzar un
nuevo
proyecto. El
registro de
seguimiento
b1a d
qsu
especi l su e
pe
alment e v
rv
s1 a
e til
para
s1 n
d
los
o
e' n o
jefes
de
s
proyect
os
quson
respon
sa
royectos.
Tambin, es
til para
ayudar al

Comit de
seleccia
determinar
las nuevas
prioridades
de los
proyectos o
a
reorganizar
las
prioridades
de los
proyectos
ex1stentes.
E
l
r
e
g
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s
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o
d
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s
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g
u
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e
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Nmero
de
seguimiento

l
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Fecha
Ttulo del
proyecto

s
i
g
u
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s

Patrocinador

Presupuesto
.
.

c
a
m
p
o
s
:

D1sposlc1on

Comentarios

Nmero
de
prioridad

Jefe de
proyecto
Estado del
proyecto

La mayora
de estos se
encuentran
en el
Formulario
de solicitud
de
proyecto,
con
excepcin
de los
campos Jefe
de proyecto
y Estado
del
proyecto.
Como
alternativa,
puede crear
una base de
datos
de

seguimiento
con
los
mismos
campos.
Tiene sentido
crear
una
base
de
datos (ver
6) cuando su
lista crezca a
ms de un
par
de
docenas de
proyectos. La
ventaja
de
una base de
datos es que
se
puede
consultar por
cualquiera de
estos
campos. Si,
por ejemplo,

su
equipo
directivo
quiere
saber
cuntas
solicitudes
de
proyectos
han
sido
presentadas
por
un
determinado
patrocinador
o
cuntos
proyectos
est
manejando
un jefe de
proyecto en
particular,
se
p
u
e

d
e
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l
o
s
.

3.2.

IDEN'IIFiA
R; ;,LOS,

T RES
OSe

.
.

.
.

'

Como se
mencion
anteriormente,
los interesados
son las
personas que
tienen un
inters en el

proyecto
porque tienen
algo que
ganar o
perder con
su
realizacin.
Esto puede
incluir una
larga lista de
personas,
dependiendo
del proyecto.
.

Por
lo
general, los
interesados
son personas
(o empresas)
que
estn
dentro
y
fuera de la
organizacin,

incluidos
los
gerentes
funcionales,
proveedores,
equipos
de
proyecto,
contratistas,
etc.
Necesitar
identificar
a
cada grupo o
persona
que
est interesada
en el proyecto
antes
de
profundizar en
los procesos
[
de planificacin.
Es una buena idea
comprender las
necesidades de cada
uno de sus
interesados, sus
metas
'
Y

'

preocupacion
es para el
proyecto; ya
que se puede
completar
con xito un
proyecto y
alcanzar sus
metas, pero si
los
interesados
no estn
satisfechos,
habr
dificultades.
:odas
los
proyectos
deben tener
al menos dos
interesados
principales: el
patrocinador
del proyecto
y el

J
ef
e
d
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pr
o
y
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p
o
rt
a
nt
e
s.

60

CAP.

INICIAR EL PROY ECTO

El patrocinador del proyecto es,

generalmente, un gerente
o
ejecutivo de la organizacin que
tiene la autoridad para asignar
recursos al proyecto. Los recursos,
en este caso, incluyen tanto dinero
y personas. Pueden iniciar el
proyecto
o alguien que est
dentro de su departamento podr
iniciar un proyecto en su nombre.
El patrocinador del proyecto debe
ser fcil de reconocer; ya que es
la fuerza motriz
detrs del
proyecto. Tiene la ltima palabra
sobre si el proyecto ha cumplido
satisfactoriamente
el objetivo

que se haba propuesto lograr.

El patrocinador del proyecto y el
jefe de proyecto comparten la
misma
responsabilidad
para
garantizar un resultado exitoso. Es
responsabilidad
del jefe de
proyecto
obtener el proyecto
terminado a tiempo y dentro del
presupuesto;
pero
es
responsabilidad del patrocinador
eliminar los obstculos en el
camino del equipo del proyecto y
tomar decisiones oportunas para
ayudar a mantener el cronograma
a seguir. El jefe y patrocinador del
proyecto
son socios en el
verdadero sentido de la palabra.
Usted, como jefe de proyecto,
puede hacer todo bien en lo que
respecta a los principios de
gestin de proyectos; sin embargo,
si el patrocinador no est

comprometido
o
no
est
tomando decisiones oportunas y
no
apoya
al
equipo
o
proporciona
los
recursos
inadecuados, el proyecto
no
tendr xito. Creemos que un
patrocinador
activo
y
comprom
etido
es
uno de los
elementos
crticos de
un
proyecto
exitoso.
..

.
'

..... .

..

..

. . . . . . . . . . . . . . -.

... .. -.- . ---.-- . . - ...- ....--.....- ... -.-.- ... - . --- ...-.......- ..

'

Mantenga informado a
su patrocinador. Como
su socio en el
proyecto,no debe ser
:

. ,..

sorprendido por
problemas'o cuestiones
que, antes, no hayan
sido comunicadas
:
'
por usted.
:

---:

'

'

'

0 0'

' '' '

00 00 0 00

'OHO

' 0' 0 '0

Oo OOOOOO

.OoOOHO' '' ' '

' 00 '

00

''

Su patrocinador es su mejor
defensor. Forje una relacin
significativa y profesional con su
patrocinador. Sea comunicativo
con todos
los temas del
proyecto y gane su confianza
desde el principio.
De esa
manera,
cuando
ocurran
problemas en el proyecto
(y
puede estar seguro que ocurrirn},
el
patrocinador
tendr
la
experiencia suficiente para saber
que usted est diciendo la verdad,
que le est dando toda la

informacin que dispone y que

tiene las mejores intenciones para
el proyecto.

Los principales interesados

probablemente variarn de
proyecto a proyecto a menos que
trabaje en una organizacin
pequea. Incluso entonces, su
cliente externo (que, por
supuesto, es un interesado clave)
probablemente ser diferente
para cada proyecto. Tpicamente,
la mayora de proyectos tienen
unas
pocas personas que son esenciales para
el mismo:
El patrocinador del proyecto
El jefe de proyecto
Equipo del proyecto

Los gerentes de otros

departamentos
Personal de contabilidad o
adquisiciones
Clientes externos
Los vendedores y proveedores

E 'N C l A S L M PRESA R l AL L. S - l n fo r
m tie a
'i!' tl

Gestin de proyectos con Project, Excel y Vsio

61
s personas pueden ser identificadas
mediante algunas preguntas: A quin
se entregar el producto
E.staal del proyecto?,
perm de
proy
anen
ecto
que, departamento
apoy
te

'
1
asum1 ra a
ar e1
responsa b11da d

ftn vez que est terminado?, qu

departamentos pueden verse afectados?,
cambiarn los procesos
una
d .
, , d
, f
d
de flujo de trabajo como resultado e
este proyecto y SI es as1 que
epartamentos seran a ecta
os
por
el cambio?, estn involucrados los
contratistas o proveedores?, hay
algunas dependencias externas

entos leyes, buenas prcticas, etc.)

(reglam '
que el equipo deba estar al tanto?
Preguntas como estas ayudarn a
identificar
a
aquellos
interesados que
probablemente tienen
un
papel importante en el proyecto Y,cada
una de ellos tendr responsabili ades if
r ntes, dependiendo de la funcin
que tengan. Debera comprender sus
metas y preocupaCiones tnd1v1duales
para con el royecto. A medida que vaya
ms lejos en los procesos de
planificacin y comience a exponer el
alcance
p los requisitos del proyecto, estos
objetivos de los interesados y
cuestiones deben tenerse en cuenta.
antenga buenas relaciones con estas
personas porque necesitar tantos
interesados que apoyen el proyecto
como pueda conseguir. Los interesados

claves pueden aparecer y desaparecer.

. .
.. . . . .. .. ................................................

.................... .....
. ....................................................................................
......................

Ejemplo

Es posible que tenga un

contratista o proveedor que sea
crtico para el proyecto; pero
quizs
tenga un nico entregable. En este
caso, no son claves a lo largo de la

duracin del proyecto; pero [

s en algn momento antes y durante el plazo
en que se espera su entregable.
:

'......,.,..
.O

.... ""' ...

0 0 0 0

'"'- *

0 0 o... O '<" o ..... 1 "<4 O O

... o o .... o O,_... O..,, O o. .._. 0>' ''"- ..,_. 00 .0.0

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0 O 1 ,._ 1 O ........_

o ,_..,_.O O O

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"- 0 "' .... 0 0 - 0 .._. 0 ' 0 00. 0

0000 0 0
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o o o oO

o o o o o o ,o o O 0 o o o o 0 o 0.,0 o, 0 0 o o

Como jefe de proyecto, usted tambin

es
un
interesado
clave.
Su
responsabilidad nmero uno para el
proyecto es la comunicacin.
Debe
mantener informados al patrocinador y
a los interesados sobre los
avances y problemas
del proyecto.
Deber documentar a los interesados
segn sus necesidades, tal
.
.,
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3.2
.3.
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DE
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IN
CI
PA
LE
S
IN
TE

RE
SA
D
OS
La identificacin y la documentacin de
los principales interesados es uno de
sus primeros
roles como jefe de
proyecto. Ms adelante en el proyecto,
tambin
sern identificados
los
miembros del equipo de proyecto y
debern tener el mismo tipo de
informacin que se est documentando
para los interesados. La figura 3.12
muestra un ejemplo de archivo de
contactos.
= = = A= =""""""""""'"""
"F':Ti:"'
tu

71o""""'"""""=='==
.....,==,....=""""'="""""==-=="""""=.

....

:Empresa

.Apellidos

.
..
.
1
,

............, .....

-'"-' '"'-'>
'"""' """" dll!..&

..,.,;

Direccin
Telfono

No se pueden ver todas las columnas

de la figura anterior; debido al tamao
de esta hoja de clculo. Se utiliz el
esquema de contactos de Outlook para
los nombres de columna que se ven en
la figura 3.12;
'
as1 que asegrese de ingresar sus nombres de
columnas como se muestra. Mejor an,
puede copiarlo
del archivo que de adjunta en el libro y
llnelo (contactos.xls). Notar que se
ha mantenido intacto el esquema de
todo y simplemente se han ocultado
las columnas que no se quiso utilizar
en esta lista en Particular. Resalte todos
los encabezados de columna y luego
haga die derecho y elija Mostrar para
ver

t
o
d
a
s
l
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c
o
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u
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n
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s
.

'

62

:
CAP.

INICIAR EL PROYECTO

'

Cuando capture la
informacin de los
interesados, asegrese de
llenar por

lo menos
los
siguientes

campos:
Ttulo
Nombre

Apellidos
Empresa
Departamento
Telfono de oficina
Direccin de correo
electrnico
Categoras

E
n
l
a
c
o
l
u
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n
a

C
a
t
e
g
o
r

as, use la palabra

Interesado. Ms tarde,
cuando agregue los
miembros del equipo, se va
a usar la palabra
Miembros del equipo.
Para ordenar, por ejemplo,
por la categora
Interesados, siga los siguientes
pasos:
Paso 1: Seleccione todos los
datos en su tabla, usando el atajo
Ctrl+* (asterisco).
Paso 2: Seleccione la ficha Datos
y, en el grupo Ordenar y filtrar,
haga clic en el botn Ordenar.
Paso 3: El cuadro de
dilogo Ordenar aparece.
En el cuadro Ordenar por,
seleccione Categoras (que
debe ser la columna C).

P
a
s
o
4
:
H
a
g
a
c
l
i
c
e
n
A
g
r

egar un nivel y en Luego

por, elija un criterio
en
orden de importancia. Esto
podra

ser

Apellido

Empresa.

Tambin, puede
incluir informacin sobre la

Direccin si los interesados

no estn todos ubicados en
el mismo edificio o si tiene
interesados
externos a la
organizacin.

El primer documento oficial

que
producir
para el
proyecto ser probablemente
el Acta de constitucin del
proyecto.
Este
autoriza
formalmente el inicio
del
proyecto. Aqu se describe el
objetivo y se ofrece una

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o
.
A
n
t
e
s
d

e describir los elementos de

Acta de constitucin del

proyecto y crear un formulario,
un

se va a , revisar algunos
principios para establecer los
objetivos.

,
-

_.;:.
-"

-.

3.q.1. JrRIJSi lQS)>

BLLOS OBJETIVOS"

.f]STA

Los objetivos del proyecto

definen cundo se ha llegado
a la meta. El objetivo debe
indicar claramente . qu es lo
que el proyecto espera lograr
y cmo se sabr que lo ha
conseguido. Probablemente,
hay . cientos de libros que
tratan sobre los objetivos y
la fijacin de metas. La
mayora de ellos estn de

a
c
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g
u
n
o
s
p
r
i
n

cipios bsicos. La siguiente

informacin debe incluirse en
las declaraciones de objetivos
eficaces:
Descripciones claras de los
resultados deseados.
Resultados realistas y
alcanzables.

"

:N e

t
,
y
.
P
.
'

Gestin de proyectos
con Project, Excel y Visio

l M P! l n fo r m a t ie a

U-; A R l A
Lf S -

63

'\.

Criterios mensurables para

evaluar si la meta se cumpli.

Un marco de tiempo o plazo

en el cual la meta se alcanzar.
objetivos no son
mucho ms que
deseos si no los
escribe. Cuando
estn por escrito,
los interesados os
en menos
probabilidades de
tratar de cambiar
los objetivos.
mensuales en el
proyecto. Es
curioso

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1
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'


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R
e
g
i
s
t
r
a
r

El
Acta
de
constitucin
del
proyecto autoriza
el comienzo del
proyecto. Como se
ha
mencionado
anteriormente,
describa
el
proyecto y algunas
de las razones para
llevarlo a cabo. El
acta
de
constitucin debe
darle
suficiente
informacin para
iniciar los procesos
de planificacin.
La figura 3.13 muestra una
plantilla de un acta de
constitucin del proyecto en
la cual se va a revisar cada

uno
1

de

sus

elementos.

se
va
a
po
ner
en
ma
rch
a
un
pro
ye
cto
y
ser

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gui
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dur
ant

e
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s
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e
l
l
i
b
r
o
.

uiente lista incluye

una
descripcin
del
tipo
de
informacin
que
debe
contener
cada campo y, a
continuacin,
la
informacin
especfica
del
proyecto.
El
proyecto se llama
Mudanza.
El
proyecto
implica
trasladar 500
personas
procedentes
de
distintas
localidades a una
nueva
ubicacin
en el centro de
Denver, Colorado.

l
a

3 ! fecha

s
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5
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Nmero del

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4 1
...:..:..:::::::.::...::=-<:=

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Entregables o
requisitos de
alto

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constituci

de
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nivel

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--- ... .

.
-..

..

"
.
'

'

A. Objetivo del proyecto

El objetivo del
proyecto
debe
tener de una a
varias frases que
describan
el

objet
ivo
gene
ral
del
proy
ecto.
Deb
e
inclui
r
marc
o
tiem
po,
ser
espe
cfic
o,
reali
sta
men
sura
ble.

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s
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
,
e
s

haber trasladado
a todos
los
empleados al da
6 de octubre, sin
prdida
de
productividad
y
sin tiempo
de
inactividad.
No
habr cortes de
telfono,
electricidad o red.
Todos
los
cubculos, salas de
conferencias
y
espacio de oficina
se establecern y
estarn
disponibles para
su
ocupacin
inmediata a la
llegada.
los
empleados
se
movern en fases
en funcin de su
ubicacin.

'

64

CAP.

INICIAR EL

PROYECT
O

T cu
a
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ti
fi
ca
b
le
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n
e
lc
a
so
d
e
f.
1

este
proyecto,
medida
que
los
empleados
se
en
1a
sm
mterrump1r
su
trabajo.
Asimismo,
considere
que
examinar
proyecto
Mudanza,

p
n
n
o
p
alCu
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de la informacin (TI).

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n ..
P. .
fi ,

ll

64

INICIAR EL PROYECTO

CAP.

Tenga en cuenta que mensurable

no necesariamente significa un
nmero cuantificable. En el caso de
este proyecto, la medida es que
todos los empleados se trrasladen
en la fecha final sin interrumpir su
trabajo. Asimismo, considere que
va a examinar
el proyecto
Mudanza, principalmente desde
una perspectiva de tecnologa de la
informacin (TI).

B. Justificacin o necesidad de negocio

Esta seccin contiene las razones
para llevar a cabo el proyecto y
los beneficios

que

obtendr la

organizacin con el mismo.

La justificacin de negocio para este
proyecto es porque existe un doble
beneficios:
El primer beneficio es que todos .
los empleados se ubicarn en el ,
'
mismo
edificio. Esto eliminar los ii-
viajes en la ciudad y la prdida de
productividad. El estudio
de
viabilidad realizado
para este
proyecto mostr un ahorro de US$85
000 al ao en productividad porque
ser
eliminado
el
tiempo
de
desplazamiento para las reuniones a
distintos lugares.
El segundo beneficio es el ahorro
en arriendo, servicios pblicos y de las
cuotas de mantenimiento. ::4
Actualmente, la organizacin arrienda
tres edificios. La consolidacin de todo
en un edificio da un
ahorro estimado de US$500 000,

'

durante los prximos 1res aos.

C. Descripcin del proyecto (o descripcin

del producto)
Esta seccin describe el proyecto
en s o qu es lo que se espera
producir al final del proyecto. Si el
resultado final de su proyecto es
algn tipo de producto, describa
aqu el producto con tanto detalle
como conozca al momento.
El proyecto consiste en trasladar
750 empleados
de tres lugares
diferentes. La ubicacin A cuenta
con
400 empleados. Este lugar incluye la
mayora de los empleados. La
ubicacin B tiene 250 empleados y
la ubicacin C cuenta con 100

empleados y se mover primero,

seguido por By, a continuacin A.
Todos los movimientos se producirn
en un fin de semana para reducir al
mnimo el tiempo de inactividad.

D. Entregables o requisitos de alto nivel

Entregables son las salidas o
resultados
mensurables que deben
producirse
para
considerar
el proyecto
completo. Deben ser concretos y
verificables.

En este caso, si se incorpora la

organizacin de una conferencia
para los clientes, los resultados
podran
incluir
asegurar una
ubicacin
para la conferencia,
alquiler de equipos audiovisuales,

reserva de oradores
de la
conferencia y determinar la eleccin
de alimentos.
Los requisitos son caractersticas
de las prestaciones contractuales.
Por ejemplo, un requisito (ver
4) del entregable asegurar una
ubicacin
podra
ser que la
ubicacin est cerca del aeropuerto
o que tenga un cierto nmero de
habitaciones
disponibles
para
admitir
al nmero previsto
de
asistentes.
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Gestin de proyectos
con Project, Excel y
Visio
:

65

E. Presupuesto
La

informacin

puede

proceder

del

presupuesto

del Formulario de

solicitud de proyecto o, tal vez, en

este
punto
del
proyecto,
el
presupuesto ha sido oficialmente
establecido y aprobado. Registre
aqu el presupuesto y cualquier
informacin de aprobacin.
El presupuesto aproximado para el
proyecto
es
deUS$300
000,
incluyendo el traslado
fsico, la

'

configuracin y nuevas compras

para el centro de datos de TI,
servicios
profesionales de
TI,
construccin de oficinas, compras y
construccin de cubculos, compra
de mobiliario de oficina y servicios
profesionales.

F. Cronograma de hitos
El cronograma de hitos debe incluir
las fechas de vencimiento para los
entregables
enumerados
anteriormente.
Estas fechas
se
definirn durante los procesos de
planificacin.
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Preparar
cada
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traslado:
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sabe en
este
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Es

nombrado

constitucin del

Acta
de
proyecto. Es una

en

el

buena idea incluir tambin el nivel

de autoridad que tiene el jefe de
proyecto,
incluyendo
elementos
como los niveles de decisin y la
capacidad
de
contratacin y
despido. Por ejemplo, el jefe de
proyecto puede tener la facultad de
aprobar todas las modificaciones
presupuestarias que
tengan un
impacto de menos
del
5% al
presupuesto
general. Todas las
decisiones
del presupuesto por
encima de este umbral requieren
una solicitud de cambio y la
aprobacin por los interesados. El

jefe de proyecto es Juan Quispe.

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En esta seccin, anote cualquier
participacin necesaria de otros
departamentos. Si conoce el tipo o el
nivel de participacin necesaria,
detllela aqu. Por ejemplo, tal vez su
Departamento de Tecnologa de la

Informacin es necesitado en un
momento del proyecto para instalar
y configurar el software en un nuevo
servidor.
Describa
aqu
esta
participacin.
El proyecto Mudanza requerir la
participacin del departamento de
TI, del Departamento de Compras y
del Departamento de Servicio al
Cliente. TI es responsable
de
trasladar todos los equipos de TI, la
preparacin de la nueva ubicacin
(por
ejemplo, el tendido de los
cables) e instalar todos los equipos
de TI en la nueva ubicacin.
Una vez que el acta de constitucin
est completa deber publicarla en
un formulario de borrador por un
periodo de tiempo y permitir que
los interesados puedan
leerla
y
comentarla. Una vez que haya

revisado los comentarios y realizado

todos los cambios razonables que
sean necesarios el siguiente paso
ser obtener la aprobacin formal del
acta de constitucin.

66CAP. 3
:

lNICIAR EL PROYECTO

'

Despus de publicar la versin final

del acta de constitucin del proyecto,
deber buscar la aprobacin
del patrocinador del proyecto y de los
principales interesados. Esto significa
que estn de acuerdo con
l

el propsito de este proyecto y se

espera que garanticen su compromiso
con l. Se toma entonces una
decisin sobre la necesidad de
continuar, posponer o susoender el
proyecto.
,(
:1

En el siguiente captulo, se va a
ver la definicin de los

entregables y los requisitos para

el proyecto de traslado del
edificio. Estos, junto con el
objetivo general del proyecto,
servirn como base para definir
el
xito del proyecto.
,

'