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ALBERTO R. LARDENT MANUUL A. GOMEZ ROHARREN ALBERTO LORO TEGNICAS DE ORGAN IZACION, “Yamzronos 68.01 erate Ch ge 09a55: @u de - 1.V. Ganzsler 1762 (1407) Buenas Aires '639-2005/8900 (WarasoAD CUA DE CHR LSBN. oso-se7-o14-0 Libr ds een argontina Pintadin Argntina ocho dopsti que marcala lay 11728 Prohibit opioducidn total o parcial por cualquier madi, ya sa olaénion 0 ‘mooirice, neluyendofelocopia,rabacien magretafsrica y cusqulr sistema de Smaconairianto de informacién, sn autorzacion exc dela ecto (©by Edtofal CLUS DE ESTUDIO, 190 4M: Gonloz 1762 (1407) Buenos Aloe ‘alate 600-80080005, Se teins do impenieon is aoree de Nuova Offs Vil 1444. Ae, an etree de marze.de il noveciantns novert y sot, PROLOGO No es una novedad que en un libro se presenten temas de investigecion orgdnico- administrative eplicada et émbito empresarial Varios de Tos axpectos que se abordan en fate texto‘han sido tratados antes, en diverias publicaclones nacionalesy extranjersz, con Aissinto grado de profundidad. Cul ha sido entonces,elextimuto que impultd a los eutores ‘@ volver sobre estos temas? La respuesta merece ser enailsads en dos partes, Por un Jado, los autores han observa: do a través de nu actividad profesional desarrolada en tos timo’ afos, una ciertadisccia- ‘idn entre 1 aplicucion de las tradcionales tdenicat de organizacisn ¥ métodos, » lon re- querimientos de los modemas mecanismas de procedemiento electronica de dates. Pere seria que quienes se dedican a le actividad de organizacigin » metodos ~dentro dei enfo- {gus tradicional no ze sienton responsables del matamiento de tas tare del contexto (que rodea tz actividad expecifies de sistemas de computacion, Obviamente, esta esas, ¥ Jo comprendemos, en razén de tas distintos momentos en que nacteron amcbas tent ‘18, 7 las necesidades que le dieron origen, ‘Los autores, en concecuencts, intentan con al enfoque presentada en este texto, lograr una edccuscién y rincrontzacion en te aplicacton de lt tradicionaies tecnoas dé organizactin y métodos con lox muevo requerimizntor derivedor de ta "gestion de da- 408" 0 tratumiento electronica de le informacion. Tal as el cave, por ejemplo, del tema ‘elacionado con ef andits, dteo y control de formulerios, va profundamente trarada sn la bibliografia tradicional Sin embargo, nada dice ecu Bibflografia rexpecto @ les mo~ demas formulactones de los sistemas interactiras de procetamiento electrOnico ded 406, @ eres de Los cules es posible ingretar datos a un proceso ctbriend, por medio de ta digitacion en wm teelada, las cxpacios en blanca que aporecen on wa "formulerio Llectrinieo” 0 "formularto activo” que se presenta en penile, on espera Be la Pespuet. ta del opereder. Tampoco a profundizado te bibliograia tradicional on lx welfzaciin de téenicer vwmo la apticacion de tablas de decision para mejorar y dar precision a la deseripeion le un procedimiento administeaive. Las tables de decision son un nexo wf ene #! ‘perador odministetivo » ef programadar que ha de Wevar a un proceso elecirOnteo lat 2peraciones administraves. Gonsrituyen la mejor herramtenta pare lograr et so te ut enguaje comin entre el administrative ~no conocedor de lar téentces de computaciin + el experto en compitacién que requerin’ precision snetersdtica en la formudacion de slanteor de procesos adrvinistativon, Otro de Tos temer que tambien se encaran em el libro er 6 referido a 1a organizacion Je ta oficina moderna, No et muevo el tema "la ofteina”: pero st la et tratamiento 1 ue aut eIo,encars, planteano is orgntzacton de le “ofcna eeeronea” 0 ls ‘oficina del Futuro”, » sus postbildades de aplicacton en le Argentina. Ei" 18 de ta palabra” 0 “waremienta de textoi 5 uubign se incleye en ef libro, Estos son aigunos de ios aspectos que han recibido un moderna tratamiento en el ‘reiente texto. En atotesit, xe ha pretendida revitelizar antiguay Remamientas ¥ Tecnica 2 tograr una simbiosis ener las mismas y otras de mas reciente azariein, Dara alosnsar 1m objetivo final a través de la actividad profesional: la aptimnizacida de ta effclencia en "adreiniseacién de fos entes enspresarios, CONTENIDO. fl segundo aspecto a considera par responder integramente a ls prevints ides -xpy7UL.0 1; FILOSOFIA DE LA FUNCION DE ORGANIZACION, ex elextlo en que se hen desarroltado Tos temas. Bite trabajo va divigio a quienes nec slten aplicar concelslentos pricticas para detectar y solucionar falencias le estructun de procedimientos o de control interno, pero basaios en cimientos rearicos sold ide ah? que se be procurado acompaflar el fundamento teérico de log temas tatados co, ‘t planteamiento de casos y ta presentecion de guise de orlentactin para su soluclor todo ello dentro de un exiilo pedagdgteo para facilitar la comprension del temterio co ‘el mayor grado de vstematiaacton posible. 4 LOS AUTORE, 5 SISTEMAS Y MEFODOS INTRODUCCION, ..-.- ANTECEDENTES SOBRE ORGANIZACION Y METODOS, DEFINICION DE LA FUNCION Y SU UBICACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, . ESPECTRO DE ACTIVIDADES DB ORGANIZACION ¥ METODOS, 4.1. Actividades respocto ala estructera, 4. 42 Actividades respecto alos procedimientos, 5. EL ENCUADRE DE LA FUNCION DE ORGANIZACION Y METODOS DENTRO DB LAS RELACIONES HUMANAS, CAPITULO I; PRINCIPIOS 8ASICOS DE ADMINISTRACION GENERAL 1 3 % 5 6 INTRODUCCION, LS ORGANIZACION: COMO ENTHDAD, : ADMINISTRACION, ORGANIZACION: COMO FUNCIONES, - PROCESO DE LA ORGANIZACION: COMO ENTIDAD, « EYOLUCION DE LAS IDEAS Y DEL PENSAMIENTO EN ADSUNISTRA- ION, EFECTOS DE 105 AFORTES DE LAS ESCUBLAS O GRUPOS DE IDEAS EN ADNINISTRACION SOBRE LAS TECNICAS E INSTRUMENTOS AC- TUALMENTE EN VIGENCIA, 2. CAPITULO I: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEFINICIONES ¥ CONCEPTOS BASICOS, .. DEPARTAMENTALIZACION, .... DIAGRAMACION DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, 3.1. Normalizacion de organigzamas, 31 5.2. Norms IRAM 34.508. Su metodotogia, 39 3.3. Andlisis estructural: optimiaaciam de estyucturas, 45 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, CONCEPTOS BASICOS, ESTRUCTURA TIPO DE UNA EMPRESA ARGENTINA, 5.1, Depenilenciajerérquiea de tz Gerencia de Sistemas, 61 CAMITULO IV: REPRESENTACIONES GRAFICAS. & 2 3 INTRODUCCION, TIPOS DE GRAFICOS, .- ORGANIGRAMAS, 3.1. Grificos de esruotura, 67" 322. Geiffeos de funciones. 69 3.3 Griticos de puestos, 70 34. Gratico piramidal, 73 20 2s 25 28 50 33 65 66 e 4 gkaricos Ds SECUENEI, 4. CONTENIDO ¥ FRBSENTACION Df 108 MANUALES DE ORGANIZA- itacién gréfica: simbologia, 77 ION, Peso etn eon simpotan 83 4. TIPOS DE RNTES DE ORGANI oD Sree amen £ Jhontciones be nroseesivetes, a oes teem san rats i, 10 5 PEENIGIONES DE MON Tangs mE FENCIONES FORWALES, “0 at $ : ; a ION, 48, Desarllo ds um cas rete, 103 DEFINICIONES DE ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES, 225 47. Carsoaraana iter DEFINICIONES DE LOS TIPOS DE AUTORIDADES FORMALES, 226 Dinas te nerepen dena sete, 111 Lt $5 Gots ecorter, 112 DRETNICIONES De LOS THOS DE RRLACIONES PORMALES ENTRE 420, Grifica de trabajo en equipo, 114 AUTORIDADES, . . 28 4.11, Cronogramas, 117 10, DEFINICIONES DE TIPOS, FORMAS, TERMINOS Y EFECTOS DE CON: 4.12, Cartan de proceso, 124 TROLFORMAL, eee e ee eeeeeteseees ee eceeeeteetet estes 229 2? 1, REGIMEN DE AUTORIZACIONES PARA DECIDIR Y FIRMAR, 12, TIPOS DE AUTORIZACIONES PARA DECIDIR PLAZOS Y RESPONSA- CAPITULO V: DISERO DE FORMULARIOS RILIDADESEN LA TOMA DE DECISIONES, .. 234 4, INTRODUCCION, ..- 13 13. DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA EN LOS REI 2. FORMULARIOS TRADICIONALES, 13 RIDADES, wo 5, GRAFICOS DE VALORES, «006-2000 000sveeee 20 3 FORMULARIOS CONTINUOS, =. Te 1 14, MODBLOS DE DESCRIFCION DBMISIONES Y FUNCIONES, 21°01". 237 2.1. Anil y dietion 14 CAPITULO VIII: MANUALES DE PROCEDIMIENTOS: 3X2 Tipos de mpresnres, 141 35 Control do impresion, 146 1. INTRODUCCION ¥ CONCERTOS BASICOS, 283 3.4, Noma TRAM, 147 2 CONTENIDO Y ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 4. FORMULARIOS ACTIVOS Pantall), « . 4” ADMMISTRATIVOS, 254 41. Vente das estaciones de vnuatlact vesus exo de pep, 49 3. ACTUALIZACION DEL VALOR MONETARIO BSTABLECIDO EN LAS £2, Tipos de pantallasy peiblidades, 149 NORMAS SOBRE REGIMENES DE AUTORIZACIONES, 264 4.3 Pulordedes para determiner el medio, 150 4. CONSIDERACIONES SOBRE LOS CONTROLFS INCORPORADOS EN Mole! eprint, 180 TASNORMAS, vss eeceeeeeeeeeeses 265 415, Sttomas de semi, 3 & INTERRELACION DB LAS FUNCIONES DE AUDITOR! 416 Tipo de informocion’ a generar y pantelias habifuaimente implementa INTERREL-ACION DE LAS FUNCI DE AUDITORIA Y ORGANIZA- om 55,151 5, FORMULARIOS PARA DISENOS DE SISTEMAS, . we «156 BIBMPLIFICACION PRAC EXPOSICION “DE! UN DHANUAL DE PROCEDIMIENTOS, «eee cee 2 SL tmportanea Get dovomentaion, 152 5.2, Un sistema de documentacion de sistemas, 1 CAPITULO IX: ORGANIZACION INTEGRAL DE OFICINAS CAPITULO VI: MANUALES ADMUNISTRATIVOS 1. BNTRODUCCION, . 27 1. CONCEPTO DE MANUALES, 22. DISPOSICION FISICA DE OFICINAS, 298 ‘A DISPOSICION ¥ USO DE MANUALES, 2% LI. Objetivos, 298 2 nkrractones De Los taxa, 26 3d: Teale de andi 290 forty efielencta, 300 4S. CLASIFICACION DE MANUALES ADMINISTRATIVOS, 2t $2. Condeneiones respecto a contort y fiends, 5. PARTES COMPONENTES DE UN MANUAL, 1 ata Tomemta BLESTRONICA, « no G. PROCESO DE ELABORACION DE-UN MANUAL ADMINISTRATIVO, «-. 20°” 33.1 convepto de ofelny a evel, 310" 32 La oficina come servicio, 313 CAPITULO VI: MANUALES DE ORGANIZACION 3.3, La revolucitin tecnolégice: automatizacion de la oficina, 315 1. PRINCTPIOS BASICOS, . 2134. B1 cambio en Ts flosofia que orieate el comportamiento administrati+ 3 NORMALIZACION DE LOS MANUALBS DE ORGANTZACION, 2 0, 318 38, Téenicasy dispositivos disponibles, 327 CConfotenciaa a distancia, 321 Corto electsbaico, 322 Recuperacibn de informacién, 323 Procetamiento direeto por el usuario, 329 ontrales telefnicas programables, 329 Tratamlento de textos (TDT), 330 ‘Telesoftware, 345 ‘Telex de momorla aplicada, 345 1. Equipas para rotulacion, 345 |. Misrofiimacién, 346 4A. BARRERAS QUE ERUSIRAN 0 DEMORAN LA PUESTA BN FRACTICA DELAOFICINA INTEGRADA, ....-. wee 5. CONTROL DE INVERSIONES EN EQUIPAMTENTO DE OFICINAS, CAPITULO X: TABLAS DE DECISION L. BYTRODUCCION, MODELOS LOGICOS. DECISIONES, 2. 2, CONCEPTOS BASICOS SOBRE TABLAS DE DECISION, ........ 3, ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE LAS TABLAS DE DECISION, 4. COMPARACIGN ENTRE BL METODO DE EXPOSICION A TRAVES DEL DIAGRAMA Dif LOGICA ¥ LA APLICACION DE TABLAS DE DECISION, 5, TIPOS DE TABLAS DE DECISION, .. .. . ‘6. ENCADENAMIENTO DE TABLAS, 7. METODOLOGIA FARA LA CONFECCION DE TABLAS DE DECISION, 8, EIERCITACION PRACTICA SOBRE TABLAS DE DECISION, B11, Bjerclcio N° 1+ Tabla de entrada limiteds, sin oncadenamiento, 3 8.21 Bjerelcio N® 2: ‘Tabla de entrads tinitade, sin encsdonamiento, 379 8.3, Ejescicio NO 3: Tabla de entrada extendida y encadenamicnto ean te bss sbieriss, 381 BA, Bjerciio N° 4: Tabla de entrads exteadida y encedenamlonto con te ‘bias corsadas, 384 8.5, Bjeecicio NO 5: Tabla de entrada limiteds, si encadenamiento, 387 CAPITULO Xi: MEDICION DEL TRABAIO ADMINISTRATIVO LL CARACTERISTICAS DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO, 2 LA REVISION DE SISTEMAS Y METODOS Y LA MEDICIOW DEL TRA. AIO, ADMINISTRATIVO, » 3. DERHACTON DE La oBhicioN Dit TRABATO ApuiVisTEAtIVO DETERMINACTON Ds SUPROPOSTTO, : 4, BLOGIETODELAMEDICION, «..-.- 5. POLITICA GENERAL; EL PROGRAMA PAKA LA MEDICION, €, TRCNICAS DE MEDICION DIL TRABAJO ADMINISTRATIVO, | 1, Filton de otinacone bales, 399 2. Enimacon de Uomo nt, #02 3. Regs ds temp, 403 Ee, Ceonouetie 409 385 354 3st 335 331 36 36 368 an 37 388 391 398 398 395 398 465, Estimaciones previamente determiasdas por especislstas experiment: dos, 413 66, Mueriteo de trabajo, 413, 6.7. Tiempos estindar predetermsinados, 414 68. Aaliss de micromiovimientes, 115 COMPARACION ENTRE LAS TECNICAS DESCRIPTAS, 420 CAPITULO XIl: ENTRENAMIENTO EN ANALISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEFINICION DE CONCEPTOS, ...... 4 Anilisis estructura, 424 12 Anglisis de procedimicatas, 425 13. Aniliis do control interno, 432 14, Anitisis de relevamiento, 433 GUIAS PARA EL ANALISIS Y REVISION DE SISTEMAS ADUINISTRA. Procedimiento de compas, 43 1, Aniliss Estructura, 437 Hi, Anilisis de procedimientos y de control interno, 438 li, Caso para ejeretacién: procedimento de compras, 491 IV, Carsoprama de relevamiento, 444 Provedimilento de recepeion, 445 [, Anilsis estructural, 445 Hl. “Analisis de procedimientos y de control interno, 445, il, Caso pare efercitaclon: compras mayores y recepelén, 447 IV. Cunograms de relevamiento, 455, Frocedimiento detiquidacton y pazo a proveedores, 457 1, Anélisis estructura, 457 Laud pocaimaaniny do coro ater, 458 as0 para ceria Iacion y Pago # proveedares por cot a o Y Pago err por corespon- TV. Corsogramta de releramniento, 471, Procadimiento de ventas on cuenta corriente, 473 1. Aniliss estructural, 473, Ti, Anilisis de procedimientos y de control interao, 473 WL, Caso pare cjereitucton: ventas en cuenta corsionio, 477 JY. Gusograms de relevamenio, 489° Y." Cato para cjrettacion: ventas y gestion predespecho, 491 i. Cursogramua de relovemionto, 495 rocedimiento de cobranzae, 496 1 Andlists estructura, 496 WL Andisis de procedifalentos y de control interno, 456 Mi, Caso para eforcitactOn: cobraneas, 500 IV. Curcograma de relevamlenta, 505 Y¥." Caso pata ejercitacion: cobranca por cobradores, 507 Vi. Gursograma de relovamionto, 518 au Procodimionto de omuneraciones y cargas socials, 517 1. Andis estructural, $17 TL. Anilisis de procedivaientos y de control intema, 517 I, Case pata eleretacion: liquidacibn de remunersciones, 520 IV, Corsoprains de relevarsento, 573, Procedimiento de prednecion y existencias, $24 1, Avilisis estructural, 524 Ti. Antlisis de procedimientos y control interno, 524 Mi, Caso. para eereitacion simacenamiento y movimiento de materiales area produecibn, 527 BY, Cursograma de relevamionto, $31 V." Gago pare ejerctaclén: alsacenamiento y movimiento de productos terminados, $32 VE Cursogtama de relevamiente, 535, Capitulo 1 Filosofia dela funcion de organizacion, sistemas y métodos 1. INTRODUCCION En este capitulo es muestra intencién introducir al lector en una de las fases mas tradicionales y mas antiguas de las modemas técnicas de estudio o andlisis de sistenras, Es obvio destacar que el problema bistco de todo conductor de empress es el de lograr mantener una operatividad eficiente. Este problema, de {cil ‘enunciteion pero de no tan sencilla resolucion, es comin a todas las omgani- zaciones de los paises modemos, Si pensarnios en el éspectro de variables ave imtegran esta problematica empresatia, veremos que inciden aspectos Tezales, impositivos, financieres, econdmices, productivos, comerciales, de abaste- cimiento, humanos y administrativos. Concretamente, en el aspect administrative han sido desarrolladas téeni- cas que, por su especialidad, especificidad y complejidad, requieren det aporte de especialistas, Existe tne técnica que se orienta a optimizar la efec- tividad y eficiencia de los servicios administrativos de una organizacion. Dicha técnica es el Anitisis de Sistemas y una de sus subtéenicas es la “Orea- nizacion y Métodos”” Especificamente, en o concemiente al presente libro, éste podria hhaberse limitado a la exposicin de los términos y principios aplicados en el desarrollo de la funcién de Organizacion y Métodos, Si bien an objetivo configurado de dicha manera seria una meta muy interesante por ie amplitud Y¥ tiqueza de las técnicas de Organizacién y Métodos, no se puede dejar de. Jado un aspecto importante que consiste en definir claramente qué es “O. y M, y el ambito profesional de dicha especialidad. En el mereado existe falta de clatidad respecto a qué es un analista de O. y M. y cules son sus funciones. Es habitual incurrir en errores de publica- 2 cion de busquedas de analistas de O. y M. requiriendo conocimientos de DOS, VS, ete., « bien encontrar bissquedas de anafistas de sistemas adminis. trativos y atin de anatistas de sistemas, siendo el peril definido netamente el «de un analista de O. y M A su vez, en el mercado se ha tendido a subestimar esta funcion, Jo cust es un error garrafal, (al como quedari demostrado con la lectura de este libzo 2, ANTECEDENTES SOBRE ORGANIZACION Y METODOS ‘Como menciondramos, O. y M. es una técnica del Analisis de Sistemas gue tiene como alributo ser fa més antigua y tradicional. Se podria decir que fue Ia precursora de esta importante herramienta de optimizacién de la ges ti6n sdministrativa. Con ta revolucion industrial surgieron fas grandes organi- zaciones, y en ellas se originaron las primeras manifestaciones de problemas administrativos. Asi surgié, en consecuencit, ta ©. y M. Se pitede Considerar 2 J.W. Taylor como et pionero del desarrollo, a principios de este siglo, de las técnicas administrativas que se apoyaron én st “Administracion Cienti- fica”, Ja cual fue et sustento basico de tas tonics de O. y Ml En el dea de ta sdiministracion piibtica, en fas primeras décadas de este siglo, Gran Brotafia sdmitié la necesidad de fa utitizacion de técnicas especis- tes, y recomendé la creacion de una division especial dentro del Tesoro, que tendria como una de sus oblizaciones cf realizar investigaciones en asuintos relacionados con fa administracion departamental y los métodos de trabajo. No obstante, fue retién al comienzo de la segunda guerra mundial cuando ese srupo, conslitwido como Division, comenz6 a dosartollar un programs com- pleto de trabajos de O. y M. Poco después, y ante el éxito alcanzado por Ie Divisi6a, en los ministerios iraportantes fusron incorporades sectores esta- bles de O. y M. alas distintas reparticiones En ayestro pats hubo varios intentos de ractonalizacion administrativa, inicio elgmental y basico de O. y M., hasta lograrse la obligatoriedad de que cada uno de Jos organismos estatales cuente con su servicio de Organizacion y Métodos, todo ello apoyado por un amplio plan de capacitacién que abarca todos Jos niveles y que desarrollo importantes funciones dentro de fa acti nistracién pabiica En consecuencia, se puede aseverar qne 0. y M. sureié con un cviterio de eficientismo en el uso de los recursos, @ fin de racionalizar gastos en las éreas de servicios. Luego, la evolucion natural de toda técnica Ta ofient® hacia la optimizacion del sistema de informacién, dejando a fa racionalizacion de gastos como Un objetivo secundario, 3, DEFINICION DE LA FUNCION Y SU UBICACION EN LA. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una definicion no limitativa de O. y M. expondria que es la funci6n de una organizacion que se ocups de analizar los problemas de estructura y pro- sedimientos de una empresa a fin de optimizar la infraestructura administra- tiva para cl logro de los objetivos definides. Del andlisis de los obietivos y de la estructura y procedimientos surgira una propuesta x fin de optimizar Ie eficacia y eficiencia det esquema jerérquico ¢ informative de Iz empresa Entendemos como eficacia ei grado de alcance de fos objetivos, y por efi- ciencia a fa cantidad de recursos aplicados parg ef logro de los mismos y a su FelaciOn con éstos. Eg necesatio aclarar que la funcion de O. y M. es emminentemente “staft pues estudia y propone optimizacion de estructuras y procedimientos, pero no puede imponer su aplicaciéa, sino que la misma debe surgir de una inte- gracion de ia conduccion de fa empresa, fa cual a su vee debe aportar luego el apoyo para su implementacion, Eis decir, Ja dircecion de la empresa, una vez aprobadas las propuestas de ©. y M,, debe ttacerias suyas a fin de conferitles fuerza de ley. En conse- ‘cuencia, la funcién de O. y M. debe depender del maximo nivel de la empresa ¥ no incurir en el habitual error de Racerla depender de un rea de linea como ser Administracion, Finanzas, o de otra rea “staf!” como es Audito- ‘a. Por ende, ef area de O. y M. deberd estar constituida por espectalistas y ‘no por idoneos que cucntan con antisitedad en la empresa. Dado el carécter de tas funviones por desarrollar, et analista de O. y M. debe reunir Jos siguientes requisitos, que configuran el perfil de requerimnien- tos del puesto: @) Mente anatitica Consiste en la capacidad pars superar fas partes de we problema, llegando lo esencial y eliminando lo supertluo, YY Agudeza: Ingenio y capacidad de penetracion al analizer el problema y recomendar Ia solucién, 4 5 @) Poder de persuasion: empresa, teniondo en cuenta a la vez Ia definicién de procedimientos Capacidad para vender sus ideas y generar participacion en los tercoros,* Es decir, para asignar funciones a cada area es necesario contar con: @) Practicidad: 4 _. Estructura jerérquica definida Objetividad para enfocar fos problemas y emitir soluciones adecuadas a! — Procedimientos admninistrativds normatizados Ia eapacidad de reforma. © © Asignacién de freas de responsabilidad Normalmente, 1a asignacién de funciones comprende: & Entusiasmo y vooaci ‘Aptitud que, si estd bien rogulada, favorece fa actividad organizadora ositiva y estinule fa iniciativa y capacidad creadora. = Anilisis y asignacion de funciones = Descripcién de cargos 2 = Deseripcién de la red de interrelaciones de cada cargo 4, ESPECTRO DE ACTIVIDADES DE ©. Y M. ~ Fijacion de tareas para cada funcion definida ~ Perfil de requerimientos técnicos Como se ver’ a continuacion, fa funcion de O. y M. tiene un dmbito de ~ Recursos necesarios actividades amplio, en lo que hace a estructuras y procedimientos, = Tiempo de ejecucion de cada tarea 4.1. Actividades respecto a Ia estructura En todos los casos deberin tenerse en cuenta Ias tGenicas de medicién del trabajo administrative (ver capitulo XJ), ¥ los aspectos legeles asociados A) Andlisis estructural: cade fancion, Consiste en el estudio de Is estructura jerdrquica general de una empresa Para el estudio detallado del tema, ver capitulo VE. y de Ia incidencia de su estructura informal y del esquema politico de ta empresa, 4.2, Actividades respecto a tos procedimient El analista de O. y M. debe adecuar lo estructura a la definicién de dreas Respect a fos provedimientos de responsabilidades y a los macro-objetivos empresatios. Para ello podré: a) Andlisis de procedimientos administrativos. EI andlisis de los procedimiestos administrativos de una empresa es la Remsdnar i eau ign feo parcmente tarea principal de ©. y M., y consiste en logear la maximizacién de In ef Crear suptimir érganos. | siencia de los circuitos administrativos. Esa eficiencia se debe lograr a} = Mocifcar i estactra de dependency la red deintenelacion. Gets informacion parle toma de deisones, tniondo eh sents pe — Redgfinir fa filosofia estructural, por ejemplo Ia divisionalizacion © cipjos de informacion por niveles y de informacién por excepeién. segitentacion de la empress. " Existe uma serie de técnicas para cl anlisis y disesio de procedimientos, En todos los casos se debe tenor en cuenta como patron de trabajo falas cuales no se desarrollan en este libro por haber al respecto abundante aplicaciin de fos principios de organizaci6n. Esta funcién se desarrolla en bibliogratia, detalle en ef capitulo II de este libro. El andlisis de procedimientos generalmente simplif dimiontos vigentes, a efectos de detectar exrores de: el estudio de proce- B) Andtisis de funciones: Sobre la base de fas responsabilidades fjadas para cada area y la estruc’ . Control interno: ura organizativa, se pueden establecer las funciones para cada organo de la 0 sea, verificar si se cumplen las normas bisicas de auditor{a, sise aplicd 7 6 cuando correspondia ef control por oposicion, y sino existen estructura], La ubicacion tisica de oad sector. de control sobre sf miso. ‘AL Los medios de comunicacién con las restantes areas, HIN. Bt tipo de mobiliatio en orden a su utitizacion en la forma mis funcional 1, Asignacton de funciones: = posible ; ; © sea, detectar casos de superposicién de funciones, keterogeneidad yy. [.a nocesidad de equipamiento de cada area funciones asignadas a una misma irea, ambitos de control demasiadsy. La ubicacién de los mucbies y equipos. amples, ete. * ‘Un analiss detallado de este tema se desarvolla en el capitulo IX. IL. Sistemas: : Tales como duplicacién de tareas, exrores de circuitos, que #€Net 4) penudios de tiempos demoras, duplicidad de: archivos, controles y comprobantes, @X¢%0 (Esta es una técnica muy difundida en ef area indusirial, pero que no bx efecto de copias de formularios y/o informs, ete. Bl diseflo de Prot’ enido una difusiOn masiva en cuanto 2 su aplicacion en ef area administra dimientos se materializa en un alamual de procedimientos, el GUe tj, Existe una sori de tenicas o métodes a fin de establecr tos tiempos de explica en el capitulo VIIL ‘ejecucion de una tstea administrative. En realidad, no se podrian encarar seriamente dimensionamientos de dotaciones 0 reduccion de costos, via b) Disefto de formularios reducci6n de personal, sin un correcto estudio de tiempos, Por este mative, ET anilisis, disefio y control de impreson de formularios normaimente ¢. of capitulo XI se desarrolla este tema, tuna tarea secundaria que se constituye en apoyo a} aniliss de procedimise tos. En general, el analista de O. y M. debe controlar la adaptabilidad formulario @ su Renado, interpretacion, control y archivo. Para ello deb tener en cuenta ciestas variables, tales como: 5. EL ENCUADRE DE LA FUNCION DEO. Y M. DENTRO DE LAS RELACIONES HUMANAS I: Aplicacion de fa norma IRAM 3001 Ti: Diseno, a efecios de adapterlo al ingreso de datos @ un computade Ey una onsunizacion, toda funcibn reauicre una juteruscién con otras Hf; Aspectos fetes en cuanto al tipo de informacion a archivat ¥ PerlOdjurciones y, en defiativa, ef factor dunmvente a ck tan aoe aes desetencion. humano, No escapa a esta realidad ts funcion de O. y M.. y avin mis: se pucde afirmar quis, por sis caracteristicus, of aspecto de las intcracciones ‘Se comentan estos aspectos en el capitulo V. hamanas se agudiza, elevindose a su mayor expresion. Esta problemtica en {is felaciones humanss s¢ manifiesta como consecuencia de que et ana ©) Ordenamtento de oficinas: de O. y M. no entabla coutactos a efeetos de una tarva rutinaria, sino para BYordenamiento de oficinas es tal vex la funcion que menos se tiene fenocer, analizar. cucstionar y proponor cumbios en procedimicntos y/o events dentro de las de O. y M., y consiste en: sstnteturas onganizatives. Este tipo de funcidn genera una logica consesticncia en fos ususios, qu L._Anilisis de la distiibucién Fisica 2s le asistencia af cambio, dado que todo cambio impiiea aprendizaje, eup- IL. Anilisis del recorrio fisico de la informacion o elementos, turs de costumibres y, en casos extremos, ke desmilfieucion de ciertos aspec- 03 de la tarca que: eran dle conocimiento exclusive det usuario, lo cual incre> Se puede decir que es la actividad por medio de la cual se determina Inentaba su cstabiligad y poder mejor disposicion de muebles, equipo, archivos y desis elementos. Existen dos medios para solucionar estos problemas: El analista de O. y M., respecto a esta actividad, debe determina: 8 > a) La gestion de O. y M. debe gozar del consenso y apoyo politica de j direceion superior. b) El analista de O. y M. debe tener una estrategia y tacto muy especiat « lncondceién de reunionesy entresistes ‘Principios be cipios basicos de Se puede afirmar que et éxito © facase de un tabajo dependers de Frag at ct ney at A : habitdel an i comdieion del sone! comacto con lor sevaron, oe AEMNStraciOn general manifiesta en el relevamicnto. ) Capitulo 2), |. INFRODUCCION Come s¢ menciond en ef Capitulo I de este libro, Jas técnicas de Org aizacion y Métodos surgieron como consecuencia de Ia complejidad opera 4iva y administrativa que implico et dimensionamiento de las eraprosas en la ura de ta revoluci6n industrial. A su vez, como se indico, las técnicas de Orga- tizacion y Métodos enfocan Is problematica empresaria desd? la faz adrninis. —) crativa. En consecuencia, es impreseindible encuadrar las técnicas de Organi zacibn y Métodos dentro de la Administracion General, como diseiplina, esta, Hina, de Ta conduecion de empresas. i Enel presente capitulo, y a fin de definir un marco de referencia homo- séneo para el desarrollo de este Hbro, se exponen los principios y pautas sisicas de la Administracion General, asi como una introduccion al concep»? sion de qué es una Organizacién en el marco de Ia Admainistracion General.) 1, LA ORGANIZACION: COMO ENTIDAD Se entiende a la Orgs cién, dentro de ia Admiuistracion General, ‘oO uN Ente O institucibn que se ajusta a reglas normativas en cuanto ala Ionia, dependencia, funciones y motivaciones de todas las partes cone Tentes, que aportan logro de metas parcialys al fin del logro de un objetivo: Ee nivel superior, | Otto definicion, més satetinds, posta que la Organlzacion es la forme iu atume toda asocicion humana proyectada pars la obtencion de Un ‘ropésito comin. Las definiciones de Organizacién han ido evolucionando, pero sin Hegar- ® & una universalidad de conceptos. Entendemos que las mas precisas al ‘especto han sido las de Herbert A. Simon, quien elaboro fa siguiente secuen- is eraduatista de definiciones respecto a la Organizacion: 10 u ~ Un sistema planificado de esfuerzo cooperativo, on el que cad2 Pal Qsganizacion: cipante reconoce of papel que desempefisy Jos deberes due Ie En este caso sf consideramos vilido enfocar a este tésmino desde dos onder. ‘ ngulos ~ Un conjunto de hombres que acta interdependisntemente, formaa"®* ‘equipos de interacciin con un coatexte. © como una entidad o institucian- ~ Un sisters de actividad humsna interdependiente, carci ‘Como una funcidn gerencial, bésicamente de coordinacion, tun alto grado de direccion racionat del compertamiento hacia fisg ‘que son resultado de un comin acuerdo 0 expectativa. A fin de ck: sj consideramos 3 la cteanizacién como una funcién conductive, pode- ficar qué se entiende por “expectativa”’, March y Simon han defines decir que es la acei6n que combina los recursos hummanos de una entidad que es el resultado de extraer inferencias de la informacién disponit efectos de su utilizacion eficiente, optimizando la apticacién de los recur ‘fos econémnicos a fin del logro de una gestién efectiva y eficiente. *" Para evaluar si I gestion resultante ¢s efectiva y eficiente, se debeni tener 3. ADMINISTRACION, ORGANIZACION: COMO FUNCIONES an cuenta Ja significacion de estos atsibutos: xiste una imprecisa uttizacion de fa terminologia téonica de Admin yfeotividad: es a medida del logro de un objetivo tracidn, confundisndose 0 veees adetnisrar con organizar. M continu. Eacencia: es la cantidad do tecusesaplicados para el logro de un b= clatificaremos dicho aspecto, a fin de conferit coherencia al desurrollo del jotiva, temas de este libro. Bs frecuente el uso de la expresion “reorgenizacién” aplicada exclusiva ‘oente a la redefinicion de estructurss jerdrquicas, © sea organigromas. Si se A la acepcién “administracion” se Ja puede enfocar desde dos aspects confiere un limite o aleance restrictivo, se caer en una falencia, dado que - ; egg Poruinizacion es una accion que mediante un anilisis exhaustive, bajo — Como una orsenizacién; por ejemplo, 1a tradicional expresion de “edkoras y pautas prefijadas, tiende a lograr una cohcrencia y funcionalidad piblica” para englobar tas distintas areas de dependencia eel conjunto de recursos humanos y econdmicos de una organizacion o ene tates ded, = Como una funcidn gerencial que consiste en lx conduccidn de le ests, ‘tara organizative y operativa de la empyesa. |. PROCESOS DE LA ORGANIZACION: COMO ENTIDAD ‘Le primera concepeién de “administracion”, como una entidad, se pu considerar incomrecta, dcbi¢ndose emplcar en estos casos lt expresiont Toda organicacion se debe desempetiar dentzo de un contexto y se debe “orgaitizacion” a efectos de denominar a una entidad. . daptar sus actividades al mismo. Esto se logra a través de la ecologfa de le Si emfocames la administracion vomno una faz de la conducciOn, pocetrgenizacion, que es el estudio de ésta y su medio ambiente (contexto) definirla como: la actividad orientada af fogro de los objetivas organiza’ funcion det uso 0 tendencia del poder y de In fijacion de objetivos que rales, a través de la planificacion, deierminacion, coordinacién y controliedan adoptarse o influir en el entornc. los recursos reales y potenciales de fa misma. Homos expresado que una organizacion realjza 0 desarrolla sctividades {A su ver, Broock Adams, entocando {a faz social de una oryanizactes imprescindible reconocer que as actividades empreseries hn adquitido definid « fa administracion como 2 la “eapacidad de conducir coheretla superlative grado de complejidad; esto ha Hevudo a que las actividades ioteligentemente muchas energias sociales, con frecuencia conflictivas} subdividan en procesos. Los procesos que interactian coordinada y' simul, sun solo organismo, pari que operen como una sola unidad”. lnzamente en una onganizacton son los siguientes: R ~ Procesos politicos: os posterfores,inohui una sinopsis sobre el grupo de ideas que han influ Son los que tienden a la fosmulacidn de objetivos comunes, mediagyig en forme notoria sobre el pensamiente " egociaciones pata formar coalicronee 3F razones exchisivamente metodologicas desarrollaremos muestta wing iquiendo un ondenamiento cronoligico. Hs importante destacar gue ia ~ Procesos de decisién: fechas que Se mencionan no tienen un carfotcr de precitiGn, sino que sapere Son aquellos que permiten la elaboracion de soluciones viables y Polen a lapsos en los cuales las respectivas ideas haan tenido une influencia rior selecei6n de la alternativa éptime entre aguelas viables. percusion mayor. El inicio de este anslisis se sits en 1880, no porque ef ps0 anterior @ esa Fecha fuera carente de pensamiento en administtedis ~ Procesos de influencia: 0 en razon de a menor importancia del mismo en funcion de mane Son agueltos que permiten que un organismo o alguien afecte el compgrjetivo de sinopsis. ftsmiento de otro con el fin de hacerle coneretar las decisiones en accifi A partir le 1880, dos grandes se destacan: Taylor y Fayol. Se reconoce i eae ante de Administracibn Cienttiea, con su dundades ¢ ~ Provesos de Informactén: |primcipal intérprete, Frederick W. Taylor, como ol punto de partida de ta Son aquellos que permiten la obtenctOn de Jos elementos de juicio nfgdministracion modems. Los aspectos fundanentalee ae ook escuela se sine sarios para la toma de decisiones ‘etizan ast ~ Procesos operatives: 2) Consiituye el primer intento con fundamento clentitico para norma: Son aquellos quo periiten concretar directs o semidirectamente iat los PrOCESOS produetivos y asi aumentat la efleionens ¥ productivided, Sines especificos de la orgenizacion. i gb beam cubs los sequerimientos de racionalizacion que ia época exh wie 5. EVOLUCION DE LAS IDEAS Y DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION ©) Procura desarrollar la teconologia a través de técnicas ¥ métodos para rnormatizar la produecién e inerementar la productividad, " productiva, pero asignando al hombre solamente el rol de un en i dentro de esa productividad. rsnale © Otros autores vinculados a] grupo de ideas de a Administracion Cien- lien fueron: Henry Gantt, quien deserolls una forma de planifice i Somes soins de aus no pede sintelvare en pce snes toatn¥ a fooma eit ce contol degen ep ee conocimiento sobre un tema tan extenso como ef que ocupa esta seccién, # {los oélebres gxificos Gantt); F. Gilbreth, analiste de tempos y movi cbstante, hemos considerado neeesario, como fundamento de nuestros g2'@Mos estadioso de la economia de movimientes humanos,ctyas téenkas von de aplicacién en la actualidad Contemporinesmente con la Escuela de Adninistracion Cientfica su Esouel mn Cientifica surge Francia Ia Escuela de Administracion Industrial y General, nyo hence una evoluciOn violenta. El tiempo transcurride desde el inicio del est de If Administracion se ha plasmado en varias escuslas o principios ¢ inténtaremos deseribir continuacién.* SEE emer seid 0: Worms, Sos. “Adnan: Motosogiey Evy elas taeas™ Ea 1 Cologne. 1976 5 “4 dor fue Henry Fayol. Existen aspectos comunes entre ambas y tambi diferencias, que son, én definitiva, las que justificaron su presencia. Las coi idencias entre ambas eseuelas se centran en 1a bisqueda de eficiencia racionalizacién y Ia optimizacion del nivel de actividad, Las diferencias destacan en fo que se refiere ai campo de actuacién de cada una de elles: Escuela de Administracion Industrial y General dirige su atencion ala a do toda [a empress, con énfasis en la Direceidn y Administracion; en cambig, a Escuela de Iz Administracion Ciontifica centro su atencién casi exclusive? mente en el ares industrial fabril. Debe destacarse que, a pesar de sus dif: renciss, ambas escuelas fueron complementarias una de la otra en. cuantoy, sus propuestas. y conformaron lo que ahora se conoce como el “enfoq; cldsico de ta administracion”. e El aporte de Henri Fayol y de su escuela fue importante en to gue ress? ta 4 la segmentacion de ia empresa en éreas y on la enunciacion y descripcity de 105 principios de administracion, que Iuego se hicieron célebres y que pa: durazon por muchos atios més. Sus propuestas bésteas se sintetizan eu ly, siguientes cinco aspectos, debiéndoso destacar que constituyen on conjunto una doctrina adiministrativa de largo alcance en el tiempo y ¢ embrin de algunas de las téenicas y criterios que, con un sentido my modemo, son ahora tratados en el presente libro. . 1. Concepcion de Ia administracion: el arte de gobemnar 0 admtinistrar eo siste en desarrollar los siguientes elementos: prever, onganizar, dirigi coordinar, controtar. 2. Seementacion de la empresa en areas operativas; determina funcions técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, administracién. Nuestro capitulo Hl se explaya, con un sentido mie actuslizado, sobre la “estructura organizativa’™ 4 3. Enunciacion de fos principios de administracién: division del trabaig, autoridad y responsebitidad, disciptina, wridad de mando, unidad ¢ Girgecion, subordinaciéa del interés pavticular at interés general, rem; nefacion det personal, centralizacion, jerarquia, orten, equidad, establ lad del personal, iniciativa, unién y armonia del personal, : 4. Desarrolio de un manual de procedimientos administrativos. En el cage ttulo VEil de este libro se trata detcnidamente este tema, con wna concel cid ectualizada, pero no alejada del insturmental bésico de Faye 5. Deseripcién de puestos y aptitudes para eubriclos. Pl capitulo VIE 4} este libro analiza este terna, al presentar modelos de “Alanuales de Org nizacion”. : 15 A partir de 1925 y hasta 1946 se desarrolla ta Escuela Neoclssics, En realidad, sus ideas surgen de los contiquadores de fos clésicos de la Adminis: tracion, quienes aceptan las premisas de sus predecesores. Reiteramos que las fochas que sefialamos como “lapso de desarrollo”, son indieativas ¥ no precisas, : Ta cscuele Neoclisica es casi contemporinea de la Escuela de Relaciones Humana. Sin embargo, esas escuclas centraron su énfasis en diferentes aspectos. La Neooldsica continuo el proceso de busqueda de efisiencia a través de smevas técnicas. Fl momento histarico habia producido moditics- ciones eu el esquema orgenizativo analizado por tos clisicos: un incesante grado de concentracién ccondmica y condiciones de produccién autome- fizada crearon la nueva situacién, Los neocldsicos no intentaron modificar las pautas metodolégicas ni los modelos elabotados por los ckisicas, sino adaptar e503 esquemas a las nuevas exigencias de ia organizacién. Los prin- cipales autores neoclésicos que dejaron trabajos de interés fueron: RM. Bar nes, G. Nadler, Alford y Bangs, H.B. Maynard, Luther Gulick, Lindall Ur wick, James Mooney, William H. Neyanan, H. Koontz y C. O'Donnell. Los neodlésicos prestaron gran atencion a la formutacién de tos denominados prineipios de administzacién, entre los cusles se contaban: unidad de mando y especializacion; autoridad y responsabilidad; autoridud de Itnea y estado mayor; alcance del control. Sobre esta base formal, la escuetz neoctisica ele- bord modelos de estructura y contfol de las organizaciones, ntilizando’para ello, como herramientas, al organigrama y af manual de funciones, autoridad y responsabilidad. Estas herramientas —su contenido, forma de elaboracion, anlicavifin— han ee. sor Fratadss en profundisiad en los eapitulos UY y VII do este libro. E{ mas completo modelo de estructura elaborado por les neociésicos se plasmd en lo que se conoce actuaimente como ACME (sislas que stenifican Association of Consulting Management of Engineers), que fue Is institucion que lo publicé, EI trabajo se denomind “Normas de Is relacion entre fas acti- vilades funcionales y fos elementos de direceiOn de la empresa”. Su conteni- do comprende una detallada descripcién de fas dreas que integran el modeto, incuyendo las funciones, subfunciones y elementos funcionales de cada una éeellas, Come se exptesd anteriorments, la Bscuela Neoctésica es contemporinea, parcialmente, de la Escuela de Relaciones Humanas (1925-1939). Esta dltima surgid como consecuencla del azotamiento, que se percibié durante la década comenzada en 1920, de le eficienois en la productividad demostrada ante: riomnente a través de las (Scnicas y principios de los clisicos. A partir de 16 ese momento se suscitan conflietos humanos dentro de ias organizacioney, {que derivan en actitudes hostiles por parte de los trabajedores, ausentismos, falta de motivscién para aumentar In productividad. Esto hacia pensar en i prosencia de otros factores, distintos de los estimilos econbmicos, que in flufan notablemente sobre el comportamiento de los trabajadores. 4 Uno de los principales autores de esta corriente de pensamisnto fiz: Eiton Mayo. Sus estudios se basaron en desarzollar un amplio programa 4c! investigaciones 2 través de grupos de experiencias, Los trabajos de Maye aportaron, entre otros, los siguientes resultades: 3 1, Los estudios incluyeron, por primera vez en este tema, tos aportes de a Sociologia a la Administracion. 2, Bl trabaiador se comporta en su trabajo en funcion de una diversidad de’ factores, de los cuales el econbmico es uno pero no el tinico. Esto dest: ye el postulado de la teorfa de Taylor sobre la motivacién. 3. La atenciOn se ubiea sobre el grupo y no sobre et individuo: cada grupo clabora normas de conducta, entre las cuales se encuentran los niveler aceptados de producci6n, 4. Aparece una nueva consideracion: Ia organizacién informal y el sux miento de Una figura antes no conocida: el lider. También parctalmente contemporéneas con la Escuela Neoclésica son le Escuela de Sociologta Industrial y la Escuela de Administracion de Persone y de Relaciones Tndusisiales (1939 a 1942). Los autores de In Escuela dt Sociologia Industria* fueron en cierta forma continuadores de los desarto os ¢ investigaciones de Mayo, dado que procuraron eliminar Tos interrogant 4es dejados por los trabajos de este tllamo, Sus estudios fueron muchos, y ‘entre ellos citaremos los siguientes temas: 4) Relacién individuo-grupo: postulé que, frente a la necesidad de actuat sobre uf individuo para intentar un cambio de actitud, 3a aceibn debe dir girse hacia el grupo al que pertenece y no hacia el individuo. b) Reconocimiento de !a importancia de dar participacién a fos traba jadores frente a una experiencia de cambio de métodos de trabajo. El resulta. do de experiencias realizadas arrojé un saldo positivo en cuanto a los indice: * Kort Lewin, Letter Coch, John French, Aloe Bavelis, Lippi y White, Rens Likert, Te! Worthy Yn de productividad alcanzados con relacién a fos grupos a quienes se les dio participecion (explicacion y dislogo respecto a los objetives perseguides). ©) Propuesta de asignar responsabilidades de supervision a quien ejerze ‘un liderazgo natural y democritico, y no impuesto. Simultineamente con Ja Escuela de Sociologia Industrial (1939-1942), otro grupo de autores (Dale Yoder, D.F. Maies, W.H. Knowles, Strauss y Sayles) desarrollaron trabajos que intentaron modificar ta situacién del con- flicto labora, atin no solucionado con los esquemas anteriores. No es fil encuadrar estos trabajos dentro de una “escuela”, dado que sus aportes han sido de tipo instrumental pero de escasa relovancia cientifica De aht que deba tomarse con reservas la denominacién de “Escuela” de Adminis- ‘racién de Personal y de Relaciones Industrisles con que se conocid 4 este grupo. Fl instrumento que aportaron para el camplimiento de su objetive fae un conjunto de programs para entrenamiento y capacitacion en la conduc- ion de personal. Procuraban con esto cubrir las falencias de los trabajos de Blton Mayo que, a pesar de sus valiosos aportes, no concretaron fa instri- ‘mentacion para la aplicacién de sus conclusiones. Ubicéndonos ya en la déeada de 1940, el pensemiento administrative recibid nlevas contribuciones como resultado de las investigaciones realiza- Ga por sovidlogos y psicdlogos sociales. Si bien los neocldsicos habfan elabo- ado ya herramientas para alcanzar mayor eficiencia produstiva y diagramas de estructuras omanizativas, carecian de modelos de control social. Precisa- mente estos modelos conslituyen el aporte de los sociologos que integtaron 1 grupo de lz Escuela Estructurolista (1942-1950), en Is cual se advirtieron dos grupos: ef del enfoque de Max Weber y el de ls corriente socioWigica enrolada en to que se denomin6 el funcienatismo. EI modelo de Weber, conocido como modelo de Burocricia, se apoya en la necesidad dle que, para ejercer el control social, deberd precisarse tx ‘burocracia y su nivel de disciplina, estabilided y funcionalidad. Destruye 1 concepto de autoridad de derecho natural de Fayot, ¢ introduce el de sutork dad egal definida a través de leyes, decretos, nosmas, que es la que etea Jos cargos, delimitados por fumciones y por asignacién de nivel de auttoridad y responsabilidad. Se trata de un modeto formal, en ef sentido de que no incor- ora variables que contempien el comporlamiento del indiviguo como ser humano pensante y actuante, La otra cotriente de la Escuela Estructuralista, el Aincionalismo, conto on los aportes de Robert K. Merton, T. Parsons, A, Radcliffe Brown, Phi ¢ 16 llip Selznick y A. Gouldner. Este grupo formula modelos que se publica enttre 1946 y 1958. Bi modelo de Morton se apoya en el de Weber, pero Complementa a través de Is inciusion de las variables de comportamients Para Merton “ei sistema social debe entenderse como un conjunto en cl q cada uno de gus elementos desarrolla uria funcion determinada que esta relacién con fos demés elementos y.con el sistema”.* Ademds, toda acciogt social cumple una funcién vital y positiva que resulta indispensable para sistema social, El modelo de Merton inclaye un andlisis de fas funciones 4 Jas que clasifica en manifiestas y latentes; tambign un andtisis de las disfui ciones, o sea Ja distorsion de las funciones bisicas, por motivos que se dei conosen y gue surgen de los estimatos de las Funciones lavertes; y un analisi® de fos resultados que intents lograr quien s° propone condueir an gry social. En conclisidn, los seguidores de este moviclo intentsn asl las causal, ‘que provocan disfunciones y minimizar sus efectos. ¢ La década comprendida entre tos afios 950 y 1960 encuentra « las ored! hhizaciones con nuevas necesidades que las escuelas historicamente existent hasta ese momento no estaban en condiciones de satistacer. La fuerte expan? sign econdmica que surge cn ta postgucrra provoce iin crecimiento desmesi? rado en tas estructaras de tas organizaciones, criginando asi una nueva pro: blemética para cl conocimiento administrativo, Las nuevas recesidades hacei” surgir nuevas areas de estudio: queda desarticulado ef cometcio internacie, al; las orgenizaciones deben entrar en competencia en cl mercado interny” y ademas expandirse y comerciar con otros paises y otros continentes; 3 redimensionamiento les obliga 2 encontrar nuevas formas de control; hast: ese momento las decislones se tomaban en funelon de la capacidad y aptita! des del decidider; a partir de usta etapa, surge una problematice qule comen! 2 a denomninatse teoria de lis decisiones, comprensiva de mevanismos dt proyecciones y control; el reto competitive de las organizaciones hace surgi. también la necesidad de idear nuevas formas de captacién de fa demanda? aparece un area de actividad no desarroliada en amptitud anteriormente: le comercflizacion 0 mereadoteenia, Surgen también rueves teeaieas de proks cesamiento de Is informacion que ponen a disposicion dc fos decididores, Ue inforniacion gue éstos cequieren para orientar sus decisionss. & Las necesidades de las organizactones, mencionadas en el pirrafo ante! rior, dieron lugar al surgimiento de una nueva escuela que intentard cub los aspectos no satisfechos a través de las formulas anteriores: ia Escucld, Teoria de ba Organizacion (1950-1960). Los aportes revibidos por esta Escue! * Hormida, J, ob cit. pag. 269. : Sj March y R. Cyert (“Teoria de las Decislones Econdmiicas en ta Empresa”) 19 ta provienen de las ideas y trabajos de autores como Ch, Barnard (“Las Fun- ciones del Dirigente"}; HL. Simon (“EL Comportamiento Administrative” D. Miller y M. Starr (“Acuerdos Ejecutives c Lnvestigacion de Operaciones”). En wn intento de definir cuat es el aporte fundamental de la Tootia de la Organizacion, concluimos én que constituy® ef primer esquema integrador y cel que introduyo el clemiento de prediccion dentro de su contenido. Esto e5, sus modelos n0 son solamente explicativos, sino ademés predictivos. Bl enfoque inteerador de esta teoria se maniieste a través de las siguien- tes concepelones: Ip |. Uno de los autores integrantes de la Rscuela, Simon, comienza propo- niéndose probar Ia falsedad de los principios sustentados basta ese momento por las otras corrientes de ideas. A partir de abi, la Escuela Teoria de la Organizacién propone el reemplazo de esos principios por ‘una metodologia de alto rigor cientifico en ef estudio de la estructura jerérquica, de la informacion, de la ejecucion y del control, 2. La Teoria de la Organizacion investiga dreas de ia organizacién que no habian sido tratados por las otras Escuelas y profundiza el estilvio de olras dreas insuficiemtemente analizadas 3. Analize las variables que componen el fenémenc organizacion y la rela- cién entre Tas misinss, y explice su comportamiento a través de um modeto integral A pesar del enfoque inteprador de 1a Teorfa de lx Organizacion, sts nv ‘ha logrado coneotarse con otvas ciencias y facilitar el tratamiento de Is orgs. nizacion a nivel de andlisis interdisciptinario. Esta limitaciGn fue compsen- dida y se lograron importantes avances en esta direccion a través del pensa- miento que surgid a mediados de Is Uécada de fos afios cincuenta, que cons, tituyo ia vigorizscion de tos estudios sobre sistemas y que derivo en el surgi- miento de la Teoria General de los Sistemas (1960 en adelante}. Hsta recibio aportes de ideas de Ludwig von Bertstanfly, A. Rapoport, Kenneth Boul ‘© ding. R.A. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, H. Timms, J. Forrester. Debe destacarse que I Teorfa de los Sistemas reconoce antecedentes histéricos previos, de raices estructuraistas, Talcott Parsons, uno de sus pre- cursores, expuso una concepeion que fue luego fundamento de fe discipfina de Sistemas: concebir a ia orvanizacion social como un sistema coreptejo inlegrado por subsistemas (sistemas menores), entre los cuales se inichuye a la estructura format ¢ informal, al hombre, a las funciones y af medio ambiente. 20 2 Otro aporte que nos sesuits familiar actualmente en nuestro tratamiento’ Por el contrario, 1x Bsoucla de la Administracién Industial y Gener! ile fos elementos de Sistemas, es el pensamiento de Chester Barnard, quien’; yyyo una concepcion administrativa (para lo cual utiliz6 tos elementos de concibid a ta organizacion como un sistema de actividades conscientementel prever, organizat, dirigir, coordinar y controlar), y eu contribucién se plasmd coordinadas, “en virtud de lo cual cada parte esté ligada a otra de “a fen fe fortaulacién de estructuras de organizacién y de un modelo primario modo importante’. Consideraba que “el todo 2s siempre superior a la sumay de organigrama (definié dreas bisicas de operaciones y presemt6 criterios para sie fas partes” porque el todo se enziquece con fas interrelaciones de fay |p departamentalizacin de funciones, a las que clasitice en: fanciones tee- partes " Feas comorcales, financiers, de sopuridad, de contabidad ¥ de adminis: La Teoria de los Sistemas tuvo un enfoque integrador de tas ciencias. BY, jyacion); en Jn enunciacién de prineipios de administracién (referidos a divi conocimiento cientifico se limit hasta ese entonces a resolver problemas! «jon del trabajo, autoridad v responsabilidad, disciplina, unidad de mando, bropios y especificos de cada disciptina, sin lograr efectos interdisciplinariog: ynidad de direccion, subordinacién del interss particular al interés general, y creando problemas de coordinacion cientifica, Estas dificultades se agreva yemmuneracion del personal, centralizscién, jerarquia, orden, equidad, esio- ron por la falta de un lenguaje comin entre los cientificos, obstaculizandes: pilidad del personal, iniciativa, unida det personal); y en la formulacion de asi Tas comunicaciones entre las disciplinas: les investigationes que se efee.” yn modelo primario de manual de procedimientos, Varios de estos temas son fuaban en un area del conocimicnto ciontifico diftcilmente se yoloaban en) tratades en este bro, con fas naturales adaptaciones, en razon de la neces otra drea donde también podrian resultar tiles. En sintesis, a Teoria de tor, dad de si adecuactén a fas exigencies de las modernas teorias y tkenieas de Sistemas {uvo aportes metodoligicos y aportes seménticos de influencia” jg Administraciém: Capitulo II: Principios basicos de administraciémn general significative en el desarrollo del estudio cientifico actual. © Capitulo Hl: Estructura organizativa; Capitulo VI: Manuaies administrativos: © Capitulo VIL: Manuates de organizacion; Capitulo Vif: Manuates de proce- dimientos. 6, EFECTOS DE LOS APORTES DE LAS ESCUELAS 0 GRUPOS 2 La Escuela de tas Relaciones Humanas se ubieé preferentemente en el DE IDEAS EN ADMINISTRACION SOBRE LAS TECNICAS campo industrial ¥ en menor medida en el rea sidministrativa. Su nporte E INSTRUMENTOS ACTUALMENTE EN VIGENCIA « quedé reducido al plano experimental y como contribucion concreta puede citarse haber sido precursora de Jas modernes teories sociologicas. Ls brevisima sintesis presentada en ls seccitin anterior Heva tx intenci6y La Escuela Neoclisica tavo actuasion tanto en el area administrative de facilitar al lector ef conocimiento de lz relacién existente entre Ja evolu, come industrial. Sus esfuerzos se dirigioron 2 adaptar y ajustar (sin modifica cin de las ideas sobre administraci6n y ef aporte de las mismas a la forms:, clones sustanciales) los modelos clésicas para adecuarios a las nuevas oxigen lacign de técnicas y herramientas apiicables actualmente en el proceso adm cies que et contexto de ese momento histOrico impuso 4 las organizaciones nistrativo.* Con tal propésito, en la presente secciGn se concretard el anti (period 1930-1948: concentracion econbmica, evolucibn del nivel tecnol- sis sobre cust fue el aports, oa este sentido, de cada una de tas escuelas¢{ wo, avance de fa automatizacién). La transformacion suftida por las organi grupos de idess, © taciones en este lapso (multipticidad de sus fines, incrensento en fa cantidad ‘La Escuela de la Administracion Cientifica tava wn Area de sctnacién': de miembros que las componen) oblig6 a los investigadores « sdecuar en con: de tipo tndustrial y, por lo tanto, sus aportes se circunscriben a técnicas de Suencia los procedimientes y principios de estructura, direeci6n y control racionslizacion y eficiencia, tiempos y movimientos, plaseamiento y control, APoyaron su concepeiin administrative sobre los principios de administra- de ta produccién, ete, todo ello referido al proceso fabril y no administre, CM, respecto a 10s cuales desarroliaron con mayor atencidn los siewientes: tivo. “unidad de mando y especializacion, autoridad y responsabilidad, autoridad ae = de ines estado mayor, aleance dl contro), Estos prnciiossiveron para scene co nse as sa: que an no 1 have fa, profes bead el desarroio de algamas iésnicas de «structure, como por ejemplo la formu hie ror, eens eae tm unanniva URICSMLTT ion dal modele denominade ACME, que resume 0 spore «'m nonin tmendartes a: Hermida, forgs A> "Adminigmacion’ Metodolonia Pvolacion ey Idexe™ Ed B Caieas, 1996, tiacibn de la inspiracién neoclisica. Ei ACME divide a tz organizacion en 2 23 sicte funciones: Produccién, Comercializacion, Pinamzas y Control, I gacion y Desarrollo, Administracioa de Personal, Relaciones Extern: Secretaria y Legales, definiendo ademas subfunciones dentro de cada Desde el punto de vista del andlisis critico respecto a la posible api cin actual de las téonicas y herramientas de inspiracin meaclisica, deb reconocer que sv vtilizaeién obliga a efectuar previamente ajustes y reco: que las adecuen a ta realidad, en razin de tas caractertsticas de tnecanicisy jén alcanzaron otros aspectos importantes para fa clencia administra: tales como las soluciones a problemas senuinticos y la incorporacién de a predictibilidad en sus teorias. A pesar de estos apories, debe reconocerse recesidad de perfeccionar sus concepciones. Finalmente, 1a Escuela de la Teoria de los Sistemas, cuyos desanrolios Eparearon el campo de administracion y Wirsccién general, aportd teorias f modelos que se encuentran ain en ctapa de prueba y experimentacion 7 estatismo de sus modelos. Estudos posteriores demostraxon ls faloncias PR gpetante esto ultimo, su contribucisn es importante comme esfuerzo para estos modelos y una falta.de metodologta que obligaba a un anslisis de facf agro de la aplicacion de un lenguaje comin para las ciencias y la interte= bilidad de aplicacion frente a la necesidad de una utilizacién concreta de Ig) son entre estas dimes ismos. No obstanie, debe sefiaarse que algustos de sus principios som rez nocidas actuaimente como puntos de partida o guias, aplicables a costa las adaptaciones que cada cireunstancia exiia # La Escuela de Sociologia Industria! actu6 en el campo indusirial y tah bign en el administrative. Sus ideas y sus trabajos dejaron mays sediment en le Sociologia que en ia Administracion. En este setido, sus aportes sobs el comportamiento humano en la organizaciéuy, a estructura gmupaly el razga tienen vigerisia en Ia actualidad. ‘Le Bscusls de Administracion de Personal y Relaciones Industri acti obviamente sobre ef area de administracion de personal. Su aporte la cicncia de la Administracién se centré mas en el aspecto instrumental q en el cientifico, y concretamente en la formutacion de manuales de admit tracién de personal que trataron tomus tates como programas de capaci cidn y entrenarniento, Estos aportes instrumentales siguen teaiendo vigents, dentro del cemtoxta general de ta Adi . La Escuela Esintcturaista actuo en el érea administrativa y en ls ind ‘eal, Sus modelos tuvieron Ix vrtud do ser el primer intentointearl paras expleacion y nonnaclén del fenbmeno organization. Crean mars, comprensivo de todos los aspectos parciales de la organizacion: estructua procedimientos, Sreas. Dado que todo su andamiaje administrative se aporé en la goncepcién neoctisica, le eabe a fa Escuela Estructuralista las mism, critica’ que a aquélls. Como aporte @ las teorfas administrativas deben re nnocerse Tas ideas de sus autores respecto a Ia incorporacién 2 las snismas Jos factores de la conducts i La Escuela Teoria de la Organizacion se desenvolvid en el campo ada nistrativo y de direccion general. Sus sportes a la ciencia de la Adminis cion se concretaron en el desarrollo de las teorias: sobre la formacién de lt objetivos de ie organizacién, sobre el proceso decisorio, de la autoridad y! infhtencia, de la racionalidad y la eficiencia, del conflicto. Sus contribucio istearidin, Capitulo 3 ‘Estructura organizativa meneageiinstansvisogsen 11. DEFINICIONES ¥ CONCEPTOS BASICOS Toda empresa cuenta, en forma explicita o implicita, con un cierto juego ‘te jorarquias y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la “misma. En consecuencia, se puede establecer que fa estructura organizativa ‘una empresa es el esquema de jerarquizacién y division de las funciones Jeomponentes de Ja misma, Es una realidad que toda onganizacién cuenta con una estructura, fa cual _puede ser formal o informal, La formal es la estructura explicita y oficial “ente reconocida por la empresa, La estructura informal es ia resultante de “dh Blosofia de la conduceidn y del poder relstivo de los individuos que com ‘gon su lado mayor en posicién horizontal. Sin embargo, ante requerimientos, je disefio para la reptesentacién gréfica, podria colocarse con su ledo mayor en posicion vertical, La distribuciOn espacial de los entegamas define les i ‘placiones de autoridad existentes entre las unidades que son representadas : ‘nel organigram@: los entegramas superiores expresan una posieion con muto- ‘lad sobre los entegrarnas ubicados més abajo y unidos con aquélios a través Giectamente, No obstante, si en casos particulates resullara necesaris §@ je tineas. Los entegramas ubicados todos en un mismo nivel horizontal ex- > epresentacion, aunque Ia norma no lo indica, deberdn camplisse las nsing resan ignaldad de jerarquta 5 ciones generales, El organigrams tendrd, obviamente, un encabezamiento. SB” [os entegramas podrin dividirse mediante una linea horizontal, en forma ancho no exceders las 180 milimetros y contendra informacién neces ara su mejor identificacién, tat como, niveles superiores no representade denominacion de la unidad orginica, fecha de vigencis confeccfon, Los formatos de la hoja para la confecciin de los organigramas serin E tal de separar Ja parte superior de la inferior; Ia tinea divisoria debera ubicar- se a.una distancia del lado inferior que sea el 40% de la medida del lado a ; Cade entegrama contendra la denominacion completa de le unidad org’ ica que representa, sin describir el nivel jerarquico. Deben eliminarse las abreviaturas, excepto en aquellos casos de onganismos cuyas sigas hayan sido y adoptadas por normas légales o cuyo uso los hegan petfectamente identifi ) cables. A este respecto, la norma [RAM 34.541 contiene precisiones. Los entegramas podrén contener también la identiffcacion del respons be de Is posicion que representan, En este aso seré de aplicacion ta dNision del entegrama en ta forms en que se indicé més arriba, y se ubicard fa iden- tifeacion de fa unidad orgénica en el campo superior, y el nombre del res ponsuble en el campo inferior, Véase a ilustracion de ta figura NO 13. 5 milimetros. El plegado de la hoja donde se inscribid ef organigrama se ef tusra feniendo en cuenta To dispuesto en 1a norma IRAM 34.503, que ‘comenta en el capitulo 1V de este texto. EL entegrama “se representard con tn recténgulo que tendra sit la mayor (2ay igual al doble det lido menor (a), pudiendo ser éste de 15, 20,72 6 30 miljinetros” (figura N® 12). Las medidas indicadas en milimetras ptf miten adecuar el tamafio de cada entegrama al nivel jerrquico del sector q representa, Obviamente, iodos los sectores de equivalente nivel jerdravico #8 ‘resonenia } Fepresentarén con entegramas de iguales dimensiones, Aunque la norma nok indica expresamente, se deduce de su intencion que si no alcanzaran, a algin caso en particular, los cuatro tamaiios de entegramas por ella defini 2 BONCHIN : dos, se fecurrird a agregar cadas, ensiones que guarden coherencis com las indy Fig. NO 13 a 6 © Los entegramas estén vinculados horizontal y verticalmente mediante de depondencia jerdrquica o funcional. En cuanto a la graficacion, las el nombre del responsable en algén entegrama, por estar vacante ess de dependencia jerdrauica serén continuas, mientras que las lineas de ci6n; b) figurar més de un responsable dentro del mismo entegrama, en entegrama, eon Jetrqica Las lneas de dependancis jeriquoa no debe ente Cabe agregar que la norma IRAM 34,504 solamente indica 1o hasta if expresado Tespecto al contenide de cada entegrama, Algunos autores’ sugerido Ja posibilided de incluir otros conceptos dentro de aquétlogyt Tronna IRAM 34.504 también dedica una seecion a la presentacion de sgis de diagramacién. Tal como ya se menciond mis arriba, determing la thuacion de [a técnica de representacion piramidal vertical (esto timo en lieros el nombre del cargo, do le funcidn o persona responsable, el codigeggeg TSO sevisada on diciembre de 1981; antes no era asi). Obsérwese la ‘cargo, el ndmero de la cuenta presupuestaria y centro de costos, y ed 0 de personas que dependen de ese cargo. ‘Nombre de cargo 0 — LL Bn funcide 0 gertona ra Ss oss | Nemero de personas cat t i depend dt crs oa. Nimere dot cugsta = Lt — ae presupuertat yl ig, NO 1S caniro de costes. Se dividira la hoja mediante lineas de trszos horizontales, en tantas zonas ono niveles jerdrquicos se deban representar. Junto al snargen izquierdo se igo del ear, i Fig NTs isard Ia denominaci6n det nivel representado. Dentro de cada zona se lbujarin los entegramas que correspondan 2 ese nivel y se relacionarin Hediante las Iineas de dependencia jerdrquica o funcional que corresponda, caso de diagramar sectores de asesoramiento, éstos se representarin por La norma IRAM 34.504 dedica una seecion al tema que denomina’ estructural. Se refiere fundamentalmente a la forma de yinculacién de entegramas, a través de lineas, y sus posibilidades de graficacion. De ahi dio de un entegrama de menor tamafio, al costado del entegrama al que Ja red estructural es Ja representacién del conjunto de relaciones entre] ren y unides a éste por una linea continua de menor grosor que las unidades de la organizacion. ePliveas de dependencia jerirquica. — ~ Por razonos de claridad de exposicion y estética, la separacion entre ente- aot RA Stein CA. Fema Beto en “Lox eins, Dine ntor lH ranas srs, como minima, de & milimetvos. Las lmeas de la ed estructusal 44 se dibujarén a una distancia no menor de 10 milimetros de 1os-ente; u otras lineas. Bi entegrama de nivel superior del organigrama deberi. carse de los demas, por Jo que su tamatio seré mayor que el de los restaj En aquellos casos de organigramas cuyos entegramas se desarrollen sivamente en el sentido horizontal, y que puedan crear, en consecu problemas de espacio para su representacion, se podré optar por alguna d alternativas de diagramacion que se muestran en 13s figuras N 16, Ni y N18. En aquellas situaciones de organigramas cuyos entegramas se des excesivamente en el sentido vertical y puedan originar nec necssurio emplear ef conectos, ya que el mismo entegrama cumple esa sion. Fig. NOE f. 33, Andlisis estructural: optimizacion de estructuras Si bien la funcién de organizacion y métodos de elaborar el organigrama “ts de suma importancia, dado que fuerza a la definicion formal de las jerar- TE wis y dependencias, cf real aporte de organizacion y métodos se centra en 18s. Ejemplos de anilisis de organigrama Con proposito de ejercitacion prictica se muestra 2 continuaci6n un Fig. NO 16 Fig, NO 17 ‘odelo de organigrama en el que se ha inclnido una serie de fallas organizae “as. Obsérvese la figura NO 19, y el anilisis de deficiencias detectadas, que Sue a la misma. © nes Dee sat Grcorsie Sone re ane ‘cine han ce [ ae es eee | [gem] Pegs | Peace) [CS] poe oo imate | [avstw] | rama | | ciame sor | [ es | [ex] [ee] [ee St | [mn on | cose | Teese | Ve oe coe | [ee | [eon Er Fig. NO 19 a Sores Goer Comes ‘Abas ‘adminis as esa erento ‘rach Fina L L | vere |] ate] [ence omen sama | | avcere | “| rons | | see cone Frnaes wwe | | cee ease a wee | | Bald eae eww | trae | | Pee i.NO39 Dinisi comercial sGorencia de Ventas +E operaciones de ventas: Coordina la fuerza de ventas, a'los efectos de cumplir con ios presu- puestos de ventas ~ Administracion de ventas. Brinda spoyo a la gestion de ventas en cuanto a: control de pedidos, archivo, evacuacion consultas de chientes, y distribucién y seguimien- to intorno de pedicias de clientes. ~ Distiibucion y despacho: Se ocupa de: aimacenamiento de productos terminados, planificacioa de cargas, despacho fisico y contratacidn de fletes. Gerencia de Desarrollo Comerciat ~ Investigacidn de mercado: Se ocupa de analizar el mercado seal y potencial de ta empress, tratan- do de definir las curvas dc preferencia motivacional del mismo. Bvaliia of lanzaniiento de nuevos productos, Determina ia sensitividad del mercado en cuanto a: ealicind, precio, promociOn y publicidad one noe SBE ~ Innovacion de productos: En funcion de la informaciin generada por invesligacion de mereado, propone cambios de disefio en les productos y en su presentacion ~ Publicidad y Promocion: Bstabtece las campafias de publicided y promocién. Contrata tos servicios mencionados. Bvatia tos resultados de las campafas de publicidad y promocién, ~ Planeamiento comercial Determina el plan de ventas en unidades y valorizado. Btecttia el seguimiento del mismo. 58 Division Abastecimiento — Jos requerimientos de insamos; = tos requerimientos de mano de obra; ~ ios requerimientos de equipos; ~ analiza, conjuntamente con Costos, ios desvios de costos. Gerencia de Compras: ~ Compras locales: Bfectéa las compras necesarias, a efectos de minimizar costos y a gurar la operatividad de ia empresa. Detecta nuevos productos sustitutos. Detecta nuevos productos potenciales. = Administracion Fabsil: * Es un drea de servicios administratives a efectos de cubrir los requeri. mientos de informacion de la empresa. Gerencia Técnica ~ Estudios de Métodos y Tiempos: ‘Se ocupa de anaiizar Ja mejor utilizacién de los recursos productivos: equipes y mano de obra, mediante estudios de tiempos y balanceos de Iineas de produccién. ~ Importaciones: Contrata las compras en et exterior. Coordina las relaciones con Aduanas, Administracién de Puertos j despachantes de aduana, = Seguimiento de Compras: Procura activar y seguir la gestion de los proveedores, a efectos de qu éstos cumplan con Jas pantas de entrega establecides en cuanto 3 calidad, cantidad y piezo de entrega, ~ Mantenimiento: Se debe ocupar de: — Mantenimiento preventivo: Plenificar y controtar el manteniiento rutinario de las Nineas de produccién, garantizando su optimo rendimiento, — Mantenimiento corrective: Debe efectuar en el menor tiempo posible Ins Feparaciones, finde solucionar cualquier parada de equipo. Gerenvia de Almacén y Distribuctén: — Depésito Materia Prima: Custodia el inventario de insumos. Preparacion de eargas. = Djstribucién: = Innovacion tecnolbgica: i Planifica las entregas de insumos 4 cada planta, Se encargs de analizar nuevas técnicas productivas, @ fin de optimizar Contrata los medios de transporte necesarios. el proceso productivo. ly Divisién Industrialisacion Divisibn Administracion y Finanzas Gerenot de Producciones Gerencia de Administracién ~ Fabricacién: ~ Contadurfa: Recopila informacién, ia compila y registra a efectos de cumplir con la Ejecuta el proceso de elaboracion de productos terminados y semice} informacion tegal y de gesti6n. : borados en funcién del plan de producci6n. ~ Cuentas Corrientes: Actualizacién y andlisis de las cuentas corrientes de chentes y provee- dores. —Planeamiento y Control: Planifica y controla: i = la produccién de unidades; = Costos: Cateula costos estiindas. Caleuta costes reales historicos Cakcula costos de reposicién, Determina desvios contra el esténdar Anaiiza los desvios estindar detectaclos. ~ Planeaméento y Control de Gestion: Ebon y inten (08 Presupuestos econémicofinanciero y patti : nial de distintos niveles, como ser a nivel em Hineas huctos © nivel productos, i. Gerencia de Finances : ~ Tesoreria Mansjo de foudos de 1 eares0s de valores, Segulmiento y administracion de cuentas bancasias, empresa como consecuencia de ingreses ~ Planificacion financiera: Acltainistra tos recursos de a empresa media 3 ceatzinitis ls ipresa mediante la cofocacién 0 cap i Determina el plan de pagos. ~~ Créditos y Cobranzas, Determina 1a eapacidac * Ios montos de crédito, Bfectiia el planeas Efectita of se descuentos. t patrimonial y financiera de tos clientes y fin Suimiento det cobro y controla el otorgamicnto de le Division Relaciones Industriales Gerencia de Personal: ~ Adtininistracion de Personal: Aolica el régimen disciplinatio de Ia empresa Determina ias escalas de remuneraciones Brinds apayo al persoual en cuanto 2 obras sociales Controia ia evolucion de dotacién conte ef plan proyectado. 'miento de cobranzas a efectuar por los vendedons £ 6 = Liquidacin de Haberes: Efectita el cilculo de remuneraciones y atiende cualquier reclamo al respecto. Geroncia de Desarrollo de Personal = Seleceién: ‘Analisis del mercado ocupacional ; Coordinacion de entrevistas, tests psicotéonices y revisacién médica de postlantes. Colocacién de avisos. ~ Planificacion y Capacitacién. Administra los siguientes recursos: ~~ Planificacion de carreras; — Cursos de capacitacién; = Otorgamiento de becas; Sistemas de incentivos: ~— Seguimiento de promociones planificadas. ~ Relaciones institucionates: ‘Mantiene los contactos de Ia empresa con: cajas de previsidn, cajas de subsidios, compatifas de seguros, obras sociales, politica de trabajo, etc. Division Control de Caltdad — Control Calidad insumos. Verifioa que 1a mereaderia recibida de los proveedores cuipla con los requisites técnicos determinados por la Divisia Industrializacion, ~ Control Calidad Productos Tesminados: | ‘Vetifica que los productos terminados cumplan con las especificacio- snes determinadas por Ja Divisién Comercial. 51. Dopendencia jerfrquica de Ia Gerencia de Sistemas Existe un tema que parece una utopia y se halla afectado por un alto sudo de indefinicidn en el mercado nacional: consiste en cual es la correcta dependencia jerérquica de una Gerencis de Sistemas. Asume la forma de wns a ‘topla pues, justamente, ests gerencia, por sis funciones, es la respons de Ja definicién, conjuntamente con la diteccion, de la estructura omer tia. Dado quo es un tema inherente a este capitulo y a toda la obra en sf, scr Ommanizacion y Métodos un drea de Sistemas, expresamos a continos nuestro critetio al respecto, : Es nuestra opinign que la Gerencia de Sistemas debe depender del 6.4 zo que éjerce ia direccién general de 1a empresa, A fin de fundamentar 2 afimmeci6n, 6 necesario tener en cuenta que en las empresas nacional comin ja dependencia de dicha area del drea administrativa, pues cl dese ope io de Sistemas surglé como una herramienta de la contabilidad, al teem zat la computacién a tos equipos de registro directo, Existen tres altemativas respecto a la dependencia funcional del érea Sistem: de Is cual depende. A su ver, los planes no se sespetan y, en consecuem fs, no se cumplen, por usarse en estos easos a Sistemas a efectos de “apagay F jadendios” propios del rea a ta cual reporta, Existe un principio de control interno que postula que no debe existir control sobre si mismo, o sea que un area no puede ejercer el autocontrol sxclasivo de sus wctividades, dado que no existiria control por oposicion. "demas, es responsabilidad de Auditoria controlar la gestidn do le Geren, -gade Sistemas en cuanto ~~ Esquemas de control de informacion de entrada y salida, ~ Utilizacion de fos equipos de provesamiento de datos, ~ Consideracion de pautas de control interno en el desurrolio de siste- mas y procedimientos, Alternativa 1. Dependencia de un érea operativa Existe un principio que postula que, dado que una Gerencia de Si £8 un area de servicio para toda la organizacién, no debe depender en e . . cuencia de ningin érea a Ja cual deba suministrarle sus servicios de des Faesetenas nN aes a dependencia epee y acional de uni Gerencia lo y/o procesamionte “SB éSistemas, aporta ventajas importantes, como ser: Existen tres desventajas bisicas en estos cess q if srenation s. Dependencia de la Direccibn General 2) La Gerencia de Sistemas orientard sus gestiones bajo una coontinacion gf ctistiva, debido a que de esta forma se elimina la incidencia de las tendencie sntagénicas existentes entre los grupos de una empresa. Los planes de trabajo se elaborarin de 4 pautas de le Direc: Una empresa de productos de consumo masivo: en este caso, dependig| Gin Gone ne ‘redunda: cnn mayor conte 8 Bu as Ge Ie Dive de la Direccion Comercial, y sobre 11 sistemas, 9 (82%) eran temas vin m comercial, y Jos dos restantes, subproductos de fos ane) En casos limites, en los cuales ciettos conflictos superan Ia eapacidad frquics de resolucion de la Gerencia de Sistemas, Ja dependoncia durcets ee Pet oieecion General infundiré un mayor poder politico pars la pronta y Rinantas:Drovocd que el érea de sistemas contablefinancieros fer a gue atcid dees mismos. vontaba con mayores recursos de dotacién de andlisis y programacioa, riores. @ Generelmente se logra que la Direeci6n convierta a Sistemas en una sion propia de ella para Ia resolucion de problemas, y no en una cube ded de un area, b) La Gerencia de Sistemas se ve limitada en cuanto a su objetividad fener que responder @ les expectativas y pautas del drea de ta cual depend ©) Existe una alta inestabilidad ea tos planes de trabajo, debido a qué Sistemas genevalmente se utiliza como herramients del manejo politico da Capitulo 4 epresentaciones graficas INTRODUCCION Ey desarrollo de cualquier téonica, con acercamiento a un tipo de estudio jentifico, s¢ ha visto sustentado en la fermulacién y utilizacion de henra- jgeatas auxilinres. Asi, la investigacion operativa se sustenta en el desarro- oy uulizacion de herramientas como la programacion lineal, programacién Hasimica, teorfa de las colas, modelos de simulaci6n, etc, La técniee de 0. y Hy, al igual que el resto de jas disciptinas, también se ha configurado alrede- jr de Herramientas basicas, y una de ellas ha sido Ia representacion grifica {Qué &s una representacion grafica? Podriamos decir que es ia sistemath ain simbélica de sitwaciones pasadas, presentes o plineadas. Las ventajas aporta el uso de graficos o esqucmas simbélicos son muchas, pero se pue- ikamencionat como las més relevantes, a las siguientes: a) Un grafico es una representacion sistematizada, ¢ sea una representa ia realizada con simbolos y pauias de disefio preestablecidas y general: Froesentacion de algaxa situscion y coninbuye de esta manera a st come | Ppomidn, andlisis y difusion ¥) A su vez, un grifico es una representacion sintetizada, lo cual facili fu intespretacion at no tener que recumtinse a ta Tectura de textos descrip 1, como auxiliares, de una Fplia variedad de representaciones grificas, entre las cuales se pueden citar ~ Organigramas ~ Cursogramas ~ Diagramas de interdependencia sectorial = Cronogramas = Pert = Gantt o Algunos de estos graficos se han desarrollado como herramientas prop iicaciones, pautadas en tiempo, de tareas. En de O. y M., y oftos se han adoptado de otras disciplinas. este tipo de gréficos, tone — Cursogramas ~ Diagrames de interclependencix sectoriat ~ Graficos de weortidos ~ Graficos de trabajo on equipo ~ Cronogramas: Pert > Cronogeamas: Gantt ~ Carta de provesos 2. TIPOS DE GRAFICOS Existe una gran variedad de gréfices que pueden y deben ser utilizade por los analistas de 0. y M. Se los puede clasificar, segin su contenido, en: 4) Gréficos puros: Contitnen una representacin simbélica casi en exclusividad, puck dose incorporar expresiones litcrales © numéricas s6lo a fines aclaratori| cuando estrictamente sea necesatio, & Grifico de valores: os eificos anteriores representan situaciones ctolitativas, pero en deter ainatas OPortunidades es necesario representar hechos euantitatives. Pars “AE ts tia clase de representaciones se suclen usar los siuiennce tipos de 4) Grificos lterales: q La ropresentacion gréfica consiste en expresiones literales y numérica i ~ Cartesianas 0: le interrelacionadas por Iineas de secuencia. mas otogonates ~ Grifico de barras ~ Pictograma © Mixtos: “ 7 Es una combinatoria de tos anteriores, en fa cul Ia graficeciOn simbolig #5 el tronco de le exposicién, y las expresiones literales y/o numésicas com| plementan activamente 2 la simbotosis. 3. ORGANIGRAMAS Tal como se menciond, También se pueden clasificar los grificos segiin la situacion 0 hecho qu tia, expos stos grificos representan la vstructura organiza Tepresenten, y en ese caso tenemos. ~ La departamentalizacion adoptada a) Organigrames: ~ La estructura jerarquica Son representaciones de estructuras jerdrquicas de una organizacién Entre este tipo de grificos se pueden mencionar: 3 propia de O. y M ~ Graficos de estructuras iene pecesded de representar y analizar estructuras organizativas de una ~ Graficos de funciones ae ~ Griticos de puestos lent Seerimuscion se ejemplifican los distintos tipos de griticos empleados ~ Gréficos piramidates LM. Grifices de estructura ) Gréficos de seewencta: Representan circutos adminisrativos, o sea procedimientos, y tamil] Consist en ta representacién graficada de Ja organizacion jerdrquica for. 68 : 69 mal de una empresa y debe formar parte del Manual de Organizacién de: misma. 3 Existen diversas alternatives de organizaci6n, entre las cuales se iAFICO2- ORGANIGRAMA POR FUNCIONES, pROCESOS, PROOUCTOS, AREA GEOGRAFICA ‘meneionar: Set ~ Organizaci6n por funciones 4 ~ Organizacién por dreas geogrificas ~ Organizacién por productos — Organizacién por procesos Cualesquiera de estas alternatives puede ser manifestada por ef tipo de eréfico que se muestra en la figura N° 22. GRAFICO 1 - ORGANIGRAMA POR FUNCIONES eT ‘OnGANIeRAMA ww | [on ona sown Babe » Departranto Seminicuor | tcod0 jo aot | | | ts | ete tbo de wxilicos permite exponer la estructura jerérquica de un drea 1 ~~" [6t espectro de funciones a deserroliar, tal como #2 ve a continenens a So!) eS 2. Graficos de funciones Sueié Fig. N° 22 En este grifico se puede apreciar una tipica organizacién por funciones Pero podrfan combinarse en un mismo aréfico diversas alternativas de org, nizacién, tal como se expresa en ol grifico de fa figura N° 23. | Semi ei ety Fig. N24 : 70 3.3. Graficos de puestos Es un tipo de grifico que, sustentado en un organigrama de esteu. Expone la cantidad y distribucion de puestos de trabajo existentes, En SS lun grifico compiementario de un diagrama de estructura, conocido co, ‘retainente como organigrama, en el cual se exponen: ~ cantidad de cada tipo de puesto de trabajo. ~ distribucion departamental de puestos; ~ nivel de jerarquia dentro de cada puesto. Los pusstos de trabajo se codifican con dos digites, de acuerdo a nt iguiente estructura: x x Lm Indica ot nivel jerérquico de cada puesto de una funeib, fas funciones, que puedon sor: cutivas: se codifican de A aD Fig. NO25, » , ~ operatives: se codifiean de E a Z ¥ eonsiderando que las dotaciones a nivel operativo son: . Por ejemplo, si se quiere codificar los distintos niveles dentro del area de ~ Anilisis de Pagos: I Analista senior Sinem ee ete 2 Analistas junior ~ Liquidacion de Pagos: 3 Liquidadores ~ Registracion: 4 Auxiliares MI: Analista Senior, o sea: Funcion: Analista de Sistemas ~ Analista de Cuentas: 1 Analista senior Nivel: Senior 1 Analista semisenior nalisja Semisenior 2 Analistas junior Analista Junior ~ Costos de Cuentas: 1 Analista de costos Programador Senior 2 Calcutistas Programador Semisenior ~ Estudios especiales: 2 Analistas + Programador Junior Podriamos representar dicha situacion estructural de |, 121 Si se tomara una estructura jerirquica como la de la figura NO 25, ei maness ae se fndica en ta figura NO 26, 2 B NIVEL BIEGUTIVO NIVEL OPERATIVO ; Basel nivel de analistas inmediatamente inferior, ¢ incluye al enalista : waa [Genera |” ration de cuentas semisenor. y SIGNAL fomantaesra:| — Seeeccton: | S€ecrons “ 1 : Bsel nivel menor de analistas, que sbatea @ | | em ~ analistas de pagos junior i I __ = analistas de cuentas juaior ve ) i ae : i ire on 4.4, Grifieo piramnidal : : Liga. 4 la Este gréfico se sustents en ef principio que postula que Ia estructura de ’ t 1 en © ouna empress adopta la forma de una pirémide en la cual el nivel sipevior : { ise .. representa la conduccién y ef inferior el aspecto operativo. . } Represenisndo una orgenizacién por, funciones mediante este tipo de {| pon ta ‘ifico, tendrfamos fa graficacién de Ie figura N° 27. | i i ie : / i. daw 8g, NO27 : { si — seve i pti hy i . . : | e Lt Depa in : a i Acie > : reso | te : — fm \ \ bien | / oso | Connie Analizando et nivel Jefatura de Seccién, se puede apretiar que a Caja 1h considera de un nivel inferior que el resto de las secciones, por tener nil : serirquico “HN, en cambio, Estudios Especiales, dextro de ls funcions | codificadas como “C", ¢s la de mayor nivel, pues tiene “I” a Si se ansliz al nivel operativo se puede determinar que todo el person : que cumple tareas de anilisis contables se considera como funcion “E",. ¥ que dentéo de dicho tipo de funeidn existen categorias jerirquicas. Por siempto: i rT \ B1:Bechmayor vel ela se eomrendn J coum | roam | sae : ~ anslistas senior de panos oe at | sage Ff — anatisas senior de cuentas orton | costes | atta | nen ~ analistas senior de costos — analistas senior de estudios especiales " 4. GRAFICOS DE SECUENCIA Es béisico que no existiré una comunicacion fuida ni eficiente silos inte locutores emplean informes diferentes entre si, aurique éstos tongan una bag un esquema informative comén, que posibilite comunicaciones dgiles y prea 18 jizado Ia formna narrativa para documentar la descripcién de un procedimien- to. Pero tas fallas que se advierten al emplear este mecanismo han fundamen- F indo Ie bisqueda de ténicas més atiles. Entre éstas se han destacado las epresentaciones gréficas 0 diagramas, Las fallas que hemos sefialado respecto a la forma narrativa de descrip sis entre Jos componentes de una actividad, dado que las técnicas y termi@’ jon de procedimientos son: nologia utilizadas en Administracién no escapan a lo anteriormente expr sudo. 7 En general, los individuos tienden a usar la informaci6n, cuando no estfgy establecida con prec cos, y cn funcin de sus expeotatives personales, En consecueneia, se requie! re una estricta sistematizacion de las herramientas, y especificamente de uni de ellas: los clrcuitos o procedimientos administrativos, Sc puede definir az4 un procedimiento administrative como la socuoncia sistemati : que se realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de ta orga: aizacion. Dicha sistematizacion ha sido adoptada por una técnica de grafice cidn, a fin de representar cizcuitos administratives, que son los gréficos de. seouencis. Estos gréficos exponen una situacién dinimica, como pueden} ser los procedimfentos de una empresa, 0 bien los planes de ejecucién de! tarcas. Esta herramienta propia y tradicional de O. y M. es la mas difuundie ¥ realmente ha significado un avance sustancial en ef estudio de fos eircuites axiministrativos y en tg planificacion de tareas y procesos. Es importante destacar que no oxiste tniversalidad de criterios respecto 4 este tipo de representucion, dado que cada analista agroga variables que st exporioncia fe indica que empiricamente son tiles. Es muestra intencite aportar una base de diagramacién que tienda a su uso gencralizado. 44. Cursogramas Los cursogramas administrativos son ia representacién gréfica de los pro cedimientoso rutinas administrativas, es decir, son una expresién sintétice y visual de ellas. Representan pues, una secueneia de operaciones en un cr exito dado, incorporando sus elementos componentes y ta ubicacién geogré fica y funcional de! mismo. En un texto anterior hemos explicado que tradicfonalmente se ha uth colog Rttiens As *Metodotonix pare ol Anklni y Disto de Sistema Adminstatior®. LAB. logue. 1, La narracion obliga a leer una cantidad voluminosa de parrafos, lo que complica su interpretacibn, dado que es dificil retener mentalmente cbmo comenzé un procedimiento luego de haber fefdo un ntimero consi- derable de paginas sobre el mismo. Esto hace diffedl seguir la relacion entre una informacion y otra, y obstaculiza Ia visualizacion del proce- dimicnto como conjunto, 2, La cotreccién de ta narracién dependerd de ta habilidad y manejo del idioma de quien la redacte, El ompleo de una jerga especifica puede agre- gar obsticulos a la comprensién de lo escrito. La narracién puede estar Viciada de subjetividad. 3. La narracién no permite detectar con facilidad si se ha omitido informs- cién. 4, La descripcion narrativa adolece de falta de medios que orienten una saditoria. 5, Es dificil que dos personas den ta misma interpretacién a lo que ven ex erito., 6 Cuando el procedimiento incliye operaciones sujetas a un proceso de mecanizacion, tanto el programador que escribira las instrucciones como el operador que desarrollara rutinariamente e} sistema, deberén reourrit frecuentemente a Ia comunicacion oral. Inclusive, en muchos casos, Ia sola descripcion en prosa de un procedimiento presupondré como ine- vitable la posterior discusion oral. 7. Muchas fallas en la elaboracion de programas para computadoras radican en una incompleta 0 no espectfica descripcion narrativa, & Bn el caso de narracion de procediuientos dirigidos a programadores de computacion, éstos se verdn obligados a consultar repetidas veces al redactor acerca de la presentacién de alfernativas que no aparecen des- criptas con claridad, 9. La definicion de un procedimiento en forma narrativa provoce dificul- tades al analista que intente efectuar un cambio, Se hace dificil saber si ‘una correccién afecta alguna otra parte del sistema; serd necesario releer ¥ 16 n repetidas yeces los mismos parrafos hasta. memorizar los puntés: Jsentacion gréfica se ha convertido ‘en un elemento de uso cada vex mis, destacados del procedimiento, P itor por:parte de los especialistss. La experienciacha demostrado que imboto8 bisicos-no se adoptan a todas las eveitualidades susceptibies de reprosentadas, 10 que ha motivado ts cteaci6n de:simbolos sccesorios 0 iementarios nacides del ingenio de cada persons encargada de sa uti- zion, dificultando asi [4 aplicacion o interpretacién entre todos aquéllos En conclusion, Jos, cursogramas administratives permiten, a través fndlsis, detector més fécilmente las deficiencies del cirouito, debilidal fausencia de controles necesarios, 1a duplicacion de trabajo y, si fuera § caso, falas de xelevamiento, Estos grificos administrativos son dibujados mediante convenci preestablocidas. A ellas nos referiremos en esto trabajo, ¥ para ello ren Femos al apoyo de las normas IRAM. Las nonmas {RAM son tedactadas ‘grupos de especiaistas en of toma de que tratan, y si bien no tienen cari de splicacion obligatoris en el dmbito do la actividad privada, y se requ alguna disposicién legal para determinar so imposicion en la esfere pibi Jos propésitos de las mismas son: | 1 -La norma [RAM 34.501 establece fos sémbolps a utilizar en fa represen sibs grifics de protedimientos administrativos. Intenta minimizer la can- tidad de sfmbolos necesarios, a fin de simplificar c¥ mecanismo de diagrama- y evitar dificultades de interpretacion. También se propone que los sim- ‘polos sigan principios nemotécnicos, que ayuden a quien tos empiea o lee, a relacionar su forma con st significado. [4:2 Representacién grifica: simbolog 4) Determiinsr las definiciones terminoibgicas que faciliten aleanzai gh | previsiones necesarias en ef ambito de sit splicacion, HE Los simbolos 2 utilizar en fa representacién gréfica serdn los que se indi- can en Ia tabla siguiente (norma TRAM 34.501): ‘SIMBOLOS PARA LA REPRESENTACION GRAFICA - NORMA FRAM 34.501 " ) Establecer las exigoncias minimas a que debe someterse le aplicad deta teenica que contemple. peNoumacion| “108 GRAFICACION |PENOMINACION| —comeNTARIOS SOBRE SU UTILIZACIO Las nonmas TRAM que nos intesesan particularmente y sobre las cu z AGHE The anata Sosy ofc Eadou. = ASME, 1987, Dingrmas defo process deta coercion y de recorida, = Trabajo preensade on ta VIC aman Nasional do Grathados om Glenoes Econimiss ubre de 1971 por: Cont Miguel Martin, Be. Lull Rey, Cont. Ervesto Polos. Tg Alba Zabbarets. Tews: "Normallacién do iv glfeactén de procediienios amines ~ Teabej: "Cuvsopamag”: Cont Rail Sarcka¥ Lic. Catlos Pera. Bn elinforme que acompafia a fa norma [RAM 34.501 se eta la carenci en el momente de su emsion, de normatizacion en el campo administrative. Se menciona que “dentro de esta area, en tos ditimos afios, el método de 7% 'SIMBOLOS PARA LA REPRESENTACION GRAFICA - NORMA IRAM 34501 GRAFICACION TENOMINACION DEL SIMOLO ‘COMENTARIOS SOBRE SU USILIZACION| D conreoi. Mora azcuvo THARSHTORIO Repretenta toda avcién de veri eH0 es, catejo entre comprobante © a {108 constatacsn, comprobacisn, conte) cilculos, de intogiidad de datos, de ‘aciones y de aivelas de eutoriacién, Represta toda detencion trensitora proceso en exper. de on scontecimiey Asterminade, Obsérvese que el foemato simbolo secucrds + Ta tetra Dy ¥ por con auiente al coneepto de demir, Respoto al ordenamento requetide de documentasién que so eneusster en ‘bn de espera. co os impreseindibe que sige un eritedo deteuninade. Sin puede result convenient, en alga Sion ndvoiasitatvo en parma, que ocunientucion que permanece sea oréeanda de conforma a n del eis, Representa el stmecenamiento sistent on Forme tomporats, de elementor "es de infrtactén. Se considoren “el Yas poradores de informaciéa” ap son 4 farmulariono repetzosfactiles ‘eciara tumana, sino también toe rigiicas y otros clementas deh nomiontor da ntormaeién, come et fim Se sobroeatinde quo, & pes de sat toriedad. estos portadores debem 2 pra responder consitss @- pare subee clos Infornacide proweaient de foment, en moments posterior al de aceibn de Marlon Dobe obserrare que fx documentactn tomentosa aachivar deen guardar un ove Sisleimitivo: esto es, dobe existn y cum se ssricumaie, un ctilerie orden ent, 9 S008 PARA La RERESENTAGION RAFI NORA RANT COMENTARIOS SOBRE SU UTTLIZACION exoumacion| FT oxancacton [PRO ‘agontvo Seen vesrnuccioy Reprovents el slmacenariente sistemitico en forma permahente de clentos portedo- ¥83 de informactin, Como se pued obser, 5° ienttica por su catiter de penmanencia; esto es se diferencia dl archivo tramltorio en razdn de reantenerse ex tal cardeter por Iapsos mis protougados Los motives que pueden determinar Ia novesidad de ose permanencis pueden sur fit de disposiciones legaes,o bien pucden sere epltado do requeimientos dels prox sedinientas a os qUe ante consuls, at mmentan con itormacin. ‘Representa la eliminacion de la inforraacién, YA sea. que se destruya 0 n0 el elemento por. tudor de fa misma. Como se ha indieaco mas arriba el elemento portador de la informa- ion puede set un archive magnético (diseo © cinta) y, en tal caso, éte puede ses borra- do y volver a utilizarse para soportar uaa ‘nueva informacion. Un ejemplo de destruce ida directa del soporte seria ef caso de un ejemplar de formulacio, tal como una copia de uns orden de pago, que se mantiene durante un lapso en un achivo transiterio, vepcido el cual se microfiima y se destruye el mencionade ejemplar. A archivos debe ser utilizada. ‘COMPARACION ENTRE LOS SI4BOLOS DE DEMORA ¥ LOS DE ARCHIVOS 1 divefador de procedimientos administrative con apliccion de curtogremas para du representacion géfce, se puede encontrar con certs dficultades en situcio- rei limites cuando deba discerir acerca de cudl de los simboloe de demora 0 de > ) 0 8 55 bien ets sitbolos represent cosnptos gus en, ii eso, etn beh ei nikdos, debe aceptarse que existon caracteristieas de las que; con distints intonsidad 5, ms |) PENOMUNACION | coymNTARIOS SOBRE SU UTELIZACION ) frets meters, poten pats rs de uno deco, Perf scone ge commen | THRE iene profundizer tn el ands comparativo det tiackn de low msmon E : Cais Gi Wika Ge aa wt ceracteritensy el prado do intensidd enn ques npican sn as iglenex AETERNATIVA | ato‘ proedinien, fete 2 us | : Consulta condiionate, pueden onigiase | 1. Blaiimbote de demo tiene coo sa26apincipal de su willzacin a de Gitint coma de aetibn con Cosenar tn et rmrmento en que slo ubicaen 6} prosadiniento, 6 hee nettsana Gi eas epee mista i tepoo do eapera bast que se producca uu acotteciminna, dengue oe Fede denomipare ambi “open sete reclin pode contnuate mismo. Es el eas, por semplo, de la ecu Simboteseeoeapto que pte | de mint conden, que pueenejcatarsedaiamente est i, © a mes, se resumen y wuetean en un asiento de diario, mensual. No ocute lo mi 8 FoRMULARIOY | Reprawnta el elemento porter de infor mo con el concopto de archive (transitorio ni definitiva), et que en general agi DEINPOREA- nee os eee Soe require de ta pteevecign den evento par que ol sinbalo seo ti 2 rant teat ge inte al 2. simbolo de arco cranstori s uilza cuando, dentro del procediniento’ sal, Dike dames puri sr fo 2 gue prions, la infneacln uo conton do ser Conte sens rola, i a, Opn a canvent. Eva es cancerstica pricipl Tl ese eno, pot ejemplo, de nets (Ents, dsm, ages has db cuentas comnnes de eletss que se mantenin sta y qu Obes teste, eben ser fecuatemente anoles por ls a pesents 1 eonjune de accones que se {uentescorsentos;aego de finalizad el eferceio Grancieso 0 cuande ls cu ’ FESSOR ne | Conca anes oe ee tar gi contngandichas fiche jen deer ctv, pasa estado de | eee 2. Tht 2 eens vo detatio 5 pare, Por puna is scot somoten Eats casiclritics de consulta sixtemtica no es alicabe, por lo genera, 4 as deni ce ete Sno lobal son Se. simbalox de demara y de archiva definitive, 4 cutadas ca el dmibite cxteme a ly orguditar Gidn, © bt sepa opercines oat 3. camctcitin de ordenemiento sstmitic del informacion archiva 21 objeto que oe perigue eon le wepese de fundamental apleacl6n en los casos de archivo teansitorioy achivo def taconite nlivo. Obviamente, debe ens cohereacia ene lx movelidad de cone Sstemicn y de ondenamienty Gee jforncion conse, Esta earctece e910 raasiavo | Repent sb despzamiento fio 0 tet, oungue pusde ser Ge upiceién en el caso de demor, noe impesci elemento. porador de infomaciéa, La ible que asi sea. i Fecha indica ef semido do te cisoulacién, Et simboto ur owls uc sinbols 4. Le cameron do “setenckin permanente o te largo plazo” es each cel poceiniess. Cuando sf aia del simbolo de archive definttivo. No es de splicscion en ios demas casos’ sentido verticel viacula operaciones que 1 Generalmente, Ja rteacién en largos plazos obedece a exigencies de plazos iif fealizan dentro de una de as areas d orga eps (bose contain, comprobantes gov aftetenrelacones cont asin afectader por ob practiento; Chandos c horns eee ‘ooros, tc.) vn miovimicnto que afects varios dreas de la erginescin nites) ramatto normal de los simbolos GRAFICACION DEXOBINACION DEL SINBOLO 12 norma TRAM 34.501 establece que los simbotos deben quedar enmar- jos en un cuadrado imaginario de 10 milfmetros de lado, con excepcidn u 1 ‘ToMA DE INFORMACION ‘cONECTOR gaa simbolo de formulario, que se representara por un rectiinguio de 12 por Representa ei desplazamiento de la inter sy wilimetros, v de los simibolos de proceso no representado y alternativa, rmacién, sin desplazamiento fisico de 1g .e quedarin graficados dentro de un recténgulo imaginario de 8 por 15 ‘lsmentog que intervenen en el proceso, fmetros. En todos los casos se admite una tolerancia de un milimetro en ‘Técnicas de dingramacion Las téenicas para fa representaci6n grafica de los procedimientos admi- frativos (con utilizacién de la simbologia ya descripta) estén establecidas ‘nla norma IRAM 34.502+, que surgi6 como complemento necesatio para el empleo edecuado de los simbolos definidos en Ia norma IRAM 34.501 Repetto ete point tec asi ibe por see Toone dae 2) conscter grficos de un mismo pro Los aspectos que trata la norma [RAM 34.502 son los siguientes: Smadar "1 onsen dl eno E 2 Ubicacién de simbolos +») vinculer disfimtos cursogramas ente3& 3 Lineas de traslado o de toma de informacion oot pero nals Goren tains quence # ans dete ees tia teams isp B ¢ Setsconne 7 Entrada y salida de lineas a y de los simbolos 8 Formularios con varios ejemplares 9 Identificacion en formularios con varios ejemplares ae una misma pagina. 10 Emision de formuiarios Dado:el propésito de sintesis y de simplificacion de la descripcign de k Procedimientos administrativos, los cursogramas se han convertido en uf elemento de uso frecuente y adaptado a tas necesidades de los analistas, e vVirtud de que sirven de documentacién esquematica que facilits et andtisif| slobal y detallado, simulténeamente, de las operaciones a estudiar. El punts Ge comienzo y de finalizacion dela deseripcin asi formalizada estaré sujet a la necesidad « cabsir. De la misma manera, el nivel de detalle de tas opere| siones descriptas sera definido de conformidad at objetivo persezuido. FU Distribucion de ejemplares de formularios F) 12 Operacién o control sobre un ejemplar de un formulario 13 Fraccionamiento de un ejemplar if Operacién y control a be nome TRAM 24.502 scconoce como antecodentes& dos trilessnierioes: uno sabie st tena "Normalzacibn de tz waftacion de procedaniptos aGminisveshor", pesentade eh la VI Assmbton Nactonat de Grastuados on Ciencias Bcontmices, ev octubre de i841, por Cont, Migusl Maiti, Dr. ats Rey, Coat, Ernesto Talos « tng. Alter Zutizanctn ) 1 cto, el fema “Canogie: Ja del Cont Rati Sake y Lis Calor Foran Bott, 84 s 15. Descripeién en formularios sin columns de desesipeion - 16 Deseripciones en formularios con columns de descripeign IT Simboto conector acon tice, ni la mimero 24.501, seferente « siimbolos pars dicha gltecion Gon, moncionan especificamente que el cursograma debe set un te tipo multicolumn, de hecho lo manifiesta Ia primera al insiear FercT galmbolos se ubicardn dentro de colunnas”, que representa, cada una unidad funcional, Debe reconocerse, sin emburno, que: ta oe RAM 34.502 menecions en el rubro “I~ Nosmas a consultar”, etre mF Na miimero 34.503 sobre “Lineamientos generaes para el diseto del para la representacion gréfica”, que si establece fa utilizacién de En los pdrrafos siguientes analizaremos en detalle el contenido de est instrucciones ee Orientacion del disesio En raa6n de que las operaciones que integran un ; dimiento deberi observer el sentido descendente, en su oriontachon vertical y In direoci6n izquierda a dereeha en el sentido horizontal, Fl sentido deseo dente se aplicard generalmente cuando ia representacion se ubique dentro fe una columna representativa de ua unidad funcional. Bi sentido horironte de izquierda a derecha se aplicard para gefialar el paso de informacion de undef Unidad funcional a our. La norma admite usar ct sentido ascendente pect mitimos aconsejar no abusar en sw utilizacién, eS en los pases de unidad fa cional, cuando lo justifique la economia de espacio ex el diseno, ro conclusion, el sentido normal de diet que on Ie ne ate debe ny tarwe, os de arriba hacia abajo y do igquienda a derecha, segun ve ihusten ob figura N° 28, " Consprende varie realas: «) Lineas de trastado de informacion Para dibujar el traslado de Ia informacién —generalmente se opera a tre ‘és del movimiento fisico del elemento que soporta a fa misma~ se utilizan Eas rectas continuds, indicéndose el sentido de las mismas con una flecha, Li flecha no ser necesaria para las Kineas descendentes, 2) Lineas de toma de informacion Pate dibujar Ja toma de informacién ~en este caso no existe movimiento {ico del elemento que soporta a le misma se utifizan Iincas reetas puntea- F Gove formadas como una sucesiOn de pequetios guiones, indicéadose su ser- go con una flecha, Esta no seré necesaria pore las lineas descendentes, DEPARTAMENTOS A 8 c of 9 Punto de encisentro de titeas Por razors de clavidad det disefo, debe procurer evitar 0 reducir al SF inimo el eruce de lineas verticales con las hosizontales. Sin embargo, la Gaperiencia practica ns indica que es frecuente que estos cruces se presen- B ten. En estos casos, cuando es inevitable, se utilizarin “puentes” de media Por ejemplo: i | Fig NO 28 Ubicacién de los simbolos en el diseia Si bien ni fa norma IRAM 34.502, que trata sobre séenicas para la ropre™= Fig N29 Fig. Ne 30 87 La media circunferencia se dibul jard sobre fa tinea que crace a ot trazada . “ regla general deterinina que la entrada de lineas deberé efectuarse 1 parte superior o lateral del simbolo, y la salida por la parte inferior o 6) Uniones de iineas de secuencia i, existiendo excepciones que méncionaremos en los préximos prra- Pueden presentarse dos casos: = * ssendiendo a otra regla ya comentada, referida a la direcci6n dl disenio ~ continuacién de una misma t{nea E ja concordancia con ésta, pademos agregar que la Hegada lateral a un sfm- We cambia de direccién: forma Angulo recto. Jo deberia efectuarse por el lado izquierdo, y Is salida lateral por el Indo ' prshouadro del figura NO 35 iusra lo comentado =< be ea Y — Uniéa de varias lineas que converge jen en un simbolo: también form rn ingulo recto. > . t Fig NO35 a a . Las excepeiones a que hicimos referencia més arriba son las siguientes: Le — £i simbolo de alternativa solo admite Ifnea de entrada por ef vértice superior = Si bien las normas IRAM no le determinan especificamente, se deduce de su reglamentucién general que del simbolo de alternativa pueden partir neas de cada uno de sus restantes vértices: lateral izquierdo, inferior olatoral derecho; tales el easo dol siguiente eiemptor Fig. NO33 ©) Accion conjunta La norma supone que se trata de dos acci tamente, peto cada una en una unidad func srafica se Jogra dibujando una doble tinea de traslado que une ambos sini bolos; observese que no se dibujan las pus intas de flecha en dichas lineas” Fig. NO34 88 ob 80 Ubicacién de los sémbolos * pal andlisis de te tabla anterior surgen las siguientes conciusiones: _Existen cuatro simbolos que pueden. ocupar tento una posicion inicial, como media o final: ellos son los de operacion, archivo transitorie, schivo definitive y proceso no representad. Existe UN 3610 simboio que puede tener tanto posicion inicial como * final: el conector. Esto es Hogico, dada su fanciéa especsfica Bi simboio de destrucciin s6lo puede tener posicion final, dado que, eliminada la informaci6n, no puedy continuarse con cila ningtin curso de accion, Hl resto de los simbolos sblo pueden, ocupar posicién media por les siguientes motivos: “Bi simbolo de control requiere que preexista un elemento precedente dentro de un curso de accién, para que el mismo pueda ser conirolado, ‘una vez cumplido esto Sltimo, el prosedimiento debs continuar, por fo gue sucederin una o més acciones. ~ BI simbolo de demora representa tina espera que se produce en el pr pat en el cursograma una posicién inicial, media‘ fia, segiin que 38 preg ten las siguientes condiciones: 1. La posisién del simbolo ser inca! exando no Hue al mismo ning iinea, pero sf partan de él una o mis fincas. 2. Cuando esti ubicado en posicién media, el sfeniolo puede recibir nea de traslado y de &i puede partir una 0 mis.» c 3. Simbolo final es aquél al que llega una Iitica de entrada pero det que sie sale ninguna. F En tazbn de que no todos tos simbolos siguen un mismo comportami to on relacion a su ubicacién, la norma establece, a través de une tabla, ‘transeribimos a continuacién, tas posiciones posibles de cada uno: simBoLo Timer | sto | Fa cedimiento, esto es una detencién de waa accion previa, Luego de pro- ducido el evento esperado, se generaré Ia continuacion det curso de ' : x x x accién. 2 z ~ El simboio de alternativa debe estar precedido de alsuna acciba, dado {que representa opciones pasibles basadas en condicionamientos que 3 Semone x nacen de dichas acciones anteriores. Por otra parte debe ser seguido 1 pachive twaettrio x Y z forzosamente de algona accidn, pues las opciones se formvlan part definis el curso de accion a seguir a patti de elas. 8 Archivo caiitive x x x E] simbolo de formulario necesita, por 1o menos, ser emitido: pare 6 Destrccion TS registrar esta operacion de emisién —aue podria estar al comienze de “ un procedimiento-~ el mismo debe estar precedido por el simboto de 7 Aematie x cemisién. Por otro lado, tampoco puede estar situado al final, dado que 7 Formuterow owe soporte | ~ sie} formulario cs emitido 0 procesado, se efectia esta operacién para Se informectin i * dari aigiin destino ulterior. 7 Procmua no mapresntade : ST ~ Los simbolos de trasfado y de toms de informacién ocupan una posi- in intermedia, dado que debe existir algo antesior y algo posterior 10 Trasiado 1 para que ef traslado puede efectivizarse. 11 Tome de informer * Generac sinh a o . meracién de informactén impresa La emision de documentos ¢ informes bajo Ie forme de formularios se Fig, N37 ens , diggrama con un simbolo de operacién, ubicandose a continuacion el sfm- AUTERNATIVAS DE DIAGRAMACION DE OPERACIONES CON FORMULARIOS ae aaa vane QE TG Cl sie ° * ioe 1 io de formulario, La figura NO 38 muestra las técnicas de diagramacion a emision de formularios, representaci6n de formularios con varias pins, Mdentificacion de copias y su distribucién, operacién 0 control sobre = gjemplar de un formaiano y fraccionamiento de un ejemplar SL observacion del cuadro de la figura NO 38 nos indica: 3) Existen dos métodos de registracion de formularios de varios ejem- es el método de ejomplares superpuestos y el de casilleros, La norma 34.502 recomienda el empleo del primero. Si se utiliza el método de egplates Superpuestos, se dibuyardin desplazadas tantas figuras como ejem- ges intervienen en la accion. La superposicion se realizar en principio ja abso Y hacia Ja derecha (primera forma dei cuadro de la figura NO 38), Fxcepcionalmente, y cuando una mayor claridad en la representacion gré- jer io Justifique, se podrén utilizar tas formas restantes indicadas en el ,io de Ja figura mencionada. En cuanto al método de casilleros, se dibu- jin on la parle inferior det simbolo los casilleros que resulten necesarios jon representar los ejemplares que intervienen. La norma TRAM limita a co el méximo de casilleros a incluir en cada representacion de formulae oro se puede indicar en cada casillero uno o mis ejemplares. 1 En cuanto al mecanismo de identificacién de ejemplares de un mismo jpmulario, la norma YRAM sé limita a indicar que se identificaré con un (abtigo cada uno de los cfempleres. La prictica ha indicado que los profe- Piamdes de Orgenizacion y Métodos, alin respetando este norma, se han dvidido en dos tendencias —a nuestro entender, ambas vilidas— que son: j= Numeracién de ejemplares, comenzando con el nimero { pate el original y aplicando tos sucesivos nimeros siguientes al resto de tas copias, en forma correlativa; —Numeracion de copias, en cuyo caso se codifica con cero el original (de esta manera el cero, que se asemeja a la letra “o”, facilita ia iden- ‘tificacion visual del ejemplar original) y con J le primera copia, con 2 Ia segunde, y asf sucesivamente, ) Para la distribucion de ejemplares, esto es el traslado de los mismos Hinde el sector en que se encuentran hasta otros sectores intograntes del ograma, la norma IRAM espeeifica que “se dibujardn ins lineas dé salida do de cada uno de fos ejemplares 0 de cada grupo de ellos”. La norma 92 93 nomas IRAM no contemplan esta modalidad, y frente al ejemplo ado, 2 través de dichas normas se resolveria de la siguiente manera aN 40}: posibilidades: ~ Normalmente se dibujarén tos ejempiares respetando elotden sc cial com que se los identifica, y ef traslado se indicard en forma iff vidual pera cada giemplar (priniera forma). * ~~ Excepeionalmente, para evitar confusion en el dibujo, pueite alte el orden natural de los ejemplares, manteniondo la individuatidail Je indicsel6n det traslado (segunda forma). ~ Cuando debsn ser trasladades dos o més elemplares on conjusg todes ellos a un mismo sector, se univn con una Kea Jos vedi Forma). Gon relasiOn a este tema de,distribucion de ejemplates, debeios sal lor que varios colegas que tratah estos aspectos reiativos & graficacion procedimientos adininistrativos utilizan, en la ciledra en sus textos, Fig, NO 40) F') Puede ocussir que, reunidos varios ejemplares de en formuario en ose representard consignando al rimbolo corespondieate sobre fa ffnea eouencia del ejempizr afectado, uniéndose huego las liness” #) Cuando ‘debs operarse ef fraccionamiento de un ejemplas, “se mdi if con Lineas dle secuencia divergentes, que parten del simbolo de opers- in, tepresentéadose @ continuacion de, las mismas Tos mevos documentos spondientzs.” Cuando se realice una operacién y un control en forma siniultinea, s¢ fairin representar ambas inscribiendo el simbolo de operacion dentzo del satrol (figura N° 41). Fig. NOG LN Fig. NO 39 WeSeD CATLICA DE CORDON 4 98 ‘Tratamiento de las leyendas actaratorias La norma IRAM 34.502 contempla dos métodos para incluir da ciones aclaratorias de los sfmbolos contenidos en un cursograma: an columana y proximas a los respectivos simbolos, i Fig. No4s b) asignacién de una columna especificamente destinada para regi cn ella fa narraci6n de las aclaraciones. Explicaremos ambos métodos a continuacién: Ctrouito Control de 4) Desenipctones dentro de cada eohumna del diagrama produceion La norma especifica el tratamiento de las acleraciones en Is si forma: ~ Para los simbolos de operaci6n, control, demora, conector ¥ pro ho representado, se indicaré junto al simbolo, en forma sintet preferentemente a su t2quierda, ef tipo de operacién, control, deni conector o proceso ny representado, respectivamente. Fig. NO46 UB Pera los simbolos de archivo transitorio Y archivo definitive, “se indicaré junto al simbolo, en forma sintética y preferentemente a su ‘ iequierda, el tipo de archivo de que se trate y su forma de ondena. miento”” 1a forma de ordenamiento puede ser, por ejemplo: numérico ascene ‘constta dente 0 descendente, alfabético, ctonotosico. ! OPERACION stock . ere oy formuiario mn 4 Numérico rono- Los siguientes ejemplos dan ilustracién a la regla anterior srcondente Voice : Fig. N° 42 CONTROL Fig. NO 47 earidad ‘is "ce datos EI simbolo de destruccibn no requiere ninguna desctipcién eclara- {onla, pues por sf mismo expresa la operacién que representa y sus Fig Nas consecuencias. i DEMORA ~Con relacién al simbolo de sitemativa, “se indicard cj tipo de alter 1 ative que comesponda, cercano al borde superior izquierdo del sim. "eeepeion bolo. Las opciones pueden salir desde los tres vértices festantes. Si , de depasite existieran més mis de tres opciones, s¢ indicarén tantos simbolos de 1 Pe Noa alternativa como sean ‘Necesarios, y junto a cada una de las Ifneas de salida la alternativa de que se trate (figuras NO 48 y NO 49), 7 ‘son, junto al simbolo, en forma sintética o codificada; preferente- mente’ In izquierds dei simbolo, Ejemplo: factura, nota de cxédito, cic. La denominacién del tipo de elemento portader de informacion ‘sc indicart dentro del sfmbolo, Bjemplo: cinta magnética, tarjeta por- “forada, etc, Cuando se trate de un formulario no es necesario identi- ‘fica el tipo”. Ver figuras N® SO'y NO $1, estindar ‘menor mayor” igual Fig, WO 48 Tipe de Bienes de cambio. Exwactos [Were Banearies [ten Mayor de Monto, 1.000, $ 1.000.000 Fig. N° 51. “Hasta $ 1.000.000 Fig. NO-49) Este método consigna Is descripcién en unta columna a fa derecha del di ma, Para identificar tas descripciones se las numera, indicindose este wiimezo dentro de fos simbolos. No es indispensable en el simbolo de des- fuccion, Obsérvese Is ilustracion de la figura N° 2. 9B SECTORES z @ = | hoe [3] < j * Fig. NO 52 Stmbolo conector BI sfmbolo conector existe porque, por diversos motives, en el dito Bn cursograma se hace necesario, en algunos puntos, interrumpir el tso 464 ecion, ef que es retomado nuevamente en otto lugar. La couexién en e508 lugares se efectiia a travis de ese simbolo, Las conexiones pueden 62 ginarse dentro de la misma pagina donde estd representado el cursosrama,¢ bien pueden producitse entre simbolos ubicados en paginas diferentes, Ena) primer caso, el propésito de su utilizacion es evitar el dibujo de excesa ineas que atraviesen el diagrama. También puede ser necesario el conectoy if Para relacionar un procedimiento con otro, 2 1a norma establecs que “siempre se indleard el codigo det conector" Cuando se deba representar una entrada a una paste del diagrama, debe exif tir un nico cédigo de entrada, pero pueden existir tantos conectores de sa da como seap necesarios. “En el conector se identificars el cbdigo de ident fcecion del‘procedimiento”. “Cuando ei conector sea de entrada se indice” tan ef 0 los e6digos del 0 de los procedimientos que convergen; cuando ef vonector sea de salida se indicarén el o los cédigos hacia el o los procell Imientos que se dirigen. Si la conexién corresponde con otra pagina se indice ra ‘de pagina’ o ‘a pégina’ segin corresponda, ademids del codigo corre pondiente™. ot Jar lustraciones de ts figuras N° $3 a N° 58 ejemplifican la interpret ci6n y aplicacion de esta cltima norma. os CONECTOR DE ENTRADA A PAGINA De pagina 2 Fig NO 53, CONECTOR OE SALIDA DE PAGINA LL Apéginas | 4 Fig. NO S4 CONECTOR OF SALIDA PARA RETOMAR EN OTRO LUGAR ‘OE LAMISMA PAGINA, Fig. NO 35 CONECTOR DE ENTRADA PARA RETOMAR UN CURSO DE ACCION DENTRO DE LA MISMA PAGINA Fig. NO 56, 101 100 COMECTOR DE SALIDA DIRIGIDO A OTRO PROCEDINIENTO. En las seociones siguientes explicaremos estos aspectos. Formato de los farmularios Aww . Bisindose en las disposiciones de otrs norma IRAM, la N° 3001, que se ide Pag0.2 6 here a papeles, cartulinas y cartones, formnatos finales, so establece ue los Proveedores formatos de tos formularios podran ser tos siguientes: Fig. N° 57 TRAM, A4 de 210 mm X 297 msm IRAM, A3 de 297 mam x 420 rom TRAM, 34 de 297 mm X 630 mm IRAM, 444 de 297 tim X 840 mmm F ENTRADA DE UN CURSO DE ACCION PROVENIENTE CONECTOR DE DE OTRO PROCEDIMIENTO Deausogiama 1 Is hoiss podrén ubicarse en forma vertical o apaisads, prefiriéndose en ge Gente formato IRAM Ad la colocacién vertical y en el formato [RAM A3 la coh: acon apaisads, Obsérvese quc, en las cuairo posibilidades, uno de los inion s de 297 wim; de esta maners es posible archivar el formulatio, sualquiens Fig. NO58. isi tamatlo, plegandolo, en carpeta o elementos normializados, isa util representacion gritica 4.5. Diseno de formularios a utilizar para Ia tacion gr sine fs tt tt tao on ema IRAKES4.SO, us ats | noma else gb “se er mate cin ao mena da ttre a tne. en ents a confscion dl frmetaro Forth Ts ntmetos 7 meget ee ee menor de ta representa grtca de procedimientos administrator”. Eno sore i Et sree de sae eae ste areas y sont au precede af uso de eta noi edd qu amas dis et bela el fret, otc bu el dee cat ul 9 de tormmutasios, plegado de fo tious que se sflalan, tales como: formato de i me fe lari, ot, “han sida estaiecidas en norcias IRAM studiadas con antes ridad x fa presente. No obstante, se resolvi6 agrupartas en esta norma gar iacilitar el acceso a elias de los usuarios”. [Los aspectos especificos que se analizan som. IsOpen die ua in sen s 2) Formato de los formularios b) Mingenes : ©) Plegado de formulsrios 4) Componentes del formulario: ~ encabezamientos = cciones ~ datos complementarios ) Diseio dei formulario ~ aie quede libre ef margen de sujectén ~ te en el formulario plesado quede visite #! anvers del pliepue super rior, con un formato de 185 milfmetzos por 297 milimotres ~ que el formato de! formitatio plegado sea cl Ad, } Componentes del formularia ~ Encabesamiento: Podra contener jos siguientes datos: denominacién Ge la entidad a ta que pertonece el diagrama, denominacién del prose, 102 dimiento que representa; indicacign de que se trata de un procas tniento “relevado”, “propuesto” 0 “aprobado"; identiicacion y fech 4 pati de Ia cul tiene vigoncia, El encabezafhiento se colocard eng ngulo superior derecho o en el margen derecho. ~Aceiones: Se refiere « la inclusiém de una columna destinada a ad oripciones aclaratorias de las operaciones dibujadas en tas otras coluy nas del diagrama, La incorporacion de esta columna sera optativa, ea es, quedari a criterio de quien disente 0 defina el formulatio. Si se ug fiza ia columna, deberd dividirse verticalmente en dos partes, para asentar un codigo de identificacion de cada operacién y ong para fa respective descripcion de fa operacién asi identificads, Lg céidigos de identiticacion deberén corresponderse con tos aseni Junto a cada uno de los simbolos del cursograma. ~ Datos complementarios: La nortna prevé Ia convenieneia de resery lun espacio para los datos complementarios. Con esta finalidad se aie lizaran, preferentemente, los dngutos libres. Fig, NO 60 Le aplicacién de tos cursopramas no sélo aporta una sistematizacion en la __Rpresentacion de procedimientos, sino que constituye una herramienta vital para el anlisisexitico de los mismos. Del anilisis de un procedimiento vigen- te puede detectarse una serie de problemas que atentan contra su efectivi. dad y eficacia, Estos errotes pueden clasificarse en errores de control interno, de asignacion de funciones y de sistemas, tal como se expuso anteriormente eneste texto. A fin de clarificar la técnica de diagramaciOn y la metodologta de detce- sin de errores, a continuacién se consigne un relevamiento de un circuito de ventas. Este circuito contiene exrores del tipo de los mencionados, La mecénica del desarrollo dei caso practico, consistiré en: ©) Disefio del formutario Sepiin se ho expresado anteriormente, ol formulario puede 0 no inci = ‘una cohimna para deseripciones, En el caso de que la incluyan, podra optare._ Por alguna de las formas que se reproducen en las figuras N° 59 y NO 69: i ‘rds Forconatae a) Diagramar textualmente et relevamiento transcripto, b) Hlaborar wn diagnéstico indicando: i, og i i Ly 1 i ~ Enrores detectados, — Tipo de error. Ay oq ~ Consecuencias que se originan en dicloscnrores. id L | ©) Consignar la solucién a cada problema. ¢) Diagramar el circuito correcto, Fig, N59 105 yeoariento Towanwn | Aomgeyooe | sworn | cowranma | SATE pl vendedon, por cada venia, emite una nota de podido en original y dos t —— jpn Proved 4 fa siguiente distribucion, previa fina por parte del eltente ee “ambien por kd suya: = original: af etiente a — duplicago: a Administracion de Ventas. # = tviplicado:. Auditoria, = i _ Auditoria controta los precios y Jos cursa a Contaduria, donde se archi- 1 va provisoriamente Ts ‘Administracion de Ventas confecciona una estadistica de ‘pedidos ingre FY sados y los curs a Créditos y Cobranzas. Créditos y Cobranzas valoriza los pedicles y procedy 9 eferiuar el eon trol de endditos contra fi deuda vigente de los clientes. £1 caso de sty i pedidos a cobrar contra enitrega, no cfectia et control de crédites y tos I j ceavia directamente « Almacén. ' Con tos pedidos aprobados actualiza la deta vigente y con tos rechaze | dos procede a su archivo definitivo. i | Atmacén consulta el stock y procede a emitir remito/Tactura gor las cntregas del diz y a archivar por cliente los pedidos no entrogados Almacén cane tz soereaderia on ot camion y proved: & su despache. i ! Diagaistico i Exror 1. ~ Descripeisn: El vendedor y ef cliente firexan Ia nota de pedido. con lo cual dicho documento se constituye en un contrato sujeto at iinpues- to 8 tos sellos. | 4 = Tipo: Beror de sistema, i 2 Consecuencia: Genera un compromiso fiscal para tu empresa. : Bror 2: +. = Descripetén: Bl vendedor distribuye todas tas copias det pedido, ne | | reteniendo ninguna, i ~ Pipo: Error de sistema | = Consecuencia: El vendedor no tiene constancis de kus operaciones rea- izadas. reson 106 Error 3: ~ Deseripcién: Auditoria controla tos precios en forma rutinaria, ~ Tipo: Error de asigsnacion de funciones, que puede implicar pri mas de control interno, q ~ Gonsecueneia: Resiente In labor de Auditorsa, pues al sistematizay control, se pierde el cardoter de aleatoriedad con que debe sets esta area. Error d: ~ Deseripeton: El triplicado Jo cursa Auditoria a Contadurya, donde es utilizado, ~ Tipo: Error de sistema, ~ Consecuencia: Este error de distribucion de copias resta agilidad 3 f° sistema, al no permitir que Créditos y Cobranzas y Almacenes actiey” simultaneamente Brror 5: ~ Deseripelin: Créditos y Cobranzas realiza le valorizacién de pedideg tarea ésta totalmente heterogénea con su finalidad especitica, ~ Tipo; Error de asignacion de funciones. ~ Consecuencia’ Crea una sobrecarga de trabajo en dicho sector. Error 6. ~ Descripeién: Crédites no considera pata el control de créditos los pedidos contado. ~ Tipo: Exror de sistemas y control interno. ~ Consecuencia: Un cliente que registre dendas vencidas puede comprat al contado, sin cancelar lz denda, Error 16 ~ Descripeién: Créditos y Cobranzas controla y autoriza los pedidos con Ja deuda vigente, sin considerar las operaciones autorizadas y pur dientes. ~ Tipo: Etror de control interno, ~ Consecuencia: Se pueden aprobar pedidos que exceden Ia capacidad financiera del cliente, con su consecuente riesgo de incobrabilidad. ‘Los pedidos no se contabilizan en Ja contabilidad tradicional. wor i Descripctin: Créditos retiene los pedidos rechazados. | = Fipo: Error de control interno. Consecuencia’ Por ley laboral, existe un Plazo dentro del cual se debe informar al vendedor de la anulacién de. un pedido; en caso contra- tio; éste adquiere el derecho al cabro de fa ‘comisién, ~ Descripcién: Almacén archiva los pedidos pendientes de entrega por cliente. ~ Tipo: Error de sistema, ~ Consecuencia: 1 descarga de pedidos pendientes no se realizar por antighedad, como corresponderia. Error 10: ~ Deseripetin: Almacén entrega ia mercaderfa al transportista sin hacer firmar a ésts por la recepci6n de ia misma, ~ Tipo: Error de control interno. ~ Consecuencia: No existe medio legai pare reelamar al étansportista or le enttoga de Ia meroaderfa hopuesta de soluciin Error 1. 41 vendedor debe iniciaar 1a nota de pedido, pues en sf ia misma no configura un real contrato de compraventa, aunque legahnente s¢ lo udiers encuadrar dentro de dicha figura Error 2 Se deberd emitir una cuarta copia, ia cual debe ser archivada por nume: racion secuencial ascendente por el vendedor, Error 3: Los precios deben ser controlactos por Administracion de Venias Error 4. Fl Giplicado debert ser cursado a Administracion de Ventas y luego del 198 controt de precios a Almacenes, a fin de que este sector controle co, al stock y'proceda a prepatar is mercadesfa cuando reciba ta co rizada de Créditos. Enror 5; La valorizacién de, pedidos la debe-efoctuar Administracion de Ve Error 6: Créditos debe analizar ios pedidos de contido y si tiene deuda vencifl exigir la caneclacién de la misma, antes de autorizar la entregs de ductos, Enor 7: 4 Créditos debe controlar los pedidos contra In deuda proyectada de calf cliente, y 3 su vex aetualizar ésta, La deuda proyectada se obtiene mediante la siguiente formula: * Deuda contable vigente + Pedidos aprobados pendientes de entroga ~ Cobranzas proyectadas hasta fecha de entrega = Deuda proyectada Error 8: Créditos debe cursar a Administracién de Ventas los pedides rechazad a efectos de su comunicacién, por medios fehacientes, a tos vendedot Error 9: Almacén debe archivar los pedidos pendientes de enteega por fecha pedido, o sea por antigtiedsd. Error 10: El Gansportista deberd firmer una copia del remito o wna hoja de ruth (con detalle de 1a mercadcria) come constancia de haber recibido la mit eaderia, ‘uisocrama:PaOrUETO ormmom |. sans 109 i | rn i iF | | | | je 4 | ie fetter uo mn 4.7. Corsograma erat ~piageamas de inferdependencia sectorial ‘Hxiste una varlante de cursogramas multicolumnares que se ha difun de diagramas representatives de circuitos administrativos cons- mucho en el mercado, dado que facilita su uso por parte de los us Este tipo de diagramas repre: wye una sintotizacion de los tradicionales cursogrames. Si bien su uso n0 ‘generalizado, es muy interesinte su ulilizacién para exposiciones rest as de procedimientos, cspecisimente cuando las mismas son ditigidas # [pin los niveles superiores de la empresa, Be Bn teoria, podria efectuarse una asignacién de tipos de cursogramas gin el nivel jerirquico de Ia estructura: seccional, pero expone el procedimiente literalmente, exciuyenda tq mente la utilizacién de simbologia. ‘A continuaci6n se incluye un ejemplo: cursograma. -ERMISO DE SALIDA. NOW Provedimien USUARIO PERSONAL VIGILANCIA © En esencla, constituye un diagrama mmulticolunmar, en el cual cada co- junma representa un rea, seccién, departamento, planta, efc,, sezin se E equicra estructurar el procedimiento a diagramax, En general, este diagrama ‘esustenta en los simbflos, 1, Confeccions formulasic PERMISO DE SALIDA, firma, autoriza el Jefe ‘de Departamento y to presente 9 Personal Lt para representar conjunto de pasos homogéneos © rutinas a seguir. | 2. Recibe, verifica, autriza yy devuslve a! uss a Cada rectingulo comprende, por ejemplo, la enunciacin de una sutina o funcidn, sin analizar los distintos pasos que la ‘componen, co 8. Racibe y st retirar $8 lo centrega en Vigilancia E reprosenta formularios, sin especificar cantidad de copias E como en un cussograma, La secuencis de las operaciones se representa al igual que en los eurso- famas, con lineas orientadas (——~») que indican el flujo de Ia inform: Gn y Ia secuencialidad de Iss operaciones. Existen autores que asiznan f ribiinto significado a los simbolos, pero adoptaremos la convencién ante- _Farmente expuesta, > Acfectos de eraficar Ie estructuracion de un diagsama de interdependen- F sectoral se mplifica un citouito reducido 5, Recibe, control, registrs ¥ archiva durante das Tate, pata su posterior ‘env{o al Archive General. L Fig, N° 63 ~ Administracion de Ventas recibe los pedidos de venta, los clasifica por fecha de emisién y controla contra las listas de precios viventes. 412 = Los pedidos aprobados son cursidos a Créditos, donde se ¢¢ Jan contra la deuda proyectada. Los pedidos aprobados se cursan a Almacenes, previo sellado y fi do. Almacenes controls contra el stock disponible, emite los remit original y 4 copias y procede al despacho de la mercadesia Fig. N° 64, Fl elexiplo anterior constituye una representaci6y con el mayor ero sintetizacién posible, ef cusl podria Hiegar a abritse en subrutinas, pero m egando 21 grado de detalle de un cursograma, en el cuat se diagrama ¢4 paso que compone un procedimiento. 4.9. Graficos de recortidos Constituyen une herramienta basica y primordial pars el desarrollo anilisis de disposicidn de oficinas. Ex sf es una herramienta que tuve 13 |g] momento de sa relevaniento, yon al grafico Bla misme oficins con aus estos de trabajo redistribuidos, optimizanda el recorrido necesario. ‘onarica a oveourta visenre eqneurte crranizaoo nM 4s 4.10. Grifico de trabajo en equipo al perfodo de 1° a 7, ol eeundro punteado represen el tiempo pro fo del operario “A, y el recuadro continuo el tiempo ocioso det rerio “B” que ealéesperando sa turno. : srinato 8S el empo inactivo durante el cual ambos operarios eam- sr ubicscidn 0 se fectia el tenxpaso de la tare i periodo 9° y 10’, ol recundro continuo representa e tiempo ‘padito del operario “AM, que esté esperando su tumo, y ef recusdro Peceado, ol tiempo productivo del operario “B”. - 4 Estos graficos también tienen una extraccién del érea productiva ya titayen un aporte muy valioso para le complementacién de estudios de pos administrativos, Consideraremos que existe trabajo en equipo cn dos o més personas y/o méquinas trabajer. simulténeamente efectuandp 3 misma farea © complementindose para el logro de un objetivo cornin, _stifico permite ver el tiempo real de produccion de cada uno de los eles {os que integran el equipo ¥ procura, mediante una redisteibucin de taf © por el agregado o supresin de uno o més de los empleados o eleméi existentes, obtener unt economia monetaria o de tiempo total insu, A fin de clarificar a metodologts de uilizeeiénde estos diagramas, tof remos como ejemplo el cas0 de un operario “A”, que realiza una lance di minatos, Ja cuel debe ser complementada por et operario “B", en un ties de 2 minutos, no padiendo trabajar ambos simulténeamente. a En la fig. 67 vemos el dosarrotio del trabajo encadenado de cada opel rio sobre un periodo de 22 unidades de tiempo, y en la fig, 68 se puede ey ciarel edloulo de tiempos. Fig. NO.67 = CE Done, por ejempto: 14 _nilaces tra 2B # i Ba | ZL t 16 CALCULO DE TIEMPOS * ® en oe verovo || Asowmier | arawe [roe] frown | teow | tremens | 0 GED), sow | sronmnn Si calculamos eb indice de productivided en ia primera stuacion, te mos que el misimo es de 40.9%, dado que representa la zlacién entre ty pProductivos y tiempo dispenibie total, o wea = Tiempo productivo operario A= 14 » a "total 1s DIVIDIDO 44 Tiempo disponibte total = 22 = 4094 ‘Tiempo productivo operatic AL = 14 ” "Ate 14 af ” 2 Age ad "Bis 12 total 34 DIVIDIDO 88. Tiempo disp, total = 22. x4 = 61% : Esta variacién del indice de productividad impli n de implicard que, al incorport os operei nisl costo fo total aumenard ta sales soon M7 quirs en valores relativos; esto implicaré que, a nivel de costos uni- fotales, s© experimentard una reduccién, af producirse una mayor ign de os costos fijos totales. A continuacion se demostrara el efecto jormente mencionade Hr) Se supone que cl costo variable (obviamente unitario) es de $ 150.000 ‘py Se supone que el jormal mensual de cada operario es de $ 3.000.000 ) Se supone que en cads unidad de tiempo productive se produce una unidad'ée producto terminado. En consecuencia: ~ ena situacion 1 se producen 18 unidades de productos, = en ia situacion 2 se produces 54 unidedes de productos. ) Luego, los costos unitarios toteles serdn: = Situacion J Costas camaoo sowtales 0 sto untag fyo OEE SAVOY _ 555,335 Coro untae ccantidad producida Bo CCOSTO UNITARIO TOTAL 899.333 ~ Situacion 2: = 130.000 Costo unitaro variable Cost unitro fom Los gréficos cronogramados son aquéllos en los cuales 1a secuencialidad = de una actividad 0 proceso se expone en funcién a ta variable tiempo, 0 sei ‘especificando claramente el momento calendario en que debe ejecuitarse. Son ‘herramientas de incalculable valor, a los efectos de la planificacién y segui- 48 miento de procesos 0 actividades que cuentan con gran cantidad de p Sesatroliar y que ademds requieron una estrieta secuencialidad. Dentro de los cronogramas se pueden mencionar, como los més tantes, dos tipos de grificos: #) El diagrama de Gantt >) El Pert A continuacién se exponen los aspectos bésicas de cada uno de 8) Diagrama de Gantt Bs una erdfica que representa ta cronogramacion de ias etapas comp: nentes de un proyecto. Este grifico se sustenta en una estructura de bang horizontales, en las cusies la longitud es directamente proporcional al Tequeride para su elecucién, El objetivo de este grifico es et de planear ee proyecto y verificar el cumplimiento. A los efectos de su confeccién, se requiere determinar: Eg 2) Las tareas a desarrollat. d) La interrelacion o dependencia entre las tareas. ©) El tiempo planeado para su ejecucién. Ssponiendo que se plancara el desarrollo de un sistema de informacity * en una Gerencia de Sistemas, se tondea, = gp este diagrama se puede apreciar: {Los tiompos de desarrollo de cada actividad o tasea son: 3 somanae etevamiento 2 satmanae Diagnétion Disefc global 1-1/2 semanas Disero detatiado B semanas semanas Gonfeccion Manuat ‘uemanes de Provedimientos +) Por ejemplo, la actividad 2 requiere que esté finalizada la actividad §, sea que es dependiente de la anterior. ©) Las actividades 5 y 6 pueden desarrotlarse simultineamente, en “quanto se halle coneluida fa actividad 4, A Jos efectos det sguitnento del compliniento de este pln, se gratia [© con una linea punteada ef tiempo real de ejecucién de cada actividad. ejemplo: AREAS A DESARROLLAR " v See Panene| Manzo | aon | wave Taneasacesannotian | eveno | reancno| sarzo | asa. | mavo 1. Retevariento — 1, Relevamiento 2, Diagnésticn 2. Diagnésteo 3, Diseh globat — 4. Diseho detaliado 3. Disefoalobat 5, Propramaclén 4, Disaho detaltado 6. Confeccion manual Procedimientoe Fig, NO 70 rh 120 En-esté ejemplo se puede apreciar que: - {a fig, N° 73, numerando os nodos, mumeramos las tareas, Esta figu- ig. N° 73, ‘que la actividad 1-2 precede a fa actividad 2-3, 4) Existi6 un atraso en ta ejecucién de la actividad 1, ; ica 4 ) Dicho airaso implicd el no cumplimiento, por east, de tos laze Gjados para las actividades 2 y 3, . sided 4) MS %© PeuperS con Ta elecucion en menos tiempo de fa Vidad 4, Fig, NO7S o i La figura NO 75 indica que las tareas 2-3, 2-4 y 2-5 no pueden inicierse © haste estar terminada Ia terea 1-2. Poto, a ta vez, vemos que estas tres tareas hasta estar ae simultane, Este tipo de grificos se su pueden sjecutarse en forma sin més relevantes son: has tareas se grafican tal como se-ve en la siguiente figura: istenta en Ja teoria de las redes, ede odo O actividad C) Fig. N° 72, En ia figura NO 72 se tiene representada ta “actividad” 0 tares con una ob. flecha, y un efroulo, Hamado “nogo”, en cada extvemo. Es necesario desta: ‘at gue ls longitudes de las flechas no representan dimensiones de tiempo, tal como ocurria en el diagrama Gantt. OO —- Fig. N73, “CAMEO CRITICS Fig. NO76. izarse antes de ‘area 1-2 debe reatizarse ant 10s en Ia figura N° 76 que ta 2 de realizar: antes de ssicr a tres 33 3.24, y que isass eallusrn potent, Hemeos iscorpondo una flocha punicad, lattes 3-4, 10 queda 2 mo 122 {area 45 no podrd ejecutarse hasta que esté terminads le tarea 2-4, at go Hamblen ia 23. La fecha punteada se denomina “dummy” o “etn Por ltimo, terminads ta tarea 4-5, recién podri reaizanse ta tare 1 Sobre cads flecha se coloca un nimero que indica la cantidad de dias, hen o semanas, etc. que demandaré cada tarea. Suponiondo que tos nimene niflquen dias, investigoremos cuéndo puede inicio ta actividad 4%, tarea 1-2 demanda 2 dias; la 2-3 demanda 4 dias, la 2-4 demands 3 aire 4s 34 cero digs, por ser fctcin. Andizando la sucesi6n de tareas 1-2; 2 © ¥34 nos da 2444+ 0 6, Esto simifiea que ia trea 45 solo podrd riggs se el séptimo dia, aunque el quinto se halle terminada ta teree 2-5 Pordiltimo las tareas 1-2; 23; 3-4; 4-5 y 5-6 nos dan: 2+ 440434 11, to que indica que el proyecto en su tatalidad demands un maximo & nce dias de ejecucidn, siondo éste el camino erftico del proyecto, o se gy cualguier demora en una de sus taress implica la demora del proyectos fambio, i se atrasere la tares 2-4 en un dia, no incititfa sobre el tismes finat 3 it Fnsideremos ahora la necesidad de encaret un proyecto que, satiate | | enel diaerama de fechas, se expresa de forma que indies pane NOP, | i erminar oalcanzar el obje- Jtamos shora conocer cuindo podemas t saa ¢ soo tibion ents dtvs demanded ese logr, para esl determinar In fecha & injciaciOn del conjunto de tareas, eremos e ver este problema, procederemes ast: [© amre ef rod0 1 colocames ia fecha inisialb coro, y la reouadramos. Al sot tlgaremos en: T = 0 = T= 1; por ende se reouadia el valor 1 sobre Prego 2, to cull significa quo, despite de un dla de trabajo para rolizar 3) trea 1-2 8 podrin iniciar Tas actividades que parten del nodo 2. A} nodo ‘ Teeneimos sumando los daa estabecidos ara le actividad 2-3 (es si) J elnimoro de dite recuadrado sobre ef nodo 2, es decir 3" 1" 4 io de ta misma forme para llegar ef nodo 4, es decir, 4+ 1 legr al nodo 5 os dos as de a tied 3.5, isos 4 das aeum tados sobre el nodo 3, dan el tiempo requeride antes de continuar con 5-9, se continiia sucesivamente, a Jet andliss realizado te despronde gue el proyecto emplar como mini 24 dias para so realzacion. En esta forma hemos hecho'sobre el diagra tuo que se denomina "arido de izquierda a derecha”, y halla ei valor > delevento final. : . _ ocederemos shora al “barrido de derecha a izquierda, en la siguion {forma (ver figura NO 78). i 15 14 Sobee e1 nodo 12 se registra entre paréntesis ef valor 24, a él se le A los dias que demands Ia actividad 11-12 y se coloca entre paréntesis soy nodo U1, es decir T= 24 — 2 = 22, Cuando convergen a un nodo dos? flechas, debentos siempre colocar entre paréntesis el menior valor. Tag mos como ejemplo el nodo 4. De él parten las tareas 4-6; 4-7 y 4.8, y 4 mos tomar ei menor valor, 0 sea: ~ tarea 4.5 = 4 dias, 6 sea: 10 ~ 4= 6 ~ tarea 4-7 = 1 dia, o sea: 19 = 1 = 18 ~ tarea 48 = 3 dias, 0 sea: 18 — 3 = 15 . CK liza. “Recorrido © circuito del proceso a anal ; ne HG) Tabla de valores promedio, en la cual se expone qué tiempo insur = on cada sector afeciado, con universo dade de docummentacion i eto aun circuito miendo que se hubiera hecho wn relevamiento respe sipaniepto de 3 expedientes, en una reparticion pllblics, abarcando fas im porfodo de diss, podrfamos tenor fe sigulente tla de valores De ios tres resultados obtenidos, 6 dias es ef de menor valor, ¥ éste que debemos indicar entre paréntesis sabre el nodo 4. Siempre debemos recordar que revorriendo of diagrama de izquie derecha, registraremos el valor mayor, que representa le Fecha mis tempest ‘en que se podré iniciar una actividad. Haciendo el barrido de derecka ¢ sqwierds, debemos registrar el menor valor, que representa la itima fecha aomorom | Tew ‘que pont iniciarse la tarea, BP | currant | ots 2e mutsrnn rouAnos eae Ree Si analizamos el grifico, podemos detectar una secuencia de activid ‘Leys tele ee ‘cuyos valores recuadrados coinciden con los vatores entre paréntesis. De meme fo)? fs fofo . amos entonces esas actividades, 1-2, 23, 3-6, 69, 9-11 y 11-12 con ial ce Tht. ” aA Tinea més grucsa, dado que constituyen ef camino critica, Esto signitegege [eens [> | « | 2 como se mencionara oportunamente, que cualquier retraso o demora queg Produzca en cualquiera de esas actividades eriticas, provocard idéntico rt $9 © demora ea Ia cjecucién dol proyecto toiel. La diferencia que se resist én otros nodos entre tos valores en recuadro y entre paréntesis son los de minados “intervalos de flotamienio”. Veamos, por ejemplo, el nodo 4 1s tareas 4-6, 4-7 6 4-8, en lugar de inictasse el quinto df, se inician et sex esto no altera fa Fecha de finalizacion dei proyecto. TARLA OE VALORES PROMEDIO worms poe | ats [ve |e je 2 a Verne fel eiele|? * waono fv |v iw [va |e 2s we wecron fue jue [oe [am | ve 2 ue as oa 4.12, Cartasde proceso wer fe[slals | meono ur | we [we [aa |v 2s 4a Este grifico, de muy escasa difwsin pero de una gran utilidad, export ung conjuneién de seeuencias de tareas y cronogramaoin de tas mismel Concretamente, este grifico expone: secrone [v2 | ue | v2 | ve | ue s 1 4) Areas intervinientes en un circuito, Berns pe pty tt ~ ) Secuencia de informacion de cada area, ©) Tiempo de intervencién de cada area. ornare 126 A fin de clarificar ef cuadeo anterior, debemos considerar que: | @) En cada recuadro de la intersecci6n de un sector y un df dé mug ey 8e consignd el tiempo insumido en ese dia, en ese sector, para cumpliy : el tratamiento de los 3 expedientes, IA * eS ki b) Bl tiempo promedio surge de dividir la sumatoria de tiempos i dos en cada dia por la cantidad de dfas de la muestra, Por ejemplo, ex sector B es: cc TIEMPO INSUMIDO: 344% 24346 47 an Sts i bias DE 6 5 1 MUESTRA: : a | | oA: ot 2 8 as | ©) El tiempo total promedio (22,5 hs.) ¢s el tiempo total que insume! ciclo de 3 expedientes para su tratamiento total, Plasmarido ta tabla de valores promedio en wna carta de proceso, teni £413. Grificos de valores mos el cuadto que se muestra en figura N° 79, Estos gréficos realmente son complementarios a los efectos de fas tareas Sue: ie O. y M., pero pueden ser iitiles a fin de clavificar y completar presenta- i En este grafico, las lineas verticales representan tiempo de proceso, 0 “ones de proyectos, Dado que este tipo de prificos ce de conocide utiliza. a ie sjecucién en cada sector, y Ins horizontles las interrolaciones de se0U03%F Gn'y en ti es tema de desarrollo de otras &veas lon mencionaremos a tite: | cia, o sea el recorrido de los expedientes. | Joenunciativo, 128 129 Cartesianas ortogonates sen este Silico representamos con Estos grificos representan, mediante rectas, Jos distintos vatoreg Gencias de una actividad, como por ejemplo las ventas. Se sustentan exe 1 las decimales, fogaritmicas o semittogaritinicas, siendo las de mayor las primcras. Se muestra un elemplo en Ia figura N° 80, el costo de mano de obra CURVE DE Vanvas EV UNIDAD ES : yes. | gue onDENADAS BE A gual que ol anterior, represent tos valores y tendencias de una variable graficada, Puede verse un ejemplo serge Poems Venta el costo de materia prima Fig, 0 : ‘puede apreciax que: | 4) Jos costos totales han tendido a estabilizarse en un nivel de sproximae y EXE arse ‘amente 300 unidades de costo, i ad ©) tos costos de mano de obra han reducido su incidencia relativa, la cual { ye ha compensado con el costo de la materia prima, que tiene una incidencia be Et yeponderante. i i Grifico de barras { ta Figura NO 81 Consiste en una grifica de valores comparativos: los valores que asumen, Hy Diis vriables se representan con un dibujo 0 pictograma, en el cual el valor { ‘60870 08 PRoDUCCION: jp da, no ia attura de un punto o bast6a, sino el tamatio relative de cada : costo aiujo. | =. Por ciemplo, si queremos representar Ja relacion costo/venta det ejerei- 00 28 Fe co 1980, respecto a fa misma relacibn de Hos ejervicios 1978 y 1979, en fen jon de los siguientes datos tendriamos cl diagrama a continuaciéin expucsto: 200) " mT Ben? tumncio__yewras——costo.—_nttacioncosroenras — ag 1978 1.000.000 200,000 208 1978 1.200.600 260,000 30% | meses 1980 7.600.000 640,000 40% er 130 197 1979 Fig, NO 82 1980 © Les formularios asumen una importancia superlativa dentro de une orpa- jaacin, pues son los elementos en los cuales se plasma el sistema de infor- ia as empresas. Esta importancia de los formularios y las exigencias orig 4 “nadas en el avance de ta Ciencia de la Administracion han provocado el desa- [Piolo de técnicas optimizadoras de aspectos de la organizacién, como ser: ~ Anilisis de procedimientos. ~ Aplicacion de procesamiento de datos por medios electrénicos, ~ Modelos de plancamiento y control de gestion, © Obviamente, la tarea mas tradicional de Organizacion y Métodos ha ‘emido esc avance acelerado, ,Cual es esa tarea ian tradicional? Es el andl #88, diseflo y control de formulatios. Hemos hablado de formularios y de | | me thenica respecto a los mismos, pero {qué es un formulario? Es el elemen- JIB jo base insustituible de las operaciones de informaciones formales existontes dentro y fuera de una organizacion, os decir es le materializaciOn de las fomunicaciones internas y externas de una organizacion. __. Analizando las anteriores definiciones nos encontramos con elementos [ teves, que a continuacién explicaremos detalladamente: ~ elemento base: esto es asf pues si un procedimiento perfectamente estructurado, en cuanto a tareas a desarrollar y su secuencialidad, no cuenta con los formularios y circuits adecuados, tiene un alto grado ée probabilidad de fracaso, ~ insustituible: en la actualidad, este aseveracién puede ser discutible, Pues como se verd mis adelante en este capitulo, han aparecido dis- 133, 132 | FORMULARIOS TRADICIONALES. ‘tos que van reemplazando paulatinanente x los formulariosiny psono asi contain » - omo she vt en ol Capt I el esto de os fons ow de S gcprincipales funciones del area de Onganizaciin y Métodos, A pesar Pie dan casos, en grandes empresas en que dieha funci6n no existe; en i io, en empresas bien estructuradas organizativamente se puede encon- dentro det drea de Organizacion y Métodos un sector dedicado especi- ite at desarrolte de la meneionads funcitn, - Bs news tener en cuenta que si bien eh dio de formulariose ie setislidad, debe existir ana estrecho interrslacion entre los disefadores de ve onas adinistrativos y los analistas de sistemas computerizados, y de um- a ‘con los especiaistas de disetio de formualrios, - nod 2 Considerando lo anteriormente expuesto, en la optimizaci6n © disefio de "quovos formularios debernos destacar algunas etapas que ef analista de orgie Tuscon ¥ méiodes debe cumplir, elas son: Pero jeusles son los aportes de la técnica de andlisis, diseHio y contro formuiarios? Especificamente, se orienta a suprirmis los habituales probley que experiments una empresa en fa cual los formulatios stirzen por “gong idm espontanea” y no como consecuencia de un estudio racional problemas mas frecuentes de ia falta de sistematizacion de tos formu son los siguientes: a) Bxistencia de distintos formularios con una finalidad igual o simile b) Reiteracion innecesaria de datos de formularios complementarign fe ©) Disefio deficiente de formulurios, que dificulte su testo « inte | pretactin, % — Anilisis de 10s formularios vigentes © de la informacion a volear si no existiera un formulario previo. ~ Disefio de os muevos formularios 0 de tos modificados, -- Normas de uso y Henado de cada formulario, . ~ Control de sw utilizacion y posteriores reimpresiones. = Definicion del eireuite de reposicion de formularios. 4) Informacion confusa que induce a incursie en exrores, : ®) Nimero escaso de copias, que thnita ta informacion 4 cits dy 9 exige recurrir a fotacopiado, 1) Cantidad excesiva de copias, que motiva su destruccion o arcins | innecesario, incrementando el costo administrativo de la organizacien | £ Expondremes a continuacién tos aspectos mas relevantes de cada una de No obstante, si bien estos problemas se hallan vigentes cn varias empre Lig clopas mencionadas. 538, no kon obamente intencionales, sino que en sui maycrsa Ubeseven ay siguicmtes factores: A Andlisis de fornmutarios ~ La mayoria de tos formuiarios fwron implementados hace acho: tiempo y s¢ continéa con su utilizacién por costumbre © tradicion P- este paso, ef analista debe determinar: Cask tor de it bir nd Eneste paso, ~ Cuslquier seetor de una empresa que necesita enviar o recibir und fico del formulario. aueva informacién diseRx un formulasio por su cuenta, eareciend de 7 Qhistivo eapectficg 10s cofiocimientos técnicos necesarios, = AERO RET CME to — Destino del formulario. = Informaci6a especifica que necesita cada receptor. ~— Puentes de obtencién de fos datos, La sumatoris de estos problemas obedeee a que fas empresas en genes tuo han destinado Ia responsabilidad det anilisis, diserio y control de form larios aun sector especitico y dotado con personal eapacitado a tal cfecta: Obviamente, dicha funcion debe asignarse al departamento de Orguniz y Métodas, A continvacién, analizaremos distintos tipos de formutarios. Ati jnacion de las nece- i esquema correcto de anilisis se inicia por la determinacié 5 sidades de informacion de cada receptor, dado que es la variable condicio- 134 a fin de dete, Ja existencia de formullarios que Puedan estar cumplier ee do ‘tes 0 complementarias, ” Funsines Diseiio de fonnularios dada en Ja etapa antetior, a efectos de la crencity es. Existen normas para el disetio de formularice ‘que aporten pautas, les para lograr un disefto eficionte y fuel i p fe y funcional, el cual se logra t ‘cuenta ios siguientes elementos: ma tenend no modificacién de fg ~ 14 presentacion del formmlario debe ser funcional ¥ estética, ~ ke distribucion de tos datos debe ser secuencial en castes Su Hey Y posterior lectura, copits @ emitir y al tipo de archivo en ef eval detando a su vez ta frecuencia de utiliracio ~ Se debe tender s la nuaimente, para to cual, previo anisis de cosine, fe puede el Papel con carbonicac ccnp ve ap 'd0 al dorso o papel con transcripcién sin carbs importantes que refleien movimiento de bienes ye: dinero deben ser premumerados, con tna copia que quede adherida talonario. ~ Rojas suelias ~ blocks climinaeion de earb6nicos que se intercalan mat = talonarios ~ formulatios comtinuos, etc. © costos. Los tipos de impresion pueden ser: — Mimedgrafo = Offset ~ Rotaprint ~Tipogratie Fotocopiado (para formularios de uso muy limitado) 138 ir, segtin la utilizacion del formulario, al tipo de impre- abe recurtn, segin ta atilizacion del formulario, al tipo ¢ seegue oplimizando ie calidad dele presentacion miimice Tos © = Se debe determinar el consumo estimado, a fin de determinar lotes de impresion que optimicen Ja relacion costo fijo de impresiénfeosto financiero de inmovilizacion por stock. Concluido e} disefio del formulario, e anatista puede recursir a una lista = Ye preguntas, que él mismo responderd, facilitando asi su ropia conclusion ‘golve cl trabajo realizado, A continwacién exponemos tna lista de chequeo nivel de ejemplo tipo: CUESTIONARIO DE CONTROL DEL DISENO DE FORMULARIOS PREGUNTAS st No} IECESIDAD: ree deternat lobe dl fermulario? 4&Se han examinado los procedimientos asociedos? 5 propiado el formuario para e! trabaio? ZEconomiza material y extuerzo? Es nacosri et nueva formulario? {Bxiste alin formutario similar? Es posible adeptarlo? . 2s posible fusionario con otro formularto? 4s pose rermplazaro por oto formulae? ZEs posibie simplificar sv disfio o su dstibucién? 2Se puede preeindir de algin dato 0 preimprimitio? Est jstficeds la cantidad de copias? Trait? 136 a PREGUNTAS: cLaRiDao: = thes notmas de: UTILIZACION: (Su idensiticacié pondiene? = GReae at form = Esté cero el objetivo dol formutario? = EE titulo.es por si mismo descriptive? ‘uso tienado son completss y claras? = LEFordonomint de dates detsor cie ae sguont? {Los encabecamients son cles yabneneet ‘Sehr amineo lr aesrncorede? ay conta on a linessy poe cara? eLeatnoonodhponcion een Sc {Ssapaienct es turconal? {Su [dentifcacién es fact on tuncién del titulo? 5 fail en fu el codigo? = Las copieseestbayen por cole ie on po elor do papal ~~ thas copias se distribuyen por color fern = Ebstin bien bead on datos oe Se han tenido en cuenta los archivos exstontes? lit exp co ; = ities i bie Impose y lela aati doen i = econ’ sein con ow taretin dole tinte de la impresiin? SU focalizacién un ef archivo corres: importantes? fen conseeusncia le ESPACIOS PARA DATOS (ANOTACIONES}: Se fa provisto un espacio eu ‘ar datos no sistematizadoe? 4iSe han considersco en primer = eaten on oes neo {Al poy sean mis eens oh tie dle maquiinas de escribir utitizado en la empresa? “i ~ ene LE fb eo de lls prs ae on ua ds secuadros? seria Se han impteso rubrosrepatidos? {Se ha deiado un espacio adeeuad para fas fires? Se ha previsto espacio para selaracién de fim o selo? Sclente Dora observaciones © pats consi: lane y com relevancia loz datos mis mn cuenta ef tipo Y risa 137 Is1C1ON: 22 vituo dol formuario se ubies en un lugar destacedo? gaa provisto le impresion se cddige del forrmutario? ge ha preveto v ubicado bien la wumeracion preimpresa? ‘J5e ha consignado [a ditribucton o destina de cad copia? yea distrbuciGn general es satistactoria? jLes margenes son adecuados para w archiva? Es nacesaria ta descripcion en dos o més idiomas? E50 utlizan ambos acos det papel. Es funclonel? LY zei gramaie del original es adecuad? Ee qramaie de las copias es adecuado? {se sso sisters de transcripcion adectado? [5 du happevisto margen para punteado de seranque 9 para archivo? BFE Le parforacion se solici6 ata imprenta? oe NSULTAS: {Fuad consultad fa oficina solicitants? {UFueron cangultades todas tes dees inzervinientes? -- [Pub consultada Axevoria Legal e Impuuestos? {Fad constada Auditorés tnterna? [=> Use requiere le consulta de algin asesor? 5 (Se abtuvo fe aprobicion de todss les reas? GERERALIDADES: _] = tgeertabiovip corcaotamanta ol concumo menue estimado? 2Se ectablecid et punto de pedidor {USe estabeci6 el ote Optimo de reposicién? {Se establecié el tipo de impresion mis adecuado y econémico? {Ge deterring Ie pessontaci6n {talenarlo, block, vic.) Se programs au implemantacion? Oportunamente se ha mencioaado que respecto al formato, o sea al Sfittaiio, es muy importante gaiarse por la norma [RAM 3001. Dicha orm, Ev omitida por cl Instituto de Racionalizacion Argentina de Materiales -IRAM- constituye un importante sparte respecte def Formato ce los for mularios, quo faciita una normatizacioe y estandarizacidn de 10s mismes. sta noma fue de aplicacion en la Administracién Pablica y ante los resuk 5 Midos obtenidos se ha difundido a las empresas privadas. Determind tina serie 139 138 foncionalidad ¢ los formularios ex cuanto a su archivo y Utilizacio formatos aprobados son los siguientes: Gite informacion: SERIE BASICA SERIES DERIVAbag soni ae ere enartogidad de emisién, eoponsable dé emision, Sento {ico del formulario, para cada una de ss copies ; ‘Creipciin detallada de cada anode ton dat, inicando: oO 841 x 1189 | $000 x 1414 97 x 12g = Descri. 1 594 x 84 707 x 1000 | 648 x 913 an 2 420 x 594 500 x 707 458 x ~ cones i ore 3 297 x 420 353 x 500 324 x oe ~ pardmetros, silos hubier 4 210 x 297 250 x 353 229 x 324: 5 148 x 210 176 x 250 162 x 220°% 6 105 x 384 125 x 176 a x 162% siste en efectuar un seguiento de I uiizacin del for é 33% 195 pared Bx ag to y nu adaplbiidad alas cambiants Seceidades empresa. Toda 8 sax 74 oo x 88 ST x 8h Fe io qu se detocte en el uso del formulatio deberd ser roystada, > 37x 52 44x 62 so foo conidencion ¢ infomads iumedistament Adio iginaron tal cir 0 26% 37 Gu deta efectie una verificacién de las causales que oriin nnd cia. los se wti- 4 trol, en la seccién de Organizacibn y Métodos st abe destacar que en nuestro pats a serie A.es la que ha tenido maj ARE Para titre yor cals formalaro y sos norms eapetias, onde #0 aplisaclon, dads su mayor utiidad, y que se recuse ¢ tos formers soe pad una carpets por Series B v C solamente on los casos en que especiales caracteristicas de oy _(Gebertinclai: no permitan agoptar ninguna de las medidas prescriptas en la serie A Aft Yer, dentro de fa serie A el formato de mayor uilizacion a sd A4 (210 x 297), dado que reemplaza a los tamatios habitualmente come some farta u oficio. La economia de papel que se menciond oportunsne Seabioanee Poraue estas medidas optimizan el corte de las resmus, minis Zando el desperdicio; tanto es asi que cada medida es a mitad de ty inmedi mente surgrios: lo eval mantione la optimizacién ante cualquier p inaction de corte de papel, i=: ~ los antecedentes de estudios ( — los pedidos de impresin y, en dicha oportunidad, se debe realizar un nuevo selevamiento y and- d if al funcionalidad, Formulario, a fin de verificar su actu ; secon de mostrar como funciona este mecanismo de control de for: Normas de uso y Uennado Jia clapa es de suma inportancia, dado que de la clvidad con gue cleboren 9 redscten ias instmucciones respecto al uso y llenade de cade Rulatio dependerita rapidex.de interpretacién del usuario y le rooney Ber tigura NO 83), 0 ullizacion aufeande ar Tenado y evitando incursir en errores de intepaype V6" Hm 140 . 1a CIRCUITO DE CONTROL DE FORMULARIOS {ULARIOS CONTINUGS: ) a " genomina formularios continuos a Jos utilizados para la impresion de medio de impresoras conectadas 0 integrantes de un procesa- ; gatos. Estos formalarios tierien la caracterfstica de ser una resma con- = g sea que no son formularios individuales como los tradicionalmente : samt” Perforacion para arrastre del formulario por parte de le cromalierade la impresora Troquelado de corte de hojas > © omen at i “4 ) tee eee Fig. NO 83, Shes Se Peg 142 143 luna impresora, aeoplads a un procesidor de datos, se ios debe feniendo en cuenta Ia cantidad de caracteres que va a contener cada of cada columna. 3 A estos efectos se utilizan formulatios especiales de “Disco de sitilizacién de carbonicos (duplica el costo de papel) o de generar el de impresion”, que contemplan: i i ins, Si se Miatado tantas veces como centidad de copias sean nevesari Se enerar miltiples copias, corresponde tener en cuenta que se debe ‘on equipos desglosadores y descarbonizedores, cuyo costo oscile ~ columnas para 1a ubicacion de caracteres a imprimir por cad: ranean 000 dele — Blas para ta ubicacién de los datos en cada Ifnea de imprésién, Por ejemplo (figura N° 85). 4 je control fate cada cainbio de proveedor, el nuevo proveedor comience en una runs coLumnas ino oe 3 sihojao se Continde lstando todo corride. t[e[e [a Tafel folopiolnt al alah el el aya]o | sin : “ ee EEE * = debe definir ef orden de exposicion de la informacién, especificando | T Hels de clasficacion, Por ejemplo: 2 _lelala uy jul! [elalwla[ilalalo, | evesséy 4 livel 1: cédigo de depdsito, ascendente 3 flay 1) [ele aalofo i Nivel 2: cbdigo de articulo, ascendente eB ltpie +] etry 4] of 6 of of of o| Alivel 3: stock disponible, descendente por calidad z_itfae AL tks 1 9} | pats especifica una secuencia de clasificacion como la anterior el listado neo 2] [ele Ecc rarfa dela siguiente manera: 0 f )POSITO =» ARTICULO. «CALIDAD STOCK DISPONIBLE om 101 2 3000 . Fig. NBS " 1 200 Es ditir que debe definirse Ja ubicacion en la columna de cada daté 103 3 100 4a vex, en qué fila o a partir de que fila deben imprimirse los datos. Por 3 200 plo, el dato “cantidad” se imprimiré desde Ia columna 12 haste la 194 os 1 500 Partir de la inea/fla 5. Ademis, debe tenerse en cuenta gue hay que dd t 6000 ¢l espaciado entre cada Iinea de impresion, el cual puede ser de 6 u Sip a Ld > 1000 ssndas, En el caso de optar por 6 pulgadas se economiza papel, a i 10s > 3000 mayor cantidad de lineas en una hoja, pero se pierde claridad de exp 3 300 ‘en la informaci6n, M46 vas ie control jeberin definir los totales a generar de cada columna ante cada corte i o vara cada nivel de clasilicacién, junta un ejemplo de disefio de un listado de remuneraciones (Figura de impresoras [DEFINICION DE SALAS Simpitsora do formutarios continues ha sido et medio de output de fulizacin y, & st Yer, en una gran mayoria de casos, el evel de jp de muchos equipos de procesazisnto de datos, Come cjemplo de la én de impresoras, se puede mencionar el caso de una empresa que Gib Is contratacion de una segunda impresora a efectos de desagotar fade salida de impresion, a fin de cumplir con ef “output” necessrio Fefectuar ¢) ciesre contable del 5° dia habil. Esa segunda impresora, sel resto del mes, se hallaba ociosa. Por ailadidura, estos equipos, file alta composicin de elementos meciinicos, son los quis habitualmente sequetimientos de servicio tienen, jide impresoras re en ef mercado uni may amnptia gionie de eyupos se innpresion, nde estimar en mas de 500 variedades distintas de productos. chsificacion de estos equipos se establece sobre ia base de dos carac- gas biscas senologia on por impacto: La impresidn se efectita por medios mecanicos, ite fa presibn sobre una cinta entintada. Esta impresion por impacto eefectuarse: [por medio de martiitos que afectan 2 una cinta o cadena metilica, en la cual fos caracteres se hallan preformateados. por medio de matrices de aguias que formatean el cardcter a imprimir. Este tipo de impresoras permite generar maltiples copias simultanea- 7 mente, mediante la incorporacion de carbsnicos. pe Se 147 146 inpresion sin impacto: Bxisten varios métodos de im; el impacto anteriormente mencionado; algunos de ellos 1, Por modificacién de! color sobre tun papel quimnico. 3 2 Por carga de tinta sobte ek papel, previa afectacin det mismo nh te descargas eléctrieas. : 3, Por afectacién det papel mediante ta utilizacion de impresiones no permiten In generacién sirmultines sino que debe imprimisse tantas veces como copias s que este tipo de impresiones es de alta velocidad. la desventaja es minima; a la ver, generalmente el cost que cade carbonico intercalado tie ic a lc muestra det for ul don plela de impresin ode una rues Fee endes rncolumaado et “se trol de un Tote de prueba para su procesamiento por el mp Foor feats de veriiat su adaptacion Ia impresion y a os reve fos So repped Provan ~ sea pede consste en eecutar el programa y efetuar a impr ‘sincere ie Siocon i sah gentcal del Fonmiclari, oS ia inesci6n de fs Uineas de , : ae oja vray of eorecto slneamiento de Jos ston ane : cambio de hoja. . | _ oa adre horizontal, ¢s deci verificar que la impresion de carscten * ) Orne perfectamente con el encolumnado 0 casileros det forme tario. resin sin reg son los siguig rayos lacer, de varias 2 necesiten incidencia 10 es menor, ne wn costo igual al de una hoja ») Generactn de caracteres ‘Tal como se menciond anteriormente, dos (cadena 9 cinta) y formateado de caract sion (matrices de agujas), existen caractores preform fetes en el momento de iain & Normas LAM. ©) Corte de papet La mayorfa de las impresoras continuas comprobantes con desplose individual en ‘operacion (por ejemplo, facturacion a rite: debe definirse claramente la utilizacién del pemiten el arranque sin pérdida de hojas, este tipo de aplicaciones, la norma 3423, que establece M. editd, en octubre de 1971, ta norma 3423, : fe specs bisicos respecto a fos formularios continuos. Los aspectos aos son los siguientes: Sno permiton ta generacién ef momento en que ocurre 10 de entrega), to cul implic 4 output, Existen impresoras fas cuales deben utilizarse jal ) Medias de los formularios: / Al spect se determing aus no or fctible aotar lis medias eetn- ‘etenminades por la norma 3001, dado que [a normatizacion ge estos - Jatios no responde al sistema métrico decimal, A su vez, seguin ta “nce ipo y el modelo de la impresora, surgen limitaciones de caracter tec- scope lt datos soporte desilade dates, ‘Respecto al ancho de tos formularios, se reconocen los siguientes, exps ox en milimetros: 4) Velocidad de impresion Ta velocidad de impresién varia desde 10 caracteres por segundo ‘60.000 lineas por minuto. En consecuencia, podemos clasificar ‘2s, segtin su velocidad, en: ~ impresoras de bsja velocidad: hasta 300 lineas por minuto. ~ impyisoras de mediana velocidad: desde 301 hasta 1,000 lineat alas minvio. 2180 om ~ impresoras de alta velocidad: mas de 1.000 Iineas por minuto. 380" 345" Lon todos jos casos, se acepta una variacién de # 1 sam 3.3. Control de impresién 3 380° 400” Respecto al control de las pruebas de imprenta, este tipo de formu 450" requiore dos etapas: 148 En lo inherento af talon para el desgiose de los agujeros de erematler enor que 12,7 mum, ni mayor que 20 mim, © sea (Figura NO debe ser mi MEDIDA EXPRESADA | CONVERSION AL ENPULGADAS | SISTEMA METRICO 24 22 W 12 HL 84/2 8 é i SUZ 4a 4 34/6 3 eo000 ‘ _aqujeros para cremellora Fig. NO 87 610 559 432 305 279 26 203 152 540 408 102 93 16 —__—] 7 mela0 ay 149 RMULARIOS ACTIVOS (PANTALLAS) j prance teonologico en el dees de la computacion y el abaratamieato de del Hantwure ha provocade la irrupcién masiva de equipos de proce HEF pio de datos cn las empresas: Consecaentemente, se ha generalizado el Fig cstaciones de trabajo, cominmente denoitinadas pantallas, Estas pan: Fe consisten en un cquipo de entrada/salida, que conectado a un proce- central o 2 une unidad de control, representa datos mediante wn txbo os catddicos. Hate tipo de dispositivos de bajo costo de alquiler, ha impuesto una alte- importante on Is tradicional actividad del rea de Organizacion y Hfiodos, en cuanto ha sustituilo a fa tradicional actividad de disatio y racio- Filzacion de formalarios, redaciende considerableangate ef us0 de formula- 5) Genera un ahorro realmente considerable en ef tiempo de impresion punto 4.3.3.) aa informacion. Se puede lograr, mediante la interactividad, una actualizacion inséan- 2 dela informacion. Bristen también cireuitos que hacen que ta utilizacion de pantallas sea onveniente, como ser en aquellos casos en que a informacion debe rein- ¢ al sistema Tuege de seelaboraciones sucesivas por parte de diversos os, 0 bien cuando recaudos legales alin cxigen la impresion tradicional. 11 150 ~ pantallas chicas: de 60 columnas por 20 filas; Data Entry: Como estacion de captura/entrade de datos (“input”), — pantallas grandes: de 80 columnas por 24 filas, jando la validaci6n simulténes, La utilizacion de pantallas permite coordinar una gama amplia de 308 de diseflo que no son factibles mediante salidas impresas. Reversién de pantalla Generalmente, las pantallas son de Fondo negro con impresién de ca Fes en verde, celeste o amarilio. Ciertos equipos permiten revert la p total 0 parcialmente, exponiendo, por ejemplo, un dato erroneo sobre #4 do verde con las letras en negro, Subrayado ida dels proceos los uss, ler sos os qu neta nity seaben directamente el output. En Jo concent eguidas ee diversos medios para limitar et libre acceso 3 tsar rss i BL mis oncralcad cs 18 exipecia de que el operador se nau siante una palabra clave (Password), la cual se combins 3 teristicas. oi Peres Gjemplo un equipo de plaza one estructurado el siguiente sistema Se puede subrayar el contenido de euatguier dato expuesto en la py tala, a Titilacion Se puede hacer que cuaiquier dato significativo se exponga media lillado (prendiéndose y epagindoss), a efectos de Hlamar in atoncion f wsuario, 43. ‘ioridades para determinar el medio Los parimetros a considerar para le elecein del medio de salida, son siguientes: a) Anélisis del volumen y frecuencia de consulta de ta informaci ») Tipo de reingreso de la informacién, sea reelaborada o no, y momels to en que debe reingresur (inmediata o diferida), ©) Diménsién del archive @ mantener. 4) Cantidad de usuarios simutténeos de una misma informacién, ©} Plazo de conservacién de cada dato implementadas La informacion s emitir por pantallas debe ser de consulta trecuente i lativamente inmediata, Exis- leatoria, y que implique toma de decisiones rel in un especte. ample de pantallas «implementa, ents cisles mencio anos algunas: 4.4. Modalidades de operacién de las pantallas Las pantaltas se pueden utilizar bisicamente en tres modalidades: 152 153 ‘do los sistemas de informacién implementados. Es necesario recono- sie, en la prfctica, son pocas las empresas que cuentan con sisternas de Fentacion completa y eficiente. Los factores que contribuyen 2 dicha {mplican aplicar horas de retursos (analistas, programadores) en det imonto del desarrollo de nuevasjapticaciones, ‘alta de reconocimiento empresario ¢ dicha tarea, Necesidad, por parte de las drous de Sistemas, de generar resultados, dada Ia falta de claridad que hay en ciertas empresas respecto a la © mportancia de su existencia, ‘Fendencia de] personal de Sistemas hacia la n0 docutmentacion y hacia Jaexcltsivided del conocimiento de cada sistema Los perjuicios que acarzea Ia no documentacién son muchos, pero el peligroso es Ia falta de contintridad del sistema ante ta ausonicia de su “geonador y el alto costo de mantenimiento que implics analizar sisterwas igentes no doctimentados. | evsten muchos métodos wiidos de doctmentacion, pero tinguno gene- “pimente aceptndo. A continuacion se propone un método spicado en una ‘empresa construciora de la Argentina: EI sistema de documentacion se sustenta en distintos ripos de carpetas mamuales: a) Caspeta de definicién del sistema. SISTEMA, PANTALLA Ventas Estado de pedidos de clientes Anddlisis de Crédito Anilisis de stock disponible Ctas.Ctes, Cobranza Estado de Cta. Comriente Stocks Disponibilidades reales y proyeotadas Compras Estado de reposiciin pendiente Estado de Ordeues de Compra pendientes Provecdores Andlisis de vencimientos, intereses y descuentos, Contabiidad Composicién de casgos a cuentas del Mayor Costos Formulas estindar Costo estindar Costo real Costo reposicidn Finanzas Cash Flow Produccién Ordenes de proceso pendientes ° Plan de mantenimiento B Pedidos de reposicién pendientes b) Manual de procedimientos. ©) Carpeta de andlisis de programacion 4) Campetss de definieién de programas. ©) Manual de control. 5. FORMULARIOS PARA DISEROS DE SISTEMAS. 5.1. importancia de la documentacion Mucho se ha hablado © intentado en cuonto a la documentacién sespb 1) Manual de cintoteca (manejo de cintas). 8) Manual de operacion del sistema. [A continuacion, se definiré el contenido de cada uno de los elementos, ‘dus componen el sistema de documentacion y las responsabilidades por su confeccion y mantenimiento actualizado. 1 54 155 8) Carpeta de definicion del sistema - Relacion de costos. Objetivo ‘Controlabilidad y seguridad del nuevo sistema respecto al antesior (wiente). ~ Documentar ia definicién de un sistema de informacién a efe ‘raspaso al analista programador o programador senior. ~ Exponer ante los usuarios interessdos la estructura dol sisted c a © Diseito global: informaci6n disehado, a los efectos de su aprobaci6n, Diagrama en bfogue de Jas funciones del sistema. Fetructuracion dei mismo en médulos. Responsable Breve descripcidn del objetivo y funciones de cada modulo. En todos los casos, seri responsabilidad del analista de sistem, documentacion deberd desarroliarse cuando ia definicién del sistema {te interamente; no se requeri su confeccién euando se trate de si Preplaneados { Disefio detailado: - Dofinicién de salidas de informaci6n: = Disefio de formulasios o fistados a generat. ~ Descripelén de las salidas en Io concerniente a: contenido, lon i sgitud de cada columna o dato y origen de los mismmos (exposi- Estructura y contenido cin directa de datos de entrada, célculo, constante, etc.). ~ Orden de clasificacién y cortes de control. 2, Introduceiba: Orde y Definicién de totales a generar. = Frecuencia de emisi6n, ~ Volimenes aproximados. 1.1. Objetivos del sistema, 1.2. Conceptos generales: ~ Politicas de la empresa que configuren el marco de referen dei sistema, Definicion de Archivos: — Pautas bésicas que orientaron el disefo, ~ Denominaci6n del archivo (consmos acumulados, ete.) ~ Aspectos legales vincutlados, ~ Contenido: campos a contener y longitud requerida de lor 1.3. Aleance de} sistema: se deberin definit cleramente tos limi isms, funciones del sistema. = Tipo de archivo: maestro, transacciones, acurmulado. = Volatibilidad del archivo: volumen previsto y nivel de actividad 2. Diagnéstico: ~ Periodo de retencién, 2.1. Deserincién sintética del sistema vigente. 2.2. Descripcién de falenciss o problemas detectados, 2.3. “Detallo de causas que originan los problemas, 2.4, Enunciacién sintética de soluciones proprestas, Definicion de entradas: ~ Denominacién ~ Diserio preliminer de formulatios y/o tistados de “input”, aclarando si es factible su modificacion por parte de} analista programador. i =-Descripcién del contenido: informacion contenida, definicion del concepto de cada dato contenido (si fuera necesatio}, fon- titud y caracteristicas. ~ Frecuencia de emision y responsable. ~ Vollimenes previstos: promedio y maximo. 3. Extudio de factibitidad: Se deberd evaluar Ie factibilidad econémice-operativa de cada alte tive propueste, para lo cusl se considerars: — Tiempos de presentacién de resultados. 1s7 156 — Descripcidn del proceso: — Definicion de todos fos tipos de movimientos det sigg afectacion de fos mismos sobre estados o informes a 4 ~ Definicion de valideciéa y conmsistoncia de cada cany actaracién de: Bs: . ~ mensajes de error a genecar, f 5 constitui jo (carpets) con los resultados de la prucba ~ Selina tomar ta tp de noe er cont un ea (Care ee ) ~ politica de recuperacion de errores. 4 A eto y copia del “strean” con que se eect le prusba final del \ ~ Politica bistea: se deberin consistir todos Jos camp ue obviar Ia validacién de ciertos campos por detecta ) res en otto. : ~ Doberd tenderse, en las codificaciones numéricas, a Aigito verificador. vis fos casos, se deberd efectuar wna corvida completa del sistezia. ~ Descripeidn de efleulos a efectuar. Se deberéa ineluir to : formulas de céleulo requeridas y todas las eventuats' nativas, 3 ) ~ Definicién de todas las decisiones lgicas det : zando tablas de decision ~ Controls: ) : — Control de totales de salida contra catdtulas. ~ Control de totaies de saidas encadenadas. ~ Control de totates de registros. 5. Implementacion: ~ Definicidn del cronograma de implementacion. — Definicion de la politica y plan de carga inicial. Pantas para el desatrotlo del paraleto, si lo hubiera. , 6. Mantenimiento: Se crear en cada campeta una seccién destinada a rezistrar tod ; modificaciones introducidas, aclarando: ! = Modification ineorporada. ~ Motive y solicitante. : — Fecha de solicitud y de implemeatacion,