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Orientada por:
Prof
Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa
Orientada por:
Prof. D
Doutor Jos Antnio Baptista da Costa
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar em que medida as Culturas da Qualidade facilitam
o sucesso de implementao da tcnica de gesto Benchmarking, bem como o impacto destas
duas variveis no Rendimento das organizaes.
A Indstria Txtil e Vesturio portuguesa a rea de investigao escolhida para anlise emprica
de um modelo de investigao formado por 7 hipteses.
Todas as hipteses foram elaboradas aps uma exausta reviso da literatura sobre
Benchmarking, Culturas da Empresa na Gesto da Qualidade, e um breve enquadramento da
Indstria Txtil em Portugal.
No sentido de dar resposta s correlaes supra mencionadas, entre Cultura de Deteo de
Erros, Cultura de Preveno de Erros, Cultura Criativa e Melhoria Contnua, Benchmarking e
Rendimento, desenvolveu-se um questionrio j testado em outros estudos anlogos (Cameron e
Sine, 1999; Costa, 2008; Leal, Roldan e Acedo, 2002). Este foi distribudo por uma amostra de 60
empresas na regio norte do pas.
Dos resultados obtidos, verificou-se a existncia de uma Cultura de Qualidade dominante (Cultura
de Deteo de Erros), sinnimo de que as Indstrias Txteis portuguesas ainda se orientam por
valores de qualidade ultrapassados, seno obsoletos. De realar tambm, uma elevada
percentagem de Indstrias Txteis que no aplicam o Benchmarking.
Porm, os resultados revelam tambm a existncia de correlaes fortes quanto: Cultura de
Deteo de Erros influenciar negativamente o Benchmarking; Cultura Criativa e Melhoria
Contnua influenciar positivamente o Benchmarking; Cultura de Deteo de Erros influenciar
negativamente o Rendimento; Cultura Criativa e Melhoria Contnua influenciar positivamente o
Rendimento; ao Benchmarking influenciar positivamente o Rendimento.
No final, na verificao de resultados e concluses, efetuam-se algumas recomendaes que
podem ser teis para a gesto das Indstrias Txteis portuguesas.
iv
ABSTRACT
This paper aims to analyze to which extent the Quality Cultures facilitate the successful
implementation of Benchmarking management technique as well as the impact of these two
variables in the Performance of organizations.
The Portuguese Textile and Apparel (Clothig) Industry is the area of research chosen for empirical
analysis of a research model comprised of seven hypotheses.
All hypotheses were designed after a thorough review of the literature on Benchmarking, Company
Cultures in Quality Management, and a contextualisation of the Textile Industry in Portugal.
In order to address the above mentioned correlations between "Culture of Error Detection,
Prevention Mistakes Culture, Creative Culture and Continuous Improvement. Benchmarking and
Performance, a questionnaire was developed which has already been tested in other similar
studies (Cameron and Sine, 1999; Costa, 2008; Leal, Roldan and Acedo, 2002). This was
distributed to a sample of 60 companies in the northern region of the country.
The results confirmed the existence of a dominant Quality Culture (Culture of Error Detection),
reflecting that the Portuguese Textile Industries are still guided by outdated and obsolete values of
quality. The questionnaire also showed that a high percentage of Textile Industries do not apply
Benchmarking.
However, the results also reveal the existence of strong correlations such as: Culture negatively
influences Error Detection Benchmarking; Creative Culture positively influences Continuous
Performance and Benchmarking; Culture negatively influences Detection Error Performance;
Creative Culture and Continuous Improvement positively influence Performance; Benchmarking
positively influences Performance.
In the last section, the results verification and conclusions, some recommendations are made that
may prove to be useful for the management of Portuguese Textile Industries.
RESUMEN
El presente trabajo escrito tiene como objetivo, analizar de qu forma las Culturas de Calidad
facilitan el suceso de implementacin de la tcnica de administracin Benchmarking, as como, el
impacto de estas dos variables en los Rendimientos de las Organizaciones.
La Industria Textil y de vestimentas portuguesas es el rea de investigaciones escogida para el
anlisis emprico, de un modelo de investigacin formado por 7 (siete) hiptesis.
Todas las hiptesis fueron elaboradas despus de una exhaustiva revisin de la literatura
relacionada con Benchmarking, Culturas de la empresa en la administracin de Calidad, y un
breve encuadre del funcionamiento de la Industria Textil en Portugal.
En orden de dar respuestas a las correlaciones ya mencionadas arriba, entre Cultura de
Deteccin de Errores, Cultura de Prevencin de Errores, Cultura Creativa y Mejoras Continuas.
Benchmarking y Rendimiento, se ha desarrollado un cuestionario, ya testado en otros estudios
anlogos. (Cameron e Sine, 1999; Costa, 2008; Leal, Roldan e Acedo, 2002). El cuestionario ha
sido repartido por 60 (sesenta) empresas en la regin Norte del Pas.
De los resultados obtenidos, se ha verificado la existencia de una Cultura de Calidad dominante
(Cultura de Deteccin de Errores), sinnimo de que las Industrias Textil portuguesas siguen
guindose por valores de calidad superados, sino extintos. Es importante destacar tambin, que
un elevado porcentaje de estas empresas no aplican el Benchmarking.
Sin embargo, los resultados revelan tambin la existencia de correlaciones fuertes cuanto: a la
Cultura de Deteccin de Errores influenciar de forma negativa el Benchmarking; a la Cultura
Creativa y Mejoras Continuas influenciar de forma positiva el Benchmarking; a la Cultura de
Deteccin de Errores influenciar de forma negativa el Rendimiento de la empresa; a la Cultura
Creativa y Mejoras Continuas influenciar de forma positiva el Rendimiento, al Benchmarking
influenciar de forma positiva los Rendimientos.
Al final, despus de verificados los resultados y formacin de conclusiones, se hacen algunas
recomendaciones que podrn ser tiles para la administracin de las Industrias Textil portuguesas.
vi
Nothing in the world can take the place of persistence. Talent will not; nothing is more common
than unsuccessful men with talent. Genius will not; unrewarded genius is almost a proverb.
Education will not; the world is full of educated derelicts. Persistence and determination alone are
omnipotent. The slogan Press On! has solved and always will solve the problems of the human
race.
vii
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa, que desde o princpio se mostrou
disponvel para trabalhar comigo. No meu trabalho, alm de mentor, foi tambm uma referncia
cientfica, e que muito acrescentou ao meu estudo. O seu rigor cientfico, as criticas apresentadas,
as sugestes e solues que de forma sapiente me transmitiu nos momentos em que me sentia
perdido, foram um guia na busca incessante do caminho correto para o resultado final.
Ao Doutor Francisco Guimares do Centro Tecnolgico das Indstrias Txtil e de Vesturio de
Portugal (CITEVE) e Associao Txtil e Vesturio de Portugal (ATP), por todo o material
facultado.
s Empresas Txteis pela disponibilidade apresentada na participao do estudo emprico.
amiga Maria Jos Lima de Jesus, detentora de um rigor insupervel e um exemplo precioso,
sem cuja ajuda, provavelmente, no teria conseguido. Um obrigado por ensinar-me a pensar em
voz-alta e por dedicar-me vrias horas de dilogo e trabalho na seleo terica.
Uma parte deste trabalho tambm se deve aos companheiros de mestrado, com os quais tive o
prazer de conviver, uma meno especial para o grande amigo de batalhas Manuel Lima, pelo
respeito, admirao e pela fora e coragem que soube-me sempre transmitir.
minha famlia, minha falecida me Maria de Ftima Pinto, mulher tenaz e de convices
inabalveis, agradeo-te pelos ensinamentos que ainda hoje me guiam. A persistncia, a
humildade, o perdo e o humor que te caracterizavam estaro sempre presentes em mim. Ao meu
pai Fernando Arajo, pelos princpios que detm, pela forma sbia de viver, uma referncia, a
minha infinita gratido. minha me de corao Maria da Conceio Alves pela pacincia, pelo
carinho, pelo amor que demonstra cada dia. Ainda assim, agradeo aos meus irmos/as
cunhados/as e sobrinhos/as, pela confiana e carinho que depositam em mim.
A todos aqueles que no foram nomeados, mas que direta ou indiretamente contriburam para a
realizao deste trabalho, um sincero muito obrigado.
viii
UE Unio Europeia
ix
NDICE
xi
xii
ENQUADRAMENTO
A Indstria Txtil tem bastante representatividade na estrutura industrial portuguesa, destacandose desde logo pelo importante papel que desempenha em termos de emprego. Esta atividade
apresenta uma enorme volatilidade no desempenho econmico devido as oscilaes verificadas
entre a oferta e a procura a nvel mundial (Vasconcelos, 2006)
Atualmente atravessa uma fase de reestruturao devido forte presso competitiva criada pelas
economias de mo-de-obra barata, a mudana no paradigma econmico, a modificao acelerada
das preferncias dos consumidores e a evoluo da tecnologia. Todos estes fatores tm exigido
das empresas Txteis uma nova dinmica concorrencial e de flexibilidade quer no que respeita
aos produtos, como aos processos produtivos e s estruturas de gesto (ATP, 2013).
Para dar resposta s exigncias do mercado, o setor nos ltimos dois anos, tem vindo a registar
comportamentos dinmicos e competitivos, aproveitando alguns dos seus pontos fortes como a
proximidade geogrfica e cultural face ao mercado europeu, tradio e cultura txtil de bem
saber fazer, moderados custos salariais face aos nveis europeus, reconhecimento internacional
crescente dos produtos, realizao de avultados investimentos de modernizao tecnolgica e
desenvolvimento crescente de uma Cultura de Qualidade.
Com o presente estudo, pretende-se identificar os benefcios derivados da aplicao do
Benchmarking e de que forma estes tornariam as Indstrias Txteis portuguesas mais
competitivas. Para tal, crucial verificar, se as empresas j praticam Benchmarking e por que
tipos de Cultura de Qualidade as nossas Indstrias Txteis se preconizam, pois estas podem
traduzir um melhor ou menor desempenho do Benchmarking e como tal o impacto destas duas
variveis no Rendimento.
O presente captulo pretende dar uma viso global e introdutria do contedo da investigao,
definindo o seu enquadramento, delimitando os contextos e identificando os seus aspetos mais
relevantes, de modo a dar incio a uma exausta reviso terica sobre o Benchmarking e Culturas
de Empresa e a implicao das Culturas para o sucesso de implementao do Benchmarking, e o
impacto que estas duas variveis tm no Rendimento das empresas.
Nos pontos seguintes, aps a apresentao da motivao e relevncia do tema em estudo, sero
definidos, no s, o problema a investigar, como os objetivos da investigao. Procurar-se-o,
ainda, identificar os contributos tericos e prticos deste trabalho e, por ltimo, ser apresentada a
estrutura da organizao da investigao.
O presente trabalho surgiu, tendo em conta razes profissionais e acadmicas, uma vez que o
autor desta dissertao trabalha na rea Txtil, mais concretamente na comercializao de
mquinas e componentes txteis. Visto viver-se tempos de grande competitividade, e de acordo
com a realidade detetada pelo autor ao servio das suas funes profissionais, depreende que
existe uma enorme sensibilidade e know-how a nvel Txtil em Portugal. No entanto, toda esta
experincia acumulada ao longo de anos pelas Txteis portuguesas no so suficiente para
crescer e emergir nos mercados externos, uma vez que existe a perceo para o autor, de uma
predominncia de Culturas reativas onde no se fomenta a Cultura de Melhoria Contnua. Na
sequncia de um estudo acadmico subordinado ao tema Benchmarking, o autor tomou
conscincia de que se tratava de uma potente ferramenta de gesto e no entender deste, esta
seria uma tcnica de gesto valiosa na Indstria Txtil, pois, uma das mais consagradas
ferramentas para fortalecer o processo de melhoria contnua. um princpio que consubstancia
um processo contnuo e sistemtico de anlise e medio, relativamente a um ponto de referncia,
que permite a comparabilidade de prticas, processos, padres de desempenho, intra e inter
organizaes.
Neste contexto, os princpios e tcnicas do Benchmarking podem ser uma mais-valia para as
Indstrias Txteis, mas a sua aplicabilidade no isenta de dificuldades, de entre as quais se
destacam:
- A Cultura das empresas, que tipo de Cultura predomina efetivamente nas Indstrias Txteis
portuguesas;
- A importncia das Culturas para aplicao de programas de Qualidade;
- A importncia das pessoas que pertencem organizao, pois necessrio que estas emanem
um comportamento ativo e perseverante para o sucesso da aplicao das tcnicas do
Benchmarking;
- A relao do Benchmarking com as Culturas da Qualidade e o impacto que estas promovem no
Rendimento.
OBJETIVOS DA INVESTIGAO
O objetivo geral deste estudo a verificao emprica da importncia das Culturas de Qualidade
na Implementao do Benchmarking como ferramenta de sucesso na gesto, e o impacto da
relao entre estas duas variveis no Rendimento das empresas Txteis portuguesas.
A complexa relao de sucesso do Benchmarking com as Culturas da Empresa requer que se
especifique objetivos mais concretos:
Elaborao do Questionrio
A elaborao do questionrio utilizado na investigao inicia-se com o desenho do mesmo. O
questionrio utilizado baseou-se num modelo j existente e devidamente testado e validado por
outros autores, tais como Leal, Roldan e Acedo (2002) num estudo realizado a 113 empresas
espanholas que versa sobre o impacto das Culturas da Qualidade na implementao da Gesto
pela Qualidade Total (TQM), e o seu impacto no Rendimento, Costa (2008) numa investigao
efetuada em Portugal a 260 indstrias onde analisa os sistemas de gesto da qualidade, a sua
implantao, impacto e rendimento, e Cameron e Sine (1999) num estudo realizado a 68
organizaes sobre a Cultura da Qualidade Organizacional, tendo como fundamento, clarificar o
porqu, do insucesso associado a vrias iniciativas da qualidade e a sua ambgua relao com o
Rendimento.
O facto de atuar profissionalmente no Setor Txtil, permitiu um contacto direto com as empresas
que fazem parte da amostra. Por esta razo, optou-se for fazer a entrega dos questionrios
pessoalmente, acompanhados de uma carta de apresentao. Este mtodo, e o facto de trabalhar
nesta rea agilizaram todo o processo.
O questionrio est estruturado em cinco pontos, sendo os dois primeiros relativos a dados
descritivos da amostra, e os restantes tratam o Benchmarking, o impacto do programa da
qualidade sobre o Rendimento e por ltimo, de como as empresas se posicionam na qualidade
face procura da TQM.
As escalas de medida utilizadas decorrem de outros estudos realizados (e.g., Costa, 2008).
Justificao da Amostra
Este trabalho pretende verificar as hipteses confirmadas na literatura sobre as empresas txteis,
numa regio do norte do pas, Vale do Ave.
O motivo pelo qual se decidiu realizar esta investigao no Vale do Ave, prende-se com diversas
razes estratgicas:
- O Vale do Ave est intrinsecamente ligado Cultura Txtil;
- Concentrao nesta zona de uma parcela significativa de Indstrias Txteis;
- Razes de ordem profissional, uma vez que o autor desenvolve a sua atividade neste ramo de
negcio, comercializao de mquinas e componentes txteis, que permitem manter contato direto
com grande parte do tecido empresarial desta rea;
- Fcil contacto com as empresas selecionadas, pois trata-se de empresas clientes emanadas da
atividade profissional, logo, aumenta a probabilidade de obter resultados significativos em tempo
til;
- O facto de habitar nesta regio constitui uma motivao adicional;
- Valorizao pessoal e profissional, uma vez que versa sobre a rea profissional em que o autor
atua.
O Vale do Ave composto por 8 concelhos (Cabeceiras de Basto, Fafe, Guimares, Mondim de
Basto, Povoa de Lanhoso, Vieira do Minho, Vila Nova de Famalico e Vizela), com uma rea de
1.238 Km2, e com uma populao de 511.737 habitantes. No entanto, as Indstrias Txteis
localizam-se maioritariamente em Guimares, Famalico e Vizela.
Importantes instituies ligadas ao Setor Txtil encontram-se sediadas no Vale do Ave,
nomeadamente o Centro Tecnolgico das Indstrias Txtil e do Vesturio de Portugal (CITEVE),
Associao Txtil e Vesturio de Portugal (ATP) e o Centro de Cincia e Tecnologia Txtil da
Universidade do Minho.
A investigao iniciou-se em maio de 2013, com a elaborao do questionrio, o qual foi
submetido para anlise ao Prof. Doutor Jos Antnio Baptista da Costa, que props algumas
alteraes pertinentes, tendo-se procedido a sua alterao em junho de 2013.
Em julho de 2013, iniciou-se a distribuio do referido questionrio, pessoalmente, a 71 empresas
que fazem parte da base de dados da empresa na qual o autor exerce a sua atividade profissional.
Estabeleceu-se o dia 31 de Agosto de 2013 como data limite para a receo das respostas.
Benchmarking
O Benchmarking foi medido atravs de 3 itens, cada um utilizando uma escala tipo Likert de cinco
pontos, onde o primeiro ponto significa ainda no se implantou e o ultimo ponto significa
implantao muito avanada. Estas escalas so utilizadas por Costa (2008), no estudo Sistemas
de Gesto da Qualidade nas Empresas Portuguesas: Implantao, Impacto e Rendimento.
Ainda no
se
implantou
1
1
2
3
Implantao
muito
avanada
5
Temos
um
programa
interno
de
Benchmarking Competitivo.
Investigamos as melhores prticas de
outras empresas.
Visitamos outras empresas para estudar as
suas
melhoras
prticas,
obtendo
informaes diretamente no terreno.
Fonte: Escalas de medida do Benchmarking, Leal (1997, referido em Costa 2008)
Rendimento
O Rendimento foi medido atravs de 5 itens, cada um utilizando uma escala tipo Likert de cinco
pontos, onde o primeiro ponto significa muito desacordo e o ultimo ponto significa muito de
acordo. Estas escalas so utilizadas por Costa (2008), no estudo Sistemas de Gesto da
Qualidade nas Empresas Portuguesas: Implantao, Impacto e Rendimento.
Quadro 2 Medio do Rendimento
Muito
desacordo
1
Muito
acordo
5
de
O
nosso
programa
da
qualidade
incrementou
notavelmente
a
nossa
produtividade.
O nosso programa de qualidade contribuiu
de forma notvel para a melhoria da nossa
posio competitiva.
O
nosso
programa
de
qualidade
incrementou
notavelmente
a
nossa
rentabilidade.
O nosso programa da qualidade influenciou
notavelmente o incremento das nossas
vendas.
O nosso programa da qualidade contribuiu
notavelmente para a melhoria da nossa
atuao global.
Em geral, teria sido
programa da qualidade
melhor
sem
Cultura
Os trs tipos de Culturas da Qualidade - Cultura de Deteo de Erros, Cultura de Preveno de
Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua foram medidos por 24 itens, oito por cada tipo de
cultura. Aos inquiridos foi solicitada a distribuio de cem pontos pelos 24 itens, onde os itens a),
b) e c) representam, respetivamente, a Cultura de Deteo de Erros, Cultura de Preveno de
Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua. Estas escalas so utilizadas por Cameron e Sine
(1999); Antnio Leal Milln, Jos Luis Roldan e Francisco J. Acedo no trabalho "Quality culture
and performance: a Camerons Framework test in spanish companies, Sccond Annual Conference
of EURAM. Estocolmo, (2002) e Costa (2008), no estudo Sistemas de Gesto da Qualidade nas
Empresas Portuguesas: Implantao, Impacto e Rendimento.
Quadro 3 - Medio dos tipos de Cultura da Qualidade
1a
1b
Prevenir erros
1c
2a
2b
Zero defeitos
2c
3a
Corrigir erros
3b
3c
4a
4b
4c
5a
5b
5c
6b
6c
7b
7c
8b
8c
100
Fonte: Escalas de medida de tipos de Cultura da Qualidade, Leal (1997, referido em Costa 2008)
ESTRUTURA DA INVESTIGAO
O desenvolvimento deste trabalho encontra-se apresentado em trs partes:
Na primeira parte, Fundamentos Tericos mostra-se o quadro terico concetual, que serviu de
referncia para a pesquisa na abordagem das questes fundamentais para o desenvolvimento do
estudo emprico. Esta parte caracterizada por trs captulos, Benchmarking, Culturas da
Empresa na Gesto da Qualidade e Indstria Txtil em Portugal.
A segunda parte, Formulao de Hipteses e Modelo de Investigao, expem-se as possveis
correlaes existentes de acordo com a exaustiva reviso terica retratada na primeira parte. Em
derivao desta anlise, formulam-se as hipteses de estudo apoiadas num modelo de
investigao.
Para a avaliao do modelo de investigao e a verificao das hipteses, selecionou-se uma
amostra de Empresas Txteis portuguesas e adaptou-se um questionrio j testado com xito
noutros trabalhos, quer a nvel nacional e internacional.
Na terceira parte, Estudo Emprico desenvolve-se o processo proposto na seco anterior,
apresentam-se os resultados do estudo e a verificao das hipteses formuladas. Para a
verificao das hipteses utilizou-se o programa estatstico SPSS.
Por fim, apresenta-se o corpo de concluses e recomendaes a partir dos resultados verificados.
10
11
12
partilham a viso de que de uma forma oportuna e no planeada, a maioria das empresas tenham
praticado algumas dessas atividades no passado. Agora, antes de concetualizar a prtica
metodolgica do Benchmarking no incio da dcada de 80 por parte da Xerox Corporation, no
se encontram casos documentados de empresas que tenham aplicado esta ferramenta de
melhoria de forma consciente e sistemtica.
Existem textos que sugerem alguns casos designados de pr-Benchmarking, como a experincia
F. Loweil Cabot em 1810 (Finnigan, 1997), as prticas desenvolvidas pelos japoneses aps a
segunda guerra Mundial (Hinton, Francis, Holloway, 2000; Leibfried, McNair, 1992; Valls, 1995;
Watson, 1993), ou, mais especificamente, praticado por experincia da Toyota no final dos anos
cinquenta (Ahmed & Rafiq, 1998; Finnigan 1997; Keegan, 1998; Kyr, 2003; Valls, 1995; Watson,
1993), estes autores assinalam a visita de Eiji Toyoda nos anos 50 aos Estados Unidos da
Amrica (EUA), como uma espcie de Benchmarking. A Toyota enviou este engenheiro industrial
a estudar a fabricao de automveis e os processos de engenharia das empresas norte
Americanas como, General Motors, Ford, Chrysler e Studebaker. Depois das suas observaes,
concluiu que a General Motors tinha uma tecnologia de fabricao superior e que seria fcil
melhor-la, mas tambm detetou desvantagens na General Motors, pois, possua um enorme
sotck de peas de reposio.
No entanto, depois de obtidos os resultados e de regresso ao Japo, estes no foram planeados
nem tratados sistematicamente como agora conhecido o "Benchmarking", em vez disso foram
analisados pela sua capacidade de observao e viso, em que foi capaz de se adaptar a uma
metodologia utilizada num setor completamente diferente, de forma criativa e inovadora,
praticando o que hoje conhecido como Benchmarking Genrico (Cox & Thompson, 1998). A
maior inovao do sistema de produo Just in time no se deveu s visitas programadas de Eliji
Toyoda Ford, nem a General Motors, mas sim s visitas aos grandes supermercados norte
americanos em que deu especial relevo e enfatizou o seu estudo no sistema de reposio de
stocks (Ohno, 1991).
Casos como o da Toyota no so representativos da aplicao de Benchmarking, so
entendidos como uma metodologia de ao para determinar quais os aspetos principais a serem
melhorados, e como se devem melhorar para se tornar competitivo. verdade, que as atividades
desenvolvidas originalmente pela Xerox foram inspiradas em Engenharia Reversa do Produto
que foi praticado na dcada de 40, que incidia sobre a anlise dos concorrentes, caractersticas
orientadas para o mercado a fim de avaliar as capacidades relativas a produtos oferecidos
(Waqued, 2002).
Quando as organizaes comearam a aplicar o que mais tarde viria a ser descrito como
Benchmarking, era necessrio aprender trs lies: A primeira, que mais importante saber
como se chegou a determinados resultados (processo), e avaliar e medir esses resultados
13
14
No existe uma definio universal do termo Benchmarking, nem unanimidade com respeito ao
seu contedo, tipologia, mbito de aplicao e potenciais benefcios. A descoberta desta tcnica
tem sido descrita como uma das maiores revolues da gesto e faz despertar o interesse de
estudiosos, investigadores, gestores, economistas e no s. Tambm gera grande interesse
acadmico, particularmente no que toca sua natureza e modos de desenvolvimento. (Spendolini,
1992)
Para alguns, trata-se de uma tcnica de melhoria operativa (Cox e Thompson, 1998), para outros,
a sua aplicao pode estender-se a todas as reas de uma organizao (Camp, 1989). H quem
defina tambm o Benchmarking como uma ferramenta de gesto estratgica e competitiva
(Watson, 1993), enquanto outros, falam de uma filosofia de gesto relacionada com a melhoria
contnua, com auto-superao e inovao, (Spendollini, 1992).
A definio que teve o maior impacto sobre o conceito de Benchmarking surge com as primeiras
experincias e resultados da aplicao desta tcnica na rea de produo pela Xerox Corporation,
publicado por Camp, livro de 1989. A edio do livro de Camp no poderia ter sido mais oportuna,
pois coincidiu com o ressurgimento da empresa nos EUA, que viria a ser nesse mesmo ano uma
das vencedoras do Prmio da Qualidade Malcolm Baldrige. Como ver-se- posteriormente, este
prmio teve um grande impacto na popularizao do Benchmarking. Enquanto na Europa estes
efeitos vieram-se a notar dez anos mais tarde em finais dos anos 90, sob a influncia da Fundao
Europeia para a Gesto da Qualidade (EFQM), junto com algumas medidas da Unio Europeia
(UE) (Clemente & Laburu, 2005).
O Benchmarking torna-se num elemento chave das empresas no processo de mudana, j que
fomenta a prtica de melhoria da qualidade e produtividade. dada a oportunidade s empresas
de se abrirem ao exterior, assumindo que o mercado algo em constante mutao.
Bem... mas o que o Benchmarking afinal? Qual a definio mais correta?
Ao longo do tempo, o termo Benchmarking foi definido de vrias formas. Como referido
anteriormente, Dervitisiotis (2000), afirma que Benchmarking o processo contnuo de medio
de produtos, servios e prticas em relao aos concorrentes mais fortes, ou em relao s
empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. Isto sugere uma procura com um
objetivo claro, o desempenho superior.
J na viso do guru do Benchmarking, Robert Camp (1989), esta ferramenta de gesto definida
como um processo de pesquisa coerente procura de novas ideias, mtodos, prticas, processos
a fim de adotar as prticas ou adaptar os bons aspetos e implement-las para se tornar o melhor
dos melhores. Este autor tornou-se preponderante na introduo e defesa do Benchmarking
15
como mtodo de gesto aplicvel em toda e qualquer organizao que tem como objetivo o
alcance da excelncia.
Spendolini (1992), defende que Benchmarking um processo sistemtico, estruturado, formal,
analtico, organizado e contnuo, de longo prazo, para a avalizao de produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes, os quais so reconhecidos como as melhores prticas
implementadas, com o objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional.
Para Arajo (2001), Benchmarking uma ferramenta com grande utilidade para a gesto
organizacional, j que oferece alternativas que aperfeioam processos organizacionais, produtos e
servios. uma ferramenta extremamente flexvel que pode ser utilizada por qualquer
organizao.
J em Portugal, e de acordo com a Comisso Europeia, Costa (2008), atesta que o
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de pesquisa, porque se toma assim usar os
resultados para fazer anlises comparativas entre empresas, entre os seus produtos e processos,
motivar os colaboradores, organizaes, regies e pases (h) e que ajudem a construir
indicadores que permitam quantificar, medir e auditar os processos que se deseja melhorar de
modo a medir o seu nvel de excelncia.
Para Carvalho (2001), esta a essncia do Benchmarking, compreender os processos mediante
os quais os nossos concorrentes/parceiros atingem os nveis de desempenho reconhecidamente
mais elevados, identificando assim as melhores prticas de forma a poder adapt-las ao contexto
concreto em que nos situamos. O Benchmarking baseia-se num princpio simples: aprendermos
uns com os outros, o que pressupe a capacidade de crtica e autocrtica, de questionar os
processos existentes e uma atitude aberta inovao e ao constante aperfeioamento, que deve
ser adotada a todos os nveis.
Basicamente, o Benchmarking traduz-se na constante mudana de processos e prticas e Drucker
(2003), quando afirma melhorar mudar, mudar sempre... ser perfeito, atinge o ponto-chave
desta ferramenta. a necessidade de melhorar processos, a chave condutora do Benchmarking.
1.3
CONTEXTUALIZAO
PROLIFERAO
DA
FERRAMENTA
DE
GESTO
BENCHMARKING
16
17
na maioria americanas, mas tambm europeias. Com isto, comearam a incrementar-se servios
de consultoria relativos a aplicao de Benchmarking e em paralelo surgiram publicaes de
estudos de caso de boas prticas, e uma infinidade de artigos espalhando as vantagens do
Benchmarking.
A este tipo de iniciativas, algumas administraes norte americanas, comearam a utilizar um tipo
de ferramenta, evoluo comparativa, com o intuito de criar grandes bases de dados, que
contivessem o perfil competitivo das empresas de um determinado sector ou rea geogrfica. Um
dos maiores desafios das polticas industriais nos EUA consistia em definir que tipo de ao ou
servio prestar as Pequenas e Mdias Empresas (PMEs), para, efetivamente, melhorar a sua
competitividade. Era necessrio uma ferramenta evolutiva que oferecesse um diagnstico da
indstria. Assim, com base em programas de certificao que aplicavam grandes empresas para
avaliar os seus fornecedores, foram projetados vrios questionrios de evoluo de excelncia
empresarial, dando origem a um tipo de Benchmarking, caracterizado como de Diagnstico. O
Benchmarking de Diagnstico consistia em sistemas de evoluo comparativa mtrica,
compartilhando uma metodologia com base em questionrios de auto-avaliao para analisar as
empresas. As respostas dadas por cada empresa eram avaliadas comparativamente com um
banco de dados, o qual gerava um relatrio de perfil competitivo e destacava as reas de possvel
1
Benchmark o registo das medidas operacionais das empresas a curto e a longo prazo, ajudando-as a
identificar e compreender as prticas operacionais. Benchmark so estatsticas operacionais que definem o
nvel de desempenho de um sistema, como por exemplo, a descida das vendas e consequentes perdas,
cancelamento de vendas, ausncia de pedidos de compras, etc. Badia e Bellido (1999). Para Balm (1996),
benchmark definido pelo melhor nvel conhecido e o qual se pretende atingir.
18
19
A Anlise trata da recolha e anlise dos dados e avaliao das foras (pontos positivos), e
fraquezas (pontos negativos) da organizao. Define a diferena competitiva (gaps) entre a
instituio e os lderes. Projeta o desempenho futuro, para alcanar ou superar os lderes.
Questiona se os lderes so melhores? Por qu? Quanto? Como implementar as prticas
deles?;
A Integrao vai em busca de um planeamento para incorporar novas descobertas do
Benchmarking. preciso demonstrar que elas so corretas de forma clara e convincente,
com base em dados concretos e de diversas fontes. Comunicar, a todos os nveis
organizacionais da empresa, descobertas de Benchmarking e obter aceitao. Estabelecer
metas funcionais;
A Ao o perodo em que as descobertas do Benchmarking sero transformadas em aes.
Fazer ajustes s necessidades da instituio, melhorando prticas e aumentando o
rendimento do negcio. Medir e avaliar realizaes periodicamente;
A Maturidade ser alcanada quando estiverem incorporadas as prticas do mercado a todos os
processos da organizao. Posio de liderana atingida, prticas plenamente integradas
no processo.
Mas, para alm de Camp (1993) e IBC, retratado por Carvalho (2001), existem outros modelos
como o caso prtico de Alcoa, Boxwell (1996) de seis passos e oito passos. De doze passos,
deteta-se o caso pratico da AT&T, Boxwell, (1996); Bhuta e Huq (1999) e de Spendolini (1994). H
tambm modelos de 5 passos que so baseados no modelo de Camp. Apesar de o nmero de
passos no estar padronizado, podendo cada empresa variar na sua quantidade, importante
notar que, independentemente do nmero de passos, todos se baseiam no ciclo PDCA (Plan, Do,
Chec, Act).
Como j evidenciado, o Benchmarking, por natureza uma ferramenta de melhoria contnua,
trata-se da mais rpida tcnica de proporcionar melhorias numa organizao, pois, estuda
processos, mtodos, faz anlises, medies, estabelece pontos de referncia e situa-nos a nvel
de competitividade que se deve atingir e caminhar, logo, trata-se de um processo sistemtico de
melhoria. Ou seja, a sua estrutura vai ao encontro das filosofias e premissas que sustentam a
melhoria contnua, como o caso do Ciclo Deming. O modelo proposto pela IBC baseado no ciclo
Deming, o PDCA, que contem quatro passos ou fases (Planear, Fazer, Controlar e Agir):
Fase do planeamento consiste no estudo que se quer desenvolver, na definio de objetivos,
identificao da rea critica proposta a Benchmarking, para de seguida se estabelecer os
meios e as ferramentas a serem acionados, incluindo a escolha e o tipo de Benchmarking a
aplicar. Esta fase muito importante, pois onde se definem todos os fatores, bem como a
definio das melhorias a implementar que contribuam decisivamente para o sucesso
competitivo da empresa, tendo em vista a satisfao dos clientes;
20
Adaptar e Melhorar
Planear o Estudo
Desenvolver planos de ao
Implementar o plano
Ajustar o Benchmarking
Documentar o processo
Anlise de Dados
Recolha de Dados
Relacionar os dados
Normalizar desempenhos
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Para Bogan e English (1997 referido em Carvalho 2001), in Benchmarking, Aplicaes Prticas e
Melhoria Contnua, o Benchmarking transformou-se numa parte crtica do planeamento
estratgico. Considerando dessa forma, que o Benchmarking Estratgico pode trazer descobertas
indesejveis aos gestores, quando descobrem que outras empresas desenvolveram tcnicas
melhores e mais eficazes. Mas tambm, esse conhecimento pode evitar maior queda de
participao no mercado, queda de lucro, encerramento da fbrica e desemprego.
Chiavenato (2004), declara que Benchmarking o processo de identificar Benchmarks no
mercado, de os analisar, aprender com eles e, se possvel de os ultrapassar. Com o
planeamento, a organizao precisa identificar qual a empresa ou marca, de acordo com o seu
segmento de mercado, que pode servir como referncia, isto , identificar qual a empresa que tem
as melhores prticas e que podem ser teis nossa. Em seguida, passa-se anlise do
problema/falha de desempenho existente na empresa. Finalmente, deve-se interagir com todos os
envolvidos no processo de Benchmarking, pois, atravs da viso crtica de todos os profissionais,
analisando e comparando os seus indicadores e processos com outras empresas do mercado,
que se consegue obter os melhores resultados.
Na atualidade, a gesto compreendida como um todo, isto , todo o sistema, todos os
processos, todos os funcionrios, tudo o que constitui e caracteriza a empresa conta, bem como
as empresas concorrentes. O objetivo final a obteno de um nvel de desempenho superior,
que previna erros e que derrote qualquer tipo de concorrncia.
O conhecimento dos benchmarks (medidas de desempenho) de uma empresa leva introduo
na mesma do Benchmarking, busca da melhoria contnua, feita atravs do planeamento
estratgico. No entanto, esta ferramenta no tem sido tradicionalmente considerada parte
integrante da definio de estratgias nem do planeamento estratgico, j que usual as
empresas estabelecerem objetivos e planos para si prprias sem considerar referncias,
estratgias e medidas de desempenho de outras empresas.
Aps o diagnstico da situao da empresa, aplica-se o Benchmarking, e segundo Costa (2008)
deve-se:
1. Determinar onde se encontra a empresa em relao concorrncia e em que atividades
fazer Benchmarking;
2. Identificar os principais fatores chave a medir;
3. Identificar as empresas com prticas mais avanadas;
4. Medir o desempenho das empresas com prticas mais avanadas;
5. Medir o nosso prprio desempenho;
6. Desenvolver um plano para superar ou melhorar o modelo;
7. Obter um compromisso por parte da gesto e dos trabalhadores;
8. Implementar o plano e acompanhar os resultados.
22
Contudo, um significativo nmero de empresas tem vindo a aderir ao Benchmarking como parte
no processo de planeamento estratgico, na reavaliao de produtos, preos, estratgias,
prticas, estruturas, servios, vcios, erros, vantagens, desvantagens em relao concorrncia e
so avaliados os planos, objetivos e estratgias que as empresas visam adequar em benefcio
prprio.
Indo de encontro ao que foi dito anteriormente sobre esta importante ferramenta de gesto
denominada Benchmarking, pode-se observar a partir das definies e sua evoluo de
conhecimento, que existem diferentes tipos de Benchmarking. Cada empresa deve aplicar aquele
que melhor se adequa sua realidade, j que cada tipo tem os seus benefcios e deficincias e,
dependendo de cada caso, um pode ser mais adequado que o outro.
Para Bhutta e Huq (1999), os tipos de Benchmarking devem ser definidos com base no que se
deve comparar (Desempenho, Processo ou Estratgia), e em relao a que tipo de empresa ser
feita a comparao (concorrentes, outras empresas do mesmo setor ou no, a prpria empresa).
O quadro seguinte ilustra que o Benchmarking pode ser classificado em diferentes tipos, com base
no seu objeto de estudo (Benchmarking de Desempenho, Benchmarking de Processo,
Benchmarking Estratgico) e com base nas empresas contra quem deve ser feita a
comparao (Benchmarking Interno, Benchmarking Competitivo, Benchmarking Funcional,
Benchmarking Genrico).
Quadro 5 - Tipos de Benchmarking quanto ao objeto de estudo e tipo de parceiro
Tipos
Benchmarking de Desempenho
Benchmarking de Processo
Benchmarking Estratgico
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional
Benchmarking Genrico
Definies
a comparao de medidas de desempenho com propsito de
determinar como a empresa est, comparando a outras
Mtodos e processo so comparados num esforo de melhorar o
processo da prpria empresa
Realizado na tentativa de mudar a direo estratgica da empresa em
comparao com os seus concorrentes
Comparaes feitas entre departamentos e divises da mesma da
mesma empresa ou organizao
realizado com relao aos melhores concorrentes para comparar
desempenho e resultado
Compara a tecnologia/processo na prpria indstria ou rea
tecnolgica. O objetivo deste tipo se tornar o melhor naquela
tecnologia/processo
Comparao dos processos contra aqueles que melhor desempenham
esse processo, independente da indstria.
Fonte: Bhutta e Huq (1999), adaptado
De acordo com estes dois fatores, quanto ao objeto de estudo e quanto ao tipo de parceiro com
quem fazer Benchmarking, a maioria dos autores definem cinco tipos em comum:
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2 - Os benefcios relacionados com o processo de melhoria contnua que variam em funo do tipo
de projeto de Benchmarking, segundo rea, processo, funo, empresa ou setor. Geralmente
materializam-se em: aumento da rentabilidade e produtividade; melhoria da eficincia dos
processos; reduo de custos; melhor utilizao dos recursos; e maior satisfao do cliente, etc;
3 Por ltimo, salientam-se um conjunto de benefcios qualitativos ou intangveis derivados da
prtica de Benchmarking, tais como mudana cultural, evoluo da capacidade de aprendizagem
e vontade de inovar. O Benchmarking promove uma cultura que recompensa a responsabilidade,
participao e criatividade de todos os membros da organizao, aumentando a satisfao e
motivao dos seus membros, estimula a criatividade e inovao, incentiva a participao das
pessoas, e abre novos canais comunicao.
A tabela seguinte apresenta as principais razes para a utilizao do Benchmarking.
Quadro 6 - Principais razes da aplicao do Benchmarking
Sem Benchmarking
Com Benchmarking
Realidade do mercado
Avaliao objetiva
Alta conformidade
Dignos de crdito e inquestionveis
Pr-ativas
Lder na indstria
Soluo de problemas reais
Compreenso dos resultados
Baseada nas melhores prticas da
indstria
Compreenso concreta da
concorrncia
Novas ideias de prticas e
tecnologias comprovadas
Alto compromisso
Tornar-se competitivo
Foco interno
Mudana evolucionria
Baixo compromisso
Melhores prticas da
indstria
Falta de criatividade
Poucas solues
Mdia de progresso da indstria
Atividade frentica para recuperar
terreno perdido
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preveno. A teoria zero defeitos no algo impossvel. Trata-se de um compromisso por parte
da Gesto, atravs das suas atitude e prticas, no sentido de desenvolver medidas de qualidade e
envolver os colaboradores, tornando-os conscientes dos custos. Se, por exemplo, for privilegiado
o prazo de execuo em relao qualidade, ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro.
Crosby desenvolve 14 passos para a melhoria da qualidade, tendo como pressupostos:
No entanto, para melhorar a qualidade, Crosby (1979), prope os catorze pontos essenciais, que
infra se enumera:
1) Promover o comprometimento da gesto;
2) Formar equipas multidisciplinares para melhorar a qualidade;
3) Desenvolver medidas da qualidade para todas as atividades;
4) Avaliar os custos da qualidade e identificar as reas de maior rentabilidade;
5) Elevar a conscincia da qualidade na organizao. Envolver os colaboradores, tornando-os
conscientes dos custos;
6) Delinear aes corretivas para melhorar as reas identificadas anteriormente;
7) Planear objetivos de Zero Defeitos. Utilizar equipas e programas de zero defeitos que se
ajustem Cultura Organizacional;
8) Formar todos os colaboradores com vista prossecuo do programa da melhoria da
qualidade;
9) Determinar o dia de Zero Defeitos para assinalar a todos os colaboradores que a empresa
estabeleceu novos standards de performance;
10) Encorajar os colaboradores a estabelecerem objetivos individuais e coletivos, especficos e
mensurveis;
11) Eliminar obstculos que impossibilitem os colaboradores de atingir os objetivos estabelecidos,
mediante o encorajamento dos colaboradores a reportarem esses obstculos aos gestores;
12) Providenciar o reconhecimento (pblico e no financeiro) dos colaboradores que participam;
13) Criar um conselho de qualidade constitudo por presidente e profissionais de qualidade. O
conselho dever reunir regularmente com vista a partilhar experincias e gerar ideias;
14) Repetir os pontos anteriores regularmente, uma vez que a melhoria da qualidade um
processo contnuo.
A tabela seguinte, apresenta uma comparao da filosofia de abordagem da qualidade por estes
trs especialistas:
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Deming
Juran
Crosby
Definio de
Qualidade
Melhoria Contnua
Adequao ao uso
Aplicao
Conformidade com os
requisitos
Empresas orientadas
para as pessoas
Populao Alvo
Trabalhadores
Gesto
Trabalhadores
nfase
Ferramentas/Sistema
Medida
Motivao
Tipos de
Ferramentas
Controlo estatstico de
processo
Analtico, tomada de
deciso e custo da
qualidade
Uso mnimo
Uso de objetivos
e alvos
No usado
Definio de para os
trabalhadores
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motores
da
economia
como
os
anteriormente
mencionados
(indstria
automvel,
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Os principais prmios escala internacional so: O Prmio Deming Prize no Japo (1951),
Malcolm Baldrige National Quality Award nos EUA (1987) e o prmio European Quality Award
na Europa (1988). Estes prmios serviram de base para o desenvolvimento e aparecimento de
outros a nvel nacional em diferentes pases, como por exemplo, prmios da qualidade do Brasil,
Sucia, Nova Zelndia, Austrlia, Inglaterra, India, Singapura, Canada e Portugal designado como
Premio de Excelncia Sistema Portugus da Qualidade (PEX-SPQ) (1994). Para se
candidatarem a alguns destes prmios, as empresas devem demonstrar que o sistema de
qualidade que sustentam, se adaptam aos critrios desenvolvidos nos pressupostos dos prmios.
Mas, independentemente da apresentao das candidaturas, os critrios subjacentes aos prmios,
servem de base de apoio s empresas de como deve ser a gesto pela Qualidade Total. De
acordo com Steventon (1994), os prmios da qualidade devem ser considerados como meios para
atingir um fim e no um fim em si mesmos.
Para Wiele, Dale e Williams (1997), os modelos dos prmios ajudam a uma melhor compreenso
do TQM, pois proporcionam um conceito e descrevem o TQM, medem o progresso realizado no
TQM, e o critrio de pontuao supe um sistema de medio objetivo que permite conhecer as
foras e debilidades da gesto atual e ajuda a aproveitar as oportunidades de melhoria, facilita o
Benchmarking e incrementa a formao no TQM.
Nos 3 modelos de excelncia mais difundidos, apesar das particularidades de cada um deles,
todos se baseiam nos princpios bsicos do TQM. Uma caracterstica comum em todos eles,
que, so dinmicos, e como tal vo evoluindo e adaptando-se mudana que produzem.
O Modelo Deming foi o primeiro modelo a desenvolver-se. Promovido pela unio dos cientistas e
engenheiros do Japo em homenagem W. Eduards Deming pelo seu contributo na reconstruo
do Japo. Este modelo recorre aplicao prtica das teorias japonesas do Controlo Total da
Qualidade, e do Controlo da Qualidade em toda a Empresa. O prmio divide-se em 3 categorias:
Prmio Deming para personalidade; Prmio Deming de aplicao; e o Galardo de controlo de
qualidade para unidades de fabricao, Correia (2003).
Este modelo recorre a nove critrios de avaliao da gesto da qualidade:
1. Poltica e planeamento da organizao;
2. Organizao e a sua gesto;
3. Educao e disseminao da Qualidade;
4. Recolha, transmisso e utilizao de informao sobre Qualidade;
5. Anlise;
6. Uniformizao;
7. Controlo;
8. Garantia da Qualidade;
9. Efeito.
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38
Em 1997 feita uma adaptao ao modelo para a incluso das organizaes PMEs. A EFQM gere
o EQA, prmio que se entregou pela primeira vez em 1992. Trata-se de um mecanismo de
reconhecimento das melhores empresas e da difuso das melhores prticas, para o
desenvolvimento e melhoria da qualidade com caractersticas peculiares, tais como: empresas e
unidades empresariais de grande dimenso; unidades de negcio de empresas; organizaes do
setor pblico; e PMEs.
O modelo EFQM tem como principal objetivo servir de desenvolvimento para uma excelncia
sustentvel na Europa. utilizado como ferramenta de autocontrolo, via para uso de
Benchmarking, guia de identificao de reas para posteriores melhorias, bases de utilizao de
um vocabulrio, modo de pensar comum e estrutura para o sistema administrativo da organizao.
O modelo EFQM uma ferramenta no prescritiva baseada em cinco critrios facilitadores
(liderana dos dirigentes, gesto das pessoas, poltica e estratgia, parcerias e recursos,
processos), e quatro critrios referentes a resultados (satisfao das pessoas, satisfao dos
clientes, impacto sobre a sociedade e resultados do negcio). (www.efqm.org, 2012).
Por ltimo reala-se o PEX-SPQ, que foi criado pelo IPQ em 1992, atribudo pela primeira vez em
1994, (www.ipq.pt, 2013). Tem por base o modelo de excelncia EFQM, e segue as metodologias
do EQA. Este prmio reconhece anualmente as organizaes instaladas em Portugal que se
destaquem pelos resultados obtidos atravs da aplicao dos mtodos do TQM, e atribudo nas
categorias seguintes: grandes empresas; PMEs; setor pblico e entidades no lucrativas. Como
prova de reconhecimento, o PEX-SPQ atribui o trofu de ouro, trofu de prata, e certificado de
reconhecimento em cada uma das categorias supra mencionadas.
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Melhoria contnua;
40
O sucesso da implantao do TQM para Leal (1995) impe reformas profundas e por vezes
insuperveis, em reas organizacionais basilares, derivado a uma inovao de gesto, aspetos
como a estratgia, a estrutura, a Cultura e a liderana so a chaves de sucesso para a
sobrevivncia da implantao do TQM. Leal (1997), apresenta os benefcios do TQM:
Reduo de erros;
Reduo de desperdcio.
2.5 - RENDIMENTO
Para Chakravarthy (1986), sem referncias de Rendimento os gestores no conseguem, de uma
forma objetiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises. Monitorizar a estratgia
empresarial requer medidas que tambm integrem o seu potencial futuro de Rendimento. So
muitos os fatores que contribuem para a excelncia, j que no se encontra um fator que, por si
s, a identifique. Uma empresa de excelncia tambm deve ter a capacidade de se transformar
como resposta s mudanas da envolvente.
Ao longo deste trabalho, tem-se vindo a utilizar diferentes termos, como sendo sinnimos, tais
como, rendimentos, resultados, performance, entre outros. Dando cumprimento terminologia
utilizada por outros autores, tais como Leal e Roldan (2001) e (Costa 2008), os quais tambm
analisaram o impacto das Culturas da Qualidade e da TQM sobre o Rendimento, iremos tambm
adotar o termo Rendimento com o intuito de uniformizar os conceitos. O tema do Rendimento
de uma organizao, vocbulo que os anglo saxes denominam performance, est no centro dos
estudos sobre organizao e estratgia, Leal e Roldan (2001).
41
42
43
Como se verifica pelo exposto, existe falta de unanimidade em relao as dimenses chave da
qualidade, encontradas na literatura. Dada a inconsistncia por parte dos autores, no surpreende
que exista ambiguidade na relao existente entre o TQM e o Rendimento Organizacional.
Algumas evidncias sugerem que o TQM aumenta o Rendimento organizacional, enquanto outras
evidenciam o inverso, por exemplo, numa perspetiva positiva, os crculos da qualidade, lean, de
tcnicas de produo e procedimentos de controlo de qualidade para o aumento da qualidade dos
produtos (Flynn et al., 1995; Garvin 1988). O Delta Consulting Group (1993) e Easton e Jarrel
(1998), analisaram 44 organizaes e concluram que a implementao dos programas TQM
influenciam positivamente o Rendimento das organizaes. Por outro lado, numa perspetiva
negativa, pesquisas realizadas em diversos pases relataram que as iniciativas da implementao
da qualidade falharam nos objetivos (Ernst & Young; American Quality Fundation 1992). Uma
grande parte de empresas rotularam o TQM como um fracasso e comearam a cortar nos
oramentos para a qualidade (Kelly 1992; Fuchsberg 1992; The cracks in quality 1992; The
straining of quality 1995).
Os dados resultantes de revises de literatura realizados por estudiosos, indiciam que apenas
uma pequena percentagem de estudos, artigos, comentrios ou editoriais, tinham como base
mtodos de pesquisa rigorosos para estimar o impacto do TQM no Rendimento.
Devido a incongruncia das definies, dimenses, e impacto no Rendimento das organizaes,
alguns estudiosos comearam a investigar o TQM como um fenmeno Cultural, mais do que um
conjunto de ferramentas e tcnicas.
Cameron e Quinn (1999), relataram evidncias, que uma bem-sucedida implementao do TQM
depende da qualidade incorporada e refletida pela Cultura da organizao.
Cameron e Sine, definem a Cultura da Qualidade como o subconjunto da Cultura global da
organizao, dado que, esta reflete a abordagem geral, os valores e a orientao para a qualidade
que perpassam s aes organizacionais.
Os autores em anlise, apresentam quatro tipologias diferentes para caracterizar a Cultura da
Qualidade existentes nas diversas organizaes, tal como se expe no seguinte quadro:
Cultura da Qualidade
Caractersticas
Produtos
A qualidade no uma prioridade;
A qualidade no sistematicamente medida;
A qualidade no articulada com a estratgia organizacional;
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Deteo de Erros
Preveno de Erros
Qualidade Criativa
Clientes
A organizao no est orientada para os clientes;
A organizao no recebe feedback dos seus clientes;
A organizao no responde aos seus clientes;
Produtos
Evita os erros;
Reduz o desperdcio, refaz e repara;
Deteta problemas;
Focalizao nos outputs;
Clientes
Evita aborrecer os clientes;
Responde eficientemente e acertadamente s reclamaes;
Avalia a satisfao aps o facto;
Focalizao nas necessidades e exigncias;
Produtos
Espera zero defeitos;
Previne erros e defeitos;
Toma toda a gente por responsvel;
Focalizao nos processos e causas;
Clientes
Satisfaz clientes e supera expectativas;
Elimina os problemas de antemo;
Envolve os clientes no design;
Focalizao nas preferncias e nos atributos desejveis;
Produtos
Melhora constantemente e eleva os padres;
Concentra-se nas coisas que correram bem;
nfase nos progressos (breathroughs);
Focalizao na melhoria dos fornecedores, clientes e
processos;
Clientes
Espera lealdade no longo prazo;
Surpreende e encanta os clientes;
Antecipa expectativas e cria novas preferncias;
Fonte: Cameron e Sine (1999), adaptado
Conforme se pode verificar na tabela, Cameron e Sine identificam na sua tipologia uma Cultura de
Qualidade qual mais conviria chamar da no qualidade, dado tratar-se de uma Cultura onde se
verifica uma total ausncia de enfse na Qualidade. Encontram-se aqui enquadradas
organizaes que prestam pouca ou nenhuma ateno qualidade como um elemento de
diferenciao. A qualidade no vista como uma estratgia ou objetivo organizacional, os valores,
os hbitos, e comportamentos deste tipo de organizao, no incluem a qualidade. Contudo, tal
no significa que os produtos ou servios no tenham qualidade. No entanto, estes autores
salientam que do ponto de vista estritamente Cultural, verifica-se tambm, uma carncia de
critrios, normas, regras, procedimentos, atitudes, objetivos e princpios que caracterizam uma
organizao e a sua Cultura.
No que toca ao paradigma da Qualidade, encontram-se ainda mais trs tipos de Culturas, uma
considerada como reativa, caracterizada por Deteo de Erros, na qual, a qualidade abordada
45
46
Uma outra concluso do estudo, relata que, cada Cultura de Qualidade caracteriza-se por ter um
nico conjunto de ferramentas e tcnicas.
A Cultura da Qualidade, mais do que liderana, a chave para a obteno de Rendimento na
organizao. Neste estudo, os fatores de liderana no aparecem como principais pontos de
anlise, com o impacto no Rendimento.
As mudanas na cultura organizacional so lentas e difceis (Deninson 1989; Trice & Beyer 1993).
As mudanas na Cultura organizacional parecem ser tanto desejveis como possveis. Um
importante desafio dos lderes nas organizaes, gerir o processo da mudana cultural.
Contudo, a mudana de uma Cultura da Qualidade de Deteo de Erros para uma Cultura de
Preveno de Erros, pode produzir mais melhorias na qualidade e eficcia organizacional, do
que, qualquer mudana de tcnicas individuais.
Em suma, este estudo emprico foi realizado com o objetivo de clarificar os diferentes tipos de
Cultura da Qualidade. Ao analisar, a introduo de programas da melhoria da qualidade ou de
TQM nas organizaes, sem acompanhamento de uma mudana Cultural, a probabilidade de
falhar torna-se elevada. A qualidade ao ser encarada como um subconjunto da Cultura
Organizacional, permite pensar em Culturas da Qualidade que, embora representem formas
organizacionais de pensar e agir em matria de qualidade, se caracterizam pela sua distncia,
maior ou menor, relativamente a objetivos e desempenhos de excelncia, sendo certo que as
intervenes desenvolvidas nas organizaes que, no se fazem acompanhar de uma
transformao Cultural, so menos suscetveis de produzir os efeitos esperados.
47
Deteo de
Erros
Preveno de
Erros
Criativa e
Melhoria
Contnua
Fonte: Leal, et al. (2002) A Camerons Framework Test in Spanish Companies, adaptado
As organizaes que foram analisadas neste estudo, demonstraram que todas encaixavam num
tipo de Cultura, sem que houvesse predominncia de um dos tipos de Cultura de Qualidade, mas,
em todo o caso quando uma organizao se concentra mais (em termos relativos) numa Cultura
de Deteo de Erros, Cameron et al. (1993), define que se trata da cultura menos desenvolvida
como demonstra a tabela supra, por outro lado, quando dado mais nfase s Culturas de
Preveno de Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua, estas so caracterizadas como as
Culturas com o nvel mais elevado de Qualidade.
Na literatura, existem vrias evidncias acerca da relao causal do TQM no Rendimento das
organizaes. Vrios estudos, apontam um conjunto de fatores positivos entre estas duas reas,
tais como: melhoria de processos, melhoria de produtos, redues de tempos, corte nos
48
desperdcios e nos erros, satisfao do cliente, cooperao entre agentes usando redes de
trabalho internas e externas, o surgimento dos melhores, transferncia de processos de
aprendizagem e conhecimento como o caso do Benchmarking.
Outros autores apontam que o sistema de implantao do TQM, muitas vezes no produz os
resultados esperados, isto porque, grande parte dos trabalhos do TQM esto centrados nos seus
fatores de implantao e ferramentas, e descoram que, um conjunto de valores e crenas esto na
base de todas as implantaes do TQM, ou seja, alguma filosofia ou orientao Cultural.
Partindo da Hiptese que a Cultura da Qualidade adotada est relacionada positivamente com a
performance de programas de TQM surgem trs sub-hipteses:
H1a: A Cultura de Deteo de Erros est relacionada positivamente com a Rendimento do
programa TQM;
H1b: A Cultura de Antecipao de Erros est positivamente relacionada com o
Rendimento do programa TQM;
H1c: A Cultura Criativa est positivamente relacionada com o Rendimento do programa
TQM;
Cultura Deteo
Cultura
Antecipao
H1a
H1b
Rendimento do
Programa de TQM
H1c
Cultura Criativa
Fonte: Leal, et al. (2002)
49
decidiram definir os indicadores como formativos conforme cada tipo de Cultura, isto indicadores
onde a sua razo de causa no observada em construes tericas. Por outro lado o
Rendimento do programa TQM esta associado a uma escala adaptada de Powell (1995), que
consiste em cinco pontos de medida, desde 1 discordo totalmente a 5 concordo totalmente.
Da anlise dos resultados obtidos, verifica-se a existncia considervel de Culturas elevadas
(Antecipao de Erros 58,9 % e Criativa 11,6%), contudo, ainda existe uma percentagem crtica de
29,5% de empresas que enfatizam o tipo de Cultura conhecida como Deteo de Erros, que
focam a ateno dos trabalhadores em valores e atributos que atualmente esto ultrapassados,
seno mesmo obsoletos.
A avaliao do estudo foi conduzida pelo modelo PLS (Partial Least Squares), este modelo uma
tcnica apropriada para usar numa situao como esta, pois, o PLS analisa e interpreta em duas
fases: faz a avaliao da fiabilidade e validade do modelo de medio, e faz a avaliao do
modelo estrutural. Esta sequncia assegura que a construo das medidas vlida.
Este estudo, teve como objetivo testar o trabalho de Cameron, explicando os tipos de Cultura da
Qualidade e as suas interaes com o Rendimento do programa TQM. Concluiu-se que as
organizaes devem centrar os seus esforos em gerar uma Cultura mais elevada, isto, porque a
Cultura de Deteo de Erros influncia negativamente o Rendimento do programa TQM,
explicando 33% da varincia do critrio. Por outro lado, tanto as Culturas de Antecipao como a
Cultura Criativa apresentam uma ligao com os programas de TQM, mostrando uma varincia
explicada de 10,79%, e 11,16% respetivamente da varivel dependente. A gesto de topo, deve
assumir um importante papel na promoo de Culturas mais avanadas em todos os nveis da
organizao, e liderar os processos de mudana tanto a nvel de recursos humanos e estratgias
de forma a internalizar os valores da Cultura Criativa.
50
Os tipos de Cultura preconizados por este autor no questionrio so, a Cultura de Deteo de
Erros, a Cultura de Preveno de Erros e a Cultura Criativa e Melhoria Contnua. A medio das
Culturas da Qualidade decorreu atravs da distribuio de 100 pontos entre 24 itens, oito por cada
tipo de cultura, as escalas de medida adotadas decorrem de outros estudos, tais como Leal,
Roldan e Acedo (2002) Quality Culture and performance: a Cameron`s Framework test in spanish
Companies.
Tal como Leal, Roldan e Acedo, este autor utilizou para analisar os dados do seu estudo, o
modelo de equaes estruturais e, mais concretamente a tcnica denominada como PLS.
De referir que as empresas se distribuem em percentagem quanto Cultura de Empresa da
seguinte forma:
Quadro 11 Percentagem dos diferentes tipos de Cultura no estudo de Costa (2008)
Tipo de Cultura
Percentagem
38,37%
51,02%
10,61%
Total
100,00%
A vantagem crucial de tratar a qualidade como uma varivel Cultural, a de que a ambiguidade e
inconsistncia associadas a variadas definies e dimenses de TQM diminuem. Cameron e Sine
(1999), tambm consideram que os diferentes tipos de Cultura da Qualidade podem representar
diferentes nveis de maturidade da Qualidade.
Os resultados deste estudo, e tal como demonstra a tabela supra, atestam a existncia de
diferentes Culturas de Qualidade, com destaque para a supremacia (51,02%) da Cultura de
Preveno de Erros, sendo contudo, que ainda existe uma fatia relevante (38,37%) de empresas
que continuam a enfatizar o tipo de Cultura de Deteo de Erros, o que denota, que ainda se
orientam por valores e atributos ultrapassados, seno mesmo obsoletos no paradigma da gesto
da qualidade. Com um peso de (10,61%), a Cultura Criativa e Melhoria Contnua, revela que
ainda poucas organizaes desenvolvem este tipo de Cultura, indo ao encontro de resultados
obtidos em outros estudos (Leal, Roldan & Acedo, 2002; Cameron & Sine, 1999).
As empresas com uma Cultura de Deteo de Erros adotam uma estratgia de refororesultados, orientando o TQM atravs de mudanas graduais ou incrementais, implantando
pequenas mudanas em partes concretas da sua organizao, em funo dos resultados que
esperam alcanar.
51
Numa outra vertente, as empresas que se orientam pela Cultura de Preveno de Erros, adotam
uma estratgia de reorientao atividades, que preconizam o TQM como uma mudana mais
radical e de grande escala em toda a organizao, cuja implantao muitas vezes implica uma
nova forma de fazer, pensar, negociar, acarreta uma mudana Cultural em toda a organizao.
Torna-se necessrio reinventar a organizao.
Na mesma linha de atuao a Cultura Criativa e Melhoria Contnua estabelece uma maior
proximidade com o TQM e o seu consequente impacto positivo no Rendimento, o mesmo se
verificou no estudo de Leal et al. (2002), que indicam que, as organizaes devem orientar os
seus esforos para este tipo de Cultura. Isto porque, recomendvel que as organizaes se
organizem para exceder o desempenho e as expectativas standards, e colocar a nfase em
surpreender e deleitar o cliente.
Em concomitncia com este estudo, Leal et al. (2002) testaram a estrutura de Cameron, e tambm
concluram que a Cultura de Deteo de Erros influncia negativamente o Rendimento do
programa TQM, por outro lado, a Cultura de Preveno de Erros e a Cultura Criativa e Melhoria
Contnua estabelecem uma correlao positiva com o Rendimento do programa TQM.
O TQM, provoca inovao na gesto da organizao que afeta aspetos organizacionais chave,
tais como, a estratgia, a estrutura e a Cultura, apresentando-se precisamente nestes aspetos os
principais riscos de sobrevivncia do programa, j que difcil planear a mudana organizacional
(Reger et al., 1994; Leal, 1995).
Contudo, a gesto das organizaes devem promover Culturas de Qualidade mais avanadas
(Cultura de Preveno de Erros e Cultura Criativa e Melhoria Contnua), j que so estas que,
esto mais relacionadas com o Rendimento do programa TQM, do que a Cultura de Deteo de
Erros.
52
53
A Indstria Txtil em Portugal foi o sector de atividade escolhido para servir de objeto de estudo
neste trabalho, j que o propsito tentar perceber qual o impacto do Benchmarking e da Cultura
da Empresa no Rendimento das Empresas Txteis Portuguesas.
A Indstria Txtil e Vesturio, continuam a ter grande importncia na economia portuguesa,
apesar da crise econmica vivida em Portugal, j que emprega uma considervel percentagem da
populao, principalmente no norte do pas (ATP, 2010). A distribuio geogrfica das empresas
revela uma maior concentrao de empresas no distrito de Braga (51%), seguida do Porto com
29%.
Este tipo de indstria representa 10% das exportaes totais, 19% do emprego da indstria
transformadora, 8% do volume de negcios e os mesmos 8% da produo da indstria. Acarreta
um volume de negcios no valor de 6.361 milhes de euros, a produo ronda os 5.782 milhes
de euros, d emprego a 150.929 pessoas, em 6.996 empresas existentes. Estas importam 3.296
milhes de euros e exportam um pouco mais, 3.742 milhes de euros (ATP, 2010).
Os materiais que mais se exportaram foram, o vesturio e seus acessrios em malha, assim como
vesturio e seus acessrios, exceto de malha, onde a seda foi o material que menos se exportou.
Os principais destinos foram a Espanha, outros, Frana, Alemanha (ATP, 2010).
A nvel de importaes, tal como nas exportaes, o vesturio e seus acessrios de malha e
vesturio e seus acessrios, exceto de malha, tambm so dos materiais que mais se importam.
Por outro lado, a seda aparece como o material que menos se importa. O algodo foi a matria
com um maior crescimento na importao. Aqui os principais fornecedores so a Espanha, Itlia e
outros (ATP, 2010).
A Espanha a maior cliente nas exportaes e principal fornecedora nas importaes, o segundo
lugar atribudo a outros, seguindo-se a Frana, Alemanha e Itlia. Curiosamente o Reino Unido
no fornecedor de matrias (ATP, 2010).
O volume de negcios e as exportaes caram de 2000 a 2010, sendo que de 2009 a 2010 deuse uma ligeira subida. No que toca ao Emprego, o seu indicador, ao longo da dcada (2000-2010),
diminuiu bastante sendo que o nico aumento verificou-se de 2001 para 2002. o nico indicador
que evoluiu negativamente de 2009 para 2010, tendo piorado, com certeza, nestes ltimos dois
anos em que a crise no emprego faz parte das conversas dirias da populao portuguesa,
principalmente quem est ligado a esta rea.
54
mo-de-obra,
na
reestruturao
empresarial,
na
racionalizao
altera
comportamentos,
torna
necessrio
definir
polticas,
objetivos,
atribuir
Imagem e internacionalizao
55
Inovao e desenvolvimento
56
balana comercial, quer do ponto de vista do peso no total das exportaes nacionais, com um
contributo de quase 10%. O sector Txtil e Vesturio portugus, realizou uma notvel
restruturao ao longo da dcada, evoluindo para uma atividade industrial de private label mais
sofisticado, com mais elevado domnio da engenharia do produto e do processo, desenvolvendo
um subsector de txteis de grande tecnicidade, em contnuo crescimento, e gerando um crescente
nmero de marcas made in Portugal, de sofisticado conceito e imagem de nvel global, integrando
igualmente a criatividade portuguesa, bem expressa nos desfiles do Portugal Fashion, que a ANJE
e a ATP organizam em cada estao no pas e no estrangeiro, (ATP, 2013).
Em janeiro de 2013, as exportaes continuam a rota de crescimento, exportando 356 milhes de
euros, mais 4 milhes face ao exportado em Janeiro de 2012. Segundo os ltimos dados
disponibilizados pelo INE, de Maio de 2013 as exportaes da Indstria Txtil e Vesturio
cresceram 7,1%, face ao ms homlogo de 2012, e 12% face ao ms de abril de 2013, o que
consolidou os resultados agregados, com um crescimento de 2,4% nos cinco primeiros meses, ou
seja, mais 41 milhes de euros exportados nesse perodo, para um total de 1.764 milhes de
euros. Em destaque, as exportaes de artigos txteis-lar e de outros artigos txteis
confecionados, com um crescimento de 11,2% e do vesturio e acessrios de malha, com um
crescimento de 8,4%, nos cinco primeiros meses do ano. As exportaes de artigos txteis de uso
tcnico (entre os quais, tecidos impregnados, revestidos, recobertos ou estratificados)
aumentaram cerca de 4%. Sinais positivos para a Indstria Txtil portuguesa vm igualmente do
crescimento das importaes txteis (matrias-primas) em 12,2% neste perodo, antecipando um
aumento da atividade industrial de transformao que resultar, naturalmente, num aumento das
exportaes futuras. De facto, as importaes de matrias-primas de algodo crescerem 35,3%,
as de outras fibras txteis vegetais 24,2%, as de fibras sintticas ou artificiais descontnuas cerca
de 9%, as de tecidos de malha 10% e as de tecidos especiais ou tufados 6,2%. Inversamente, as
importaes de artigos acabados (vesturio e acessrios, assim como txteis-lar e outros artigos
txteis confecionados) continuam em terreno negativo. No total, as importaes registaram um
crescimento de 2,7% nos cinco primeiros meses do ano. A balana comercial no perodo de
janeiro a maio de 2013 foi de 462 milhes de euros, mais 1,6% face ao mesmo perodo de 2012,
(ATP, 2013).
Portugal, atravs do Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao (IAPMEI),
integra, desde Maro de 2000, o BenchmarkingIndex: um estudo Europeu um dos cinco projetos
transnacionais que compem o programa comunitrio REACTE, com o objetivo principal da
construo de uma Rede Europeia de Benchmarking (Freitas, 2001).
As empresas que praticam a arte do Benchmarking so pr-ativas, viradas para o exterior e esto
prximas dos mercados em que operam. Pelo contrrio, as empresas que no adotam o
Benchmarking esto focalizadas sobre si prprias no possuindo uma clara compreenso das
respetivas foras e fraquezas - adotam uma postura reativa em matria de competitividade e
57
possuem um conhecimento deficiente das necessidades reais dos consumidores (Zairi & Hymark,
2000).
58
com empresas de outros pases. o exemplo do projeto BENTEX que o CITEVE desenvolve a
nvel europeu, (Ramos et al., 2011).
O projeto BENTEX, tem como objetivo a definio e implementao de uma base de dados
setorial de Benchmarking, contendo informao crtica acerca da gesto de tecnologia entre as
empresas txteis. Pretende-se, juntar um conjunto de pases europeus provenientes de economias
com diferentes graus de desenvolvimento nos quais a Indstria Txtil e Vesturio tem ainda um
peso significativo. A base de dados resultante deste projeto deve ser uma ajuda poderosa de
suporte a tomada de decises para as PMEs europeias e plataforma de suporte para a
identificao dos gaps de desempenho, (Freitas, 2001).
No setor Txtil e do Vesturio, onde a competio internacional se faz sentir cada vez mais e a
oferta de um servio integrado e de qualidade a chave do sucesso, aspetos relacionados com a
implementao de tecnologias, melhores prticas da qualidade, satisfao dos clientes,
desenvolvimento de novos produtos, etc., no est facilmente disponvel, e onde comparaes
locais j no so vlidas, dado que, a competio se d a nvel internacional, o projeto BENTEX
surge como uma importante plataforma, (Freitas, 2001).
O apoio do CITEVE pode envolver:
- Promoo de contatos com grupos de empresas potencialmente interessadas em participar num
processo de Benchmarking, a nvel nacional ou internacional;
- Apoio na recolha e tratamento dos dados para clculo dos indicadores;
- Apresentao de concluses relativamente s melhores prticas e de sugestes de melhoria
para as poder atingir;
- Acompanhamento dos processos de melhoria. (Freitas, 2001)
59
60
61
Na mesma linha de estudo de Costa (2008), na qual se props a analisar a Indstria em Portugal,
propor-se- neste trabalho, aps uma reviso aprofundada da literatura, investigar uma rea mais
restrita da Indstria em Portugal, o setor Txtil.
Costa (2008), realizou um estudo abrangente sobre os sistemas de gesto de Qualidade em
vrios setores de atividade em empresas portuguesas, aferindo a Implementao, Impacto e
Rendimento. Esse estudo despertou o interesse, e agudizou a curiosidade sobre uma rea de
interesse particular, por ser tratar da rea de atuao profissional do autor, o setor Txtil, na qual
se deteta desde longa data, lacunas e prticas falveis de gesto.
Na reviso da literatura d-se enfase a investigaes j realizadas com interesse pertinente para
este trabalho, de forma a fundamentar as hipteses que sero levantadas.
Este estudo, segue a mesma estrutura de trabalho de Costa (2008), pelo que, na primeira parte do
trabalho explana-se a teoria existente sobre o Benchmarking, as Culturas de Empresa e a Txtil
em Portugal, com o objetivo de sustentar as hipteses levantadas na segunda parte.
Neste captulo, elabora-se um modelo de relaes entre variveis que decorre da teoria, com a
finalidade de aprofundar o conhecimento sobre os efeitos do Benchmarking e da Cultura da
Empresa no Rendimento das Indstrias Txteis Portuguesas.
Para Rodriguez e Gutirez, (1999), um modelo consiste na representao o mais completa
possvel da realidade, com a maior simplicidade possvel.
Segundo Sanchez (1999), a qualidade e a natureza das hipteses so fundamentais para estimar
o grau com que a investigao contribui para o conhecimento cientfico.
Com base na literatura exposta na primeira parte do estudo pretende-se neste captulo formular as
hipteses que sero objeto de anlise emprica no trabalho de investigao.
62
relacionados com a capacidade para gerir a informao de forma eficiente e eficaz, bem como de
aspetos pessoais sociais e culturais. (Clemente et al., 2005)
Para Fernandez et al. (2001), a transferncia ou a adoo das melhores prticas por parte de uma
organizao, pode encontrar vrios obstculos, tais como, cultura, estilo de liderana e estrutura
da organizao. A captao das melhores prticas requere uma adaptao ao contexto e
Cultura de Empresa, para que a sua absoro seja bem-sucedida.
Tendo em conta, que o Benchmarking parte integrante do TQM, existem estudos que atestam
que o sucesso de implementao de um processo de TQM, no depende exclusivamente das
suas ferramentas e tcnicas, mas deve ser interpretado mais como um fenmeno cultural
(Cameron & Sine, 1999; Costa, 2008; Leal et al., 2002).
De acordo com a literatura pode-se identificar trs diferentes tipos de Cultura da Qualidade
(Cultura de Deteo de Erros, Cultura de Preveno de Erros; Cultura Criativa e Melhoria
Contnua), que indiciam a forma coma a qualidade retratada dentro da organizao.
De acordo com o estudo realizado a 113 empresas espanholas por Leal et al. (2002), bem como o
estudo empreendido por Costa (2008) a 260 empresas portuguesas, verificou-se que a Cultura de
Deteo de Erros influncia negativamente implementao do programa TQM, j a Cultura de
Preveno de Erros e a Cultura Criativa e Melhoria Contnua exercem uma significante influncia
positiva para a implementao do processo TQM.
O objetivo deste estudo foi testar os tipos de Cultura de Qualidade e as suas interaes com o
programa TQM. Conclui-se que as organizaes devem focar os seus esforos em gerar uma
Cultura mais avanada, porque facilita a implementao do TQM e consequentemente, a obteno
de maior Rendimento.
Pretende-se com este estudo avaliar a influncia que a Cultura exerce na implementao do
Benchmarking na Indstria Txtil em Portugal, formulando para isso as seguintes hipteses:
H1: As Culturas de Deteo de Erro influenciam negativamente o Benchmarking;
H2: As Culturas de Preveno de Erro influenciam positivamente o Benchmarking;
H3: As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua influenciam positivamente o Benchmarking.
63
economia globalizada. A adequada abordagem no trato da qualidade uma questo de pratividade no mundo empresarial.
Como j verificado nestes estudos, prova-se que quanto mais elevada for a Cultura de uma
Empresa, mais fcil a implementao do programa TQM. Podemos dizer que o TQM produz
resultados positivos e gera valor para as organizaes, quando a implementao deste
acompanhada por uma mudana Cultural da Qualidade.
De entre as Culturas preconizadas no estudo de Cameron e Sine (1999), e utilizadas noutras
investigaes como Leal et al. (2002) e Costa (2008) (Cultura de Deteo de Erros, Cultura de
Preveno de Erros, Cultura Criativa e Melhoria Contnua), os resultados foram unnimes quanto
aos efeitos produzidos pela Cultura na implementao do programa TQM. Assim, as empresas
com uma Cultura de Deteo de Erros influenciam negativamente o Rendimento do TQM, ao
contrrio, da Cultura de Preveno de Erros e da Cultura Criativa e Melhoria Contnua que
influenciam positivamente o Rendimento do processo TQM.
Powell (1995), retrata o TQM como uma filosofia de gesto organizacional constituda por polticas
e mtodos que conduzem melhoria da satisfao dos clientes, reduo de desperdcios, ao
envolvimento dos colaboradores, ao trabalho em equipa, resoluo de problemas,
reengenharia de processos, aplicao e melhoramento do processo de Benchmarking,
avaliao dos resultados e s parcerias com os fornecedores, cujos benefcios se repercutem no
Rendimento da organizao, constituindo uma parte integral do plano estratgico da empresa.
Sem aluses quanto ao Rendimento, os gestores no conseguem, de uma forma objetiva ou
consistente, avaliar a qualidade das suas decises, Chakravarthy (1986).
Em suma, dado que o maior ou menor sucesso da implementao do TQM depende em grande
parte do tipo de Cultura de Qualidade existente na empresa, sendo este um sistema de gesto
gerador de Rendimento, presume-se ento, que quanto mais elevada for a Cultura de Empresa
existente maior ser o seu Rendimento.
Pelo exposto, pode-se perceber se a Cultura de Empresa tem influncia no Rendimento quanto ao
impacto na produtividade, na posio competitiva, na melhoria da rentabilidade, nos lucros, entre
outros, e assim construiu-se as seguintes hipteses:
H4: As Culturas de Deteo de Erros influenciam negativamente o Rendimento;
H5: As Culturas de Preveno de Erros influenciam positivamente o Rendimento;
H6: As Culturas Criativa e de Melhoria Contnua influenciam positivamente o Rendimento.
64
Benchmarking uma forma de averiguar o Rendimento por meio de comparao com outras
organizaes lderes a nvel mundial. Esta comparao tem outras vantagens, pois, identifica o
potencial de melhoria e permite vislumbrar onde esto as melhores oportunidades para a
empresa.
O objetivo global do Benchmarking obter informao til para melhorar o Rendimento de uma
organizao. Benson e Mcgregor (2008), elaboraram um estudo em Inglaterra que nos mostram
que normalmente, estas melhorias do lugar a benefcios que se multiplicam por um fator de cinco
a dez em dinheiro investido. Estes benefcios provocaro uma forma mais efetiva de trabalho,
aumento da produo, reduo de capital circulante e/ou de melhor qualidade dos produtos.
De acordo com a literatura apresentada na primeira parte deste estudo, as empresas que praticam
Benchmarking funcionam de forma brilhante nos parmetros decisivos da organizao e
encontram-se acima da mdia nos demais.
Como se verifica, as empresas que se submetem ao Benchmarking e investem num processo de
melhoria contnua, desenvolvem mais rapidamente do que as empresas que se orientam por uma
gesto reativa. Dito de outra forma, a inercia a via mais rpida para o fracasso, enquanto, o
Benchmarking pode mostrar a direo que necessrio seguir para a obteno de melhores
resultados. Com isto, formula-se a seguinte hiptese:
H7: O Benchmarking influencia positivamente o Rendimento.
H5
H1
H2
H3
Benchmarking
H6
H4
Rendimento
H7
65
66
5.1 INTRODUO
Exposto o modelo de investigao e as hipteses, ir-se- de seguida, descrever o mtodo
estatstico utilizado no estudo, que permitir atingir os objetivos propostos, bem como o
desenvolvimento do estudo emprico e os principais resultados obtidos.
Quanto ao mtodo estatstico, descrevem-se as anlises e testes utilizados, para validao das
hipteses propostas, decorrentes das respostas aos questionrios enviados s empresas objeto
de estudo.
Este captulo, permite a verificao dos objetivos apresentados e os principais resultados
alcanados.
67
68
69
Quando o valor de prova do teste t superior a 5%, aceita-se a hiptese nula, ou seja, no h
diferenas entre os dois grupos. Quando o valor de prova inferior a 5%, rejeita-se a hiptese
nula, de a mdia ser igual para os dois grupos, ou seja, h diferenas entre os dois grupos.
Para aplicar um teste estatstico paramtrico, necessrio verificar o pressuposto da normalidade
das distribuies das variveis, o que pode ser realizado com o teste K-S (Kolmogorov-Smirnov
com a correo de Lilliefors), que colocam a hiptese nula da varivel seguir uma distribuio
normal, pois para aplicar alguns dos testes estatsticos, nomeadamente os paramtricos,
necessrio verificar este pressuposto.
O teste K-S coloca as seguintes hipteses:
H0: A varivel quantitativa segue uma distribuio normal para todas as classes da varivel
qualitativa.
H1: A varivel quantitativa no segue uma distribuio normal para todas as classes da
varivel qualitativa.
Para que se possa aplicar um teste paramtrico, tem que verificar-se H0 para todas as classes da
varivel qualitativa o que no se verifica, quando pelo menos um valor de prova for inferior a 5%,
pelo que se rejeita a hiptese nula. Nesses casos, o teste paramtrico precisa de ser confirmado
pelo teste no paramtrico equivalente.
O teste t, sendo um teste paramtrico, exige que se cumpra o pressuposto da normalidade.
Quando tal no sucede, deve ser aplicado o teste de Mann-Whitney, que o teste no
paramtrico equivalente, que testa a igualdade das medianas em ambos os grupos.
Para realizar o cruzamento entre estas variveis, recorre-se ento ao teste de Mann-Whitney, que
permite comparar os valores medianos da escala em cada um dos grupos.
O teste de Mann-Whitney coloca as seguintes hipteses:
H0: No existe diferena entre a distribuio de valores das variveis quantitativas, para cada
um dos grupos da varivel dicotmica.
H1: Existe diferena entre a distribuio de valores das variveis quantitativas, para cada um
dos grupos da varivel dicotmica.
O valor que importa analisar a significncia do teste, tambm designada por valor de prova.
Quando este valor inferior ao valor de referncia de 5%, rejeita-se a hiptese nula, ou seja,
existem diferenas entre os dois grupos. Quando superior ao valor de referncia de 5%, aceitase a hiptese nula.
70
Em termos da anlise do objetivo, na amostra so, 12 as empresas certificadas ISO 9001, que
correspondem a uma percentagem de 20%. Constata-se pela investigao, que existem barreiras
na Indstria Txtil para vislumbrar as vantagens da certificao ISO 9001.
De acordo com a reviso terica deve-se salientar os seguintes autores:
Para Wiele et al. (2000), atestam que a implantao da qualidade segundo a certificao ISO
9000, no necessita de mudanas organizacionais muito profundas. Como genrica pode ser
adaptada s necessidades de qualquer tipo de organizao;
Rao et al. (1997) e Sun (1997), afirmam que as empresas certificadas segundo as normas ISO
9000 obtm melhores Rendimentos do que aquelas que no o so.
71
Desvio
Coef.
Mdia
Padro
Variao
Mnimo
Mximo
60
118,1
190,8
162%
900
72
5.3.3 Benchmarking
Na figura seguinte, apresentam-se os valores mdios observados de acordo com o nvel de
implementao do Benchmarking.
Figura 4 - Distribuio do nvel de implementao do Benchmarking
Os valores mdios observados mostram as variaes ilustradas, o valor mdio inferior para 3.1.
Temos um programa interno de Benchmarking Competitivo., seguido do ponto 3.3. Visitamos
outras empresas para estudar as suas melhoras prticas, obtendo informaes diretamente no
terreno. e 3.2. Investigamos as melhores prticas de outras empresas.. Como se observa, todos
os itens apresentam um valor mdio inferior ao ponto intermdio da escala de medida. No estudo
realizado de Costa (2008), o qual, utilizou a mesma escala de medida, de referir, que o
Benchmarking teve tambm um peso muito inferior a um mximo admissvel de 5, pelo que a sua
ponderao como fator de implantao da qualidade foi de 0,1043.
No entanto, pelos resultados apresentados, depreende-se que a nvel nacional continua a haver
pouca sensibilidade para as inmeras vantagens do Benchmarking, como se descreve na reviso
terica.
73
5.3.4 Rendimento
Na figura infra, apresentam-se os valores mdios observados, de acordo com a importncia de um
programa da qualidade no Rendimento.
Figura 5 - Distribuio da importncia da Qualidade no Rendimento
Os valores mdios observados apresentam as variaes ilustradas, o valor mdio superior para
4.2. O nosso programa de qualidade contribuiu de forma notvel para a melhoria da nossa
posio competitiva., 4.5. O nosso programa da qualidade contribuiu notavelmente para a
melhoria da nossa atuao global. e 4.1. O nosso programa da qualidade incrementou
notavelmente a nossa produtividade., seguidos de 4.4. O nosso programa da qualidade
influenciou notavelmente o incremento das nossas vendas. e 4.3. O nosso programa de
qualidade incrementou notavelmente a nossa rentabilidade., sendo que todos estes itens
apresentam valor mdio superior (embora prximo) ao ponto intermdio da escala de medida. O
valor mdio inferior para 4.X. Em geral, teria sido melhor sem o programa da qualidade, item
que apresenta valor mdio inferior ao ponto intermdio da escala de medida.
Em suma, conclui-se da anlise que, uma grande parte da amostra est consciente das maisvalias de um programa de Qualidade e das suas vantagens competitivas, e o impacto que este
pode ter no Rendimento.
74
5.3.5 Cultura
Na figura seguinte, apresentam-se os valores mdios observados, de acordo com a distribuio
das caractersticas dos trs tipos de Cultura da Qualidade.
Os valores mdios observados apresentam as variaes ilustradas, o valor mdio superior para
1b. Prevenir erros, 1a. Inspecionar e detetar erros e 5b. Satisfazer as expectativas do cliente,
seguidos de 2a. Reduzir os custos por falhas/avarias/desperdcios, depois de 1c. Melhorar os
nveis atuais de desempenho, 5a. Evitar incmodos aos clientes e 3a. Corrigir erros, seguidos
ainda de 7a. Reduzir a insatisfao dos clientes e de 6a. Responder rpida e adequadamente
as reclamaes dos clientes. O valor mdio inferior para 6c. Indemnizar e compensar os
clientes para alm do que esperavam, seguido de 5c. Surpreender e deliciar o cliente e 3c.
75
Rever-se nas coisas bem-feitas, depois de 7b. Obter antecipadamente as preferncias do cliente
e segui-las e ainda de 7c. Anteciparmos as expectativas do cliente, 8a. Centrarmo-nos nas
"necessidades" que nos pede o cliente, 2c. Criar novas alternativas de fazer coisas, 8b.
Centrarmo-nos nas "preferncias" do cliente, 4c. Centrarmo-nos na gesto de fornecedores e
clientes assim como processos e 6b. Ajudar os clientes evitando problemas futuros.
De referir, que as trs caractersticas com ponderao mais elevadas 1a, 1b e 5b, pertencem aos
tipos de Culturas de Deteo de Erros, e Preveno de Erros.
Alfa de Cronbach
N de Itens
0,882
3
Correlao ItemTotal Corrigida
Alfa de Cronbach
sem o item
,665
,931
,853
,763
,854
,756
Em concluso, verifica-se que esta escala perfeitamente adequada para medir o conceito de
Benchmarking nesta amostra.
76
Alfa de Cronbach
N de Itens
0,970
6
Correlao
Item-Total
Corrigida
Alfa de
Cronbach sem
o item
,905
,965
,953
,959
,927
,962
,846
,970
,926
,962
,899
,968
Esta escala perfeitamente adequada para medir o conceito de Rendimento nesta amostra.
77
DIMENSES
DESCRIO
1a. Inspecionar e detetar erros
2a. Reduzir os custos por falhas/avarias/desperdcios
3a. Corrigir erros
4a. Centrarmo-nos na "produo" (produtos)
Cultura Criativa e de
Melhoria Contnua
78
Coef.
N
Mdia
Desvio Padro
Mnimo
Mximo
4,33
Variao
60
3 - Benchmarking
1,77
1,01
57%
79
Mdia
Desvio Padro
Coef.
Mnimo
Mximo
80
Variao
4 - Rendimento
60
3,24
1,20
37%
Na amostra, o Rendimento apresenta um valor mdio de 3,24 (na escala de medida de 1 a 5),
com uma disperso de valores de 37%. Os valores mnimos e mximo so, respetivamente, 1,00 e
5,00.
No histograma e diagrama tipo caixa seguintes, ilustra-se a distribuio de valores do Rendimento
nas organizaes em estudo.
Figura 9 - Diagrama de distribuio dos valores do Rendimento
5
Frequncia
20
15
10
5
0
1
81
De encontro reviso terica, das empresas em anlise, uma grande parte, referem que os
Rendimentos das organizaes dependem do impacto do programa da qualidade, e de que como
este gerido e implantado.
Coef.
N
Mdia
Desvio Padro
Mnimo
Mximo
Variao
Cultura de Deteo do Erro
60
5,54
2,38
43%
10,625
60
4,60
2,13
46%
9,375
60
2,37
1,81
76%
8,75
Na amostra; a Cultura de Deteo do Erro apresenta um valor mdio de 5,54, com uma disperso
de valores de 43%; a Cultura de Preveno do Erro apresenta um valor mdio de 4,60, com uma
disperso de valores de 46%; a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua apresenta um valor mdio
de 2,37, com uma disperso de valores de 76%. Os valores extremos so tambm apresentados,
sendo o mnimo de zero para as 3 dimenses da cultura, apresentando como mximo o valor de
10,625 para a Cultura de Deteo do Erro, o valor de 9,375 para a Cultura de Preveno do Erro e
o valor de 8,75 para a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua.
Pode-se verificar que a dimenso da Cultura dominante a Cultura de Deteo do Erro, seguida
da Cultura de Preveno do Erro e por ltimo da Cultura Criativa e de Melhoria Contnua.
A anlise seguinte permite verificar o objetivo especfico, o nmero de empresas com:
Cultura de Deteno de Erro;
Cultura de Preveno de Erro,
Cultura Criativa e Melhoria Contnua.
Para cada empresa, determinou-se a dimenso da Cultura dominante, escolhendo a dimenso
que apresenta um valor mdio superior, tendo-se obtido os seguintes resultados:
82
83
3 - Benchmarking
4 Rendimento
Cultura de
Coef. Correlao
-,414(**)
-,420(**)
Deteo do Erro
Valor de prova
,001
,001
60
60
Cultura de
Coef. Correlao
,073
,081
Preveno do Erro
Valor de prova
,580
,537
60
60
Cultura Criativa e
Coef. Correlao
,459(**)
,456(**)
de Melhoria Contnua
Valor de prova
,000
,000
60
60
Quando a correlao entre duas variveis for significante (apresentar um valor de prova inferior a
5%) assinalada. As correlaes estatisticamente significantes podem ser:
Positivas, significa que a um aumento de uma varivel corresponde um aumento significativo da
outra.
Negativas, significa que a um aumento de uma varivel corresponde uma diminuio significativa
da outra.
Verifica-se uma relao estatisticamente significativa entre:
Relaes positivas, significa que quem apresenta maiores valores na escala de medida da
Cultura Criativa e de Melhoria Contnua apresenta valores mais elevados nas escalas de medida
de implementao de Benchmarking e de Rendimento.
Verifica-se uma relao estatisticamente significativa entre:
Relaes negativas, significa que quem apresenta maiores valores na escala de medida da
Cultura de Deteo do Erro apresenta valores mais reduzidos nas escalas de medida de
implementao de Benchmarking e de Rendimento.
84
4 - Rendimento
3 Benchmarking
Coef. Correlao
,487(**)
Valor de prova
,000
60
85
uma relao positiva, significa que quem apresenta maiores valores na escala de medida da
implementao de Benchmarking apresenta valores mais elevados na escala de medida da
implementao de Rendimento.
86
para
as
empresas
certificadas
ISO
9001,
sendo
as
diferenas
observadas
estatisticamente significativas.
Na amostra, o valor mdio da Cultura de Deteo do Erro e a Cultura de Preveno do Erro
superior para as empresas no certificadas ISO 9001, no entanto, as diferenas observadas no
so estatisticamente significativas.
Conforme o exposto na reviso terica, Elmuti (1996) considera a norma ISO 9000, como uma
regra de mnimos, que pode ser ajustada a todo tipo de empresas, independentemente da sua
estrutura ou dimenso. Pelo facto de se tratar de uma regra de mnimos, pode-se interpretar, que
a certificao ISO 9000, seria o primeiro passo para implementao de um sistema de qualidade.
De notar na investigao, que as empresas que so certificadas segundo as regras da norma ISO
9001, obtm nveis mais elevados de Benchmarking e Rendimento, de realar tambm o elevado
valor da Cultura Criativa e Melhoria Contnua para as empresas certificadas. Contudo, seria
interessante explorar este ponto, numa futura investigao, adicionando-lhe medidas de anlise,
como: motivao para a certificao, benefcios da certificao, impacto na organizao, tempo de
implantao, etc..
87
Esta Qualidade interna da organizao condicionada pela sua Cultura. A vantagem chave de
tratar a qualidade como uma varivel Cultural a de que a ambiguidade e inconsistncia
associadas a mltiplas definies e dimenses de TQM diminuem. Para Cameron e Sine (1999),
os diferentes tipos de Culturas da Qualidade podem ser considerados como representativos de
diferentes nveis de maturidade da qualidade (Costa, 2008).
Em linha com esta viso, Leal et al. (2002), testaram a estrutura de Cameron tendo, tambm,
concludo que a Cultura de Deteo de Erro influencia negativamente o Rendimento do programa
TQM, por outro lado, a Cultura de Preveno do Erro e a Cultura Criativa e Melhoria Contnua tm
uma correlao positiva com o programa de TQM. A nvel nacional Costa (2008), na sua
investigao s Indstrias portuguesas, obteve os mesmos resultados.
Das hipteses apresentadas neste estudo, que representam os diferentes tipos de Cultura da
Qualidade, como representando os diferentes graus de maturidade da organizao relativamente
forma como esta se posiciona em termos de qualidade, confirmam-se as hipteses de que a
Cultura de Deteo do Erro tem um impacto negativo e muito significativo sobre o Benchmarking
(H1), com um coeficiente de -0,414, confirmando-se as concluses de Cameron e Sine (1999),
Leal et al. (2002) e Costa (2008).
Ou seja, os resultados obtidos indicam que a Cultura de Deteo do Erro afeta negativamente e
de forma significativa a implementao do Benchmarking, de tal forma que se pode dizer que
quando h uma Cultura de Deteo do Erro, esta influencia negativamente a implementao da
tcnica Benchmarking.
Uma Cultura de Preveno do Erro tem um impacto positivo, mas no significativo sobre a
implementao do Benchmarking, no se confirmando esta hiptese (H2). Como explanado na
reviso terica, entende-se que as culturas mais elevadas, (e.g. Preveno do Erro e Criativa e
Melhoria Contnua, so as que mais potenciam o programa de TQM, e que promovem melhores
resultados. Neste caso a no significncia desta hiptese pode decorrer do facto de se tratar de
uma amostra reduzida.
A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua tem um impacto positivo e significativo sobre o
Benchmarking, confirmando a hiptese (H3), ou seja, com um coeficiente de 0,459. Este tipo de
Cultura leva as empresas para patamares elevados de qualidade, facilita a inovao, o TQM,
preconiza-se por aspetos pr-ativos, (e.g. Surpreender e deliciar os clientes).
Os resultados deste estudo emprico so consistentes com outros estudos, Leal et al. (2002),
Cameron e Sine (1999) e Costa (2008), que indicam que, mais do que adotar ou imitar Culturas
menos avanadas (Deteo do Erro), as organizaes devem orientar os seus esforos e gerar
Culturas mais avanadas (e.g. Culturas Criativas e de Melhoria Contnua). Fica evidenciado na
88
89
Assim, pode-se dizer que de acordo com o tipo de Cultura de Qualidade emanada por cada
organizao, esta afeta de forma negativa ou positiva, quer o processo de implementao do
Benchmarking, como o Rendimento da organizao.
Em resumo, pode-se dizer que as hipteses tratam de refletir as relaes implcitas entre as trs
variveis, Culturas da Qualidade, Benchmarking e o Rendimento, que decorrem da anlise da
literatura emprica e terica. De realar, a elevada percentagem de empresas que se orientam por
Culturas de Deteo de Erro (55%), e a elevada percentagem de organizaes que no utiliza a
tcnica de gesto Benchmarking (83%).
Da investigao desenvolvida pode-se concluir:
- A Cultura de Deteo do Erro influencia negativamente o processo de Benchmarking;
- A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua influencia positivamente o processo de Benchmarking;
- A Cultura de Deteo do Erro influencia negativamente o Rendimento;
- A Cultura Criativa e de Melhoria Contnua influencia positivamente o Rendimento;
- O Benchmarking Influencia positivamente o Rendimento;
No se verificaram de forma significativa as hipteses que relacionam:
A Cultura Preveno do Erro com o processo de Benchmarking, dever ser aprofundada em
estudos futuros;
A Cultura Preveno do Erro com o Rendimento. Hiptese que dever ser aprofundada em
posteriores estudos.
90
CONCLUSES
91
CONCLUSES DO ESTUDO
Atualmente, as empresas so confrontadas com constantes alteraes nos mercados onde atuam.
Deste modo, filosofias de gesto como o Benchmarking incorporado no TQM, so processos de
gesto que devem ser aplicados pr-ativamente para que as Indstrias Txteis possam
permanecer e competir em mercados cada vez mais exigentes e globalizados.
Neste captulo, expem-se as concluses do trabalho, tomando como referncia os objetivos que
so apresentados no incio do estudo. De elevada importncia, a validao de um Modelo de
Investigao formado por 7 hipteses, para que, sirva de referncia s Indstria Txteis e de
Vesturio, com intuito de melhorar a qualidade na gesto de maneira que surta impacto positivo no
Rendimento.
Como primeiro objetivo, definir e identificar as vantagens do Benchmarking, Qualidade e Culturas
da Empresa na gesto das organizaes e o impacto que estas promovem no Rendimento,
conclui-se que:
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de pesquisa, porque se toma assim usar os
resultados para fazer anlises comparativas entre empresas, entre os seus produtos e processos,
motivar os colaboradores, organizaes, regies e pases visando como finalidade parmetros de
referncia que garantam reprodutibilidade ao longo do tempo e que ajudem a construir indicadores
que permitam quantificar, medir e auditar os processos que se deseja melhorar de modo a medir
o seu nvel de excelncia (Costa, 2008);
A Qualidade para os lderes Crosby, Deming e Juran, de elevada importncia para um melhor
Rendimento empresarial. Neste sentido, Deming assinalou que, uma maior qualidade implica
menores custos, incrementos de produtividade que podem levar a que a empresa venha a
conseguir uma maior quota de mercado e a melhorar a sua competitividade. Como consequncia,
a gesto da qualidade pode influenciar positivamente a posio competitiva da empresa, gerando
redues de custos e incrementos nos nveis de diferenciao. Esta teoria indica que a gesto da
qualidade pode ter efeitos positivos sobre os resultados da empresa. Assim , porque a qualidade
pode facilitar a reduo de custos e eliminar trabalhos duplicados, inspees, entre outras,
gerando melhores produtividades e desempenho na organizao.
As Culturas da Empresa na gesto da Qualidade, de acordo com Cameron e Sine (1999), a
qualidade deve ser vista como um fenmeno Cultural, significa, que a qualidade abordada como
um conjunto de valores, uma orientao geral, uma ideologia organizacional, mais do que um
conjunto de ferramentas ou tcnicas. Quando a qualidade definida Culturalmente, os
investigadores conseguem evitar debates em torno das dimenses ou processos que mais
92
importante considerar. Em vez disso, o centro da ateno desloca-se para os efeitos que os
valores, as atitudes e as expectativas da organizao produzem nos seus princpios da qualidade.
Nesta perspetiva, Cameron e Sine (1999), apresentaram quatro tipologias de Culturas de
Qualidade, Ausncia de nfase na Qualidade, Deteo de Erros, Preveno de Erros e
Qualidade Criativa. Em estudos posteriores como Leal et al. (2002), a 113 empresas espanholas,
e Costa (2008) a 260 empresas portuguesas analisaram as Culturas da Qualidade em trs
tipologias, Cultura de Deteo do Erro, Cultura de Preveno do Erro e Cultura Criativa e
Melhoria Contnua. Dos resultados verificados, conclui-se nestes estudos, que as empresas
devem promover Culturas de Qualidade elevadas, como o caso da Cultura Criativa e Melhoria
Contnua, pois, so este tipo de Culturas que facilitam a implementao de ferramentas de
melhoria contnua, como o Benchmarking e o TQM. De notar, que quanto mais elevada for a
Cultura de Qualidade, maior impacto positivo no Rendimento das Organizaes, em sentido
contrrio, a Cultura de Deteo do Erro, influencia negativamente o TQM e o Rendimento.
No que respeita ao segundo objetivo, verificar a relao de sucesso da implementao do
Benchmarking com as Culturas da Qualidade e os efeitos no Rendimento de acordo com as
hipteses formuladas de forma que se possa verificar empiricamente, apresentam-se as seguintes
concluses:
O resultado deste estudo aponta para um predomnio (55%) da Cultura de Deteo do Erro, ou
seja, que centram a ateno em valores e atributos que esto ultrapassados, seno obsoletos, no
paradigma da gesto da qualidade, (37%) de empresas enfatizam o tipo de Cultura da Qualidade
de Preveno do Erro e s algumas organizaes (8%) desenvolveram a Cultura da Qualidade at
ao nvel da Cultura Criativa e Melhoria Contnua, o que est em linha com outros estudos (Leal et
al., 2002; Cameron e Sine, 1999; Costa, 2008);
As Culturas da Qualidade mais avanadas (Cultura de Preveno do Erro e Cultura Criativa e
Melhoria Contnua) esto mais relacionadas com o Rendimento do que a cultura menos avanada
(Cultura de Deteo do Erro), apresentando esta ltima uma influncia negativa significativa de 0,420, em sentido oposto a Cultura Criativa e de Melhoria Contnua tem uma significncia positiva
de 0,456;
No estudo verifica-se uma elevada percentagem de empresas que no utiliza o Benchmarking
(83%). A implantao do Benchmarking como ferramenta do TQM um projeto para um perodo
longo de melhoria contnua, pelo que as empresas no se devem sentir frustradas na
demonstrao lenta dos benefcios, mas tambm no se devem sentir satisfeitas com os
resultados obtidos em qualquer das etapas da implantao do TQM;
93
A Cultura da Qualidade Criativa e Melhoria Contnua estabelece uma correlao forte de 0,459
como sucesso de implementao do Benchmarking, Em sentido contrrio a Cultura de Deteo do
Erro estabelece uma correlao negativa significativa de -0,414 na implementao do
Benchmarking;
De acordo com a reviso terica, o Benchmarking uma ferramenta de gesto que por si s tem
implicaes positivas no Rendimento de uma organizao verificando-se neste estudo uma
correlao significativa de 0,487;
Em termos tericos, o estudo contribui para concluir o seguinte:
Os diferentes tipos de Culturas da Qualidade so representativos de diferentes nveis de
maturidade da Qualidade e tm impacto quer na implementao do Benchmarking como no
Rendimento da organizao (Cameron e Sine, 1999; Costa, 2008; Leal et al., 2002);
O Rendimento influenciado, quer pelo nvel de Cultura de Qualidade predominante, quer pelo
nvel de implementao do Benchmarking (Costa, 2008);
As Culturas da Qualidade atuam como motor do processo de Gesto da Qualidade, devido aos
efeitos que exercem sobre o Benchmarking e o Rendimento;
O Benchmarking incide de forma significativa sobre o Rendimento.
Este estudo, permite retirar um conjunto de concluses uteis para a gesto das Indstria Txteis e
de Vesturio, de modo que:
A gesto de topo deve assumir um papel importante na promoo de Culturas da Qualidade mais
avanadas a todos os nveis da organizao, estas devem evoluir para valores da Cultura da
Qualidade Criativa e melhoria Contnua;
As empresas tm de implantar um processo contnuo de Benchmarking, e ter a capacidade de se
adaptar a mudanas cada vez mais profundas e radicais, que implicam inovao na gesto da
organizao (Costa, 2008);
As empresas, para incrementarem o seu Rendimento, devem implantar, Culturas Criativas e de
melhoria Contnua, de forma que estas facilitem o sucesso das tcnicas do TQM, no casso deste
estudo, o Benchmarking;
Em termos prticos, o estudo pode permitir aos gestores identificarem as prticas que
acrescentam valor aos produtos/servios e, consequentemente, influenciam o Rendimento.
94
LIMITAES DO ESTUDO
95
FUTURAS INVESTIGAES
96
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102
103
ANEXOS
104
105
Romeu Arajo
(romeu_araujo@iol.pt
romeu_araujo@iol.pt)
106
Sim
No
3 - Benchmarking
Assinale, com X, o grau com que na empresa se esta a implementar os seguintes aspetos da
ferramenta Benchmarking, utilizando a escala de 1 a 5 (5= implementao em fase muito
avanado; 1= ainda no se implementou, ainda que exista a inteno de o fazer no futuro)
Ainda
no
se
implantou
1
1
2
Implantao
muito
avanada
5
4 - Rendimento
Assinale, com X, a melhor resposta para cada questo utilizando de 1 a 5 (5=muito de acordo, 1=
muito em desacordo), relativamente forma como o seu programa da Qualidade teve impacto e
influenciou os resultados da sua empresa.
Muito
desacordo
1
Muito
de
acordo
5
107
5 - Cultura
De seguida encontrar uma serie de descries que recolhem atributos usuais de como as
empresas implantam na pratica os princpios TQM ou perseguem/procuram a qualidade.
Pedimos-lhe que reparta 100 pontos entre as 24 descries em funo da importncia ou enfase
que a empresa atribui, na prtica, casa uma delas.
No necessrio que atribua pontos a todas as descries, s aquelas que refletem
verdadeiramente um ponto importante na forma de atuar da sua empresa, ou sobre as quais apoia
a vossa estratgia de implantao do Sistema de Gesto da Qualidade. O que crucial que, no
final, a soma de todos os pontos por si assinalados seja 100.
1a
1b
Prevenir erros
1c
2a
2b
Zero defeitos
2c
3a
Corrigir erros
3b
3c
4a
4b
4c
5a
5b
5c
6a
6b
6c
7a
7b
7c
8a
8b
8c
100
108