Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad Paul Chesler se dirigfa a su oficina silbando una melodia, sintiéndose atin un tanto extrafo, ya que tenia sélo 4 semanas de haber sido contratado como director de aseguramiento de calidad. Toda la semana habia estado fuera de la planta en un interesante seminario titulado "Calidad en el Nuevo Milenio’, dirigido a directores de calidad de plantas de manufactura e impartido por el departamento de entrenamiento corporativo. Ahora se sentia listo para abordar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales integrada por 1,200 empleados. Chesler se asomé a la oficina de su subordinado inmediato Mark Hamler, gerente de control de calidad, y le pregunté la forma en que acontecieron las cosas durante la semana pasada. Hamler mostrando una apagada sonrisa dijo "ah, bien", lo que desconcerté a Chesler. El no conocia muy bien a Hamler y no estaba seguro si debia indagar més ante esta respuesta. Chesler atin tenia dudas de cémo empezar a construir una relacién laboral con su subordinado, ya que Hamler no habia sido considerado para el puesto de Chesler. La evaluacién de Hamler habia sido "esplendido conocimiento téenico; falta de habilidades gerenciales”. Chesler se animé a ser un poco mis insistente y le pregunté qué habia pasado, Hamler respondié: "Bueno, sélo se trata de otro tipico caos de calidad. La semana pasada tuvimos un pequefo problema con la linea de Greasex (un solvente desengrasante especial que se envasa en aerosol para el sector de alta tecnologia). Se encontré la presién un poco alta en algunas latas en el segundo turno, pero un supervisor las descargé para que Pudieran embarcarse. ;Cumplimos a tiempo con nuestro programa de entregas!” Ya que Chesler todavia no estaba muy familiarizado con la planta y sus productos, le pidié a Hamler que fuera mas explicit; Hamler continué: Hemos tenido algunos problemas con el nuevo equipo de Ienado y algunas latas se presurizaron por encima del limite AQL (en una escala de libras por pulgada cuadrada). La capacidad de produccién ests todavia al 50% de la esperada, unas 14 cajas por turno. A la mitad de la jornada laboral, Jing Zhao, inspectora de la linea de producci6n, tomé las latas y mareé las cajas con la palabra "retener” y continué con sus labores. Al terminar el turno, regres6 para contabilizar las latas defectuosas, pero Wayne Simmons, supervisor de linea, se encontraba junto a una pila de productos, terminando de sellar una caja de productos Greasex defectuosos; las etiquetas de "retener” habian sido retiradas. Le dijo a Jing que escuché acerca del problema de la presin alta de parte de otro inspector durante el descanso, que regres6 y que retir6 las etiquetas, de manera individual volte6 las latas y las descargé, y las volvié a meter en las cajas. Le dijo a Jing que el departamento de planeacién de produccién estaba presionando mucho y que no podia asumir la demora de enviarlos nuevamente al drea de reproceso, pero que iria directamente con el operador para verificar que el equipo funcionara correctamente la proxima vez. Jing no lo anot en el registro pero vino a verme hace como tres dias y me conté. La verdad esto suele pasar de vez en cuando, le dije que se asegurara de revisarlo con mantenimiento para verificar que la méquina de llenado fuera ajustada, Luego me encontré a Wayne en el pasillo y le dije que la proxima vez debia enviar el producto a reproceso.Chesler estaba un tanto asombrado ante esto y no contest nada; no sabia qué tan problematico podia ser esto, Cuando Ileg6 a su oficina pensé de nuevo en lo que Morganthal, director general, le dijo cuando lo contrat6, que habia "falta de responsabilidad de calidad” en la planta y le que “tatara de hacer algo al respecto”. Morganthal habia enfatizado: "tenemos que mejorar nuestra calidad; estoy seguro que nos esta costando mucho dinero, aunque no puedo comprobarlo, Paul, tienes todo mi apoyo; encdrgate de los problemas de calidad. (Este circulo vicioso en calidad- productividad-entrega debe terminar! Hacia una semana que el incidente habia ocurrido; el producto seguramente ya estaria en manos del consumidor y toclos se habian olvidado ( querian olvidarse) del tema. Parecia haber problemas de mayor importancia para Chesler en ese momento, pero este asunto no le permitia mantenerse en calma, Pensaba que el departamento de calidad estaba siendo tomado en broma y sentia el hecho como una afrenta personal por parte de procluccién. No queria iniciar una guerra, pero gqué podia hacer? Estaba tan contrariado que decidié cancelar sus citas y pasar la manana hablando con algunos empleacos. Después de larga mafana de sutiles préct nte informacién: 1. De parte del personal. El operador del equipo de lenado habia sido transferido hace sélo dos semanas del area de embarque. No habia recibido un entrenamiento formal para este puesto; sin embargo, Wayne le ensefiaba sobre la marcha el manejo del equipo. Cuando Jing se percaté de la presién alta en las latas, el operador no estaba por ningtin lado, por lo que supo del material rechazado por parte de Wayne después de que el turno habia terminado, 2. Del personal de mantenimiento de la planta. El equipo especial de Henado automitico se habia comprado hace dos afos para usarse en otro producto. Hace seis meses la habian transferido a la linea de Greasex y el departamento de mantenimiento habia recibicdo 12 solicitudes durante el tiltimo mes para hacerle reparaciones © ajustes. El equipo habia sido adaptado por el personal de mantenimiento de la planta para manejar la baja viscosidad del Greasex, para lo cual no habia sido disenado, Esto habia implicado disenar un cabeza especial de lenado. No habia un mantenimiento preventive programado para este equipo y las refacciones de la fragil cabeza de llenado, las cuales se habian cambiado tres veces en los Liltimos seis meses, se tenfan que hacer en un taller cercano. El periodo de inactividad no provista ocupaba el 15% del tiempo de ejecucién real. 3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas de plastico, que un proveedor habia disefado precipitadamente para el Greasex, tenian a menudo rebabas en el borde interior que dificultaba ajustar el tap6n en la lata, Mantenimiento habia resuelto el problema aumentando la presién al aplicar la boquilla, o por lo menos “metian a la fuerza” las cabezas de las boquillas a pesar de las rebabas. Compras dijo que hablarian de este asunto con el vendedor de la empresa proveedora de boquillas la siguiente vez que lo vieran. 4. Del personal de disefio y empacado del producto. La forma de la lata, diseniada especialmente para el Greasex, habia sido modificada para lograr un mejor manejo por parte del usuario. Este cambio, promovido por la gente de investigacion de mercado, logré que Greasex se diferenciara de forma importante de sus competidores segtin los de disenadores. Sin embargo, no se realizaron pruebas sobre los efectos de la lata modificada con la velocidad de lenado ©con la hidrodinamica de Menado de alta presién. Chesler tenia el presentimiento de que el evo disefto estaba creando un efecto Venturi! en el llenado, pero el disefiador del empaque consideraba esto como algo poco probable. 5. Del gerente de manufactura. El gerente habia escuchado el problema; de hecho, Simmons habia alardeado la forma en que les habian ganado a los otros encargados y a sus supervisores en cuotas de produccién. El gerente de manufactura consideraba a Simmons como “uno de los mejores superintendentes; siempre cumple con su producci6n”. De hecho los documentos para su ascenso estaban en el escritorio del gerente cuando Chesler entré a su oficina. La promocién de Simmons estaba siendo considerada para elevarlo de puesto como supervisor. El gerente de manufactura, presionado por Morganthal para bajar costos y tiempos de entrega, estaba de acuerdo con Chesler pero decia que el rea de reproceso habria librado, con sus manémetros de presién, lo que Wayne habia realizado manualmente. "Pero, atin asi hablaré con Wayne sobre el incidente’, le dijo. 6. Del Grea de comercializacién. Se habia acelerado la introduccién de Greasex a fin de ganarles a los competidores en tener el producto a la venta y ahora estaba en marcha una campaiia promocional y de publicidad para aumentar el interés de los clientes. Una avalancha de pedidos ejercia una enorme presién en el departamento de toma de érdenes y colocaba a Greasex en los primeros lugares de la lista de pedidos pendientes. Produccién tenfa que acelerar las entregas, aunque existieran detalles fuera de las especificaciones porque "era preferible estar en los anaqueles de las tiendas que no estar”. A quién le importa si la etiqueta esté un poco torcida o si la sustancia sale con presién un poco elevada? Necesitamos gparticipacién de mercado ahora en el segmento de alta tecnologia”. Lo que mas le molestaba a Chesler era el aspecto de la seguridad debido a la alta presién en las latas. No tena manera de saber qué tanto riesgo implicaba la alta presién o si Simmons las habia descargado lo suficiente para reducir el riesgo de manera efectiva. Los datos del fabricante de las latas que Hamler le habia mostrado indicaban que la alta presién que habia encontrado el inspector no se encontraba dentro del 4rea de peligro; aunque el inspector slo habia muestreado las cajas. Aunque moralmente podia aceptar que no habia un riesgo de seguridad en el producto, ;Podria Chesler asegurarse de que esto no volveria a pasar? Saltandose el almuerzo, Chesler se senté en su oficina y pensé en los eventos de la mahana. El seminario de la semana anterior habia tratado sobre el rol de la calidad, la productividad, sobre crear una nueva actitud y sobre el reto de la calidad; pero no le dijeron qué hacer cuando algo como esto sucedia. Habia dejado un muy buen empleo para incorporarse en esta compania porque estaba seguro que aqui le daban una gran importancia al tema de calidad y queria tomar el reto. Chesler habia exigido un sueldo igual al de los directores de manufactura, comercializaci6n e investigacién y desarrollo, y era uno de los que le reportaban directamente al director general. Pero todavia no sabia exactamente qué debia 0 no debia hacer 0 lo que podia o no podia hacer. "Cuando el aire o un fuido fluye a través de un tubo con una opresiin en él, el fluido debe acelerarse en la opresiin lo que reduce su presidn y eres un efecto de aspiracion parcial. Este efecto se conoce como ef efeeto Venturi, por el nombre del fisico italiano Giovanni Batista Venturi