Diseo De Cadenas De

Suministro

Mota Parra Clemente De Monserrato

I.G.E.

2.1 Metodologas Para El Diseo De

Cadenas De Suministro
La decisin de la direccin estratgica de una
compaa
para
cumplir
con
sus
finanzas,
crecimiento, participacin de marcado y con otros
objetivos es una importante consideracin para la
administracin de la empresa.

Decisiones De Diseo
Las decisiones de diseo de la cadena de suministro
se concentran en seleccionar el numero y la
ubicacin de las instalaciones, los almacenes y
otros nodos de la cadena de suministro.
Las preguntas administrativas mas comunes son:

Dnde
deben
ubicarse
las
instalaciones de manufactura y
cuales productos debe fabricar?

Cuntos almacenes debe utilizar la

empresa y donde debe ubicarlos?

Cuntos clientes
o reas del
mercado deben
atenderse desde
cada almacn?
Cules lneas de
productos deben
producirse o
almacenarse en
cada instalacin o

Cul es la funcin
de los centros de
distribucin
regionales en
relacin con los
almacenes locales?
Cules canales de
contratacin y
mercadotecnia
deben utilizarse
para obtener
materias primas y

Lgica Del Diseo

Las tcnicas de diseo de una cadena de suministro
suelen emplear alguna forma de optimizacin para
evaluar de manera sistemtica las alternativas de
diseo.
La fase del anlisis del proceso incluye la
identificacin de las herramientas adecuadas, los
requerimientos de datos y la evaluacin de las
alternativas.

Evaluacin De Las Alternativas

El anlisis normal del diseo de una cadena de
suministro puede incluir evaluar una gran cantidad
de
alternativas,
incluso
para
un
anlisis
relativamente pequeo, en donde la empresa quiere
considerar todas las combinaciones posibles.

Decisiones Del Transporte

Se concentra en los itinerarios y la programacin
del equipo de transporte para mejorar la utilizacin
de los vehculos y conductores, y al mismo tiempo
cumplir con los requerimientos de servicio al
cliente.

2.2 Reingeniera y Logstica

Michael Hammer que fue el que inici
movimiento de REINGENIERIA define sta como:

el

El replanteamiento fundamental y el rediseo

radical de lo procesos de negocios para lograr
mejoras impresionantes en medidas crticas y
contemporneas del diseo tales como:
Costo
Calidad
Servicio
Rapidez

La reingeniera a menudo se compara con la

administracin de la calidad total (TQM) ya que
ambos conceptos se centran al enfoque del cliente.
Michel Hammer dice que los dos conceptos son
compatibles y que en realidad se comparan el uno
al otro. Ya que a medida que las circunstancias del
negocio cambian de manera importante tambin lo
hacen los diseos del proceso.

Principios De Reingeniera
REGLA 1:
Organizar alrededor de los
resultados y no de las
tarea.
REGLA 2:
Hacer que quienes utilizan el
resultado del proceso
realicen ellos mismo dichos
procesos.
REGLA 3:
Fusionar el trabajo de
procedimiento de la
informacin con el trabajo
real que produce la
informacin.

REGLA 4:
Tratar los recursos
geogrficamente dispersos
como si estuvieran
centralizados.
REGLA 5:
Vincular las actividades
paralelas, en vez de integrar
sus resultados.
REGLA 6:
Colocar el punto de decisin
en donde se desempea el
trabajo e incluir el control en
el proceso.
REGLA 7:
La captura de la informacin
se hace una vez y en la
fuente.

Logstica
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y
control eficiente, efectivo para el almacenamiento
de bienes, servicios e informacin, relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de
consumo final de acuerdo con los requerimientos
del consumidor.

Diseo Para La Logstica

Este concepto implica tomar en cuenta la
adquisicin
de materiales y los costos de
distribucin durante la fase de diseo del
producto.

Innovacin En La Logstica
Los embarques por
ferrocarril, los
contenedores en
barcos y otros
mtodos de
embarque nicos son
ejemplos de hbridos
que han dado
como resultado
ahorros en fletes.

Con el frecuente uso de computadoras en las

organizaciones actuales, hay informacin disponible
al minuto sobre el estado de cada embarque.
Adems, en problemas de distribucin complicados
se puede utilizar la computadora para planear
mejores redes de mtodos de embarque.

2.3 Planeacin De Requerimiento De

Recursos
La planeacin de los requerimientos de materiales
(MRP) se est utilizando, cada vez ms, conforme
los fabricantes buscan reducir los niveles de
inventarios, incrementar la capacidad de
produccin e incrementar las utilidades.

La figura siguiente ilustra los elementos principales

de los sistemas de planeacin de los
requerimientos de recursos. La demanda estimada de
artculos finales, las polticas de dimensionamiento de
lotes y de existencias de seguridad de los
artculos finales, y la planeacin aproximada de la
capacidad se integran en un programa maestro de la
produccin tentativo (MPS).

Objetivos Del MPR

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por
estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversin en inventarios.
Para mejorar la eficiencia de operacin de la
planta.

La capacidad en los
departamentos de
produccin aumenta
como resultado de
menos tiempo de
produccin ocioso,
mayor eficiencia en
los movimientos
fsicos de materiales
y menor confusin y
retardos en la
planeacin.

Menos faltantes de
inventario y
retrasos en la
entrega de
materiales dan
como resultado
ms produccin,
sin incrementar la
cantidad de
empleados o de
mquinas.

Reduccin en la
incidencia de
derechos de
subensambles,
ensambles y
productos como
resultado del uso
de partes
correctas.

2.4 Tcnicas
Compras
Compras

La funcin compras se
ocupa de la
administracin del
proceso de adquisicin,
lo cual implica decidir
qu suministros se
usarn, negociar
contratos y averiguar
cundo es conveniente
comprar.

Estrategias

De

Debe:
Satisfacer las
necesidades de
suministro a largo
plazo de la
empresa.
Respaldar las
capacidades de la
misma para la
produccin de
bienes y servicios.

El Proceso De Adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos
bsicos:
Reconocer una necesidad: Las decisiones de
compra estn basadas en la necesidad de
reabastecer los artculos y servicios consumidos
por la empresa en el suministro de servicios..
Seleccionar
proveedores:
Identificar
proveedores capaces de suministrar los artculos,
agrupar los elementos que puedan ser
proporcionados por el mismo proveedor, solicitar
licitaciones para los artculos requeridos, evaluar
ls cotizaciones en funcin de criterios mltiples
y seleccionar finalmente a un proveedor.

Hacer el pedido: El procedimiento de colocar un pedido

puede ser complejo y lento, como cuando se trata de
artculos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan
sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de
artculos estndar que se piden en forma habitual al mismo
proveedor.
Seguir el rastro del pedido: Este procedimiento incluye
el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar
retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las
cantidades solicitadas en cada pedido.
Los proveedores son contactados por carta, fax, telfono o
correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede
perturbar los programas de produccin o implicar la prdida
de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
Recibir el pedido: Con frecuencia, los embarques que
llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la
calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que
hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a

Seleccin Del Proveedor

Los tres criterios que se consideran con mayor
frecuencia las empresas al seleccionar nuevos
proveedores son:
Precio
Calidad
Entrega puntual

Proveedores
Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser
latos, especialmente si los defectos no se
descubren si no que hasta despus de haber
agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes.

Certificacin Del Proveedor

Comprobar que el proveedor potencial tiene
capacidad suficiente para suministrar los
materiales o servicios que la empresa
compradora requiere

2.5 Evaluacin De La Cadena De

Suministro
Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la evaluacin
empresarial se ha extendido a todas las compaas que forman la
cadena. En este sentido, la evaluacin de una cadena de suministro,
debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa
sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones.
No se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena esta
determinada por el eslabn ms dbil.

El diagnstico de una cadena de suministro desde

luego, debe realizarse por medio de un anlisis
del desempeo de sta, utilizando tcnicas
de evaluacin que incluya, no slo variables
cuantitativas, sino tambin cualitativas,
apoyadas en el uso de indicadores que permitan
cuantificar la eficiencia y calidad de las
actividades y procesos de las compaas que
forman la cadena. Para explicar la situacin
competitiva de una cadena de suministro, es
importante destacar que no slo es necesario
conocer las medidas de desempeo al interior
de la misma sino compararlas con los

La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas

de una cadena de suministro requiere del diseo de un
cuadro de indicadores, que permita hacer las
comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del
desempeo de las actividades.
Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de
los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas
de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades
para el desarrollo de tcnicas de evaluacin, adaptable
al dinmico ambiente que presentan las alianzas,
fusiones y delegacin de responsabilidades, que se
realizan entre compaas.

La Necesidad De Medir La Cadena De

Suministro Obedece A Los Siguientes
Aspectos:
Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de
suministro como un todo.
Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples
mediciones internas.
Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de
suministro y su desempeo.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir
informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de
suministro.
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades
obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una
ventaja competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la
compaa y a travs de las empresas que participan en la cadena de

2.6 Logstica Inversa

Qu es?

Flujo de materiales, inventarios o producto

terminado desde el punto de consumo hasta el
punto de origen con el propsito de recuperar su
valor o distribucin.

Causas Que Generan La Necesidad

De Una Logstica Inversa

Mercanca en estado defectuoso.

Retorno de exceso de inventario.
Devoluciones de clientes.
Productos obsoletos.

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me
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l
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a.

2.6.1 Devoluciones De Los Clientes

Una poltica de devoluciones es un conjunto de
normas o reglas establecidas por una empresa que
sealan la posibilidad de que un cliente pueda
devolver los productos adquiridos en sta a cambio
de su dinero o de otro producto, as como los
trminos y condiciones bajo los cuales podr hacer
efectiva dicha devolucin.

2.6.2 Alertas De Calidad o Recalls

Cuando una empresa se ve obligada a retirar un
producto del mercado por fallas de calidad impacta
de lleno en su negocio. En los ltimos aos son
varias las organizaciones que tuvieron que hacer
frente a los llamadosrecall.
"Elrecalles uno de los principales problemas que
puede enfrentar una compaa, en un contexto
global y competitivo: un serio cuestionamiento
masivo a la calidad de sus productos, imputndole
la responsabilidad de perjuicios concretos a sus
clientes"

2.6.3 Servicio A Partes

Los clientes esperan excelentes productos y
esperan que stos estn bien protegidos. La
logstica de servicio a partes, muestra precisin y
velocidad, en la cadena de suministro de partes de
servicio, hace que sea efectiva, minimice el tiempo
en inactividad y devuelva esos productos a los
clientes a la mayor brevedad posible.

Gracias