Le magazine du Mouvement associatif

Accompagner
le changement

Les associations au cur

d'une grande transition
Anticiper les dfis de demain
pour gagner en libert
La rflexion stratgique
comme outil de la dcision

n24 fvrier 2016

lemouvementassociatif.org

JE NE DONNE PAS POUR

LE CANCER, PAS POUR LA PLANETE,
PAS AUX SANS-ABRIS.
JE DONNE AUX TROIS A LA FOIS.

LA FONDATION DE TOUTES LES CAUSES

Recherche mdicale, urgences, enfance, prcarit, grand ge, culture,
environnement... la Fondation de France, chaque donateur peut
soutenir plusieurs causes la fois ou choisir celle qui lui tient le plus
cur. Dcouvrez toutes nos actions sur fondationdefrance.org

Les associations ont le choix

dito de Nadia Bellaoui, prsidente du Mouvement associatif
Directrice de la publication
Nadia Bellaoui
Responsable de la rdaction
Frdrique Pfrunder
Mise en page
Le Mouvementassociatif
et Hlne Spoladore
Ont particip ce numro
L'quipe du Mouvement associatif (Marie
Lamy, Elodie Weber, Lucile Thiebot,
Marion Boinot, Claire Bizet) et Yannick
Blanc, Philippe Jahshan, Denis Pansu,
Coline Vanneroy, Elizabeth Pacaud,
Patrick Bertrand, Isabelle Gougenheim,
Simon Cottin-Marx, GenivreFranois,
CcileDauvel, Caroline Germain,
Gilles Bonnenfant, tienne Fiessinger,
Emmanuelle Besanon, BrunodeReviers.
Maquette
Jonathan Debauve
Illustrations
Merci aux photographes et illustrateurs CC
de FlickR
Publication ralise avec le soutien
de la DJEPVA (Direction de la jeunesse
de l'ducation populaire et de la vie
associative).
Nos partenaires, le Crdit Coopratif,
le Groupe Chque Djeuner, Chorum,
la Fondation de France et la Macif,
nous soutiennent au titre du mcnat
d'entreprise pour le dveloppement d'un
mouvement associatif organis, autonome
et d'intrt gnral.
Vous pouvez commander ce numro par
mail contact@lemouvementassociatif.org
ou sur notre site lemouvementassociatif.org

Publication dite
par Le Mouvement associatif
28 place Saint-Georges 75009 Paris
0140368010
contact@lemouvementassociatif.org
lemouvementassociatif.org
ISSN: 1761- 9149
Dpt lgal parution
dite en 3500 exemplaires
Impression: Chevillon Imprimeur
0386656569

otre monde change. Rvolution numrique, volution du rapport des individus au travail et transformation de la chaine de
cration de valeur sont les prmices de la transition vers un nouveau modle de production.
Paralllement, la crise dmocratique et l'affaiblissement des institutions politiques appellent
une reconfiguration de la faon de faire et de
penser l'action publique. Dans ce contexte,
une multitude d'alternatives mergent, souvent issues de la socit
civile. Les associations, comme lieux d'expression citoyenne, sont
au cur de ces dynamiques de changement. Elles permettent aux
citoyens de dpasser l'indignation en s'engageant et en prenant des
initiatives pour agir sans attendre.
Mais il ne suffit pas de dposer des statuts associatifs pour faire
vivre l'esprit de la loi de 1901 et les associations doivent, ellesmmes, changer pour prendre en compte les volutions des attentes
de leurs parties-prenantes et de leur environnement. Les associations d'aujourd'hui ne ressemblent pas celles d'hier; c'est une vidence. Il y a 20 ans, on ne s'y engageait pas de la mme faon et
on n'y travaillait pas comme aujourd'hui. Leurs rgles de fonctionnement, leurs outils de gestion et les codes sociaux entre acteurs
n'taient pas les mmes.
On sait quel point tout changement comporte un risque et a un
cot. La conduite du changement est un exercice prilleux qui
mrite qu'on y investisse des ressources et qui peut tre accompagn. Il doit permettre aux associations de se projeter dans une vision d'avenir, avec mthode. Pour autant, cet impratif de changement ne doit pas nous faire cder un volutionnisme rducteur,
qui consisterait nous adapter, dans un contexte de contraintes
croissantes. Les associations sont en prsence de choix ouverts.
Aborder le changement sans dterminisme, tel est le fil conducteur
de ce numro. Il prsente un large panorama d'acteurs et d'outils
qui accompagnent les transformations du monde associatif. Car
il n'y a pas de modle d'avenir uniforme. L'enjeu pour les associations ? Inventer des modes de fonctionnement efficaces, en cohrence avec les enjeux socitaux auxquels elles rpondent.
n23 octobre 2015 La VIe

associatiVe

n 24
dito: les associations ont le choix 3

Un monde en transition 5

Les associations au cur d'une grande transition

Ttes de rseau: le changement, c'est maintenant?

Anticiper les dfis de demain pour gagner en libert

10

Repenser son organisation avec le numrique

12

Ils accompagnent lechangement 14

Un tiers-lieu pour booster les projets associatifs

15

Quand des bnvoles apportent leur regard extrieur

17

Un label pour optimiser ses pratiques 20

Le DLA, un coup de pouce pour les associations

22

Accompagner les rseaux dans la rorganisation territoriale:

l'exemple du DLA rgional de Normandie 24
La rflexion stratgique comme outil d'aide la dcision

26

Le conseil commence l o la thorie s'arrte

27

Des outils de mise en mouvement 29

L'observation locale, un pralable indispensable 30

La recherche scientifique pour stimuler les innovations

31

Une approche alternative de l'analyse d'impact

33

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

Un monde
en transition

a rapidit des changements actuels rend difficile

l'adoption d'un regard rflexif global sur ce qui se
passe. D'autant que la sduction de la nouveaut limite
notre approche critrique des volutions. Pourtant, observer et analyser les transitions est une condition pour crer
du sens et donner une vision. D'o l'importance d'identifier o rside l'immuable et o se situe le changement pour
mesurer les impacts sur le monde associatif demain.

n24fvrier
fvrier
2016
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iativ
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2016
LaLVI
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ee5

Un monde en transition

Les associations au cur

d'une grande transition
Par Yannick Blanc, Prsident de la Fonda
Le trait dominant de ces dernires annes est l'acclration et
l'accentuation des mutations que nous avions repres lors de travaux
de prospective. Parmi nos interlocuteurs, le dsarroi se double d'une
amre dception devant l'inconsquence et l'impuissance du politique.
Mais la perception du caractre irrversible des mutations est plus nette.
Toujours aussi inquiets, les acteurs associatifs sont disponibles pour de
nouvelles perspectives stratgiques, mais la plupart d'entre eux peinent
cependant les noncer.
La Grande Transition1 est la rsultante de quatre
transitions simultanes qui entrent en rsonance. La
transition cologique : nous prenons collectivement
conscience des limites physiques de la plante, que
ce soit en termes de ressources, de biodiversit ou de
rsilience au rchauffement climatique. Cette prise de
conscience a dj commenc modifier les comportements et les stratgies de nombreux acteurs, commencer par les entreprises et les consommateurs. Sa
traduction en capacit d'action collective soulve de
redoutables dfis qui mettent en exergue l'obsolescence
des organisations politiques.
Malgr l'ampleur de l'enjeu et sa capacit mobilisatrice,
la forme parti politique s'avre totalement inadapte
la cause cologique. une autre chelle, les grandes
confrences sur le climat n'ont, jusqu'ici, pas donn
de rsultats significatifs. La question cologique nous
oblige renouveler profondment les leviers d'action.
Mais c'est aussi notre vision du monde qui change radicalement et, pour la premire fois, l'chelle plantaire.
Nous sommes la premire gnration devoir imaginer
le futur dans un monde fini et menac d'puisement. La
mauvaise conscience avec laquelle nous portons notre
dette envers les gnrations futures nous interdit toute
1. Pierre Veltz, La Grande Transition. La France dans le monde qui vient,
d. du Seuil, 2008.

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

arrogance. Avoir une vision du monde ne consiste plus

faire prvaloir une doctrine mais proposer des solutions.
Espace mondialis et temps acclr
La transition conomique se manifeste, dans un espace
dsormais mondialis, selon trois axes majeurs: l'hypertrophie de la sphre financire, devenue un systme de
rente universelle dont les porte-parole les plus lucides
de l'conomie librale reconnaissent qu'elle asphyxie
toute l'conomie; la destruction des systmes sculaires
d'conomie publique (fiscalit, investissement, protection sociale) a atteint un degr irrversible; la cration
de valeur se diffracte: elle chappe l'unit de production (l'entreprise) et se rpartit sur des chanes de valeur
combinant la production de biens, de services, d'information, de connaissances, d'externalits, et dont la matrise devient l'enjeu central de stratgies conomiques.
La transition conomique est travaille par deux tendances antagoniques : celle de l'hyper-concurrence
(marchandisation outrance, concurrence par les prix,
innovations disruptives, etc.) et celle de la coopration
systmique (cosystmes industriels, conomie de partage, conomie collaborative, open source).

La transition numrique impacte la totalit des aspects

de l'activit humaine: elle dplace les repres de la production et de la transmission de connaissances, elle
modifie notre rapport
au temps et l'espace,
elle cre de nouveaux
enjeux de pouvoir, elle
acclre et reconfigure
sans cesse les conditions de formation
et de disparition des
communauts
humaines, elle dplace
les limites entre le
public et le priv, la
sociabilit et l'intimit. Le numrique
n'est pas seulement
un ensemble d'outils,
il est devenu la force
de structuration de la
civilisation matrielle.
La civilisation numrique mergente branle tous les piliers de la socit: le
travail, l'accs aux informations et aux connaissances,
l'ducation, la mdecine, la proprit et la circulation
des biens culturels et jusqu' notre faon de faire
connaissance les uns avec les autres.
Nouvelles rgles de gouvernance
La transition institutionnelle est marque par le dclin
des institutions dmocratiques conues au XIXe sicle
(assembles reprsentatives, tats souverains, partis politiques) et par l'mergence de nouvelles modalits de
revendication et d'action collective (Indigns, Occupy,
tiers-lieux, rseaux sociaux) et de rgulation (exigences
thiques, autorits indpendantes). Mais elle travaille
aussi le trfonds de la socit avec les mutations de la
famille et de la sexualit, l'volution des cycles de vie, la
mobilit des populations. Nous avons dj chang notre
faon de faire connaissance, de faire socit et d'agir ensemble mais nous ne savons pas encore nous reprsenter
ces nouvelles faons de faire.
Le fait associatif, dans sa diversit, est au cur des quatre
transitions: les associations institues, les collectifs, les
rseaux, se constituent en communauts d'action pour
se donner un pouvoir d'agir face aux enjeux des quatre

transitions. Cette capacit d'initiative, prsente sur les

territoires, dans les milieux professionnels, dans les
rseaux de l'univers numrique, reste cependant fragile,
disperse et financirement dpendante,
faute d'un langage
commun et d'une
vision stratgique partage. Les techniques
d'organisation associative du XXe sicle,
inspires des principes de la dmocratie
reprsentative et des
appareils politiques,
ne rpondent plus aux
besoins et aux attentes
correspondant
aux
formes nouvelles de
l'engagement,
qu'il
soit bnvole, professionnel ou les deux la
fois. Les communauts d'action et les associations qui les animent doivent
imaginer de nouvelles rgles de gouvernance.
Dans les quatre transitions, l'conomie des biens communs (ressources naturelles, production de connaissances, donnes publiques, biens communs culturels et
numriques) est en passe de renouveler en profondeur
l'ide mme de richesse. La reconnaissance du rle jou
par l'conomie sociale et solidaire va dans ce sens et peut
donc tre considre comme un acquis politique. Mais
le traitement par la loi de l'ESS comme un secteur statutaire de l'conomie la condamne un rle suppltif,
celui des activits de rparation et de compensation de
l'conomie de la performance financire. Dans la transition cologique-conomique, l'ESS ne peut jouer son
rle pionnier que si elle s'mancipe de cette fonction
subalterne.
Notre conviction est que la matrice associative est ncessaire au dveloppement du pouvoir d'agir des citoyens,
des acteurs conomiques, des communauts d'action
dans le contexte des quatre transitions. Nous considrons le passage d'une dmocratie de la reprsentation
une dmocratie de l'initiative et du pouvoir d'agir
comme l'enjeu politique commun des associations et
des acteurs de l'ESS.

n24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

Un monde en transition

Ttes de rseau: le changement,

c'est maintenant?
Par Marie Lamy, responsable des programmes au Mouvement associatif
Les regroupements des associations en rseaux et fdrations ont
fortement contribu la vitalit et la force des associations tout au
long du XXe sicle. Touchs par de multiples crises, ils font l'objet d'une
dfiance croissante exprime autant par leur base sociale que par leurs
partenaires. Un contexte qui les oblige aujourd'hui raffirmer leur
identit et revoir les services qu'ils apportent leurs membres.

agir local et penser global. Consquemment

cette volution, les financements nationaux, trs
structurants pour ces rseaux, se sont effrits.
Le dsengagement de l'tat les conduit revoir
leur modle conomique et leur organisation. Le
dveloppement des rgulations marchandes et la
multiplication des appels d'offres accentuent les
concurrences entre associations et fragilisent les
dynamiques de cooprations interassociatives.
En termes de modle conomique, le mouvement de privatisation des ressources associatives
n'est pas facile grer pour des ttes de rseaux
dont l'activit commerciale est limite. La mobilisation de mcnat leur est difficile, leur impact
social tant indirect. Le modle conomique des
ttes de rseau doit tre repens.
Dcentralisation et privatisation
des ressources
Un des principaux facteurs de dstabilisation des
fdrations rside dans les mouvements de dcentralisation et de dconcentration de l'action publique.
Historiquement, les principaux regroupements fdratifs se sont constitus en rapport l'tat central
avec comme objectif d'laborer une parole collective.
Aujourd'hui, ils sont confronts l'autonomisation de
leur base sociale du fait du poids pris par les pouvoirs
publics locaux et europens. Ce contexte les oblige
s'interroger sur la manire dont ils peuvent articuler
8

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

Horizontalit et numrique
Ces dernires annes, l'tat et les collectivits territoriales ont multipli les dispositifs de soutien la vie associative (DLA, maisons des associations, point d'appui
la vie associative, CRIB, etc.); cette offre concurrence
directement les appuis que les fdrations apportent
leurs membres et brouille les cartes du paysage de
l'accompagnement associatif, historiquement principalement pris en charge par les rseaux. Par ailleurs, les
formes d'engagement ont fortement volu et remis
en cause des systmes hirarchiques pyramidaux. La
culture d'engagement qui a prsid l'instauration des

Pour certains rseaux, la rponse

consiste faire vivre et promouvoir
davantage leur identit politique de
manire revivifier l'engagement de
leurs membres. D'autres s'engagent
dans une ouverture plus grande, dans
une logique de coopration et d'outils
mutualiss.
rseaux a volu. De nouvelles dynamiques citoyennes
plus horizontales, plus phmres et exigeantes vis--vis
des rsultats mergent. Le besoin d'investissement dans
des actions plus concrtes, avec des effets immdiats et
visibles, s'inscrit difficilement dans un projet collectif
institutionnel, comme le cadre des fdrations. Enfin, le
dveloppement des technologies de l'information et de
la communication bouscule les fdrations. Internet et
les rseaux sociaux facilitent l'accs aux ressources et
l'information, rendant leur plus-value moins vidente.
Les technologies collaboratives portent en elles de
nouvelles manires de s'associer et de cooprer qui demandent tre prises en compte par les ttes de rseaux.
Choix internes fragilisants
Mais cette dstabilisation ne tient pas qu' l'environnement externe de ces rseaux. Elle rsulte aussi d'options
prises ces dernires annes. Certaines fdrations se
sont focalises sur le dveloppement de services apports leurs membres, au dtriment de la ncessit de
faire vivre leur projet militant. Or, ces fonctions sont
facilement concurrences. Sans compter la professionnalisation massive des associations qui fait courir aux
fdrations le risque de devenir des organisations gestionnaires, n'autorisant pas le bnvolat militant. Par
ailleurs, l'organisation des ttes de rseaux en plusieurs

entits indpendantes juridiquement a rendu difficile

les approches stratgiques, et les rorganisations territoriales n'ont gure t anticipes.
S'ouvrir et anticiper les changements
Dans ce contexte, de nombreux rseaux ont pris
conscience de l'enjeu d'voluer et se sont mis en mouvement. En tmoignent la multitude de chantiers stratgiques et de refondation1 qu'ils ont engags pour
relever ces dfis. Pour certains, la rponse consiste
faire vivre et promouvoir davantage leur identit politique de manire revivifier les engagements de leurs
membres. Pour renforcer la dynamique ascendante de
certains rseaux, le recours des pratiques participatives de mobilisation locale, fondes sur une forte capacit d'coute et de transmission, est envisag. L'enjeu
est aussi d'amliorer l'accueil des nouvelles associations membres et de favoriser l'appropriation du projet
associatif par les diffrentes parties prenantes. D'autres
s'engagent dans une ouverture plus grande, dans une
logique de coopration et d'outils mutualiss. Pour faire
face la reconfiguration territoriale, certains repensent
leur prsence l'chelon infradpartemental, rgional
ou europen. Pour sortir de la logique uniquement gestionnaire de services aux membres, les outils et les services qu'ils leur apportent sont rinterrogs et repenss
en fonction des besoins2.
Si le chantier ne fait que s'ouvrir pour certains et que
le dfi relever est immense, la prise de conscience de
la ncessit de passer un cap a gagn du terrain. Et une
conviction semble de plus en plus partage: la rflexion
stratgique et l'anticipation, s'ils demandent une prise de
recul et du temps, sont prfrables aux mesures d'adaptation.

1. Cf. Article Anticiper les dfis de demain pour gagner en libert ,

pages10-11.
2. Cf. Article Un tiers-lieu pour booster les projets associatifs , pages1516.

n24 fvrier 206 La VIe

associatiVe

Un monde en transition

Anticiper les dfis de demain

pour gagner en libert
Reprer et qualifier les dfis futurs, c'est se donner les chances de
matriser les changements oprer et de les transformer en opportunits
de dveloppement. Consciente de l'ampleur de l'impact de la transition
actuelle sur les ONG, la plateforme de coordination des ONG franaises,
Coordination SUD, a opt pour une mthode de prospective comme
pralable la dfinition de sa stratgie. Le Mouvement associatif a interrog
son prsident Philippe Jahshan.
PourquoiCoordination SUD se lance-t-elle
dans une dmarche prospective aujourd'hui?

Coordination SUD a ft ses 20ans en dcembre 2014.

Si nous pouvons amplement nous fliciter du chemin
parcouru, les acquis du pass ne suffisent pas pour bien
apprhender l'avenir. Celui-ci s'crit avec une grammaire complexe dont la lecture s'avre de plus en plus
brouille. Avant de nous engager dans un nouveau plan
stratgique, il nous est apparu important de projeter les
futurs possibles qui se prsentent nous pour mieux
positionner notre rflexion.
quels enjeux la dmarche rpond-elle
et quel est l'objectif vis?

Le sentiment de vivre une priode de profonde transition est en effet vivace. De nombreux faits indiquent que
le changement qui arrive est suffisamment puissant et
multiforme pour transformer structurellement l'environnement des ONG. Cela se confirmera-t-il ? Cela
mrite au moins que l'on y prenne garde et que l'on fasse
un effort de dcryptage pour comprendre. Les ONG
sont frontalement confrontes ces bouleversements:
la multiplication des crises, la remise en cause d'une certaine forme d'action publique, avec en miroir de nouvelles conqutes par des intrts privs, la rvision de
nos paradigmes et de nos systmes de rfrence Le
dfi, c'est aussi celui de la prennit conomique de nos
organisations. Notre secteur n'a cess de crotre durant
les 20dernires annes. Pour autant, le bilan ne doit pas
10

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

cacher nos fragilits. Une trs grande majorit d'ONG

connat des difficults financires, et notre poids au
niveau mondial reste trs relatif. Pour faire face cette
situation, les ONG s'engagent de plus en plus dans une
hybridation de leurs ressources et de leurs missions,
allant mme jusqu' une hybridation des modle juridiques. Oui, notre secteur semble bien tre au devant
d'une priode o son rle historique, son identit, ses
valeurs, ses combats, son modle conomique et ses
mtiers seront interrogs. C'est pour toutes ces raisons
que cet exercice a t engag.
Quelle est la mthode choisie
pour mener ce chantier?

Afin d'apporter un regard dtach, parfois dcal, un

groupe semi-externe a t compos (personnes ressources, instances, membres et salaris). S'inspirant de
publications franaises et internationales, le groupe a
men son cheminement en 6mois et en 5tapes. Aprs
avoir identifi les champs thmatiques structurants pour
sa rflexion (1re tape), il a longuement dbattu des tendances fortes (2e tape), c'est--dire des orientations

Pour viter que l'avenir ne

s'impose nous, l'alerte prospective
devrait tre plus rgulire.

considres comme fortement probables pour 2030.

L'obsolescence de la reprsentation Nord-Sud, l'acclration des flux migratoires, les impacts de la rarfaction
des ressources sont des exemples d'volutions juges
quasi inluctables. Ces tendances sont toutefois influences par des ruptures (3e tape), plus incertaines, qui
peuvent entrainer une diversit de scnarios (4e tape)
parfois contradictoires. Notre monde sera-t-il celui du
rgne des socits civiles unies? Opposera-t-il tats et
intrts privs ces socits civiles qui devraient alors se
rfugier dans une certaine clandestinit? Ou consacrerat-il les alliances plus consensuelles autour d'enjeux mondiaux? Ces scnarios ne constituent pas des situations
telles qu'elles adviendront, mais des histoires-outils destins faire merger des dfis pour les ONG (5e tape).
Comment les membres de Coordination SUD
sont-il impliqus dans la dmarche?

Tout d'abord, des membres ont particip au groupe de

travail. Ensuite, le conseil d'administration a t runi
trois reprises pour ragir et travailler sur la matire
produite par le groupe. Enfin, l'ensemble des membres a
t runi en assemble gnrale au cours de laquelle les
projections prospectives ont t discutes. De faon collective, ils ont ensuite tabli des choix sur les chantiers
qu'ils jugeaient plus ou moins prioritaires et urgents
apprhender pour l'avenir.

Il appartient dsormais au conseil d'administration de

mettre cela en ordre et de proposer des orientations
stratgiques majeures pour Coordination SUD. Les
membres seront de nouveau consults deux reprises
au printemps 2016 pour amender, approfondir et valider les orientations du conseil.
Qu'en attendez-vous en termes de rsultats?
Quels types de changements sont envisags?

Les rflexions issues de notre prospective assoiront donc

notre future stratgie. Mais au-del de cette production,
l'exercice nous apprend que l'alerte prospective devrait
tre plus rgulire, afin de garder ce temps d'avance indispensable pour viter que l'avenir ne s'impose nous.
Pour redonner souffle au dynamisme qui nous caractrise et prserver le pouvoir fondamental d'anticiper,
d'adhrer ou de rsister ce qui se prpare. Pour nous aider enfin projeter une Coordination SUD renouvele,
modernise, renforce et prte rpondre aux dfis de
demain. Une projection dans des avenirs possibles comporte en elle-mme l'immense avantage de sortir de soi
et de ses contraintes immdiates et individuelles. Cela
devrait faciliter la consolidation d'une vision commune
de ce qu'il est ncessaire de faire et, par consquent, renforcer l'identit collective de notre plate-forme.

n24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

11

Un monde en transition

Repenser son organisation

avec le numrique
Par Denis Pansu, prsident de l'association Rsolutions
et coordinateur de la Fondation Afnic pour la solidarit numrique
Le numrique n'est pas qu'un outil ;c'est un moyen de repenser
l'organisation de l'association par un fonctionnement plus fluide en
renforant la dmocratie. Le sujet est la fois trs oprationnel et
stratgique, tous les membres d'une association sont donc concerns
par les choix qui dicteront son utilisation.

La numrisation de la socit a mis en lumire le fait

que l'information est une matire premire au mme
titre que le ptrole. Nous sommes acteurs d'une socit
informationnelle, la fois utilisateurs et producteurs.
Le tlphone mobile est en passe de devenir l'interface
numrique universelle! Cela nous conduit organiser
diffremment nos actions et nos relations.

Aprs les outils, les acteurs du numrique ont labor

des services puis des plateformes sur lesquels d'autres
acteurs inventent des solutions. Les plateformes de financement participatif en sont l'illustration, combinant
site de dialogue, base de donnes de contributeurs et systme de paiement. Les associations utilisatrices de plateformes en ligne peuvent ainsi aisment grer moindre
cot et mieux affecter les ressources disponibles.

Internet, via son rseau ouvert,

permet de repenser le modle
fdratif.

Le rseau ouvert

Ces consquences sont visibles au-del de laction

individuelle, elles s'tendent la gestion des organisations et, plus particulirement, la vie associative.
Elles modifient la faon de fabriquer l'information
pour les adhrents ou encore le mode d'engagement
des membres actifs. Le numrique multiplie les canaux
dinformation (messagerie, blog, rseaux sociaux, etc.),
les niveaux de lecture (SMS, tweet, photos, vidos, etc.)
et lintensit de lengagement (immdiat, ponctuel, rgulier, durable). Les technologies numriques ont fortement volu, la technique sadapte enfin aux besoins
de l'utilisateur.
12

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

Internet est un rseau ouvert: il offre la libert pour un

individu d'entrer et de sortir quand il le souhaite, quel
que soit son positionnement social, idologique ou spirituel. Il permet de contribuer selon ses possibilits,
son rythme. Bien sr, le cadre associatif le permet aussi,
c'est dans sa nature ! Considrons justement le rseau
ouvert comme un vecteur, dans sa facult partager
l'information, impliquer de nouvelles personnes et
relier des acteurs d'univers et de gographies diffrents.
Un autre bnfice du numrique est de pouvoir concilier communication synchrone et asynchrone; cela procure la facult de s'exprimer quand on le peut et c'est un
garant dmocratique du dbat que de pouvoir le faire
en diffr et distance. Au-del des usages individuels,
le rseau ouvert est aujourd'hui vital pour le monde
associatif dans la mesure o il permet de redynamiser
le modle fdratif. Ces deux dimensions doivent tre
aujourd'hui associes : la fdration sans le rseau est

une structure rigide et lente; le rseau sans la fdration,

c'est la jungle. Le numrique fluidifie et dcloisonne.
Insatisfait des modalits de vote habituelles, des acteurs
du logiciel libre ont appliqu la mthode de Condorcet1
pour renforcer la dmocratie au sein de leur organisation; sans le numrique, cette mthode tait jusque-l
inapplicable car trop paperassire. Par la suite, ils ont
mme test le vote continu, constatant que le dbat
merge aprs le vote ! Ces apports du numrique
pointent le fait qu'il nous faut dpasser la question de
l'outillage pour le concevoir comme un moyen de repenser l'association.
Le systme d'information
Lorsque l'on fait la somme des services utiliss couramment dans une association (site web, blog, photothque,
vidothque, documents et agendas partags, cartographie, rseaux sociaux, enqute, paiement, etc.), nous
constatons le grand nombre de services en ligne utiliss.
La quantit de paramtres rgler pour optimiser leur
fonctionnement avec nos outils (tlphones, tablettes,
ordinateurs, etc.) est impressionnante. La plupart du
temps, leur gestion est empirique, issue de dcouvertes
1. Systme de vote dans lequel l'unique vainqueur est celui, s'il existe, qui,
compar tour tour tous les autres candidats, s'avrerait chaque fois
tre le candidat prfr.

successives qui s'additionnent. De nouvelles mthodes

d'organisation sont la porte des associations, particulirement le dveloppement agile qui permet de prendre
trs vite en compte les besoins des utilisateurs et de matriser les cots et les dlais d'un dveloppement informatique. Extrapoler ce type de mthode issue du numrique peut constituer une opportunit pour rpartir la
responsabilit. C'est ce qui inspire l'holacratie. Le pilotage des serveurs informatiques constitue un autre sujet
d'attention. Des quipes sont l'uvre pour donner aux
petites organisations la possibilit de grer leurs propres
serveurs avec des logiciels libres et redevenir totalement
matresses de leurs donnes. Les experts seront bien
sr ncessaires, mais ils pourront se concentrer sur des
tches la hauteur de leurs comptences. Cela rpondra
dans un futur proche aux risques vcus dans nos socits, lis l'intgrit des donnes personnelles et la prservation des liberts publiques.
Tout cela, c'est ce qu'on appelle un systme d'information, cela implique de choisir et de grer les outils, les
canaux, les flux d'information et les services en ligne
qui rpondent aux besoins de l'association, mais surtout de dcider de ceux qui sont en phase avec la philosophie du projet associatif que l'on porte. C'est un
sujet trop vital pour le confier aux seuls techniciens,
c'est un sujet trop stratgique pour le laisser au seul
conseil d'administration.

n24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

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Ils accompagnent
lechangement

'est dsormais quelque chose de bien

compris : le changement se gre, s'accompagne. Face aux enjeux d'volution, de nombreux
acteurs de l'accompagnement sont apparus dans
le paysage associatif ces dernires annes. Venant
complter l'appui traditionnel des rseaux leurs
membres et s'ajoutant aux dispositifs publics
existants, ces nouveaux acteurs affichent leur souci
de privilgier le sur-mesure sur toute autre
mthode type ou plaque. La connaissance
de ces acteurs, de leurs pratiques et de leur philosophie est une condition pour que les associations
ne subissent pas le changement mais s'en saisissent
comme une opportunit.

14 La VIe associative fvrier2016 n24

Ils accompagnent le changement

Un tiers-lieu pour booster

les projets associatifs
Accompagner leurs membres dans leur dveloppement constitue une
des raisons d'tre historique des rseaux. Pour permettre certaines
associations tudiantes de dployer leur potentiel, le rseau Animafac
a cr un incubateur dans ses locaux. Coline Vanneroy, dlgue
gnrale du rseau, nous en explique le fonctionnement.

Pourquoi avoir choisi de dvelopper un tierslieu au sein d'Animafac ?

L'univers associatif tudiant regorge de projets innovants. Il est aussi marqu par un fort turn-over en son
sein: la mobilit sociale et gographique des tudiants
est telle que des projets naissent, meurent, voluent
en profondeur, dans un processus de rgnration
continu. Certaines associations ont cependant des
perspectives de dveloppement particulires. Celles-ci
tiennent la nature du projet qui, par son
impact, va trs vite trouver son public, et
la volont des fondateurs de s'y consacrer
pleinement pour donner une chance leur
projet de se prenniser. De nombreuses
questions se posent alors sur la structuration du projet et, terme, sur la stratgie
de dveloppement. L'objectif du tiers-lieu
associatif que nous avons cr est donc
de reprer ces projets fort potentiel qui
ont pour objectif de professionnaliser leur
structure, et de faire essaimer leurs innovations sur
de nouveaux territoires et de les accompagner durant
cette priode charnire.
Quel type d'associations trouve-t-on
l'Arsenal? Quels sont leurs besoins d'appui?

Les six associations que nous accueillons ont des thmatiques d'actions trs diffrentes, l'image du rseau
Animafac dans son ensemble : la Cravate solidaire
ralise des collectes de tenues professionnelles auprs

des entreprises et des particuliers pour les mettre disposition de personnes en recherche d'emploi qui n'ont
pas les moyens de se les payer ; Gnration cobayes
sensibilise les 15-35ans la prsence des perturbateurs
endocriniens dans notre quotidien en parlant de sexualit; In Focus mobilise une communaut de bnvoles
professionnels de la communication pour aider les
associations et ONG parler et faire parler de leurs
projets; Craquartier travaille auprs de jeunes dcrocheurs du 19e arrondissement de Paris
afin de les remettre dans une dynamique
d'apprentissage par l'action, en s'appuyant
sur les artisans du territoire et des cours en
ligne (MOOC), donnant lieu des certifications Les problmatiques auxquelles
ces associations font face peuvent tre assez
diffrentes car elles ne sont pas toutes au
mme stade de dveloppement ou n'ont pas
la mme histoire. Quelques thmatiques
reviennent cependant systmatiquement,
car les mmes questions se posent lorsqu'un projet,
qui a dmarr petit, prend une toute autre ampleur :
quel modle d'organisation territoriale adopter? Fautil faire voluer notre gouvernance? Vers quel modle
conomique faut-il tendre ? Comment construire un
rseau partenarial et institutionnel durable? Il y a galement des demandes d'appui plus techniques qui vont
de la relecture d'un dossier de demande de subvention
au relais de trsorerie, en passant par la transmission
de modles de document (convention de partenariat,
plan de trsorerie, contrat de travail, etc.).
n24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

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Ce tiers-lieu est une bonne illustration

de ce que peut apporter une tte de
rseau ses membres.
Qu'apportez-vous aux associations prsentes
dans le tiers-lieu ?

Je dirais que l'Arsenal est une bonne illustration de ce

que peut apporter une tte de rseau ses membres.
Animafac leur fait bnficier des comptences et de
l'expertise que le rseau a pu dvelopper depuis 20ans
et qui lui ont permis de devenir un interlocuteur identifi et reconnu sur les questions de vie tudiante, de
jeunesse et de vie associative. Concrtement, au-del
de bureaux et de salles de runion, nous organisons
rgulirement des ateliers de formation dans les domaines de la communication, de la gestion administrative et financire, et du pilotage stratgique, qui permettent aux associations de monter en comptences.
Nous organisons galement des espaces de discussion
et d'change de pratiques entre les associations accueillies: comment telle association organise sa gouvernance ? Pourquoi ? Avec quels apports et quelles
limites? Avoir la vision la plus large possible de ce qui
peut se faire, c'est se donner les chances de trouver le

16

La VIe

associatiVe

octobre 2015 n23

modle qui correspond le mieux son association

un moment prcis de son dveloppement. En dehors
des cadres collectifs, une charge de mission assure un
suivi personnalis de chacun des projets. C'est fondamental pour valuer au mieux les besoins des associations, qui voluent rapidement, et leur apporter des
solutions.
On voit se dvelopper de nombreux tiers lieux.
Quelle est la spcificit d'un tiers-lieu associatif
comme l'Arsenal?

L'Arsenal est un lieu de libert et d'exprimentation

qui tient plus de la coloc' que de l'incubateur classique.
Les liens entre les associations sont devenus trs forts,
ce que vient sans doute renforcer la proximit gnrationnelle - nous accueillons des projets associatifs
ports et grs par des jeunes. La convivialit et l'mulation collective tirent l'ensemble de nos projets vers
le haut. L'Arsenal n'est pas pour autant un lieu ferm.
Nous accueillons rgulirement d'autres associations
et acteurs de l'ESS, et nous y organisons des vnements ouverts tous. Enfin, nous assumons volontiers
de dfinir ce tiers-lieu comme un espace militant, en ce
qu'il favorise et encourage l'mergence de jeunes dirigeants associatifs susceptibles de renouveler les cadres
de la socit civile.

Ils accompagnent le changement

Quand des bnvoles apportent

leur regard extrieur
Se rendre utile, c'est ce qui conduit certains bnvoles vouloir
mettre leur savoir-faire disposition d'une association le temps d'une
mission. l'heure o les associations ont faire face de nombreux
changements, cet apport ponctuel de comptences pointues peut
s'avrer trs utile et permettre certaines de passer un cap dans
leur dveloppement. Pour comprendre les ressorts de ce bnvolat
de comptences et ses effets sur les structures accompagnes, Le
Mouvement associatif a interrog Elizabeth Pacaud, rfrente vie
associative France Bnvolat, et Patrick Bertrand, prsident et
fondateur de Passerelles & Comptences.

En quoi le bnvolat de comptences est-il

un outil d'accompagnement des associations
dans les changements auxquels elles doivent
faire face?

une expertise spcifique externe un moment donn.

C'est un bnvolat attractif: il est simple et plus souple
que le mcnat de comptences qui est dfini dans un
cadre strict (nombre d'heures ou de jours ddis).

Elizabeth Pacaud: Les associations doivent faire face

de nombreux changements: volution de leurs modles conomiques, transition numrique, volution
du cadre lgal et des moyens de communication. Cette
adaptation aux changements est ncessaire pour exister.
Encore faut-il que les associations aient conscience de
la ncessit du changement! Cette prise de conscience

Patrick Bertrand: Les associations sont soumises de

fortes tensions: besoins sociaux croissants, dsengagement des pouvoirs publics et diminution des ressources,
contraintes normatives de plus en plus complexes.
Dans ce contexte, les bnvoles peuvent apporter aux
associations leur regard neuf et bienveillant et/ou leurs
comptences. Ils aident ces dernires relever certains
dfis et les accompagnent dans leurs volutions.

Un des risques est de penser

que le modle des entreprises serait
la solution.
n'est pas le plus difficile, c'est le passage l'acte qui est
problmatique. Face aux rsistances au changement, il
faut mener un travail pralable pour rassurer avant de
faire appel aux comptences internes ou externes pour
les accompagner. Le bnvolat de comptences vient
en complment des bnvoles rguliers pour apporter

Passerelles & Comptences dmultiplie aujourd'hui

des modalits de bnvolat de comptences, qui n'existaient pas il y a cinq ans. Par exemple, le bnvolat de
mission lorsqu'une association identifie un besoin de
comptences et est mise en relation avec une personne
correspondant ces comptences. Cette dmarche demande une rflexion stratgique pralable.
Il y a aussi le bnvolat d'accompagnement lorsqu'un
bnvole accompagne une association sur une longue
priode, avec un rendez-vous par mois permettant
l'association de poser des questions et de prendre du
recul. P&CClic permet une association d'avoir accs
n24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

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 une comptence prcise d'un bnvole distance au

cours d'changes tlphoniques. Enfin, la bourse aux
experts consiste en une journe thmatique o les
associations peuvent rencontrer, par crneau d'une
heure, des experts prsents qui dbroussaillent leurs
problmatiques. L'association Probono et Passerelles&
Comptences ont aussi dvelopp le bnvolat marathon: pendant une priode qui va d'une demi-journe une journe, une quipe de quatre cinqexperts
est mobilise pour travailler sur une problmatique
identifie par une association. Chacune de ces formes
de bnvolat de comptences est clairement un outil
d'accompagnement aux changements.

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La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

Quels types d'associations font le plus appel

ces dispositifs? Pourquoi?

EP: Pour France Bnvolat, ce sont principalement des

petites associations de tous les secteurs qui font appel
des comptences spcifiques pour pauler leurs quipes
en place. Les associations plus importantes recourent davantage Passerelles & Comptences ou l'association
Pro Bono. Certaines associations prfrent passer par
les comptences des bnvoles en interne, quelqu'un
de la maison, car il est prfrable de connatre le rseau
et la culture de l'association pour mettre en place des
dynamiques de changements.

PB: P&C intervient auprs de tout type d'associations

de solidarit aussi bien locales, majoritairement de petite taille, qu'auprs de grandes associations. Les comptences les plus demandes concernent la communication/marketing/graphisme (1/3 des demandes), la
stratgie/organisation gnrale (1/5), puis viennent les
ressources humaines, la gestion de projet et l'informatique.
Rencontrent-elles des difficults mobiliser
des bnvoles par leurs propres moyens?

EP: Certaines associations ont le rflexe d'aller rechercher les comptences en externe, sans mme faire le
bilan des comptences internes des salaris et/ou des
bnvoles.
PB: Les associations font appel du bnvolat de comptences pour de bonnes autant que de moins bonnes
raisons. Certaines n'ont pas envie de se poser des questions et cherchent tout de suite des comptences externes. Au contraire, il est important de prendre le temps
d'examiner les comptences internes. Dans certains cas,
l'association a seulement besoin de quelqu'un qui l'aide
bien comprendre son problme avec un regard extrieur et bienveillant.
Ce type de bnvolat est-il en dveloppement?
Pour quelles raisons?

EP: Il est difficile d'valuer si le bnvolat de comptences se dveloppe. Une chose est sre, le dveloppement de partenariats entre des associations et des entreprises est un facteur facilitant.
PB : Il y a une demande croissante pour ce type de bnvolat. Chez P&C, le nombre des demandes des associations a plus que doubl entre 2013 et 2015, passant de
400 900. On trouve aussi de plus en plus d'acteurs sur
ce type de bnvolat. Pour finir, le nombre de bnvoles
proposant leurs comptences est en constante augmentation.
Quel est le profil et la motivation des bnvoles
qui s'engagent de cette manire?

EP: Ces bnvoles veulent agir ponctuellement auprs

d'associations, sans s'engager sur le long terme. Ils n'ont
pas ncessairement le temps de chercher l'association dans laquelle il pourrait s'impliquer, raison pour
laquelle ils font appel des intermdiaires. Les deman-

deurs d'emploi et les jeunes sont nombreux rechercher

ce type de bnvolat pour exercer leurs comptences,
passer de la thorie la pratique et tre valoris.
PB : En trs grande majorit, ces bnvoles viennent
pour partager leurs comptences au service d'une cause
et se rendre utiles. Ce sont 80% des actifs (50% de
salaris, 20% leur compte, 10% au chmage) et 20%
sont des retraits. Certains sont dans une dmarche
d'engagement long terme, mais cherchent, travers une
mission, le lieu de leur engagement idal
Quels sont les effets produits par le bnvolat
de comptences?

EP: Le bnvolat de comptences peut tre trs positif,

encore faut-il que l'association soit prpare en amont
accueillir un bnvole ponctuel, lui donner tous les
lments dont il a besoin et l'accompagner. Il s'agit
d'une dmarche qui se prpare.
PB: Selon une de nos tudes, 88% des missions sont
utiles sur le moyen et long terme, et 85% des missions
ont eu un impact bnfique auprs des bnficiaires. Les
effets portent principalement sur l'amlioration des outils et des process de l'association, puis sur la visibilit du
projet associatif et son volution (notamment en termes
de gouvernance).
Quels sont les risques de ce type de bnvolat
et comment les viter?

EP: Dans certains cas, le bnvolat de comptences ne

peut fonctionner : manque de prparation en amont,
pas de continuit entre la mission de bnvole et le suivi
du projet par la suite avec l'quipe et les bnvoles rguliers, rejet par certains salaris et bnvoles des propositions, outils mis en place trop complexes et non utiliss, etc. Il y a galement le risque de calquer des modle
issus des entreprises.
PB : Un des risques est de penser que le modle des
entreprises serait la solution. Or la solution est dans la
confrontation des modles. Les associations ont beaucoup apprendre aux entreprises sur leur fcondit,
mais l'inverse est aussi vrai sur l'apport en termes d'efficacit des entreprises. Le second risque est l'instrumentalisation du bnvolat. J'ai une urgence traiter et
j'utilise le bnvole comme un prestataire.. Le rle de
P&C est justement d'accompagner le bnvole dans son
engagement dans l'association et d'viter la manipulation.

n24 fvrier 2016 La VIe

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Ils accompagnent le changement

Un label pour optimiser

ses pratiques
Pour amliorer l'impact des associations bnficiant de dons,
l'association Ideas a mis en place une dmarche d'accompagnement
originale, fonde sur l'appui personnalis d'une quipe de bnvoles et
donnant lieu une labellisation. Sa prsidente, Isabelle Gougenheim,
nous en explique le principe.

Quels sont les besoins d'appui que vous avez

reprs au sein du monde associatif?

Au dbut des annes 2000, les fondateurs d'Ideas ont

identifi un besoin aigu de renforcement des capacits
des associations et des fondations. Ces organisations
sont de plus en plus sollicites et actives pour rpondre
aux besoins ns des crises successives, tout en tant
confrontes une recherche de financements plus ardue. Aussi, Ideas s'est-elle attache construire, avec les
associations, mais galement avec les philanthropes et
les experts du contrle et de l'audit, une rponse ce
besoin, sous la forme d'un rfrentiel labor de faon
collaborative et d'une dmarche d'accompagnement bnvole. Pour faire face aux changements l'uvre dans
le secteur associatif, les associations ont besoin d'appui
dans tous les aspects de leur organisation: gouvernance,
gestion financire, mais aussi pilotage et valuation de
leurs actions. Ce sont les trois thmes du Guide Ideas
des bonnes pratiques, mis en ligne et librement accessible ds 2008 sur notre site. Ces thmes permettent
d'aborder les besoins d'appui constats sur le terrain tels
que le renouvellement et la revitalisation des organes dirigeants, l'laboration et la (r-)criture d'un plan stratgique, la prise en compte des risques auxquels une association est confronte, l'adaptation de la stratgie et des
rgles de fonctionnement, l'introduction d'une culture
de l'valuation de l'impact de l'action
Quelles sont les modalits d'accompagnement
adoptes par Ideas pour y rpondre?

La mthode exprime dans le Guide des bonnes pra20

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

L'accompagnement permet
de renforcer la crdibilit
de l'organisme accompagn.
tiques permet aux associations et fondations qui le
souhaitent d'interroger leur mode de fonctionnement
de faon trs complte. Ideas propose une approche
globale et un modle structurant original, fond sur un
accompagnement bnvole et durable. Il n'y a pas de
seuil budgtaire exig pour entamer ce processus, ds
lors que l'objet social relve du domaine de la solidarit.
La premire tape consiste en un travail d'analyse
documentaire et d'entretiens avec les dirigeants et les
membres de l'association. Elle permet de poser un diagnostic et de souligner les points forts de l'organisation
mais galement d'identifier les points d'amlioration au
regard des 120indicateurs du Guide Ideas. De ce diagnostic dcoule une dmarche d'optimisation, formalise par une convention, qui recense les chantiers mener, leur calendrier et le rle des conseillers bnvoles
pour chacun d'eux.
L'accompagnement (diagnostic et optimisation) est
conduit sur cette base par une quipe compose de deux
bnvoles, parmi la centaine aujourd'hui actifs auprs
d'Ideas. Une attention toute particulire est porte au
recrutement de nos conseillers bnvoles, leur for-

sus non crits; association confronte

une tape de son dveloppement,
un changement d'chelle ou une
implantation rgionale ou internationale ; recherche de nouveaux partenaires et ncessit d'une transparence
accrue les motivations sont multiples, et la souplesse de la dmarche
suivie par Ideas permet de proposer
des rponses adaptes.
En quoi cette dmarche est-elle
adapte l'esprit associatif?

Ideas porte une attention particulire

la gestion dsintresse, du point
de vue thique, rglementaire et fiscal. Une gouvernance exigeante doit
reposer sur un projet clair et transparent (vision, valeurs, missions) et
garantir la cohrence entre la ralit
des activits de terrain et les besoins
des bnficiaires.
mation l'outil et la mthodologie d'Ideas, et ils sont
rgulirement runis lors d'ateliers thmatiques varis.
La diversit des profils et des parcours nous permet de
composer des quipes aux profils complmentaires,
adapts chaque accompagnement, dont la dure varie
de 8 18mois environ.
Quelle est la plus-value de cette mthodologie
d'accompagnement pour les associations?

Ce dispositif, approfondi et trs progressif, permet aux

associations et fondations de bien s'approprier des outils
et d'acqurir des comptences nouvelles. Cette approche
de la gouvernance, selon une mthode structure et
claire, constitue une tape fondamentale pour renforcer
la crdibilit de l'organisme accompagn, pour assurer
sa prennit et garantir la confiance de l'ensemble de ses
partenaires.
La dmarche Ideas s'articule sur une stratgie d'optimisation des pratiques, labore dans un dialogue approfondi. Il ne s'agit pas d'un contrle supplmentaire et
unilatral! Par ailleurs, cette dmarche peut concerner
des organismes trs divers, dans leurs champs d'intervention comme dans leur volume d'activits ou leur
dure d'existence : association ancienne et active, qui
cherche anticiper un changement de gouvernance (dpart du fondateur par exemple), formaliser des proces-

L'laboration d'un document stratgique, qui structure les missions et activits, permet de
bien positionner l'association dans son environnement
et de dvelopper sa capacit d'anticipation. Cette posture stratgique est un vrai atout pour les associations;
elle est trs apprcie dans la recherche de financements,
publics ou privs. l'issue de cette phase d'accompagnement, et aprs l'intervention d'un contrle indpendant externe, l'association peut se prsenter devant un
comit label autonome, qui pourra lui attribuer le
label Ideas attestant du respect des bonnes pratiques, sur
la base des 120indicateurs du guide.
Comment garantissez-vous la qualit des
accompagnements raliss?

Ideas se doit de proposer aux associations qui s'engagent

dans ce processus un accompagnement homogne et
de trs bon niveau. Nous apportons un soin tout particulier au choix des conseillers bnvoles et veillons
maintenir des liens troits et permanents avec eux. Ils
peuvent ainsi, chaque tape, s'appuyer sur les comptences de notre petite quipe permanente. Ideas doit
galement garantir une indpendance de la dcision du
comit label, qui dcide sous l'autorit de son prsident,
de l'attribution initiale et du renouvellement du label,
aprs 4ans. Ces points sont prvus dans les statuts et le
rglement intrieur.

n24 fvrier 2016 La VIe

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Ils accompagnent le changement

Le DLA, un coup de pouce

pour les associations
Depuis 2002, le dispositif local d'accompagnement joue un rle
d'appui aux associations employeuses en participant annuellement
la consolidation et la structuration de prs de 7000 d'entre elles.
Simon Cottin-Marx (LATTS, universit Paris-Est), qui ralise une thse
sur l'impact du dispositif, a accept de nous en livrer les premiers
enseignements.

Vous avez commenc une thse il y a deux

ans sur le dispositif local d'accompagnement
(DLA), pourriez-vous partager avec nous
vos principaux rsultats?

Le DLA propose aux associations employeuses (et

plus largement aux structures de l'ESS) de bnficier
gratuitement d'un accompagnement pour consolider
leur modle conomique et prenniser leurs emplois.
Concrtement, le charg-e de mission DLA ralise le
diagnostic d'une association volontaire puis, quand
c'est pertinent, commande une prestation afin d'aider
la structure se consolider. Cette seconde partie de
l'accompagnement est confie un consultant; il peut
intervenir sur de nombreux aspects, comme la gestion,
le projet associatif, le modle conomique, la communication, etc.
Une partie de mon travail de recherche a t consacre
l'analyse de l'impact du DLA. Pour cela, j'ai notamment tudi une quarantaine de structures. Bien que
chaque association soit spcifique et que l'on observe
des diffrences selon les secteurs, globalement le DLA a
marche: les objectifs officiels sont atteints. Le dispositif
participe consolider l'emploi et le modle conomique
des structures, en amliorant la gestion des associations
et en donnant ses membres, bnvoles et/ou salaris,
des outils permettant d'avoir une meilleure visibilit sur
leurs activits. Il les aide aussi mieux connatre leur territoire, les opportunits saisir, etc.

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La VIe

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octobre 2015 n23

Le DLA est un coup de

pouce pour
les associations?

Dans la priode de vache

maigre que nous connaissons, le DLA accompagne
les associations pour qu'elles
s'accommodent du retrait, ou
en tout cas de l'incertitude, des
financements publics. Il facilite aussi leur adaptation au
modle plus concurrentiel qui s'impose elles. Bien sr,
le dispositif ne fait pas de miracle, mais c'est un vrai plus
pour les associations. J'ai aussi pu observer que le DLA
pousse les associations, sans les contraindre, respecter
le droit du travail (conventions collectives, GRH) mais
galement la loi 1901 en les amenant notamment avoir
des administrateurs actifs et motivs. Le DLA rveille les
dynamiques collectives au sein des structures, remobilise les membres au service du projet associatif et de la
sauvegarde des emplois.
Pourriez-vous nous donner un exemple?

J'ai rencontr une structure de l'insertion par l'activit

conomique d'une vingtaine de salaris. Elle avait des
difficults conomiques et risquait le dpt de bilan.
L'intervention du consultant DLA a permis de rendre
visibles les problmes structurels du modle conomique de l'association. En mettant en place une comptabilit analytique, et surtout en formant la direction
s'en servir, les postes de dpenses dficitaires ont pu
tre identifis. L'organisation du travail a aussi t re-

vue: plus rigoureuse, l'association a cess de perdre de

l'argent. L'accompagnement a aussi permis d'envisager
un nouveau plan de dveloppement. L'entre des outils
de gestion dans la structure a t bnfique pour tout le
monde: l'information sur l'activit de la structure a t
mieux partage avec les salaris et les bnvoles, et tous
se sont remobiliss pour sortir la structure de l'ornire.
Voil un accompagnement racont trs brivement.
Ce qui tait intressant dans ce cas, comme dans
d'autres, c'est que l'accompagnement a fonctionn parce
qu'il a t ralis volontairement par la structure. Quand
ce n'est pas le cas, tout le monde perd son temps. Un
autre lment que je trouve particulirement intressant
dans les associations que j'ai tudies, c'est que la question de la sauvegarde de l'emploi est centrale, au moins
autant que le projet associatif de la structure.
Est-ce le DLA qui est responsable de cet effet?

Oui et non. Le DLA amne les associations prendre en

compte la question de l'emploi, en faire une finalit au
mme titre que le projet collectif, mais ce phnomne
dpasse le dispositif.
Depuis les annes1980, les associations sont marques
par une dynamique de salarisation: elles sont porteuses
d'un nombre croissant d'emplois. Cette situation est en
partie le rsultat d'un fort volontarisme des politiques
publiques: les pouvoirs publics ont fait des associations
un outil dans leur lutte contre le chmage, elles sont
devenues un rceptacle de publics insrer. La multiplication des contrats aids a particip faire entrer
certaines associations en conomie , les a transformes en ce que Matthieu Hly appelle des entreprises
associatives . Dans ces structures, la dimension conomique et la dimension emploi sont au moins aussi
importantes que la dimension politique.

Les pouvoirs publics aident

aujourd'hui davantage les associations
pour leur contenu en emplois que pour
leur projet associatif.

Pour conclure, je dirais que les pouvoirs publics aident

aujourd'hui davantage les associations pour leur contenu en emplois que pour leur projet associatif. Cela n'est
pas neutre pour les associations: l'emploi est dornavant
autant un moyen pour atteindre leurs objectifs qu'une
fin en soi. Autrement dit, il semble que la prservation
des emplois et la cration de nouveaux postes fassent
aujourd'hui pleinement partie du projet social des associations employeuses. Et quand, comme aujourd'hui, la
crise conomique touche les associations, celles-ci se retrouvent sous tension, doivent parfois aligner leur projet
associatif et conomique sur les attentes du march
qu'il soit public ou priv pour sauver ces emplois. Avec
le risque de perdre leurs spcificits associatives, de se
transformer en simple prestataire et/ou en entreprises
associatives au fonctionnement calqu sur le modle
des entreprises prives.

Pour aller plus loin : Sylvre Angot, Simon

Cottin-Marx, Accompagner les associations.
De l'ducation populaire aux politiques
de l'emploi., Mouvements 1/2015 (n 81),
p.60-69.

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Ils accompagnent le changement

Accompagner les rseaux

dans la rorganisation
territoriale: l'exemple du DLA
rgional de Normandie
La recomposition territoriale en cours et la mise en place de treize
nouvelles grandes rgions bouscule l'organisation des rseaux
associatifs. Les chargs de mission rgionaux du dispositif local
d'accompagnement (DLA) font face de nombreuses demandes
des ttes de rseaux qui souhaitent tre accompagnes dans leur
rorganisation. En Normandie, une rponse originale a t construite
conjointement par les deux DLA rgionaux, en partenariat avec le
Mouvement associatif. Retour sur la dmarche avec GenivreFranois,
charge de mission DLAR la CRESS Basse-Normandie, et
CcileDauvel, charge de mission DLAR Haute-Normandie Active.
Comment avez-vous eu l'ide de proposer
cet accompagnement aux rseaux normands?

Nous avions beaucoup de demandes d'accompagnement, mais ne disposions pas des fonds ncessaires
pour accompagner tout le monde. Nous ne souhaitions pas avoir tablir des critres pour prioriser
les demandes. Nous nous sommes rapprochs du
Mouvement associatif, galement pilote du DLA en
Normandie, et de quelques rseaux pour rflchir
une rponse: deux journes d'accompagnement collectif ont t proposes aux rseaux. Entre dbut 2015
et la mise en uvre en novembre, nous avons consacr beaucoup de temps au montage de ces deux journes. Ce travail, avant tout partenarial, s'est fait avec
le Mouvement associatif, ses adhrents, les pilotes du
dispositif et les rseaux de l'insertion par l'activit conomique.
Quels seront, de votre point de vue,
les changements entrans par cette rforme
et comment le DLA peut-il accompagner
ces changements?

C'est un changement de fond et il est difficile aujourd'hui pour nous qui sommes sur le terrain d'en
24

La VIe

associatiVe

octobre 2015 n23

Nous avons besoin de ttes

de rseaux organises et fortes.
mesurer vraiment tous les impacts. C'est la raison pour
laquelle, nous avons construit ces deux jours en consacrant une demi-journe la mise en contexte avec des
apports du Mouvement associatif national et d'un
expert des politiques publiques territoriales, suivie de
trois demi-journes d'accompagnement au sens classique du DLA. Nous avons assez vite peru que cette
rforme aurait des rpercussions trs importantes,
plusieurs niveaux et sur diffrents chelons: impacts
sur les financements, sur la gouvernance des rseaux
et de leurs membres, mais aussi sur leur relation avec
leurs partenaires et leurs usagers... Nous sentions qu'il
y aurait des remontes des associations locales, impactes par les fusions des intercommunalits et les transferts de comptences, et nous pensions utile d'aider les
rseaux anticiper leurs propres problmatiques et les
demandes de leurs adhrents. Nous voulions apporter
des lments d'clairage et un regard structur sur la
rforme pour aider prendre du recul, mais aussi des

solutions oprationnelles pour enclencher les changements. De ce fait, les deux journes se sont construites
comme un accompagnement collectif DLA: les homologues des deux rgions ont t invits y participer
ensemble. Pour les rseaux, cela a t une bonne opportunit pour faire connaissance et pour travailler leur
processus de rapprochement. Pour nous, DLAR de deux
rgions, cela nous a permis de commencer travailler
ensemble!
Mais a ne s'est pas fait tout seul : nous avons eu
convaincre nos pilotes de la lgitimit du DLA rgional
se positionner sur un sujet comme celui-ci. Le rle du
DLAR n'est pas d'accompagner au coup par coup mais
d'apporter des rponses structurantes pour le territoire,
d'aider construire des stratgies collectives, le plus souvent sur une entre sectorielle. Les ttes de rseau sont
nos interlocuteurs pour construire des approches sectorielles pertinentes, nous avons besoin qu'elles soient
organises et fortes.
Quel bilan tirez-vous de cette premire journe
d'accompagnement?

La matine a t centre autour d'interventions d'experts: nous avons mobilis la chaire Territoires et mutations de l'action publique de l'universit de sciences
politiques de Rennes pour une lecture globale de la
rforme, le Mouvement associatif pour son analyse sur

les impacts en matire de vie associative, France Active

pour ses travaux sur les cooprations et les fusions.
L'animatrice des changes avait pour consigne de susciter le dbat et la participation. Nous voulions que les
associations ne se sentent plus crases par cette rforme, mais se demandent comment agir ensemble, sur
leur territoire et dans leur structure; qu'elles retrouvent
du souffle. De ce point de vue, la table ronde a t une
russite, les dbats ont t riches et les retours des associations trs positifs.
Sur le deuxime temps, plus technique, anim par
un prestataire habitu des interventions DLA, nous
sommes plus partags. Nous avions un groupe de
taille importante (prs d'une trentaine de structures)
trs htrogne (taille des structures, profil des participants, secteurs, tat d'avancement dans le processus
de rapprochement avec l'homologue, etc.) ce qui n'a
pas facilit l'animation ni l'appropriation des outils,
mme s'il est trop tt pour faire un bilan. De plus, les
associations semblaient parfois en attente de solutions
cl en main qu'il n'est pas possible d'apporter d'o peuttre une relative dception de la part de certains participants. Aujourd'hui nous rflchissons, si les crdits
le permettent, complter en 2016 ces deux jours par
des journes thmatiques, toujours en partenariat avec
le Mouvement associatif et ses membres, les rseaux de
l'insertion par l'activit conomique, nos pilotes et en
collaboration avec les DLA dpartementaux.
n23 octobre 2015 La VIe

associatiVe

25

Ils accompagnent le changement

La rflexion stratgique
comme outil d'aide la dcision
L'ADASI est une association but non lucratif, cofonde fin 2014 par
Le Mouvement associatif, L'Avise, Le RAMEAU et Consult'in France.
Son objet social est de favoriser la consolidation et le dveloppement
des projets d'intrt gnral par la mise disposition et le transfert de
comptences en matire de rflexion stratgique. Dans le cadre de ses
missions, l'ADASI publiera, en juin 2016, un guide pratique de rflexion
stratgique destination des dirigeants associatifs. Caroline Germain,
sa dlgue gnrale, nous explique ce qu'est l'accompagnement la
rflexion stratgique.
C'est un exercice complexe que de tenter une dfinition
claire et partage de l'accompagnement la rflexion
stratgique. Et pour cause, comme tous les vocables la
mode, le terme de stratgie est victime de son succs.
Accommod toutes les sauces et selon les gots de chacun, il est souvent confondu avec des notions cousines
telles que l'organisation ou le management, quand il n'est
pas purement et simplement galvaud et au final largement incompris. Comment, dans ce cas, trier le bon grain
de l'ivraie et rendre la stratgie ses lettres de noblesse?
Pour tenter de relever le dfi, commenons avec pragmatisme par le commencement. Que nous dit Wikipdia?
La stratgie est un ensemble d'actions coordonnes
menes en vue d'atteindre un but prcis . Dfinition
des plus larges qui mrite d'tre prcise. C'est donc
bien volontiers que les spcialistes et les professionnels
lui adjoignent un complment d'objet destin l'clairer. On parlera ainsi de stratgie marketing, de stratgie
commerciale ou bien encore de stratgie de partenariat.
Autant de notions intressantes, mais dans lesquelles les
dirigeants associatifs se retrouvent peu, ou pas assez. Car
une fois la stratgie morcele et dcoupe en spcialits,
que reste-t-il de la vision d'ensemble? De cette vision qui
permet de tout prendre en compte pour mieux dcider?
Tout prendre en compte pour mieux dcider. Voil
qui pourrait constituer un dbut de piste pour dfinir la
stratgie ou tout au moins lui rendre son S majuscule.
Appelons une mtaphore maritime la rescousse. On
pourrait dire de la stratgie qu'elle est la fois le cap
26

La VIe

associatiVe

octobre 2015 n23

qu'on fixe, les moyens dont on se dote (tels que le type

de navire, l'quipage, etc.) et le rythme de la traverse;
autant d'lments de choix plus ou moins complexes en
fonction des risques de la route maritime, des marges de
manuvre disposition et de ce pour quoi initial.
L'accompagnement la stratgie, c'est donc d'abord un
regard externe permettant aux dcideurs de prendre la
hauteur de vue ncessaire pour:
s'assurer de la cohrence globale des choix pour lesquels ils ont opt. Prenons le cas de l'expdition maritime scientifique au ple Nord: brise-glace ou corvette
seront sans doute plus adapts que catamaran ou paquebot;
ordonnancer les questions, entre premires et secondes (mais non secondaires!). Reprenons notre expdition arctique: la question de sa temporalit est cl
pour dfinir les moyens - t ou hiver?
clairer les chemins envisageables et dessiner des scenarii. Si nous suivons notre mtaphore: expdition de
longue dure avec brise-glace ou expdition rapide d't
en corvette
L'accompagnement la rflexion stratgique est donc
une aide la dcision d'autant plus utile que les prvisions sont au gros temps et que les routes maritimes sont
peu balises. En amenant le regard du commandant de
bord sur les questions essentielles, et en dportant son
regard sur l'ensemble des possibles, l'accompagnement
stratgique a pour enjeu cl de redonner du pouvoir
d'agir aux dirigeants, jamais de ne dcider leur place!

Ils accompagnent le changement

Le conseil commence
l o la thorie s'arrte
Eurogroup Consulting est un cabinet de conseil en stratgie,
organisation et management. Pionnier dans la mise en place du mcnat
de comptences, il y a 15 ans, avec Eurogroup autrement, il compte
prs de 300consultants en France et s'insre dans un dispositif
international permettant de mobiliser prs de 1200 consultants dans
30pays. Gilles Bonnenfant, son prsident, et tienne Fiessinger,
associ, nous donnent leur point de vue de praticiens sur la conduite du
changement.
Quelles sont les caractristiques d'Eurogroup
Consulting?

GB / EF: Eurogroup Consulting est un jeune adulte de

33ans, dont les caractristiques sont incarnes dans notre
manifeste et oui, un manifeste qui dbute par un
mot cl: mobiliser. Mobiliser
notre capacit d'coute ; entendre ce que chaque dirigeant
nous demande ; dcrypter son
vritable besoin. Et donc accepter l'infinie diversit des attentes
et des problmatiques. Nous ne
sommes pas l pour faire la stratgie des dirigeants leur place,
mais pour la questionner ! Un
Gilles Bonnenfant autre mot cl est faire avec .
Lorsque nous accompagnons
un plan stratgique ou un projet d'organisation, notre
logique de rflexion-construction est bottom up, et
notre critre d'apprciation repose d'abord sur la capacit des hommes et des femmes
le mettre en uvre. C'est plus
long, plus complexe mais aussi
plus prenne. Enfin, notre indpendance est galement une caractristique forte: le capital est
dtenu par les associs et ouvert
aux salaris. Personne ne nous
demande nos chiffres tous les
mois, nous nous les imposons,
tienne Fiessinger
et surtout, nous sommes libres:

libres de nos choix, libres de dire oui ou non, libres de

nos recommandations.
Lorsqu'on est un cabinet en stratgie,
organisation et management, que veut dire
conduire le changement?

Conduire le changement, c'est avant tout embarquer les

gens! Ce n'est pas un hasard si nous avons choisi l'art

Nous ne sommes pas l pour faire la

stratgie des dirigeants leur place,
mais pour la questionner.
de la mobilisation pour signature. Nous ralisons un
mtier d'artisans dans un monde industriel. Et nous
travaillons d'ailleurs valoriser cet art par la mise en
place d'une formation certifiante. De manire plus pragmatique, conduire le changement, c'est accompagner la
transformation sur deux plans: le plan oprationnel (la
manire de faire), et le plan humain (la manire dont
les choses se passent, se vivent, se conoivent). Si on ne
travaille que sur un plan, on est vite dans la recette et les
dfis ont peu de chance d'tre relevs. Quatre grandes
tapes caractrisent cette faon faire: entendre (pas seulement couter!), pour s'approprier et faire sien ce que
n23 octobre 2015 La VIe

associatiVe

27

Quel est le positionnement d'Eurogroup

Consulting vis--vis du monde associatif?

l'autre dit ; concevoir, et surtout concevoir ensemble,

car il ne s'agit pas d'appliquer des mthodes toutes
faites; agir, parce que le consultant n'est pas l juste
pour dire ce qu'il faut faire, mais aussi pour tre dans
l'action aux cts de ceux qui font; et enfin valuer, pour
tre capable de regarder honntement ce qu'on fait, reconnatre ventuellement que l'on se trompe ou que l'on
s'est tromp, se fliciter pour ce qui marche et pouvoir
partir librement c'est--dire rendre les cls, toutes les
cls au client.
De votre regard de praticien, quels sont
les facteurs de russite d'une conduite
du changement?

Russir la conduite du changement, c'est russir une

alchimie complexe entre donner du rythme et prendre
du temps. De notre fentre, les dirigeants sont de plus
en plus sensibles aux subtilits du tempo, la ncessit de ne laisser personne sur le bord de la route. Dans
le mme temps, nous constatons que la rsistance au
changement est de plus en plus forte dans un contexte
de plus en plus anxiogne. Russir le changement c'est
prendre conscience que la conduite du changement est
un continuum. Le changement ne peut pas tre seulement li un projet (laboration d'un plan stratgique,
fusion, mise en place d'outils informatiques, etc.). C'est
un processus d'volution continue qui doit tre favoris
par des dispositifs managriaux et humains adapts. La
conduite du changement ne doit pas tre uniquement
l'affaire d'une gouvernance ou d'un cabinet externe mais
un processus de la vie de toute organisation.
28

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

Le monde associatif a beaucoup mut ces 20dernires

annes. Nous observons ces mutations via Eurogroup
Autrement. Depuis 15ans, nous ralisons du mcnat
de comptences par le biais d'un appel projets qui nous
permet de slectionner des projets d'intrt gnral, et
de les accompagner pour une priode de 6mois. Pour
cela, nous mettons disposition une quipe complte
de conseil de 2 3personnes. Ce monde nous apparat
comme clairement part (gouvernance, missions, modle conomique, etc.). Au-del du mcnat, nous mettons aussi nos comptences disposition des organisations qui en ont les moyens, dans un business model tout
fait classique. Ce positionnement est prcieux pour
nous. Nous voyons quel point c'est attractif pour nos
quipes de travailler dans ce secteur. Cela permet aussi
nos consultants d'avoir les pieds sur terre, de mettre
mal toute arrogance, cela nous rend plus humbles, et
l'humilit dans le conseil est un secret de longvit.

La conduite du changement,
c'est russir une alchimie complexe
entre donner du rythme et prendre
du temps.

La capacit d'innovation sociale est l'une

des spcificits du milieu associatif. Quelle
place un cabinet comme le vtre peut avoir
dans l'mergence de l'innovation ?

Eurogroup Consulting a vocation embrasser tous les

secteurs d'activits, publics et privs, mais aussi toutes
les fonctions (marketing, ressources humaines). Cette
transversalit nous donne une capacit faire des passerelles intressantes entre diffrents mondes et faire
rsonner des problmatiques de manire indite. La
capacit crer des liens, l'effet catalyseur et la capacit
d'entranement du cabinet : voil trois fondamentaux
dans l'accompagnement l'innovation. Enfin, rappelons-nous que le conseil, c'est d'abord une rencontre,
et non d'abord une mthode! Certes, nous ne sommes
pas des surfeurs qui abordons les problmatiques
en freestyle mais nous ne sommes pas non plus des
mthodistes. Notre crdo: le conseil commence l o la
thorie s'arrte

Des outils de mise

en mouvement

i l'diction d'une nouvelle rgle, la mise en place de

nouveaux modes opratoires, la mise en uvre d'un
nouvel outil ne suffisent pas matriser les changements,
certaines postures en facilitent tout de mme la conduite.
Parmi celles-ci, les dmarches d'observation, le transfert de
pratiques ou de connaissances, ou encore les tudes d'impact qualitatives peuvent orienter de faon plus pertinente
les changements oprs par les associations.

29

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

n24 fvrier 2016

La VIe

associatiVe 29

Des outils de mise en mouvement

L'observation locale,
un pralable indispensable
Tous les jours, des associations se crent pendant que d'autres
disparaissent avec de multiples consquences et de nombreuses
nuances sur les territoires. Faire merger une connaissance partage
des ralits associatives locales est pourtant indispensable pour prendre
la mesure des volutions, pour en comprendre le sens et en tirer les
enseignements. Les observatoires locaux de la vie associative (OLVA)
mis en place par le Rseau national des maisons d'associations (RNMA)
rpondent en partie ces enjeux.
Les Maisons des associations, de par leur vocation, sont
au coeur de la vie associative locale. Du fait de leurs
missions, c'est tout naturellement qu'un nombre toujours croissant de Maisons des associations ressent le
besoin de mieux connatre l'environnement associatif
local. Tout d'abord, pour prendre la mesure du changement et de son impact sur les territoires, mais galement pour se donner de bons outils
pour agir. Une observation rgulire et
prcise est ncessaire au niveau local
pour anticiper les transformations.
C'est bien en ayant repr ces volutions, les nouveaux besoins, mais aussi
les nouvelles difficults auxquelles
sont confrontes les associations que
les Maisons des associations et leurs
partenaires peuvent assurer leur mission avec plus d'efficacit.
Les donnes quantitatives sur les associations sont certes indispensables.
Mais elles ne suffisent pas rendre
compte de ce qui bouge. Un suivi rgulier de la vie associative ncessite d'analyser non seulement l'existant mais aussi les dynamiques d'volution:
les nouvelles formes d'organisation, les nouveaux profils de militants, ainsi que les volutions affectant les
ressources humaines (bnvolat et salariat) et financires. Sans oublier non plus la relation avec le monde
associatif non institu (collectifs, groupes de personnes)
qui constitue le terreau d'une capacit d'intervention
collective. La collecte de ces connaissances poursuit
plusieurs buts: fournir aux acteurs locaux les outils et
les moyens de raction ncessaires aux changements
30

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

venir, permettre, par la connaissance de l'volution du

tissu associatif, une meilleure prise en compte de l'impact de son action, anticiper les besoins des associations
et participer la mise en uvre de politiques locales
adaptes; Enfin, par effet domino, la dmarche permet
de nourrir le projet associatif des structures d'aide la
vie associative. L'observation de la vie associative locale
ne peut tre la proprit d'un rseau ou
d'une collectivit. Tous ceux qui s'intressent l'volution du monde associatif sont concerns: les acteurs publics,
les rseaux associatifs, les universits
sans oublier, en premier lieu, les acteurs
associatifs eux-mmes. C'est pourquoi
la dmarche des OLVA est ouverte et
participative.
Force et de constater que les donnes recueillies peuvent tre un excellent matriau de rflexion, que ce soit
pour redfinir une politique d'aide
aux associations ou pour orienter
de faon plus pertinente l'action de
conseil et d'accompagnement des porteurs de projets.
L'observation peut aussi alimenter la rflexion sur le
sens de l'engagement associatif, l'volution des pratiques de gouvernance, et permet d'tudier l'mergence
de regroupements informels, comme en tmoignent les
monographies issues de certains OLVA.

Pour en savoir plus:

www.maisonsdesassociations.fr

Des outils de mise en mouvement

La recherche scientifique
pour stimuler les innovations
Cr en 2007 l'initiative des acteurs de l'ESS en rgion Picardie,
l'Institut Jean-Baptiste Godin est le premier centre de transfert en
pratiques solidaires et innovation sociale de France. Ses activits sont
structures autour de deux grands axes: la recherche et dveloppement
et les diffrentes formes de transfert. Emmanuelle Besanon, docteure
en conomie et charge de mission l'Institut Godin depuis 2009, nous
explique en quoi les outils de la recherche peuvent tres transfrs aux
acteurs pour faire natre des changements.
Comment tes-vous passs d'une posture
de chercheur une posture
d'accompagnateur?

L'Institut Godin est un centre de transfert dont l'une

des modalits d'intervention relve de l'accompagnement. Le transfert consiste se nourrir de la recherche
pour crer des outils oprationnels pour les structures
de terrain. L'objectif est que les structures s'approprient
suffisamment les travaux et les outils pour en avoir une
utilisation autonome. Mais on sait trs bien que cela demande un accompagnement et un suivi dans le temps.
Il est aussi intressant pour nous de voir comment voluent les structures qui s'inscrivent dans une dmarche
de transfert. Nous ne sommes ni un centre de recherche
ni une structure d'accompagnement proprement parler: nous puisons dans ces deux activits. La spcificit
du transfert, par rapport d'autres formes d'accompagnement, est qu'il s'appuie sur une matire scientifique.
Quels sont les outils que vous dveloppez
et en quoi peuvent-ils participer changer
les structures?

Nous avons commenc par travailler sur les pratiques

solidaires. Les acteurs de l'ESS revendiquent des valeurs, nous voulions apprhender comment, de manire
concrte, ces valeurs se traduisent par des pratiques.
Nous avons donc construit un tableau de bord pour
permettre aux structures de reprer et d'identifier ces
pratiques, en matire de gouvernance, de relation au
territoire, de modle conomique Cette analyse passe

par un questionnement qui peut effectivement amener

la structure faire voluer certains aspects de son fonctionnement. Si les structures peuvent changer, il nous
parait important de mettre aussi en avant le fait qu'elles
sont elles-mmes porteuses de changements pour la
socit. Or, cela semble insuffisamment pris en compte

Le changement oprer n'est pas

seulement du ct des acteurs mais
aussi des institutions.

et mal reconnu. Pour le dire simplement, le changement oprer n'est pas seulement du ct des acteurs
mais aussi des institutions. Nous avons dvelopp des
travaux sur l'innovation sociale, avec l'ide de proposer
une vision largie de cette notion qui ne s'arrte pas
la question de la nouveaut, mais qui permette de valoriser d'autres apports. Nous avons galement cherch
agir sur le cadre; comment, du ct des institutionnels,
mettre en place des conditions qui rendent l'innovation
sociale possible et/ou la favorisent.
Les structures avec lesquelles nous travaillons sont porteuses d'initiatives. Nous avons dvelopp des outils
permettant de mieux qualifier en quoi ces initiatives
sont porteuses de changement pour les usagers, le tern24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

31

ritoire, les institutions... Ces outils sont destins aux

acteurs pour les aider valoriser leurs actions, mais ils
peuvent aussi accompagner la rflexion des dcideurs,
en vue de faire voluer les politiques publiques.
Comment travaillez-vous concrtement
avec les structures que vous accompagnez?

Nous aidons les porteurs de projet mettre en avant les

lments porteurs d'innovation sociale dans leurs pratiques et dans le projet. Quand il est au stade d'ide, il
s'agit d'identifier un potentiel en termes d'innovation sociale, de le valoriser auprs des dcideurs et de rflchir
la faon dont on prserve ce potentiel tous les stades de
la mise en uvre. Nous les outillons en ce sens. Cela les
amne aussi se poser des questions qu'ils ne s'taient
pas poses, considrer des lments qu'ils n'avaient
pas forcment pris en compte ou formaliss. Le travail
que nous faisons ensemble leur permet de structurer la
faon dont ils prsentent leur projet, de s'approprier un
vocabulaire scientifique ou institutionnel, de mettre des
mots sur leurs pratiques. Cette approche permet aussi
de requestionner des projets plus anciens. Nous avons
par exemple travaill avec un centre social, ce qui nous
a amen questionner le contexte d'mergence du projet des centres sociaux, contexte qui a fortement vo32

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

lu! Quand ils sont apparus, les centres sociaux taient

porteurs d'un changement bnfique pour les usagers
et pour les institutions. Comment peuvent-ils continuer tre porteur de changements dans le contexte
actuel? Quels sont les leviers? Ce travail les a conduits
requestionner la place des bnficiaires et faire voluer
concrtement leurs pratiques pour rpondre cet enjeu.
L'organisation, les modes d'intervention ont t repenss. Nous intervenons aussi pour permettre un partage
de ces notions entre les salaris et les bnvoles.
Enfin, se pose la question de la diffusion de l'innovation sociale: comment un projet innovant, qui rpond
des besoins ou des aspirations, peut-il tre essaim
dans d'autres territoires? Il est trs important de ne pas
contraindre les structures un changement qui ne serait
pas ce quoi elles aspirent. On ne peut pas imposer un
changement par le haut, il faut rflchir des mthodes
de diffusion qui soient cohrentes avec les pratiques des
acteurs et avec le territoire.

Des outils de mise en mouvement

Une approche alternative

de l'analyse d'impact
On ne peut s'engager dans un processus de changement sans avoir
de cap. Pour aider les acteurs s'interroger sur leur vision d'un futur
commun et sur leurs positions respectives, lassociation F3E a dvelopp
un ensemble d'outils et de mthodes pour planifier, suivre et valuer des
actions avec pour but final d'accompagner les processus de changement.
Bruno de Reviers, charg de mission production et changes de
connaissances au sein de F3E, en dtaille les grandes lignes.
Vous avez engag il y a quelques annes
une rflexion sur l'accompagnement
des processus de changements complexes.
Pourriez-vous nous en dire plus?

Dans la dmarche que nous avons engage, il ne faut pas

comprendre l'accompagnement du changement uniquement comme l'volution des associations au niveau
interne. L'objectif est de s'intresser d'abord aux volutions du contexte dans lequel s'insrent les associations,
puis de voir dans quelle mesure celles-ci contribuent
ces volutions, aux cts des autres parties prenantes sur
les territoires. On dcale le regard en essayant de regarder l'cosystme dans lequel se situent les associations,
celles-ci n'tant qu'une pice du puzzle. Entre 2011 et
2013, dans le cadre de ses activits de recherche-action,
le F3E a initi plusieurs rflexions collectives avec ses
membres, puis constitu des groupes de travail autour
de sujets divers: le renforcement des capacits, l'analyse
de l'impact, les dynamiques pluri-acteurs, mais tous prsentaient une mme caractristique: celle de s'intresser
avant tout des dynamiques trs qualitatives. Depuis
des annes dj, l'essentiel de leur travail consiste
accompagner de tels processus de changement, savoir
des dynamiques d'acteurs sans lesquelles aucun dveloppement n'est possible. Les rflexions de ces groupes
de travail ont alors converg vers une attente commune:
comment mieux planifier, suivre et valuer des interventions visant accompagner ce type de processus? En
partant du constat que les outils mthodologiques classiques, en particulier les tudes d'impact, ne permettent
que trs partiellement de rpondre cet enjeu, l'un des
groupes de travail s'est pench sur des approches alternatives dj dveloppes dans le monde anglo-saxon.

Nous les avons analyses, confrontes la pratique de

nos membres, ce qui nous a permis d'aboutir la production d'un guide Agir pour le changement (F3ECOTA, 2014).
Avez-vous un exemple concret de dmarche
engage sur ce sujet?

Oui, partir de la production de ce guide et des attentes

exprimes par les membres des diffrents groupes de
travail, l'ide est ne de tester la dmarche. C'est dans ce
contexte que le programme PRISME a t mis en place
en 2014. 13ONG et une collectivit ont t mobilises
dans un projet, chacune avec leurs partenaires, pour tester une approche oriente sur le changement. 15exprimentations ont ainsi t lances dans 10pays diffrents

La culture de l'valuation n'est pas

trs dveloppe en France par rapport
au monde anglo-saxon.
et sur diverses thmatiques (gouvernance d'un service
communal de l'eau, dveloppement local, renforcement
des capacits d'un rseau). Ce programme a t conu
en 3 volets: test de la mthode grandeur nature, capitalisation collective, diffusion dans son organisation et
dans le secteur. Le premier volet a dbut en juillet 2014
et s'est cltur en dcembre 2015, il a consist mettre en
place un dispositif de planification et de suivi-valuation
n24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

33

orient sur le changement, sur chacun des 15terrains

d'exprimentation. Durant cette phase, un travail de
capitalisation approfondi a t ralis sur la faon d'animer les ateliers destins concevoir un tel dispositif,
en fonction des diffrents contextes. La seconde phase
du programme PRISME est prvue partir de 2016
sur une dure de 3ans, pour accompagner la mise en
uvre du suivi-valuation, et capitaliser sur les ajustements qui seront oprs. Au lancement de la dmarche,
l'enjeu tait d'valuer la qualit de l'action engage via
le suivi-valuation, mais nous nous sommes rendus
compte que l'une des plus-values ressortant fortement
de cette premire phase tait de fdrer l'ensemble des
acteurs impliqus dans un projet, autour de la dfinition
de stratgies dpassant le cadre strict du projet. On se
projette sur le long terme, sur une conception plus politique, sur des valeurs communes, on fdre des acteurs
autour d'une vision politique partage au-del du projet.
Puis on travaille collectivement sur une rpartition des
rles entre les diffrents acteurs, et des feuilles de route
pour chacun vers la vision de long terme.
De votre point de vue, pourquoi ce type d'outil
n'est pas trs dvelopp en France, mais plutt
dans les pays anglo-saxons?

Difficile de rpondre cela. Nous avons constat que

l'approche dveloppe en milieu francophone dans le
cadre du PRISME mettait trs fortement en avant la
volont de fdrer des acteurs autour d'une vision commune. L'approche anglo-saxonne dveloppe dans la
littrature met davantage en avant une dimension plus
pragmatique, o le but est avant tout de se doter d'outils
pour atteindre une vision donne. D'autre part, la culture
de l'valuation n'est pas trs dveloppe en France par
rapport au monde anglo-saxon qui est confront ces
problmes depuis longtemps. Dans le monde anglosaxon, l'analyse du changement a t initie dans les
annes 1990 dans le secteur social, puis s'est dveloppe
plus largement dans le monde du dveloppement international ds la premire dcennie des annes 2000.
Quel a t l'accueil des pouvoirs publics
de cette dmarche?

Il y a eu un trs bon accueil l'Agence franaise de

dveloppement dans les services avec lesquels le F3E
a l'habitude de travailler. Cette dmarche a t considre comme trs utile pour analyser des dynamiques
qui s'inscrivent sur du plus long terme et permettent
d'apprhender le qualitatif. Toutefois, cette vision reste
contre-courant des volutions de notre socit o le
chiffre et le court-termisme constituent la norme, norme
laquelle l'valuation n'chappe pas. En effet, malgr
34

La VIe

associatiVe

fvrier 2016 n24

Cette vision reste contre-courant

des volutions de notre socit o le chiffre
et le court-termisme constituent la norme.
le dveloppement de ces approches, la rfrence reste
aujourd'hui encore l'tude d'impact dans ses dimensions
les plus quantitatives (et notamment lorsqu'on fait appelle la mthode dite exprimentale par assignation
alatoire contrle [Randomized Controlled Trial,
RTC]), y compris dans le monde anglo-saxon. Cela
renvoie des rfrences culturelles plus larges, avec une
croyance nave que seule la donne chiffre, quantitative, est objective, que c'est de l'conomtrie que sortira
la vrit politique. L'enjeu est donc d'expliquer pourquoi il est important de se donner les moyens de cette
rflexion sur le long terme, ainsi que de mettre l'accent
sur les dynamiques d'acteurs. Derrire cela, on retrouve
bien une finalit en matire de performance, mais selon
une perspective un peu dcale par rapport la performance usuellement invoque. Les approches orientes
changement, telles que nous les apprhendons, ambitionnent au contraire de redonner du sens politique
l'action (au projet), dfini collectivement et dont on partage collectivement la responsabilit.
Cette dmarche a t conue principalement
destination des organisations de solidarit
internationale. Pensez-vous que
des associations d'autres secteurs pourraient
s'en saisir? Si oui comment?

Les approches orientes du changement pourraient se

transposer telles quelles sur l'analyse de dynamiques territoriales ou de mise en rseau par exemple. Elles pourraient concerner beaucoup d'associations qui travaillent
sur des enjeux sociaux, qu'il s'agisse de la politique de la
ville ou du dveloppement urbain ou social, car elle permet d'analyser l'volution des pratiques, des comportements, des habitudes, des rapports entre acteurs. C'est
une mthode tiroirs o l'on pioche ce que l'on veut. En
revanche, elles sont probablement bien moins adaptes
l'analyse d'enjeux trs conomiques, par exemple.

Pour en savoir plus : www.f3e.asso.fr et http://

f3e.asso.fr/article/1671/boite-a-outils o vous
trouverez la bote outils de F3E intgrant une
production multimdia; chaque tape est illustre par une petite vido et des fiches pratiques.

Qu'est-ce que l'association F3E?

L'association F3E a t cre en 1994. Elle tait

initialement une structure d'accompagnement et
de cofinancement d'tudes en matire d'valuation.
Progressivement, elle toffe ses services en mettant
en place des activits de formation ou encore des
espaces d'changes entre membres; elle diversifie
aussi le type d'tudes accompagnes: suivi-valuation,
capitalisation, etc. partir de 2009, l'action du F3E
s'inscrit de plus en plus dans une dynamique de rseau
o des changes rciproques se dveloppent avec et
entre les membres, ce qui la conduit faire voluer
une nouvelle fois ses volants d'intervention avec la
mise en place de formations entre pairs, d'espaces

d'changes de pratiques entre membres dans le cadre

de groupes de travail, etc. L'association n'a pas de
thmatique d'intervention spcifique: elle travaille
l'amlioration de la qualit et de l'impact des actions
de coopration et de solidarit internationale selon
une entre mthodologique. F3E n'a pas vocation
porter la voix de ses membres comme peut le
faire Coordination SUD. Par ailleurs, l'une de ces
spcificits est sa dimension pluri-acteurs: le rseau
compte 60 70membres au total dont un tiers de
collectivits territoriales, deux tiers d'ONG et un
centre hospitalier universitaire (CHU). Enfin, les
nouvelles orientations votes sa dernire assemble
gnrale l'invitent l'avenir faire un pont avec les
activits en France ralises par ses membres ayant
un volant d'intervention au niveau national.

Les coLLections du F3e

Agir pour le changement

Guide mthodologique pour accompagner
des processus de changement complexe :
analyser, planifier, suivre et valuer.

Hors-srie n10

repres
sur...

Des ressources
pour lvaluation
Des repres pour
laction

n24 fvrier 2016 La VIe

associatiVe

35

Le Mouvement associatif
vous souhaite une anne2016
pleine d'lan associatif!