ESTRATEGIAS Y POLTICAS CORPORATIVAS

LOS CONCEPTOS Y LAS TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Captulo 2

ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCION DE LA
COMPAA
Desarrollo de una Visin Estratgica, Determinacin de Objetivos y
Creacin de una Estrategia

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Conceptos y Casos
Thompson, Arthur A. JR
Strickland, A. J.

LAS TRES TAREAS EN LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

Las tres tareas de la creacin de la estrategia:

1 El desarrollo de una visin estratgica y de una misin del negocio
2 La determinacin de los objetivos del desempeo
3 La creacin de una estrategia para producir los resultados deseados.

Desarrollo de una Visin Estratgica y de una Misin:

La Primera Tarea en la Determinacin de la Direccin
La administracin senior de una compaa debe ver hacia el futuro y
abordar el aspecto de:
* Hacia dnde nos dirigimos desde aqu?
* En cules necesidades del cliente y segmentos del comprador
necesitamos concentrarnos?
* Cul debe ser la configuracin de negocios de la compaa en los
prximos cinco o diez aos?
Constituyen una visin estratgica para la compaa:
* La trayectoria futura de la organizacin
* El enfoque que debe tener en el cliente
* La posicin en el mercado que debe tratar de ocupar
* Las actividades de negocios que emprender
Visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para la
organizacin, proporcionando una vista panormica de "en qu negocios
deseamos estar, hacia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que
estamos tratando de crear".

Por qu tener una Misin o una Visin Estratgica?

Una visin estratgica y emprendedora es un requisito previo para un
liderazgo estratgico efectivo.
El desarrollo de una visin estratgica es un ejercicio de pensar
estratgicamente sobre el futuro de una compaa.
Es un ejercicio para encontrar una imagen coherente y poderosa de lo
que pueden y deben ser los negocios de la compaa dentro de los
prximos cinco o diez aos.
La visin es capaz de guiar la toma de decisiones de la administracin,
de modelar la estrategia de la compaa y de causar un impacto sobre
cmo administrarla, dichos resultados tienen un valor administrativo real.
La creacin de una estrategia efectiva se inicia con un concepto de lo
que la organizacin debe y no debe hacer y proporciona una visin de
hacia dnde necesita dirigirse la organizacin.

Por qu tener una Misin o una Visin estratgica?

Las visiones estratgicas trazan el futuro de una compaa
El trmino de visin estratgica est ms orientado hacia el futuro que
los trminos que se utilizan como propsito del negocio o exposicin de
la misin.
Exposiciones de la misin o del propsito del negocio tienden a abordar
ms el presente "cul es nuestro negocio?", que las aspiraciones y la
direccin a largo plazo de la organizacin.
Una exposicin del propsito / la misin orientada al aqu y ahora, que
ponga de relieve los lmites del negocio actual de la compaa es una
posicin ventajosa para observar el camino, decidir cules deben ser la
configuracin de negocios y el enfoque al cliente de la empresa para
trazar una trayectoria estratgica que deba seguir la compaa.
Las visiones estratgicas deben plantear un horizonte de tiempo de una
dcada o ms.

Por qu tener una Misin o una Visin estratgica?

Las visiones estratgicas son especficas de la compaa,
no genricas
Las exposiciones de las visiones estratgicas y de la misin de la
compaa deben ser personalizadas, nicas para la organizacin a la
que van dirigidas.
Toda la idea detrs del desarrollo de una exposicin de la visin
estratgica / misin es distinguir a una organizacin de otras en su
industria y proporcionarle una identidad, un nfasis de negocios y una
trayectoria para el desarrollo que sean los propios y especiales.
Las compaas que carecen de una visin no estn seguras de cul es
la posicin de negocios que estn tratando de delimitar.
Las mejores exposiciones de la visin se formulan de una manera que
aclare la direccin en la cual debe avanzar una organizacin.

Por qu tener una Misin o una Visin estratgica?

La misin o la visin no es obtener utilidades
Las utilidades son un objetivo y un resultado de lo que hace la compaa.
Las misiones o visiones basadas en la obtencin de una utilidad no
pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro; "qu
haremos para obtener utilidades?".

Los elementos de una visin estratgica

Hay tres partes diferentes para desarrollar una visin estratgica a futuro
de los negocios de una compaa:
* Definir en qu negocio se encuentra actualmente la compaa.
* Decidir el curso estratgico a largo plazo que debe seguir la compaa.
* Comunicar la visin en formas que sean claras. excitantes e
inspiradoras.

Definicin del Negocio Actual de la Compaa

Cmo incluir los aspectos del qu, quin y cmo en la definicin del
negocio
Para llegar a una definicin del negocio que sea estratgicamente
reveladora, incluir tres elementos:
1. Las necesidades del cliente, o qu es lo que se est tratando de
satisfacer.
2. Los grupos de clientes o a quin se est tratando de satisfacer.
3. Las tecnologas utilizadas y las funciones desempeadas, o cmo se
est tratando de satisfacer las necesidades de los clientes.
La definicin de un negocio en trminos de qu se debe satisfacer, a
quin se debe satisfacer y cmo se conducir la organizacin para
producir la satisfaccin, delimita lo que hace una compaa y el negocio
en el cual se encuentra.
Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen
una necesidad o un deseo, sin la necesidad o el deseo, no hay negocio.

Definicin del Negocio Actual de la Compaa

Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual
se va a servir, el territorio geogrfico que se va a cubrir y los tipos de
compradores que busca la empresa.
La tecnologa y las funciones desempeadas son importantes porque
indican cmo podr satisfacer la compaa las necesidades del cliente y
qu tanto de la cadena de produccin y distribucin de la industria
abarcarn sus actividades.
Las definiciones de negocios de algunas compaas son mejores que
otras en trminos de la forma en que se conectan a averiguar lo que es
realmente la empresa y de la posicin estratgica que estn tratando de
delimitar.
El negocio de una compaa se define conforme a las necesidades que
est tratando de satisfacer, qu grupos de consumidores tiene como
objetivo, las tecnologas que utilizar y las funciones que desempear
al servir al mercado que es su objetivo.

Definicin del Negocio Actual de la Compaa

Una definicin del negocio amplia o limitada?
Un concepto amplio no ofrece una gua estratgica prctica, hay riesgo de
caer en una falta de enfoque en el negocio y en una dilucin del esfuerzo.
Las visiones estratgicas, las definiciones del negocio y las exposiciones
de la misin deben ser lo bastante limitadas para delimitar el campo real
de inters de negocios de la compaa.
Las compaas diversificadas tienen definiciones ms amplias de sus
misiones y de sus negocios que las empresas de un solo negocio.

Exposicin de la misin para departamentos funcionales

Hay exposiciones de la misin para funciones clave (investigacin y
desarrollo, marketing, finanzas) y para las unidades de apoyo (recursos
humanos, capacitacin, sistemas de informacin).
Cada departamento se puede beneficiar con una declaracin explicando
su contribucin a la misin de la compaa, su papel y actividades
principales y la direccin en la cual necesita avanzar.

Decisin de la Visin Estratgica

a Largo Plazo para la Compaa
La visin estratgica requiere un anlisis racional de lo que debera estar
haciendo la compaa con el fin de prepararse para los cambios por
venir en su negocio actual, de aprovechar las nuevas oportunidades de
mercado recin desarrolladas.
El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visin
estratgica es pensar de una manera creativa cmo preparar a la
compaa para el futuro.
La visin estratgica de la administracin debe ser realista acerca de las
condiciones de mercado, competitivas, tecnolgicas, econmicas,
reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y ser
realista acerca de los recursos y capacidades de la compaa.
Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan
a una compaa para el futuro.
Muchas organizaciones exitosas necesitan cambiar de direccin, no solo
para mantener el xito.

Comunicacin de la Visin Estratgica

La forma de comunicar la visin estratgica de los administradores y
empleados de nivel inferior es el dilogo con los empleados, que permita
dar y recibir.
Las personas necesitan creer que la administracin sabe hacia dnde
est intentando llevar a la compaa, hacia dnde se dirigen sus
mercados y qu cambios se esperan en el futuro.
Describir una imagen de la trayectoria futura de la compaa en palabras
que inspiren a los empleados, que la visin estratgica sirva como un
poderoso instrumento motivacional.
Los administradores necesitan comunicar la visin en palabras que
induzcan la aceptacin de los empleados, que desarrollen el orgullo de
sentirse parte de la compaa y creen un poderoso sentido del propsito
organizacional.
Una visin estratgica bien articulada crea entusiasmo para el curso
futuro que ha trazado la administracin y plantea un reto que inspira y
compromete a los miembros de la organizacin.

Comunicacin de la Visin Estratgica

La exposicin de la visin con palabras adecuadas proporciona a los
empleados mayor sentido del propsito, de manera que se vean como si
estuviesen construyendo una catedral en vez de slo colocar piedras.
Una exposicin de la visin estratgica y de la misin, bien concebida y
expresada con palabras adecuadas, tiene un valor administrativo real:
1. Cristaliza las opiniones de los ejecutivos senior acerca de la direccin
a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocios.
2. Reduce el riesgo de una administracin carente de visin y de una
toma de decisiones carente de normas.
3. Transmite un propsito organizacional que despierta la aceptacin y el
compromiso de los empleados y que los motiva para esforzarse al
mximo y contribuir a lograr que la visin sea una realidad.
4. Proporciona una seal que los administradores de un nivel inferior
pueden desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y
crear estrategias funcionales.

Establecimiento de Objetivos:
La Segunda Tarea en la Determinacin de la Direccin
La determinacin de objetivos convierte a la visin estratgica y al curso
direccional en indicadores de desempeo especficos.
Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr
efectos y resultados, son un llamado a la accin y a los resultados.
Los objetivos representan un compromiso de la administracin con el
logro de indicadores de desempeo especficos dentro de un lapso de
tiempo especfico.
Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeo y del
progreso organizacionales, se deben:
* Expresar en trminos cuantificables o mensurables.
* Incluir un lmite de tiempo para su logro.
* Explicar en forma detallada cunto de qu clase de desempeo y para
cundo.
* Evitar las generalidades, que no especifica ni cunto ni cundo.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar

Existen dos tipos de reas de resultados clave que hay que destacar:
* Las relacionadas con el desempeo financiero
* Las relacionadas con el desempeo estratgico
El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para
mantener y mejorar la posicin de mercado y la competitividad de la
compaa a largo plazo.

Objetivos estratgicos versus objetivos financieros: Cules

tienen precedencia?
Optar por un mejor desempeo financiero a corto plazo y sacrificar las
iniciativas estratgicas orientadas al desarrollo de una posicin
competitiva se vuelven pronunciadas cuando:
1. Una empresa est luchando en el aspecto financiero.
2. Los compromisos de recursos para medidas benficas estratgico se
apartan de lo bsico durante varios aos.
3. Las medidas estratgicas propuestas son arriesgadas y tienen un
resultado competitivo bsico inseguro.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar

Cada compaa necesita tanto objetivos estratgicos como objetivos
financieros.
Los objetivos estratgicos necesitan enfocarse en el competidor, a
menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el
mejor en la industria en una categora particular.
Una compaa que constantemente deja pasar las oportunidades de
reforzar su posicin competitiva a largo plazo, con el fin de obtener
mejores ganancias financieras a corto plazo:
* Corre el riesgo de diluir su competitividad.
* Perder el mpetu en sus mercados.
* Perjudicar su habilidad de impedir los retos de rivales ambiciosos.
Principio de la Administracin Estratgica. La creacin de una
posicin competitiva ms poderosa a largo plazo beneficia a los
accionistas en una forma ms perdurable que el mejoramiento de las
ganancias a corto plazo.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar

Indicadores Financieros
* Crecimiento en los ingresos.
* Crecimiento en las ganancias.
* Dividendos ms altos.
* Mrgenes de utilidad ms amplios.
* Utilidades ms elevadas sobre el capital convertido.
* Desempeo de un valor econmico agregado (VEA).
* Calificaciones positivas de bonos y crdito.
* Mayores flujos de efectivo.
* Un precio creciente de las acciones.
* Incrementos atractivos y sustentables en el valor de mercado agregado
(VMA).
* Reconocimiento como una compaa apreciada por su estabilidad en la
Bolsa.
* Una base de ingresos ms diversificada.
* Ganancias estables durante periodos de recesin.

Qu Clases de Objetivos se deben Determinar

Indicadores Estratgicos
* Una mayor participacin de mercado.
* Tiempos de diseo para el mercado ms rpidos que los de los rivales.
* Calidad del producto superior a la de los rivales.
* Costos ms bajos en relacin con los competidores clave.
* Lnea de productos ms amplia o ms atractiva que la de los rivales.
* Una reputacin con los clientes ms slida que la de los rivales.
* Servicio superior al cliente.
* Reconocimiento como lder en la tecnologa y/o la innovacin del
producto.
* Cobertura geogrfica ms amplia que la de los rivales.
* Niveles de satisfaccin del cliente ms elevados que de los rivales.

El Concepto del Propsito Estratgico

Los objetivos estratgicos de una compaa indican el propsito
estratgico que va a delimitar una posicin de negocios particular.
El propsito estratgico de:
* Una compaa grande puede ser el liderazgo en la industria a escala
nacional o global.
* El de una compaa pequea puede ser dominar un nicho del mercado.
* El de una empresa prometedora superar a los lderes del mercado.
Concepto Bsico. Una compaa muestra su propsito estratgico
cuando aspira de una manera inflexible a un objetivo estratgico y
concentra sus acciones y energas competitivas en el logro de ese
objetivo.
El horizonte de tiempo que es la base del propsito estratgico de una
compaa es a largo plazo.
Se fijan objetivos estratgicos agresivos a largo plazo y aspiran a ellos de

La Necesidad de Objetivos
de Gran Alcance y de Corto Alcance
Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor
prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas
para el ao en curso.
Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a
los administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con el
fin de llegar a los niveles de desempeo deseados ms adelante.
Los resultados a corto plazo que se van a lograr con los objetivos de gran
alcance indican la rapidez con la cual la administracin quiere que
progrese la organizacin, as como el nivel de desempeo que se
pretende lograr durante los dos o tres periodos siguientes.

Qu tanto Alcance deben Implicar los Objetivos?

Los objetivos se deben determinar en un nivel lo bastante elevado para
producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el
desempeo actual.
Se requiere considerar el desempeo en vista de condiciones externas:
* Qu desempeo estn logrando otras compaas similares.
* Qu desempeo se requerir para satisfacer a los accionistas.
* Qu desempeo es capaz de lograr la organizacin cuando se ve
presionada.
Los objetivos deberan servir para que en verdad impulse a una
organizacin para lograr todo su potencial; determinarlos en un nivel lo
bastante elevado para que sean un reto.
Los objetivos de desempeo de la compaa requieren un alcance
organizacional.
Los objetivos se deben determinar a niveles por encima de lo que es
factible, con muy poco esfuerzo adicional.

Los Objetivos son Necesarios

en Todos los Niveles Organizacionales
Se deben establecer objetivos de desempeo no slo para la organizacin
como un todo, sino para cada uno de los negocios separados, las lneas
de productos, las reas funcionales y departamentos de la organizacin.

La necesidad de una determinacin de objetivos de arriba

hacia abajo
Principio de la Administracin Estratgica. La determinacin de
objetivos debe ser un proceso ms arriba hacia abajo que de abajo hacia
arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un
nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que
apoyen el logro de los objetivos totales de negocios y de la compaa.
Los objetivos y la estrategia a nivel de toda la organizacin se establecen
primero de manera que puedan guiar la determinacin de los objetivos y
de la estrategia en los niveles inferiores; se tienen dos ventajas:
* Ayuda a producir una cohesin entre los objetivos y las estrategias de
diferentes partes de la organizacin.
* Ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compaa avance
por el curso estratgico elegido.

Creacin de una Estrategia:

La Tercera Tarea en la Determinacin de la Direccin
Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo
lograr los objetivos y cmo buscar la misin de negocios y la visin
estratgica de la organizacin.
La creacin de la estrategia concierne al cmo:
* Cmo lograr los objetivos del desempeo.
* Cmo superar la competencia de los rivales.
* Cmo lograr una ventaja competitiva sustentable.
* Cmo reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa.
* Cmo lograr que la visin estratgica de la administracin sea una
realidad para la compaa.
La estrategia general de una organizacin surge del patrn de acciones
ya iniciadas y de los planes que tienen los administradores para nuevas
medidas.
Concepto Bsico. La estrategia de una organizacin versa sobre el plan
de accin para que la compaa avance hacia un posicin de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.

Creacin de una Estrategia:

La Tercera Tarea en la Determinacin de la Direccin
La estrategia est orientada inherentemente a la accin, concierne a lo
que se debe hacer y cundo.
La estrategia de una organizacin evoluciona a lo largo del tiempo, la
administracin no puede planear con anticipacin la estrategia de la
compaa sin tener una razn para cambiar una parte u otra a medida
que pasa el tiempo.
Siempre hay algo nuevo ante lo cual es necesario reaccionar:
* Nuevos desarrollos competitivos
* Tendencias del presupuesto y expectativas del comprador
* Incrementos o disminuciones en los costos
* Fusiones y adquisiciones de la industria
* Nuevas regulaciones.
La estrategia real de una compaa resulta ser, por lo comn, al mismo
tiempo ms y menos que la estrategia planteada, a medida que se
aaden nuevas caractersticas y se eliminan otras en respuesta a la
aparicin de nuevas condiciones.

La Pirmide de la Creacin de la Estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles
organizacionales diferentes:
* Estrategia corporativa para la compaa y para sus negocios como un
todo.
* Estrategia de negocios para cada negocio hacia el cual se ha
diversificado la compaa.
* Estrategia funcional para cada unidad funcional especfica dentro de un
negocio como produccin, mercadotecnia, finanzas.
* Estrategia de operacin limitada para las unidades de operacin
bsicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos
dentro de las reas funcionales.
Para una compaa de un solo producto:
* Estrategia de negocios
* Estrategia funcional
* Estrategia de operacin

Pirmide de la Creacin de la Estrategia

UNA COMPAA DIVERSIFICADA

Responsabilidad de
los administradores
a nivel corporativo

Estrategia
corporativa
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores generales
a nivel del negocio

Estrategias
de negocios
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de

las principales actividades
funcionales dentro de una unidad
de negocios o de una divisin

Estrategias funcionales

(Investigacin y desarrollo, fabricacin,

mercadotecnia, finanzas,recursos humanos, etc.)

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores de la planta,
de unidades geogrficas y
de supervisores de nivel
inferior

Estrategias de operacin
(Regiones y distritos, plantas, departamentos
dentro de reas funcionales)

Pirmide de la Creacin de la Estrategia

UNA COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

Responsabilidad de los
administradores a nivel
ejecutivo

Estrategias
de negocios
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de

las principales actividades
funcionales dentro de un negocio

Estrategias funcionales

(Investigacin y desarrollo,
fabricacin, mercadotecnia,
finanzas,recursos humanos, etc.)

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los
administradores de la planta, de
unidades geogrficas y de los
supervisores de nivel inferior

Estrategias de operacin
(Regiones y distritos, plantas, departamentos
dentro de reas funcionales)

Cmo se Tiende a Compartir

la Tarea de la Creacin de la Estrategia
Estrategia Corporativa
Responsabilidad principal: * El director ejecutivo, otros ejecutivos clave
Preocupaciones en la creacin de la estrategia:
* Creacin y administracin de una cartera de unidades de negocios de
elevado desempeo.
* Establecer prioridades de inversin y guiar los recursos corporativos
hacia negocios con las oportunidades ms atractivas.
* Revisar /corregir /unificar principales enfoques y medidas estratgicos
propuestos por los administradores de las unidades de negocios.
Estrategias de Negocios
Responsabilidad principal: * Administrador general
Preocupaciones en la creacin de la estrategia:
* Idear medidas y enfoques para competir con xito y asegurar una ventaja
en este sentido.
* Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales claves.
* Emprender acciones abordando aspectos especficos de la compaa y
problemas de operacin.

Cmo se Tiende a Compartir

la Tarea de la Creacin de la Estrategia
Estrategias Funcionales
Responsabilidad principal: * Administradores funcionales
Preocupaciones en la creacin de la estrategia:
* Creacin de medidas y enfoques para respaldar estrategia de negocios
y lograr los objetivos de desempeo funcionales / departamentales
* Revisin /correccin /unificacin de las medidas y los enfoques
relacionados con la estrategia, propuestos por los administradores en un
nivel inferior
Estrategias de Operacin
Responsabilidad principal: * Jefes de las unidades de campo /
Administradores en un nivel inferior dentro de las reas funcionales
Preocupaciones en la creacin de la estrategia:
* Creacin de enfoques / medidas todava ms limitados y ms
especficos, orientados a respaldar las estrategias funcionales y de
negocios y al logro de objetivos de la unidad de operacin

Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo general para
una compaa diversificada.
La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compaa,
cubriendo todos sus negocios diversificados.
Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios en
diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el
grupo de negocios de la compaa.
Implica cuatro clases de iniciativas:
1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y
lograr la diversificacin.
En cuntos negocios y de qu clase desea participar la compaa; en qu
industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo
negocio o adquiriendo otra compaa.

Estrategia Corporativa
2. Iniciar acciones para mejorar el desempeo combinado de los
negocios hacia los cuales se ha diversificado.
Las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo
plazo de los negocios en los cuales ha invertido la empresa.
Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de negocios
a tener ms xito:
* Financiando cierta capacidad adicional
* Proporcionando las capacidades de las cuales carecen
* Adquiriendo otra compaa en la misma industria
* Fusionando las dos operaciones en un negocio ms poderoso.
Concepto Bsico. La estrategia corporativa concierne a la forma en la
cual una compaa diversificada pretende establecer posiciones de
negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques
empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia los
cuales se ha diversificado.

Estrategia Corporativa
3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios
relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.
Una compaa se diversifica para ganar un potencial de ventaja competitiva
hacia negocios con tecnologas relacionadas, caractersticas de operacin
similares, canales de distribucin o clientes comunes o cualquier otra
relacin sinrgica.
La diversificacin relacionada ofrece oportunidades para apalancar una
marca comn, transferir habilidades, compartir conocimientos y
experiencia, reducir costos o reforzar la competitividad de productos de la
compaa.
4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos
hacia las unidades de negocios ms atractivas.
Canalizar los recursos hacia reas cuyos potenciales de ganancias son
ms elevados y a desviarlos de las reas en donde son ms bajos.
Puede incluir la eliminacin de unidades de negocios con un desempeo

Identificacin de la
Estrategia Corporativa de una Compaa Diversificada

Enfoque
para asignar
la inversin
de capital

Medidas para
deshacerse
de unidades

Medidas para
aadir nuevos
negocios

Qu clase de
diversificacin

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
(el plan de
accin para
administrar una
compaa
diversificada)

Acciones
recientes

Si la
diversificacin
tiene una base
limitada

Esfuerzos para
vincular la
diversificacin

Esfuerzos para
desarrollar una
ventaja
competitiva

Estrategia de Negocios
La estrategia de negocios es un plan de accin que pone en marcha la
administracin para un solo negocio.
Concepto Bsico. La estrategia de negocios concierne a las acciones y
los enfoques creados por la administracin con el fin de producir un
desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto
fundamental de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una
posicin competitiva ms poderosa a largo plazo.
El impulso de la estrategia de negocias consiste en cmo crear y reforzar
la posicin competitiva a largo plazo de la compaa en el mercado.
Una buena estrategia est bien equiparada con la situacin externa ; a
medida que el medio ambiente cambia en formas especficas, se hacen
los ajustes en la estrategia.
Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una dbil es
la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas y enfoques
capaces de producir una ventaja competitiva sustentable .

Estrategia de Negocios
La Estrategia de negocios se interesa en:
1. Desarrollar una respuesta a los cambios que estn teniendo lugar en la
industria, la economa, las reas reguladora y poltica y otras pertinentes.
2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a
una ventaja sustentable.
3. Crear competencias y habilidades valiosas.
4. Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales.
5. Abordar problemas estratgicos a los cuales se enfrenta el negocio de
la compaa.
La creacin de una estrategia de negocios que produzca una ventaja
competitiva sustentable tiene tres facetas:
1. Decidir cules son los atributos del producto / servicio que ofrecen la
mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva.
2. Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que
distingan a la compaa de sus rivales.
3. Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la
competencia.

Estrategia de Negocios
Los tres enfoques competitivos que se utilizan con ms frecuencia son:
1. Esforzarse por ser el productor de costo ms bajo de la industria.
2. Buscar una diferenciacin basada en ventajas tales como calidad,
desempeo, servicio, estilo, superioridad tecnolgica.
3. Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja
competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las
necesidades y preferencias de los miembros del nicho.
Una competencia distintiva es algo que una empresa hace especialmente
bien en comparacin con las compaas rivales, se pueden relacionar
con investigacin y desarrollo, el dominio de un proceso tecnolgico, la
capacidad de fabricacin, ventas y distribucin, servicio al cliente.
Una competencia distintiva es una base para la ventaja competitiva,
debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la habilidad
que los rivales no tienen y que no pueden igualar fcilmente.
La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde
al administrador a cargo del negocio.

Identificacin de la
Estrategia para una Compaa de un solo Negocio

Asociaciones
de colaboracin
y alianzas
estratgicas

Cobertura del
mercado
geogrfico

ENFOQUE
COMPETITIVO
BSICO

ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS (el
plan de accin
para administrar
una sola lnea de
negocios)

ESTRATEGIAS FUNCIONALES CLAVE

FORTALEZAS DE RECURSOS Y LAS
CAPACIDADES VALIOSAS DESDE UN
PUNTO DE VISTA COMPETITIVO

Medidas para
responder a
condiciones
cambiantes

Medidas para
asegurar una
ventaja
competitiva

Estrategia Funcional
La estrategia funcional es un plan de accin administrativo para una
actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave
dentro de un negocio.
Una compaa necesita una estrategia funcional para cada actividad de
negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de
vista competitivo: para investigacin y desarrollo, marketing, servicio al
cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, tecnologa de la
informacin.
Las estrategias funcionales aaden detalles a su plan de accin general
al determinar las tareas, los enfoques y las prcticas que deben llevarse
a cabo en la administracin de un departamento funcional, de un proceso
de negocios o de una actividad clave.
El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia
de negocios y el enfoque competitivo de la compaa, proporcionan a la
empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos valiosos
desde el punto de vista competitivo.

Estrategia Funcional
La estrategia funcional representa el plan de accin de cmo se
administrarn las actividades con el fin de respaldar la estrategia de
negocios y lograr los objetivos y la misin del departamento.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los
diversos procesos y funciones de negocios se delega en los jefes de los
respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades.
El administrador de una funcin de negocios trabaja en colaboracin
estrecha con los subordinados clave y est en contacto con los jefes de
otras funciones o procesos.
Concepto Bsico. La estrategia funcional concierne al plan de accin
administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso
importantes dentro de un negocio, como investigacin y desarrollo,
produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin finanzas, recursos
humanos; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como
actividades tiene que sean para la estrategia.

Estrategia de Operacin
Las estrategias de operacin conciernen a iniciativas y enfoques
estratgicos todava ms limitados para la administracin de las unidades
de operacin clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y
para manejar las tareas de operacin cotidiana que tienen un significado
estratgico (publicidad, compra de materiales, control de inventarios).
La responsabilidad principal de las estrategias de operacin se delega en
los administradores de primera lnea, que estn sujetos a la revisin y
aprobacin de los administradores de mayor rango.
Concepto Bsico. Las estrategias de operacin conciernen a la forma
de administrar las unidades organizacionales de primera lnea dentro de
un negocio )plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y a la
forma de desempear estratgicamente tareas de operacin significativas
(compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos,
campaas publicitarias).
Los administradores de primera lnea son parte del equipo de creacin de
estrategias de una organizacin.

Unin del Esfuerzo de Creacin de la Estrategia

El plan estratgico de una compaa es un conjunto de estrategias
ideadas por administradores de distintos niveles en la organizacin,
mientras ms grande es la empresa, ms puntos de iniciativa estratgica
tiene.
Los objetivos y las estrategias unificados surgen de un proceso dirigido
en el cual los administradores determinan objetivos y crean estrategias
en forma dependiente.
Los administradores a nivel funcional y de la operacin deben de trabajar
en armona para determinar objetivos fundamentales del desempeo e
inventar acciones estratgicas en la primera lnea que ayuden a lograr los
objetivos de negocios y a incrementar el poder de los mismos.
Los objetivos y las estrategias que estn unificados de arriba hacia abajo
en la jerarqua organizacional requieren un esfuerzo de equipo.
La estrategia de una compaa tiene pleno poder slo cuando numerosas
partes estn unidas.

Unin del Esfuerzo de Creacin de la Estrategia

La consistencia entre la estrategia de negocios y las estrategias
funcionales y de operacin proviene de los esfuerzos de colaboracin
de los administradores a nivel funcional y de la operacin para
determinar objetivos del desempeo e inventar acciones estratgicas en
sus respectivas reas de responsabilidad, que contribuyan directamente
al logro de los objetivos de negocios y al mejoramiento de la ejecucin
de la estrategia de negocios.
En los negocios todos los creadores de la estrategia en una compaa
forman parte del mismo equipo, estn obligados a desempear sus
tareas de creacin de la estrategia en forma que beneficie a toda la
compaa.
El proceso de creacin de la estrategia debe proceder ms de arriba
hacia abajo que de abajo hacia arriba, los administradores de nivel
inferior no pueden crear una buena estrategia sin comprender la
direccin de la compaa y las estrategias a un nivel superior.

Unin del Esfuerzo de Creacin de la Estrategia

La poltica de lograr un consenso estratgico y la lucha por mantener a
todos los administradores y departamentos enfocados en lo que es
mejor para la empresa total, en oposicin a lo que es mejor para sus
departamentos, a menudo es un gran obstculo para unificar distintos
objetivos y estrategias y producir el grado deseado de cooperacin y
colaboracin.
En la red de objetivos y estrategias en toda la jerarqua administrativa
fluye en dos sentidos que indican que hay influencias simultneas de
abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los
objetivos y las estrategias en cada nivel.
Hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una
compaa diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de
operacin relacionados dentro de un negocio, que si se administran en
una forma que promueva la coordinacin, pueden ayudar a unificar las
actividades de determinacin de la direccin y de creacin de la
estrategia de muchos administradores.

La Red de Visiones Estratgicas, Misiones, Objetivos y

Estrategias en la Pirmide de la Creacin de la Estrategia
NIVEL 1

Responsabilidad de
los administradores
generales a nivel
corporativo

NIVEL 2

Responsabilidad de
los administradores
generales a nivel
del negocio

NIVEL 3

Responsabilidad de los
jefes de las principales
actividades funcionales
dentro de una unidad de
negocios o una divisin

Esfera de accin
corporativa total
y visin
estratgica

Objetivos a
nivel
corporativo

Estrategia a
nivel
corporativo

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Visin
estratgica y
misin a nivel
del negocio

Objetivos a
nivel del
negocio

Estrategia a
nivel del
negocio

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Misiones de
las reas
funcionales

Objetivos
funcionales

Estrategias
funcionales

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Influencia en dos sentidos

Misiones de
la unidad de
operacin

Objetivos de
la unidad de
operacin

Estrategias
operativas

NIVEL 4

Responsabilidad de los
administradores de la
planta, de la unidad
geogrfica y de las
unidades de operacin
en la primera lnea

Los Factores que Modelan la Estrategia de una Compaa

En una misma industria los factores situacionales difieren lo suficiente de
una compaa a otra, de manera que las estrategias de los rivales
resultan ser bastante distinguibles una de la otra, en vez de ser
imitaciones.
Varios factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de
partida en la creacin de la estrategia.
Presiones externas, grupos de inters especial, reportes de investigacin,
temor a una accin poltica indeseable, estigma de la opinin negativa.
Preocupaciones de la sociedad por la salud y la nutricin, el abuso del
alcohol y de las drogas, la contaminacin ambiental, el acoso sexual, la
reduccin del volumen corporativo y el impacto de los cierres de plantas
sobre la comunidad local, han hecho que las compaas moderen o
revisen ciertos aspectos de sus estrategias.

Factores que Modelan

la Eleccin de la Estrategia de una Compaa
FACTORES EXTERNOS PARA LA COMPAA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Consideraciones
de la sociedad,
polticas,
reguladoras y de
pertenencia a la
comunidad

Condiciones
competitivas
y atractivo
general de la
industria

Oportunidades
y amenazas
para la
compaa

LA MEZCLA DE CONSIDERACIONES QUE

DETERMINAN LA SITUACIN ESTRATGICA DE
UNA COMPAA

Fortalezas y
debilidades de
los recursos,
competencias
y capacidades
competitivas
de la compaa

Ambiciones
personales,
filosofas de
negocios y
principios ticos
de los ejecutivos
clave

Conclusiones
concernientes a
la forma en la
cual se
acumulan los
factores internos
y externos; sus
implicaciones
para la
estrategia

Identificacin
y evaluacin
de
alternativas
para la
estrategia

Valores
compartidos
y cultura de
la compaa

FACTORES INTERNOS PARA LA COMPAA QUE MODELAN LA ESTRATEGIA

Creacin
de una
estrategia
que se ajuste
a la situacin
general

Consideraciones de la
Sociedad, Polticas, Reguladoras y de la Ciudadana
Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia est
restringido por lo que es legal, si cumple con las polticas y requerimientos
reguladores del gobierno y lo que est de conformidad con expectativas
de la sociedad y con estndares de una buena comunidad ciudadana.
Los factores sociales, polticos y de la ciudadana, limitan las acciones
estratgicas que debe emprender una compaa.
La tarea de lograr que la estrategia de una organizacin sea socialmente
responsable significa:
1. Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los lmites de
lo que se considera benfico para el pblico en general.
2. Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas
que surgen en la sociedad.
3. Demostrar una disposicin de emprender una accin anticipndose a
una confrontacin reguladora.
4. Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la
sociedad como un todo.
5. Ser buenos ciudadanos en la comunidad.

Condiciones Competitivas
y Atractivo General de la Industria
Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son
factores para la determinacin de la estrategia, se debe ajustar a la
naturaleza y la combinacin de factores competitivos que estn en juego
como precio, calidad del producto, caractersticas de desempeo,
servicio y garantas.
Principio de la Administracin Estratgica. La estrategia de una
compaa debe adaptarse para que se ajuste a las condiciones de la
industria y competitivas.
Cuando las condiciones competitivas se intensifican, una compaa debe
responder con acciones estratgicas con el fin de proteger su posicin,
los puntos dbiles competitivos de parte de rivales pueden sealar la
necesidad de una ofensiva estratgica.
La estrategia de una compaa no puede producir un xito real en el
mercado, a menos que est bien igualada con la situacin competitiva y
de la industria.

Las Oportunidades de Mercado

y las Amenazas Externas para la Compaa
Las oportunidades particulares de negocios abiertas para una compaa
y los amenazantes desarrollos externos a los que enfrenta son
influencias clave sobre la estrategia, sealan la necesidad de una accin
estratgica.
La estrategia de la compaa debe estar orientada a capturar sus mejores
oportunidades de crecimiento, que ofrecen una mayor promesa para el
desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y mejoren ganancias.
La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las
amenazas externas para el bienestar y el desempeo futuro de la
compaa. Una estrategia con xito, debe crear medidas agresivas para
aprovechar las oportunidades de mercado ms prometedoras y crear
medidas defensivas con el fin de proteger la posicin competitiva y las
ganancias a largo plazo de la compaa.
Principio de la Administracin Estratgica. Una estrategia bien
concebida est orientada a la captura de las mejores oportunidades de
crecimiento de una compaa y a defenderla contra las amenazas

Fortaleza de los Recursos, Competencias

y Habilidades Competitivas de la Compaa
Para ejecutar la estrategia de una manera eficiente, los recursos, las
competencias y las habilidades competitivas de una compaa son
consideraciones importantes para la creacin de la estrategia, debido a:
1. Las fortalezas competitivas que proporcionan para aprovechar una
oportunidad particular.
2. La ventaja competitiva que le pueden proporcionar a una empresa en el
mercado.
3. El potencial que tienen para convertirse en la piedra angular de la
estrategia.
La estrategia debe estar bien igualada con las fortalezas y debilidades de
recursos de una compaa y con sus capacidades competitivas.
Principio de la Administracin Estratgica. La estrategia de una
compaa se debe basar en las fortalezas de sus recursos y en aquello
que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas); de la
misma manera, es arriesgado crear una estrategia cuyo xito depende de
recursos y habilidades de los cuales carece la compaa.

Las Ambiciones Personales, Filosofas de Negocios

y Creencias ticas de los Administradores
Los administradores evalan el curso estratgico que se debe seguir, sus
elecciones estn bajo la influencia de sus visiones de cmo posicionar a la
empresa, y de la imagen y reputacin que quieren que tenga la compaa.
Las ambiciones, valores, filosofas de negocios, actitudes hacia el riesgo y
valores ticos de los administradores son influencias importantes sobre la
estrategia, estas influencias son conscientes y deliberadas.
Las ambiciones, las filosofas de negocios y los valores ticos personales
de los administradores por lo comn quedan impresos en las estrategias
que crean.
Los administradores japoneses son enrgicos defensores de estrategias
que adoptan un punto de vista a largo plazo y que estn orientadas al
desarrollo de una participacin de mercado y una posicin competitiva.
Ejecutivos estadounidenses y europeos insisten en las utilidades a corto
plazo, a costa de un posicionamiento competitivo a largo plazo, debido a
las presiones por satisfacer las expectativas de los inversionistas.

Las Ambiciones Personales, Filosofas de Negocios

y Creencias ticas de los Administradores
Compaas japonesas hacen arreglos a largo plazo con sus proveedores
clave, trabajan en estrecha colaboracin con el proveedor, ao tras ao.
Compaas estadounidenses y europeas enfrentan a los proveedores unos
contra otros, hacen negocios a corto plazo con quien ofrezca mejor precio.
Quienes evitan el riesgo se sienten inclinados hacia estrategias
conservadoras que minimizan el riesgo, tienen un rendimiento rpido y
producen utilidades seguras a corto plazo.
Quienes aceptan el riesgo se inclinan ms hacia estrategias oportunistas,
en las medidas visionarias pueden producir un mayor rendimiento a largo
plazo, prefieren la innovacin y las ofensivas estratgicas temerarias a las
medidas defensivas para proteger el statu quo.
Los administradores con poderosas convicciones ticas se esfuerzan al
mximo en cerciorarse de que sus compaas observen un estricto cdigo
tico en todo aspecto del negocio: prohiben aceptar o dar comisiones,
hablar mal de los productos de los rivales y comprar influencia poltica.

La Influencia de los Valores Compartidos

y de la Cultura de la Compaa sobre la Estrategia
Las polticas, prcticas, tradiciones, creencias filosficas y las formas de
hacer las cosas se combinan para crear una cultura distintiva; mientras
ms poderosa es la cultura de una compaa, ms probabilidades hay
de que esa cultura modele las acciones estratgicas que decide
emplear.
Los valores y creencias orientados a la cultura estn tan arraigados en el
pensamiento y en las acciones estratgicos de la administracin, que
condicionan la forma en la cual la empresa responde a los
acontecimientos externos.
Las poderosas influencias culturales explican el por qu las compaas
se ganan una reputacin por caractersticas estratgicas como:
* Liderazgo en el avance tecnolgico y la innovacin del producto.
* Dedicacin a una ejecucin superior.
* Propensin a las negociaciones financieras detalladas.
* Deseo de crecer rpidamente por la adquisicin de otras compaas.
* Orientacin hacia las personas y ambiente laboral agradable.
* Un nfasis en el servicio al cliente y en la satisfaccin total del cliente.

El Vnculo de la Estrategia con la tica

La estrategia debe ser tica, tiene que implicar acciones justas; significa
algo ms que conformarse con lo que es legal.
Los estndares ticos y morales van ms all de las prohibiciones de la
ley y del lenguaje de "no debers'', hasta los aspectos del deber y el
lenguaje de "lo debes hacer y no lo debes hacer", concierne al deber
humano y a los principios en los cuales se basa este deber.
Cada accin estratgica que emprenda una compaa debe ser tica.
Una compaa tiene obligaciones ticas con los propietarios, empleados,
clientes, proveedores, comunidades en donde opera y pblico en general.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los cinco grupos:
1. Los propietarios / accionistas esperan con toda justicia una utilidad
sobre su inversin; los ejecutivos de negocios tienen la obligacin moral
de tratar de administrar en forma lucrativa la inversin de los propietarios.

El Vnculo de la Estrategia con la tica

2. Las decisiones relacionadas con los empleados se tomen de manera
equitativa y consecuente, la estrategia elegida debe promover los intereses
de los empleados en lo que concierne a compensacin, oportunidades de
carrera, seguridad en el trabajo y condiciones de trabajo.
3. Con el cliente surge de las expectativas que surgen con la compra de un
bien o servicio; una valoracin inadecuada de esta obligacin conduce a
leyes de responsabilidad del producto y agencias reguladoras que
protegen consumidores.
4. Con sus proveedores surge de la relacin de mercado; son socios
porque la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del
producto de la empresa; son adversarios porque el proveedor quiere
precio y utilidad ms elevados y el comprador quiere precio ms bajo,
mejor calidad y servicio rpido.
5. Con la comunidad surge de su statu quo como parte de la comunidad y
como una institucin de la sociedad; las comunidades y la sociedad
esperan que los negocios sean buenos ciudadanos, paguen impuestos.

El Vnculo de la Estrategia con la tica

Cumplimiento de las responsabilidades ticas
Las percepciones de la administracin acerca de sus obligaciones y de los
reclamos de sus grupos son las que impulsan la estrategia tica:
* Los inversionistas pueden protestar durante la asamblea de accionistas,
o vender sus acciones.
* Los empleados se pueden sindicalizar y entablar negociaciones
colectivas o buscar empleo en otra parte.
* Los clientes pueden preferir otros competidores.
* Los proveedores pueden buscar otros compradores o mercados.
* La comunidad y la sociedad pueden organizar marchas de protesta e
incitar boicots para estimular una accin poltica y gubernamental.
Una administracin que se interesa en la tica de negocios:
* Se aparta de oportunidades de negocios dudosas en lo moral o tico.
* No hace negocios con proveedores de actividades ilcitas.
* Fabrica productos que los clientes pueden utilizar sin ningn riesgo.
* Opera en un ambiente de trabajo seguro para los empleados.
* Acta para reducir cualquier contaminacin ambiental que cause.

Pruebas de una Estrategia Triunfadora

Tres pruebas para evaluar mritos de una estrategia y medir su eficacia:
1. La prueba del ajuste una buena estrategia est adaptada para que se
ajuste a la situacin interna y externa de la compaa, sin un rgido
ajuste situacional existir la duda de si responde de manera apropiada a
los requerimientos en el mercado.
2. La prueba de la ventaja competitiva una buena estrategia conduce a
una ventaja competitiva sustentable.
3. La prueba del desempeo una buena estrategia mejora el desempeo
de la compaa.
Hay dos clases de mejoras del desempeo:
* Las ganancias econmicas
* Las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posicin de
mercado a largo plazo de la compaa.
Principio de la Administracin Estratgica. Una estrategia triunfadora
se debe ajustar a la situacin de la empresa, crear una ventaja
competitiva sostenible y mejorar el desempeo de la compaa.

GRACIAS
POR
SU
ATENCIN