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  • Balance Score Card

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    Balance score card

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    LAS MEDIDAS DEL EXITO El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeno por Robert S. Kaplan y David P. Norton El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes enlaestrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite que las empresas alcancen la excelencia 4 HarverdBusiness Review BTENEMOS LO QUE MEDIMOS. Los altos ejecutivos saben que el SigteDa de mediciGn de su organiza- cidn afecta fuertemente el compor tamiento de gerentes y empleados. Los ejecutivos también saben que los indicadores tradicionales de contabl: lidad finaneiera, tales como el retorno sobre la inversi6n y los beneficios por accién, pueden entregar sefiales en- gariosas para la mejora continua y la innovacién, actividades que el en- tomo competitive de hoy demanda. Los indicadores tradicionales de de- sempeno financiero funcionaron bien Edicion extraordinaria Publicada originalmente en 1992 en la ert industrial, pero marchan a destiempo frente a las habilidades y competencias que las empresas estan tratando de dominar actualmente. ‘A medida que ejecutivos e inves- tigadores académicos han intentado remediar las insuficiencias de los sis: temas actuales de medicion del de- semperio, algunos se han enfocado en hacer mais relevantes los indicadores finaneieros. Otros han dicho: “Olvide: mos las medieiones financieras; mejo remos las mediciones operacionales, como Jos tiempos de cielo y las tasas de defectos. Los resultados financie ana ies y stan e. aves: taddo sis Ide loen jores. vide- nejo- ales, tasas ncie: fos vendran por afiadictura”, Pero los gjecutivos no deberian tener que legir entre Indicadores financieros y operacionales. Ein la observacién yeel trabajo con muchas empresas, hemos descubierto que los altos eje- cutivos no conffan en un conjunto de mediciones en desmedro del otro. se dan cuenta de que ningiin indica: dor aislado puede proporcionar una meta de desempefo clara o enfocar Ja atencion en las reas cruciales del negocio. Los eecutivos quieren una presentacién equilibrada tanto de las mediciones financieras como de las operacionales. Durante un proyecto de investi- gacién de un ano con 12 empresas ‘ila vanguardia en la medicién del idesempeto, ideamos un “Balanced Scorecard’ un conjunto ce medicio- nes que entrega a los altos ejecuti- vos una visién rapida pero integral del negocio. EI Balanced Seorecard incluye indicadores financietos que dan cuenta de los resultados de accio- nes ya tomadas. ¥ los complementa con indicadores operacionales sobre satisfaccion de Ios clientes, procesos internos y actividades de innowacign y mejoramiento al interior de la or fganizaci6n; indicadores que son los iimpulsores del desemperio financiero futuro. Piense en el Balanced Scorecard como en los instrumentos e indica dores en la cabina de un avién, Para Ja compleja tarea de pilotar un avi6n, Jos pilotos necesttan informacién de tallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan informacién sobre | combustible, la velocidad del aire, Inaltitud, ef curso, el destino y otros indicadores que resumen el entorno actual y previsto, La dependencia de ‘umtinicoinstrumento puede ser fatal. De manera similar, la complejidad de ‘manejar una organizacidn hoy en dia requiere que los ejecutivas puedan tener una visién del desempeiio en varias dreas.a la ver, HI Balanced Scorecard. permite a los ejecutivos mirar el negocio desde cuatro importantes perspecti vas (vea la ilustracion "El Balanced Scorecard vincula las mediciones del desempeno”). Entrega respuestas a cuatro preguntas basicas: +aC6mo nos ven los clientes? (pers pectiva del cliente) szBn qué debemos ser los mejores? (perspectiva interna del negocio) +zPodemos continuar mejorando y ereandlo valor? (perspectiva de inno: vacién y aprendizaje) +2Cémo nos vemos ante los accionis- tas? (perspectiva financiera) Acemss de proporcionar informa: cidn a los altos ejecutivos desde cw tro perspectivas diferentes, el Balan ced Scorecard minimiza la sobrecarga de informacisn al limitar el niimero de indicadores usados. Las empresas rara ver padecen de una escaser de indicadores. Por lo general, agregan mas y més de ellos cada vez que un empleado 0 un consultor hacen wna sugerencia digna de considerarse. EL Balanced Scorecard obliga a los eje- cutivos a enfocarse en el puitado de mediciones mds cruciales. ‘Varia empresas ya han adoptado el Balanced Scorecard, Sus experiencias tempranas con et Scorecatd han de- mostrado que éste resuelve varias ne- cesidades ejecntivas. Primero, redine en un tinico informe de gestion mu- chos de los elementos aparentemente dispares en la agenda competitiva de una empresa: enfocarse en el cliente, reducir los tiempos de respuesta, me- jorar Ja calidad, acentuar el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y jonar para el largo plazo. Segundo, el Scorecard protege con- tra la suboptimizacién. Al forzara los altos ejecutivos a considerar todas las ediciones operacionales importan- tes en conjunta, el Balanced Seore- card les permite apreciar sila mejora en un grea pudo haberse aleanzado 2 expensas de otra. Incluso el mejor objetivo puede ser alcanzado de mala ‘manera, Por ejemplo, las empresas pueden reducir sus tiempos de Te- gada al mercado de dos formas muy diferentes: mejorando la gestién de Jas introcucciones de nuevos produc tos 0 lanzando solamente productos Edicién extraordinariaHarvers Business que difieran incrementalmente de los productos existentes, Las gastos de preparacién de la produceién pueden ser rebajadas reduciendo los tiempos dy arranque © bien aumentando el tamaio de los lotes, Similarmente, las partidas de produccién y los rendi- mientos en la primera pasada pueden aumentay, pero eso podria deberse a un cambio en la mezcla de productos hacia productos mas estandarizados y {ciles de producir, y de menor mar- gen, Hustraremos cémo las empresas pueden crearsu propio Balanced Sco- recard a partir de las experiencias de tuna empresa de semiconductores,a la que Iamaremos Electronics Circuits Incorporated. ECI vio el Scorecard como un medio para clarificar, simpli: ficar y luego operacionalizar ia visién en Ja ciipula de ta organizacién. El Scorecard de ECI fue disenado para enfocar Ja atencién de sus principa les ejecutivos en una corta lista de indicadores cruciales de desempeiio actual y futuro. La perspectiva del cliente: jCémo nos ven los clientes? Muchas empresas tienen hoy. una misién corporativa enfocada en el cliente. “Ser la nimero uno en entre- gar valor alos clientes es una tipica Geclaracién de la misién, El c6mo una empresa se estd desempefiando desde Ia perspectiva de sus clientes se ha vuelto, por lo tanto, una prioridad para los altos ejecutivos, £1 Balanced Scorecard exige que los ejecutivos tra duzcan su misién general de servicio al cliente en indicadores especifico: que reflejen los factores que real rente les importan, Las preocupaciones de los cliente tienden a caer dentro de cuatro cate gorias: tiempo, calidad, desempeno servicio y costo, El tiempo de antela cidn mide el tiempo necesario pa aque la empresa satisfaga las necesida des de sus clientes, Para los productos existentes, el tiempo de antelaciér puede medirse a partir del tiempe desde que la empresa recibe un pe dido hasta que efectivamente entreg, LAS MEDIDAS DEL EXITO | Mediciones que imputsan ol desempenio EI Balanced Scorecard vincula las mediciones del desempefio Perspective manciera | gC6Im0 mos vemos ce Toros] ate los accionistas? Como fnos ven En qué debemos fas clientes? Ser los mejores? orspectiva de den erspaetagiguema va del liente nego THEIAS | NDIEADORES Eas [inorca0oRe aaa HESS TRO .CADORES <éPodemos continuar mejorando y eréondo vator el producto o servicio al cliente, Para Jos productos nuevas, el tiempo de antelacidn representa el tiempo de Hegada al mercado, o cuanto tiempo tarda un nuevo producto en pasar desde la etapa de definicion al inicio Los indicadores tradicionales de desempenio financiero funcionaron bien en la era industrial, pero marchan a destiempo frente a las habilidades y competencias que las empresas estan tratando de dominar actualmente. de los envfos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos recibidos, segiin la percepeién y medicidn del cliente. La calidad podria medir tam- bién las entregas a tiempo: ta exacti- tud de los pronésticas de entrega de la organizacién, La combinacién de desempeiio y servicio mide c6mo los, 6 Harvard Business productos 0 servicios de la empresa contribuyen a crear el valor para los clientes. Para poner el Balanced Scorecard en accién, las empresas deben articur Jar metas para el tiempo, la calidad, el desempefio y el servicio y luego tradueir esas metas en indicadores especificas, Los altos ejecutives de ECI, porejemplo, establecieron metas, generales para el desempenio desde Ja perspeetiva del cliente: Hegar mas répidamente al mercado con los pro- ductos estindar, mejorar el tiempo Edicion extraordinaria de llegada al mercado de los propios clientes, convertirse en el proveedor preferido por los clientes mediante allianzas con ellos y desarrollar pro luctos innovadores adaptados a las necesidades de los clientes. Los eject- tivos tradujeron estas metas generales ten cuatro metas especfticas e identif caron una medicién apropiada para cada una (vea el rectadro “El Balan- ced Seorecard de ECM"), Para monitorear ta meta espect fica de brindar un flujo continuo de soluciones atractivas, ECL midié el porcentaje de ventas proveniente dle nuevos productos y el porcentae de ventas proveniente de productos exelusivos. Esa informacién estaba disponible internamente, pero al gunos otros indicadores obligaton a la empresa a obtener datos deste el exterior. Para determina sila em presa estaba alcanzando su meta de proveer una aferta confiable y con capacidad de respuesta, FCI recurtié asus clientes, Cuando descubti6 que cada uno definia “oferta confiable y con capacidad de respuesta” de ma- nora diferente, ECI cred una base de datos de los factores defitides por cacla uno de sus principales clientes, EL cambio hacia mediciones exter nnas del desempeito en la perspective del cliente Hlev6 a ECI a redefinit*s tiempo” para igualarse a las expecta tivas de sus clientes, Algunos de ellos definfan “a tiempo” como cualquier envio que llegase dentro de cine dias desde la entrega programada; ‘otros aplicaban una ventanade nue dias. La propia ECI habia estado ut lizando una ventana de siete dias fo que significaba que no estab satis iendo a algunos de sus clientes ys peraba las expectativas de otfos pios edor ante pro- ‘las ject rales tif para sian pect inuwo iio ente ntaje eto taba > ale aron lesde em ta de con urs 5 que ble y + mae se de s por entes exter yecta- ellos quier ien yi te. cinco mada; nueve lo uti- fas, Lo atisfa- sy ste 8. ECL también pldi6 a sus diez principales clientes que evaluaran a ta empresa como proveedor en general Depensder de las evaluaciones de los clientes para definir algunos de los indicacores de desempetio obliga ala empresa a mirar su. desempeiio a través de los ojos de sus clientes. Algunas empresas contratan a teree- ros para realizar encuestas andnimas a los clientes, dando por resultado una tarjeta de reporte orientada al cliente. La encuesta de calidad de la consultora }.D. Power, por ejemplo, se ha convertido en el estindar del dlesempeio para la industria de au toméviles estadounidense, mientras que la medicitin de legadas a tiempo y equipaje perdido de! Departamento de'Transporte de EE.UU. proporciona estindares externos para las aerolt neas. Los procedimientos de bench- ‘marking son téenicas que las empre- sas pueden usar para comparar st ddesempeiio con las mejores pricticas de sus competidores. Muchas empre- sas han introdueido programas de comparacién con “los mejores de st ase": Ja empresa mira aun sector pata encontrar, digamos, el mejor sis- temade distribucién,a otro para des- cubri el proceso de pago de néminas de mis bajo costo y luego forma un compuesto de estas mejores priicticas para fijar objetivas para sut propio de: seme. Ademis de las mediciones de tiempo, calidad y clesempeiio y servi- tio, las empresas deben permanecer sensibles al costo de sus productos, Pero los clientes ven el precio sdlo como un componente del costo en que incurren cuando tratan con sus proveedares. Otros costos impulsados por los proveedores abarcan hacer el polio, progeamar la entrega y pagar por los materiales; recibir, inspeccio. ar, manejar y almacenar tos mate- Flales; el descarte, reprocesamiento yoobsolescencia causados por los ma- teriales; y las interrupciones de pro. gramacién (aceleracién y valor de la produccidn perdida) provocadas por entregas incorrectas. Un proveedor de excelencia podria cobrar un pre cio unitario mas alto por sus praduc- tos que otro proveedor, y aun asi ser un proveedor de menor costo porque puede entregar productos sin detec tos en exactamente las cantidades correctas y en el momento justo di- rectamente al proceso de produccién, y minimizar, mediante el intercam bio electrdnico de informacién, las molestias administrativas de realizar un pedida, facturar y pagar por los materiales. La perspectiva interna del negocio: zEn qué debemos ser los mejores? Las mediciones basadas en el cliente sort importantes, pero deben ser Ura ducidas en indicadores de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las expectativas cle sus clientes, Después de todo, un exce- lente desempeio desde la perspectiva del cliente se deriva ele procesos, deci: siones y acciones que ocurren en toda la organizacidn. Los ejecutives deben enfocarse en aquellas operacion Internas cruciales que les permita satisfacer las necesidades de los clit tes, La segunda parte del Balance Scorecard brinda a las ejecutivos es perspectiva interna, Los indicadores Internos para el B lanced Scorecard deberfan emanar ¢ los procesos de negocios que tienen. mayor impacto en la satisfaccién di cliente: Factores que afectan los tien pos de ciclo, la calidad, las habilidad de los empleados y la productivida por eiemplo, Las empresas deberis procurar también identificar y med sus competencias centrales, las teen logias clave necesarias para asegut un continuo liderazgo en el mercad Las empresas deberian decidir en qu procesos y competencias deben 5 las mejores y especificar indicadon para cada uno. Los ejecutives de ECI determin ron que su capacidad en Lecnolog a nivel de submicrén era crucial pa su posicionamiento de mercado. Tat Otras mediciones para la perspectiva del cliente > Un fabricante de computadoras querfa ser el der en satisfaccién del cliente, as que midis rankings competitivos. La empresa obtuvo Jos rankings mediante una organizacién externa contratada para ha: blar directamente con los clientes. La empresa también queria hacer lun mejor trabajo resolviendo sus problemas pot la via de crear mas alianzas can ottos proveedores. Midi el porcentaje de ingresos pro- veniente de relaciones con terceros. > Los clientes de un praduetor de equipos médicos muy castosos exi- ‘fan alta confiabilidad. La empresa desarvoll6 dos indicadores basados ‘enel cliente para sus operaciones: porcentaje de tiempo operative de Jos equipos y tiempo medio de respuesta a llamadas de servicio, > Un fabricante de semiconductores pidié a cada cliente importante que evaluara a la empresa contra proveedores comparables en sus esfuerzos por mejorar la calidad, ls tiempos de entrega el de- ssempeiio en precios. Cuando e! fabricante supo que habia sido calif cado en una posicién intermedia, los ejecutivos hicieron) mejoras que impulsaron a la empresa hasta lacalificacién mds alla de los clientes. Edicion extraordinaria | atvard Business Review LAS MEDIDAS DEL EXITO | Modiciones que imputsan el desempeno A medida que las empresas han aplicado el Balanced Scorecard, hemos comenzado a reconocer que el modelo representa un cambio fundamental en los supuestos subyacentes sobre la medicion del desempefio. bign decidieron que debian enfocarse enlaexcelencia de fabricacisn, Ja pro ductividad del disefio y la introduc: cin de nuevos productos. La empresa dlesatroll6 indicadores operacionales para cada uno de estos cuatro objet 0s internos de negocios. Para alcanzar las metas de tiempos de ciclo, calidad, productividad y co tos, los ejecutivas deben idear medi- ciones que sean influenciadas por kis acciones de los empleados. Dado que gran parte de la accidn tiene lugar a nivel de clepartamentos y estaciones ue trabajo, los ejecutivos necesitan descomponer los indicadores genera les de tiempo de ciclo, calidad, pro ducto y costo niveles locales. De esta forma, los indicadores vinculan la evaluacién de la alta direccién sobre Otras mediciones para la Perspectiva interna del negocio > Una empresa se dio cuenta de que el &ato desu programa de gestién de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés) dependra de que todos sus empleados internalizaran y aplicaran tos mensajes del programa, La ‘empresa realizé una encuesta mensual a 600 empleados elegidos al azar para Hewlett-Packard utiliza un indicador de tiempo al punto de equilibrio (BET, break even time) para medir la eficacia de su ciclo de desarrollo de productos. EI BET mide el tiempo requerido para que todos los gastos ‘actumulados en el ciclo de desarrollo del producto y proceso (incluyendo la adquisicién de equipos) sea recuperado por el margen de contribucién del producto (el precio de venta menos los gastos de fabricacién, entrega y venta) > Un importante fabricante de productos de oficina, deseoso de responder rpidamente a cambios en el mercado, se propuso reduc sus tiempos de

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