El

eJecut1vo
eficaz
.
,,

en acc1on

1ndice

Prlo}!O

lnlmd11rrw11:

\ !11
(.1111111 11/il1.11 r

El -r utivo t'ficaz en accin

Capt u/o 1

( :pitult, 2

X\

!.a efimda p11nfr ,,1rr11rll'1v

Jntrnrluccin
Organiz.ir l ' y t.rab,Var biell

'>

La autoridarl dd conocimitnto

Realioadts ejecutivas

(j

La persona.lidad eficaz

GP~tiu11r1r p/ tinnpo
l ntro<lucci ,n
Titmpo: el factor que limita .~u xito
Ceslin del tiempo: los rre~ pasos
Rt gistrar el liempo
Fliminar la prdida dt' ti<.'mpo
Delegue ,Ktividailcs
Hacer perder el tiempo a lo. deml
Elimine !a.~ acti\'idades qne sean curn.ecuencia
de lli I mala s:{<' cin
Exceso de personal
Mala org-,mizacit'm
~laL1 t omunicadcin

11
11
l~

14
1{i

17
18

20

24
26

VII

Uso dicaz <ld tien1po disneciona1

30
32

Col1bamr ron t>l m,to dP! equipo y rmlizar

apmtaciones valinsa:,

35

Cree v consolidt bloques de tiempo disc:recional

C,n/iitulo J

Introduccin
Conn;nlrese en colaborar: rl'sultados, \'tlore~
) personas en constante desarrollo

'.35

3i

Centrarse tn los resultados

3~)

( :o ntribt 1rin de Io~ tr,1 bajarlo re~ del conocimiento

-1-2

Lls tres rea.~ciare de rendimiento

4,q

Resultados dir<'clos

45

Qu representa la organizacini-

46

!:>uctsi6n e::jecutiva

-18

Conrt'ntrese en rnlaborar yen el desarrollo

dt las personas

50

Retos v colaboracin

52

Fracaso t.:iecuLivo

5:1

Comunicar el conocimiento

54

Buenas relacione~ humanas

( :om ti n iracin

56
:'8

Trah~jo en t'quipo

GO

Dt's,uTnllo personal

62

Potenriar el desarrollo ele los dems

6'.1

Or.,>anizar reuniones productivas

64
67

Reunioiws dicare~
Capit ufo -1

l'olmcia r lm rnalirlruifs
lnlrc)duccirin
Finalidad de la urgani1acin

n9

69
71

C9nstituir d equipo a partir de las rnalidadt>s

<le \ 11s miembros

VIII

7~

Los puntos dbiles de las per~onas

74

Buscar el punto fuerte m,s destacado

76
77

Sea (xigerne y ci importancia a to<las las aclividade~

Consiga que las rkbilidadcs individuales
sean intrascendentes

79

Trab;,jos estructurados para enc~jar

con cada personalidad

Pams par.i tomar decisiones eficaces sobre el personal

81
83

Piense dcl1:11idamemc en el trabajo que tiene

entre manos

8!'-

Torne en consideracin a diversas pe~ona.~

rnalilicada.~

Rt:i

E~tudie los re~istros de rendimiento

de los candidatos

87

Hable de los candidatos con sus ex comp~eros

dr trab~jo
A~tgi.'trcse de qut' la persona escogida

~9

para un trah~jo entien<lt bien

qu es lo que usled espera de ella

91

Cinco regfas bsicas parn. tomar decisiones

eficaces sobre el pnsonal

Responsabilidad por lo~ nombramientos fracasados

93

95

Responsabilidad ck retirar a las personas

que 11<1 rinden

97

Tomar dec:isioncs correctas sobre el personal

adecuado para cada puesto de trnh,tjo

U na segunda oportunidad

9Y
100

Coloque a! personal nuevo en puestos

de ll'abajo comolidadm

102

Valore a la~ per~onas a partir de sus cualidades

!04

Carcter t in Lcgridad

IOn

Como drigir~ al jde?

108

[ )(

Lista de jdcs

11O

Aportaciones de los jefes

112

Ayude a sus.jefes a rendir ms y mt;jor

l i3

Trahaje a panir dtc las cm~lidades de sus jefes

11 !

Mantenga a susjefrs informados

117

Nada de sorpn'sa.~

119

Errores cnrn tille~ al dirigir al jefe

DiriKil'~t ,1 tuio mi~mo

l~l
l'.t\

Pasos para dirigirse a uno mismo

115

Iden I ifiq ue sus ruali<lades

126

Reconolra su estilo de trn.bajo

1~9

Determine cr'tmo rtaliza sus rneores

ci mtri bt icione<,

A~mna la respons:11 >ilida.d de la~ rdadones laborales

131

1:H

Desarrolle upurtt micbdc~ para la stgunda mitad

dt' m vida

Caf1it 11lo 5

Ct1/11!1tl11 6

137

[,o minnv es lo primm

1-11

1n trudnccic11

1-11

Com:entracin

l-l2

Abandon<i

14S

Cuando d abandono es lo c01Tt:cto

1-17

Pronso de abandono

H9

Concc.'ntnst en u11as pocas tareas

151

Prioridadts y posterioridade.~
Aplazar d trabajo dt' alta gerencia

15:-1
1:'i~

Decidir b~ posteriorirladcs

157

Reglas para establectr prioridade~

I.J9

Deri.1ion1 s r'}i.au,:,
1

161

Introducci6n

161

Toma de decisiones

16~

,Es realmeme ntc("sario tomar una decisin?

16:i

Elementos de la toma de decisiones eficaz

167

ChL,ificar el prohlellla

169

Definir d prohlem,i

171

Especificaciones dt una decisin

!n

Decidir qu es corrtcto

175

El compromiso correcto

177

Integrar la accin en la decisin

179

Examinar la decisin a la lUI ck lo.~ resultados reales

l .a derisn efica1
Empiece con las hiptesis no probadas
Opiniones ms que hechos
Estimule el desacuerdo entre sm colaboradores
La decisin

l HJ
1t'l-l
186
188
190

19!

Conrlasi11: La eficacia dehe aprenderse

l Y5

La esperanza de conseguir que la sociedad sea productiva

l 9(i

Nota de los autore1-

199

'V 1

Prlogo

Las alahras clave dt' e'ift' dario snn ej'itaa y accin.

Hay muchos t'.jeculivos cultos y con un nivel elevado de co11ocimienLos:

si11 t'mbargo, los (;jccutivos eficaces ~un mucho ms escasos. A los t'.iernt-

vos no se ks paga por tener una gran sabidmia. Se les paga por saber orga-

niwr 1m equipo de r:olabaratforr.s y tmhajar hien. El o~jetivo <le este diario es

decidir cules son las dedsioncs correelas y cmo onseguir que se lk\en

a cabo. una sntesis rle stsenta ao~ dt u-ab<l;jo al lado de t:iecutivos t>ficaccs en negocios, gobiernos, empresas y organizaciones sin nimo de lucro
como un\'crsidadC's, museo~. hospitaks y s11dica1os de EE.l'll .. Canarh,

Reino Unido, Europa tontinenta.1..Japn y A~ia.

ste es un diario sohre qu hacer y nmo hacerlo,,. Tamb~n es una
herramknta de autodtsarrollo. S se tHifan las ~l'CCones en blanro para
anotar las decisione, \Ornadas. las raLOJH.'s subyacrntes y los rf~ultadO!;
esperados, y dt'spus ~e ccml rastan con los resultados ob1enidos. los ejecutiwis y ~us colahoradorcs aprendern rnn gran rapidez a dilucidar qu

es lo que harrn bien, en qu aspectos deben mt:jorar, y qu e~ lo <llt' no

pL1eden harer ni tan siquiera mal y qur. por lo tanto, no deberan hacer

en absoluto . .4..prrnd.l'rn nuil e.1

lugar.
El formato de este dari<J fue desarrollado por m amigo y colega
.Joseph A. ~laciariello, que ria rlado clases basadas t'll mi trab,tjo dunmte
111

tn:ima aos y qur, por lo tanto, lo conoce mucho mejor que yo. F.l profe-

sor Maciariello decidi los Lenu~. A continuadn, seleccion los extractos

XIII

rsperifiro.~ rle mis libros y de obras de otrm autores, qut' coru,f ituyen d
texto dl' c~le liario, y rrdact<'i las preguntas. Mis lectores y yo t"Stamns en
deuda con t'l prokmr \iaciaridlo.
No ohstame. el diari11 t>ll s debera estar formado por los comentarios,

las nwdida~. las ckci.sionts y lus re:mltadm regis1rados por cada ~jecutivo
que lu utilice como ~u principal henamimta para llegar a ser dicaz.

PtLer F. Druclt'r
Clanmom. California
010110 de 200:',

XIV

1ntrod uccin
Cmo utilizar El ejecutivo eficaz en accin

El ~'PruliT'O efitaz. 1''11 arri11 es un diario cue complementa y. e11 cierto

modo, ampla el anterior libro del auLor, Et ;,jrnttit,o rficaz (Thr Efftctive Executive). Ofrece una gua pa~ a paso para qne uslcd aprenda por
su ruen ta a ser una persona eficaz, un trab,uador del conocimien (o
eficaz y un e:jecutivo eficaz; en defintiva, para que usted aprenda a
organizar.1f

y tmbajar bien. Este diario le ayudar a desarrollar hbitos de

eficacia y](' indicad cmo aplicar el conocimiento y la nformacin

a su tra hajo.
Existt"n cinco pri.dims o habilid(l([f's que hay que adquirir para ser una
persona eficaz. sta.. son:
GcsLionar el tiempo.
Colaborar ron el resto del equipo y realit.ar aportaciones Yaliosas.
Pot.enciar sus puntos fuertes

y hacerlos productivos.

Concentrar sw, esfuerzos tn aquellas lareas que .'!Ion mi~ importames

para conseguir unos buenos resultados.

Tomar decisiones eficaces.

La primerJ prctica, gestionar el tiempo, y la rnarta prictica. concen-

uar ~us esfuerzos en aquellas tareas ms importantes. son lm dns pilares

sobre los que reposa la eficacia.

Pueden conseguirse recur~os m~ amplios excepto del tiempo. El

tiempo es el recurso ms restrictivo, por lo que sn gesti<n t~ hsica para

organizarse y rrah~jar bien. Para mtjorar su efio1cia debe empezar por

XV

ver a qu dcdica su tiempo y despus adoptar medirlas para tdiminar

.lf!Uellas tareas que k hact>n perder su tiempo y el <lt' los dem.s.

lfna n;, que haya eliminado todo lo que k hace perder el tiempo, d
segtmdo punto clave es t"stablecer preferencias

y concentrarse en las

tareas con la prioridad ms alta. es decir. aquellas que ms aporten a su

empresa. Establecer prioridades y concentrar los esfuerzos en ellas es una

hahiliclarl que exige pre\isin y valenta.
Las dlms habilidade~ rrposan sobre los <los pilan:s de gestin del
tiempo y concentracin en las p1ioiidades.

Para organiLarse y trab~jar de mauera efi.c;11 debe aprender a dedicar

~u tiempo )' esfuerLOs a las tareas qu<: product.'n resultados para su organilacin. Aqu su primera preocupacin debe ser preguntarse cules son

l1ls resultados <ur ,e esperan en funcin de su carg<J, y despus cmo

puede conseguir el compromiso de los dems para que k ayuden a con-

sq~uir estos resultados.

A cominuaci<in debe aprender a aprovechar las cualidades y los puntos fuertes. ta1110 los suro~, los dt sus colaboradores y los de sus subordinados como los de sus jefes. Deber adoptar medidas para desarrollar su
talento y el talento de los dems. Dtbe tomar su~ decisiones sobre el
persona! basnclo~e en lo que un~ persona puede hacer. a partir de sus

cualirlades y no de ,;us clebilidades. La nifa tx.cepcin a esta norma de

centran;e en !ns puntos fuertes a la hora de tomar decisiones sobre el
personal es el carcter

y la integridad. La presencia de integridad no

logra narla tn s misma, pero su ausencia en los lcieres de su organizacin h,tn' que falk todo lo dem,is debido al mal ejemplo que clan al

resto de lo~ lrabajadores.

La ltima prctica dl eficacia es b to1m1 de decisiones. Los ejecutivos

eficaces toman decisiones eficaces. La toma cie decisiones exige la adoprin de medidas c-sprdficas. como. por ejemplo, comprobar que haya
definido correct;inwme el problema yque haya establecido las especificaciones crnTecra.~ para una derisin eficaz. Ahora hien. las decisiollcs efiraces normalmente son el resultado del enfrentamiento dt opiniones

XVI

encontrada.~. Y las decisiones no son eficaces hasta que nn

Sl'

convierten

en trab;~jo v hasta que no se realiza su seguimiento a travs del examen de

sus resultados.

No conseguir ser una persona eficaz simplemente leyendo este diario.

Las habilidades se desarrollan con la accin

y mediante la prctica

constante.
Este diario ll' brinda oportunidades para desarrollar sus habilidades.
Estas oportunidades consisten en preguntas y acciones al final de rada

lertura. Para aprovechar al mximo este diario debe rellenar los espacios en blanco con respuestas a las preguntas y con las medidas plan-

y la~ acciones son los

ejercicios que le ayudarn a desarrollar sus habilidades y a potenciar
teadas despus de cada kctura. Las preguntas

sus cualidades.
Las preguntas sondean sus prcticas actuales. Le conducen a nspues-

tas especficas. En contraste con ello. las acciones lt> llevan a adopLar
medidas para mejorar su rendimit'nto y logros. Debera formular medidas con(-rttas apropiadas para dirigin;e a usted mismo y a su grupo de
colaboradores.
Le aconse:jamos que se dedique a una habilidad cada ve1. Cada lectura
de este diario remite a una seccin del libro El r;jrl'ut,o Pjimz. La.~ referen-

cia~ al final de cada enseanza son a pas,~jes especficos y generales relacionados COll la lectura.
Las em,eanzas, adems. se han actualizado para reflejar las numerosas
obras de Peter Drucker dcsd< la publicacin de El ejecutivo rjicm.. Si PeLer
Drucker ha hablado u escrito de manera especfica sohre alguna de esas
cinco prcticas, este material se ha ncorporndo en las lecturas prncipales
de cada captulo.

Adem.,, los numerosus destacarlos de estt.' diario contienen lectura.~

paralelas de otras obra~ de Pet<r Drucker qur hacen\eferencia de una
manera ms general a rnda nno de los tcm,L\. En algunas de las lectura\
los destacados tamhin con tienen material apropiado de otros autores

que complementa el tema.

XVII

l., d,,,.uw1, ciw

,u,., "11 Lt

1,tq.!;1

t\.rq1c 1,,;1

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IJ;llidadt, d('

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/"l! rlt' ,ljll l'llfi,1,1 . ! ,l dil.l( 1,1

(/"/i(' ,lj)l"l'lldt'I'~<.',

Lt diLtf'i:1

El

eJeCUtIVO
eficaz
.
/

en acc1on

1
La eficacia puede aprenderse

Introduccin
La eficacia consiste rn saberse organizar y trab~jar bien. Es un hbito
que consta de cinco prcticas cnmpltjas. El estilo eficaz puede aprenderse
ron la expt:riencia, igual que ocurre cun cualquier otro modo de actuar.

Las prcLicas del ~jecutivo eficaz son cinco:

Gestionar el tiempo.
Colaborar ron el resto dd equipo ~ realizar aportaciones valiosas.

Potenciar sus puntos fuertes y harerlus productivos.

Concentrar ~us esfuerzos en aquellas tareas que son ms importantrs

para conseguir unos b11(nm resultado,.

Tomar deci~iones eficaces.

muy

Estas prctkas son aparentemtnte ~imples, pero en n:alidad es

difcil dcsarrullarbs bien. Para convertirsl' en un ejecutivo eficaz ckher

adquirirlas de la misma manera que aprendi las rabias de multiplirnr; es
decir, deber repetirlas hw,la !ti .iariedrul romo antao repici6 ,,6 x fi = 36,,
hasla conwrtirst: el! un reflejo con<lidonado, firmemente arraigado.
t' manera similar, aprender las cinco habilidadt~ d('Ja dicada

prac-

ticndolas. practicndolas y vol\'indolas a practicar.

(Thr Ej(fflhr Exftulivf, Caplulo l.)

1
La eficacia puede aprenderse

Introduccin
La elicacia consiste en saberse organizar y trabajar bit:"n. Es un htbilu
que consta de cinco prcticas compltja,;. El estilo eficaz puede aprtndt'rS('
con la experiencia, igual que ocurre con cualquier otro modo de actuar.
Las prrcas del ejecu6vo efical son cinco:
(~stiouar el tiempo.
Cobborar con el resto cid equipo y realizar aportaciones valiosas.
Potenciar sus puntos fuertes y baceJ"los producli\'Os.
Concentrar sus esfuerzos t'n aquellas tareas que ,on ms importantes
para conseguir unos bntnos rcsultadm.
Tomar dt'ci:ones eficaces.
Estas pdrtc,L~ son aparentemente simples. prro en realidad es muy
ditcil desarrollarlas bien. Para convertirse en un ~jecutivo efica1 riebed
adquirirlas ck la misma manera que aprendi las labias de mulliplicar; es
decir. debed. repetirlas hasta la mcirdad romo antao repiti 6 x 6 == 36-,
ha~ta conwrtirsc 1.n 1111 rdlejo c:ondcionado. firmemente an-aigado.
De manera similar. aprender la~ cinco hahilth1des deJa eficaci practicndolas, practinndolas y volvindolas a practicar.
( Thr ~'[/rl'VI' Ex,,rn.tJf, Captulo l.)

Organizarse y trabajar bien

Un ejecutivo eiicaz debe aprender a organizar su tiempo

y hacer bien .su trabajo.

C1wlquin trabajador dF! ronnrimienlo de una mgirniwtin modenw 1!.1 un

"ejf'tutil10 :ii. en virtud dt m m,gu en la emprr.sn o d,, .ws wnocimi.entos, r.1
responsable d.e realizar ro11tribucio1,,3 que ajf'rlm dP manl'Ya 111alnia! a la
raparidad dJ, la rnganizwin /Jara rrndir ms y oblm~ mejmr:s fl'Sitltados.

Thc Effective Executivt:, pp. 5-9

Preguntas
Por qut' se me paga? Si se me paga por organizarme y trnhnjar bien
en mi puesto laboral. qu se supone que debera hacer? Estoy
haciendo Lareas que no debera hacer?

Jack Welch, cuando ,1sumi el cargo de director ele General Electric, se dio cuenta de que lo que la empresa necesitaba no era la
expansin en el extranjero que l deseaba iniciar. Lo q.ue deba
hacer era desprenderse de negocios que, por muy provechosos q.ue
fueran, no llegaran nunca

ser ni el nmero uno ni el nrneru dos

en sus sectores.

Pete:>r F. Drucker, What Makes an Effcctive Executive,

/-i.irvard Business Review, junio de 2004, p. 59

Lo que debe hacerse

Los lderes cap,ices no empiezan preguntndose Qu quiero
hacer?, sino <(Qu debe hacerse? . A continuacin, se preguntc1n:

De todas estas cosas importantes, cules son las que debo hacer
yo?. No abordan las tareas que no pueden hacer bien. Comprueban que se sati~faga n todas las necesidades, pero no son el los qui e-

nes las satisfacen: nombran a alguien ms. Lo~ lderes capaces

comprueban que sus colaboradores sean eficaces! No tienen miedo

de los puntos fuertes de los dems. Andrew Carnegie quera poner

en su tumba: Aqu yace un hombre que saba tener a su servido
il hombres ms capaces que l mismo".
Entrevista de Rich Karlgaard, ,, Peter Drucker on l.eadership,
forbes.com, 19 de noviembre de 2004

Accin
Elimine o reduzca las ,1ctividades que no c:ontrihuyan a la eficacia,
aquella~ que usted no deht'ra hacer. C:ule~ son alguna~ de estas
acti \'idac le~?

La

1toridad de coi ,cimiento

Pruhablemente. la .iutoridad del conocimiento es l,rn legtima

como la autoridad del cargo.
e-./':>'-,
-</' -

.Uuy poca wntP .w' da nm,ta dP l gran rmtlidad di' Jwrwnm qur debm
tomar d.edom1 ni tndn.s ltn orgtmiz.ariones -incluso Pn ln.1 ms prqumr1\

y .iimp!,I-, _va 1m rm

m7,rncio u una fll(l"ruia gt,bernmnmlnl, 1111 labomlr1-

n'o o 1111 rrntro hospitalario. Pmbabln11nilf', fa autoridad (fpf mnocimiento ei /11r1 'fflima como la a11t111idad rifl cargo. ,;_.1n.s d~risionf\, adem~,
5011 dl'l mi.sm.o tipn di' !111 ruP dkn tomar los alto5 ejtnttivos.
Thc E!kni1e Executi1T, pji. 8-9

Preguntas
Omo afectan mi~ de,jsio1ws al re11dimienlo global dt. la organiza-

'>nr Qu es lo que limi 1a mi capacidad para rt"ali,.ar aponaciunes?

Se toman decisiones en todos los nivcb de lc1 organizacin ...

Dentro de un sistema basado en el conocimiento, las resolucinnes

de un nivl dparenternente bajo son sumamente importantes. Se

asume que los trabajadores con un alto nivel de conocimientos son
los que ms sc1ben en su rea de especializacin -por ejemplo, la
co ntabilidad fscal-, por lo que es muy probable que sus decisiones
se,rn trascenden tales para toda la compaa.
PPter F. D rucker, What M,1kes an Effective Executive,
1-arvard Bu,iness Review, junio de 2004, p. b 1

Acciones
El,1b()rl'

t111a

lista r!t las nwdidas <lllt' podra adoptar p,na dimin,ir

l;,~ di fin rlt;uks q lit' limitan su

capaddad (Mrl n-ali1ar apnnaciones .

.5

eali ades ejecutivas

El problema fundamental es la realidad que rodea
,11 ejecutivo.

Extni rirntro grandf'.5 rP11{idadP.1 sohrl' las ,w1.lPs e{ ejecuti110 nu tien,,

pnJclitrrmPn!f' r11g11 rnntml. CadfJ una rf, rllas le mnd11rr o no rn11s1'-

guir ,-,,s11ltados y a no rrndir:

I. El tiempu dA rjl'l'utirn tirndf' a perfPnf!'rr a tod11.1 fo1 tlm1ii1.

2. El ejffutiio se ,,e foruuio por los atontrrnil"nlM

mn1/e

l1 <!.l!rtr

ronlinu.a-

en acrin ,,,

3. El ejecutuo e.1 ~fim.z 11itammfe rnant/11 lns dmus lwrm m lraf)(fjo.

-l. Por ltimo. el Pjerutivo.frrrma par/, I<' lltl(J orgrrnizaciri. Snlr111ii'111f

pueril, V/'1" el mundo rxtn1or a travr.s di' 11.11as lr-n/Ps muy gruPs<LI,
/mmornn urw gnm dtonin.

quP

The Effl'rti,e Execut,e. jip. 9-1--1

Preguntas
Cules son los principale'i htchos qut' no me permiten centranne
en mi trah,o y en obtener los 1esultados ffU<" de~eo? Soy un prisio
11ero de los acontecimientos)' la poltica interna dt' mi empresa?

Acciones
Empiece a adoptar medidas para cambiar su realidad y poder centrarse en las aportaciones y los resultados. No d<"._je que el curso de los

hechos dt>tennine su actividad.

La personalidad eficaz
lo nico que tienen en comn todos los ejecutivos eficaces
es la cap.:icidad de organizarse

y trabajar bien.

Los rjffutivo~ efim,re.1 ru.f ronouo difimm mudw en s1t.1 tempmmenlos y

su1 capadades, en lo qui> ht,(('n. y pu tmo lo htu:en, rn 51.IJ /Jf'r:wnalladt',1, 1'11 .111.1 m1wri111iRnto,1, PI/ 11H intrrp.1r,.1 -t'TI rmlidad, en 1rrtirame11te

todo lo qu.e distmgue a los sm:1 hu.,nmf()s-. Lo nico qu.P tienrn m rom.n trldM dlo.1 ,,.1 la rapacidad de organizar:1e -~ trabajar hil'n.

The Effenin Exc(Htivc, J1f1. 20-2]

Preguntas
Quirne~

,011

los

Lre:-.

ll~1b~jaclures dd conocimierno n~ eficaces

fl(' mi or~ani1ari11? C:uks son los rasg<Js 1mh de1,tarados de su JX'rsoualidad? ~Cmo lit i li1a 11 e~trn, rasgos para c..n:-ar hbitos eficaces?
Qu pnedo ckdudr sobre la relan entre las caractersLicas <le la
personalidad de- cada uno y la eficacia a la hora de trabajar?

Los ejecutivos eficaces difieren mucho en sus personalidades,

puntos fuertes, puntos dbiles, valores y creencias. Lo nico que tienen en comn ('$ que saben organizarse y trabajar bien. Algunos ya
nacen eficaces. Sin embargo, las exigencias son demasiado significativas como pi!ril poder satisfacerlas con un buen talento por ms
extraordinario que sea. La eficacia es una disciplina, y rnmo cualquier otra disciplina

puede aprenderse y debe aprenderse.

Pe ter F. Drucker, What Makes an Effeclive Executive,

Harvard Busines~ Review, junio de 2004, p. 6.1

La transicin de empresario a director general

de una gran compaa
De nuevo empezaremos con lo que no debe hacerse. No intentti
,('r otra per~ona. Usted ya tiene su propio estilo y su manera de
organizarse y hace bien las cosas. No asuma tareas en las que no
crea ni en las que no sea bueno. Aprenda a decir que no. Los lckres
cficace~ ajustan las necesidades objetivas de su compaa con sus
competencias personales. Como resultado, consiguen trabajar
mucho y muy deprisa.
Entrevista de Rit h Karlgaard, Pcter Drucker on Leadership,
Forbes.com, 19 de noviembre de '.!004

El peligro del carisma

Yo fui el primer en hablar sobre liderazgo hace cincuenta aos.
Sin embargo, actualmente se l1cibk1 demasiado sohre l y no lo
suficiente sobre la eficacia. Lo nico que puede decirse de un lder es
que es alguien que tiene seguidores. lo~ lderes ms carismticos del
ltimo sigloiueron Hitler, Stalin, Mao y Mussolni. Eran unos lderes
muy peligrosos! Se ha exagerado mucho la importancia del liderazgo
carism.itico. Uno de los presidentes ms eficaces de EE.UU. cielos

ltimos cien aos fue Harry Truman, y no tena ni un pice de

carisma. Era la persona ms insulsa que uno puecfa imaginarse.
Todos los que trabajaban para l le adoraban porque era muy
honesto, totalmente digno de confianza. Si T,.uman deca que no,
era que no,

y si deca que s, era que s. Y no deca que no a una

persona y que s a la siguiente en relacin con el mismo terna. Otro

presidente eficaz de los ltimos cien aos fue Ronal d Reagan. Su
gran punto fuerte no era el cdrisma, corno se cree habitualmente,
sino que saba exactamente qu poda hacer y qu n<.> poda hacer.

Enlr<:vista de Rich Karlgaard, "Peter Drucker on Leadership,

forbe:-.com, 19 de noviembre cie 200~

Uderazgo de nivel 5
Una de las tendencic1s

ms perjudiciales en lc1 ,1ctualidad

-especialmente en lo~ consejos de administraci.Sn de las empresases la de seleccionar a I dercs deslumbrantes y celebridades y dejar
de !:eleccionar a potencales lderes de nivel 5.

Jim Collins, Good to Great: Why Sorne Companies Make tfieLeap...

;,nd Others Oon't, HarperCollins, ~001, p. 39

Acciones
St'a usted mismo. Emplcr su personalidad para dar form a a cfer~os hbito1:, cticact'),.

Trabajt sus puntos dbiles, e!'l decir. aquellos que

limitan su eficacia tn el trab~jo.

10

2
~)

Gestionar el tiempo

Introduccin
El tit'mpo es el recurso que mSs le Hmta y es totahne1He irreemplazable en su vida. ~o e~ posibk ampliar la cantidad de tiempo rle que se dispone carla da, semana o ao, mientras que s pueden ampliarse o1rns

recursm como d capital o lo~ trab<1:jadorcs contratados.

Cualquier actividad exigr tiempo. Esto significa qui:- sus logros y su eficacia estn determinados -o limitados- por la mam:ra en que gestiona su
tiempo, su TC'curso ms e~caso.
Sin controlar su tiempo no puede gestionar nada ms. En ronsecun1-

cia, dominar el tiempo es el punto de partida de su eficacia. Lo ms importante es que puede gestionar su tiempo y m~jorar su control a u-avs de la
prctica y el esfuerzo conMantc. ( The Effrctive Exnuti'(1P. Captulo 2.)

11

Tiempo: el factor que limita su xito

Las personas eficaces saben que el tiempo es un factor !imitador.
Los lmites del rendimiento, en cualquier proceso, estn determinados
por el recurso ms escaso. En los xitos)), este recurso es el tiempo.

t:1 tiemjw

l'J

tambiin un fartor inirn. J)p todo~ los drm1 rl'Cur.10.1 rlave,

el rlinnv /IS fl mris nbundantr. }' en rnanlo al jJrrso11al -el tercer factor

{imitador-, r.1 posiblr rrm/ratarlo.

Sin rmbargo, no ts pmibfr alquilar, arwndm; comprar ni obtnwr tiempo
de ningima mnnera. l.ru rrsm,as de tiempo son totalmente ngidas. Por mu_,.
alto qiu, sea la dRmand11, la oferta no amnen/ar. Adems, el Ii'mfX! es u:11
recuno perecedero)' no puede almacenarse. El tiempo de ayer ya no existe ni
11oh,e1 mmm. En ro11semencia, las ,r.servas de tiempo siempre son e.srasas.
The Eflecti\:e Executive, pp. 25-2i

Pregunta
Acto siendo pknarnente consciente de que el tiempo es el fac-

tor )imitador m,is significativo de mj vida?

12

El conocimiento es intil para los ejecutivos hasta que no se trdduce en hechos. Pero antes de pasar a la acci>n, el ejecutivo debe
planificar su recorrido. Debe pensar en cules son los resultados
deseados, las probables restricciones, las futuras revisiones, los puntos de comprobacin y las implicaciones que tendr en el uso de su
tiempo.
El plan de accin es una declaracin de intenciones ms que un
compromiso... Debe revisarse con frecuencia porque cada xito
crea nueva5 oportunidades. Y tambin cada fracaso ... Un plan elaborado por escrito debe ser flexible.
Adem.s, el plan de accin <debe crear un sistema para comprobar
los result,,dos con relacin a las expectativas...
Por ltimo, el plan de accin debe convertirse en la base para la
gestin del tiempo del ejecutivo. FI tiempo es el recurso ms escaso
y m~ precioso. Y las organizaciones ... tienen como c:arac:terstica
inherente la prdida de tiempo. El plan de accin resultcl intil si no
puede establecer la manera en que el ejecutivo puede aprovechar
todo su tiempo.
Peter F. Drucker, What Makes an Effective Executive,
Harvard Business Review, junio de 2004, p. 60

Accin
Anote el tiempo que us!ed

un'

que debe asignar a las diversas

tareas y respomabilidades de una semana tpica.

13

Gestin del tiempo: los tres pasos

Los ejecutivos eficaces empiezan averiguando
en qu emplean realmente su tiempo.

Lo.s ejl'r"1tfii101 rjicaces... 110 nnfezan con m.s /arms. Empir..rrn con rn
tirmpo. J' ,w empiezan /1/anificanrio. fanfJil'zan rwerigitarulu en qu

nn/1lnw rmlmenfl' w tiempo. A mntimmrin, inlenlan gestimwr el tiem

po y 1,limi11ar las rxi~mrirH imjm1durth1fls. Por ltimo. tonsolida11 s11
liempo ,,disnerion(f./ .. en 1(/\ 1111irlruir.1 rnntniws ms gmndn posihlPs.
EslP prom.rn, <JUP rI la hasr dr l Pjfratia de los e;jecutivos, lient lrrs JH1s1~~:
&gi.1trar f'f tirm/10.

C1'1tio11ar el tinnpo.
r:,mwlidar el tinnpo.
The Effective Exerntin:, /J. 25

Preguntas
: Empi~1:o a trabajar planificando mis tareas? O empiezo planificando mi Liempo?

14

Accin
Ctmbie su manera rk t>tnptzar a trab,~jar. Pas<' de planificar sus
rarea!> a planificar su tiempo.

15

Registrar el tiempo
El primer paso para una acdn eficaz es registrar

el empleo real del tiempo.

Los ejerutiv(ls rjitact!J plnnijiran .m tmlmjo pnra un perodo de trr.J a ruatro .\flll/(U1a1. Tmrumrrido fs{(' tiempo, se replantean .111 nogram.a y lo
dil'nim1 de mu'l10.

The Effect.ivc' Executive, ;p. 35-37

Preguntas
-:Rc,risrrn la m,n1era en cut' ocupo mi tiempo:- Con qu frecuen-

cia regi~tro el u.so del tiempo? Qu mtodo~ utilizo? Empleo de

manera efirat 1.t tecnologa moderna para eslrucwrar 'mi trab,tjo?

Acciones
C:n.-l' un diario rk tralxo para registrar el tit>mpo por acthidades

y as poder saber cmo lo distribuye. Puede pedir a alguien que le

avude t:ll e~ta tarea. Est:ible,ca una frecuencia para actualir.ar su diario del tiempo (por <-:jemplo, 11na vi:1. .1 la semana o una vez al mes).

16

Eliminar la prdida de tiempo

En primer lugar, deben identificarse y eliminarse las

tareas

que no se han de realizar bajo ningn concepto.

A.n no he vi.1/0 111.inra a ningn trabajador del conorimento, .5m mal

Sl't/. .su cale(oria o 1u tmgu, qw no pueda enviar aproximadamente uua
'
ruarta parle de las e:genda:, dJ- su lil'mpo 1t la pafx/,era sin (J11# nadie u

percate de dlo.
The Effcc:ti\'c Executive, fJ/1. -10-47

Pregunta
Encuentre qu es lo que le hace perder el tiempo pregumndose:
De cada actividad registrada en mi diario, qn pa~ara si no la
hiciera?.

Accin
Elimi11t estas acthi.dadt.s. ~o se preocupe si la poda e~ demasiado

severa. Si realmt:nte ts as. pronto se lo harn saber.

17

Delegue actividades

.\'11

ton

hl' s/o n 1mm 11 ningn /mbrijlirlor df'l rnnnriminito rw'. enjrm tado
.111

0/m.1

dimio,

110

sr hnyn aprf11iradn a adquirir d hbito rlr delegar rn

todo fo que no rra 1/l'l'esan'o que hitiPTa PI pnsorwlmenlf. Un jtrimn-

Tli\lm.o al ,yg11tm del u.10 del tinnpo dea muy claro que nu hay sufirien/e

ti, 111/10 /mra horn torio lo qur rl Pj(!(1tfivo comidm1 importante, lodo lo
q,u ruiPrr harrr y todo lo rul! si' ha mm prometido a rmlizar. La nirn
mmwm dr Crlllmr.w n1 los fartmn importautrs t'S enrnrganrio a otros todo
lo qur .1/ 1Js p11rdn1 harn por l.
The Effeclive Executive, pti. ]7-38
1

Preguntas
Cual<."s d< la~ actividacks de mi Jiario putfkn ser asumidas por

alguien ms y esta persona hacerlas igual de bien. o indttso mejor

que

ror A quin plle<lo delegar es las tareas? Puede la t.ecuologa

a\'udanm a 110 tener que comprobar t.:onti11u,J111ente el progreso de

la~ ;1nividadcs delegadas?

Cmo se equivocan los lderes capaces

Uno de lo~ hombres ms. competentes con quien he trabajado

-y de esto hace ya muchos aos- fue el ltimo canciller alemn

democdtico antes de la Segunda Guerra Mundial, el Dr. Heinrich
Bruning. Tena una habilidad increble para ver el ncleo del
problema, pero era un incompetente en cuestiones financieras.
Tendra que haber delegado esos temas,

pero en lugar de ello pasaba

largas huras elaborando presupues.tos y su rendimiento era muy

malo. Esto fue un error muy grave en una poca de depresin

econmica, tanto que llev a la victoria de Hitler. No hay que
intentar nunca ser un experto en un tema que no se domina.
Cada uno debe trabajar su~ puntos iuertes y buscar personas
honestc1s que realicen el resto de las tarPc1S necesc1rias.
Entrevista de Rich Karlgaard, PetE'r Oruckcr on Leadership,,,

forbcs.com, 1q de noviembre de 2004

Acciones
Encrguese ri<' las cuestione~ ms importantes. Delegnt todo lo
que pueda hacer otrn rwnmna de su confianza. Intente milizar peridicamen te los rerur~n" tfrnicos (JUt' tiene a su dispnsici<'m para rom-

probar la evoludi'm df' las anividade~ delegadas.

19

Hacer perder el tiempo a los dems

Qu hago yo que te hace perder tiempo
sin aportar nada a tu eficacia?

La 11111ui>ra NI qw' un ejt>rnfivo realiza un trabajo pruducth,o puPde... ser

una gran /1rdida de tiempo para ntm persona. El jPP, Jinnnciero de una
gran organiz.ntin saba pnji>rlammle qu.e las mmio11e.1 de su oficina

1ra11 una gran /Jrdida 11P tiPmpn. Hste hombre convornba a todos sus
.wlxmliuados direl'los n todas lns reuniones, Jum1 rual fiura el tema. La.5
1nwme.1 nan demasiado largas. r puesto q11, todos los partiripanfes
rrdrm qui' deban 11101/rar interih, todM planfraban rnmo mnimo 1111a
/Jregun/(1, 11/ mayora dP e/la:i irrfll'rnn/f.\. l.a consecuencia era qut> la~
rP1111w111'1 .11' rilnrgabrm i11tnminablemmi1 Pero este ejecutivo no supo
}1111111 que no lo fJrl'g11nt q1w sus rnbordimulus lm~bin consirirraban
>:,/n~ rmnionP.s u.na pmiida de tirmpo. Consciente de la gran importancia
q1tr todos los miembro~ de la mganiwdn daban a su r.slalus y al hecho de
r1/nr al mr,,,te", ltnia miPdo de qu1: los no rom1omdo.1 a lm reuniones
pudirrm1 1n1tirse mmospreriados o marginados.
1

The EffectiYc Executive, pp. 18-1-0

Pregunta
Pregunte a su~ compa11erns de trab~jo: ,, Qu hago yo qu~ te hace
perder tiempo sin aponar nada a tu eficacia?.

20

Accin
Elimine todas \as actividades que representen una prdida de
tiempo para lm dems.

21

Elimine las actividades que sean

conseruencia de una mala gestin
Una rutina es algo que consigue que las personas no cualificadas

y sin uiterio )e,111 capaces de hacer algo para lo cual antes

era necesario ser cr1si un genio...
-.-">.

--</ ,.,

Eliminr lm prnllas de I.f111/Jo rul' 1eau r<m.wue11da df 1ma mala gestin

1M 1i1ll'm11 r, d1' una falta

(/,

l"l'visin. El ,n/11111.a qui' dtlw l!t.w-ar es la

.. rr.1i.~ .. rrrnrrnllr, !0.1 probln11a..1 q1u aj)()TP('P11 rf'Krdrmnt>ntP aio lms mio.
Ur1a cri1is ,111' v prrsrnta una 11'gimda 11rz. l'.5 una rrisi1 IJ'lU' nn rlrl>I' 17'"/Jftirll' TI 11nm 111t.,. Lm dr.v,ju.1ff1 rl-1'1 im1Pntaru anwd rn11 dr l'S/f lif;o.
l 'nu m.I.1
1,,

,.,,,..1m,"l1te d~b" j1W111'rsl'.

En torr.1rrnmria.

o rnlutinP ti una rnlin" qur Jmrdn1 grstionar

lo1

i1/a fm.edr

i>uita,,

Pmplnu!os. l!na

,-mtirrn" r.1 nl;o

q1II'

rio

di' hwf'I" algo /}(lm lo rnal a11IP1 rm '1/fCflrlrio 1rr ni1i 1w

5ra11 l'rl/Jrlfl'\

ro11sig;,1r que las jJPrwrw.1110 runlif.'ada1 )' .sin rrilr

.11:i-nio: 1rna rutina Jw~1'11ta dr una flmna .1istl'mtira y pmn n. pa.w lo que
1111 homlm m11y mmJ1ft,,a/t' a/1rmdi rfo rnnll' 111u1 dijiru!ta.d antrrinr
rur tur,,, quf .1u/1nYn: La rr., rffu.rrnilr no fitri mnfinada

r1

/n.1 ni?wlPs

m.1 fmjo, rlr una orwmizarin. A./l't'la ti todo P/ mundo.

Tht> Elkctiw Exerutin. f>/J. --10-41

Pregunta
Cules son la\ crisis r~rurrt'n les que proyocan ,,dramas t'll mi
Ol"f{,U1i1ac11 :"

22

Acciones
Para cacla crisis rct:urrcn te. redacte u11 prot:edimiento q ut solucione el problema y asigne- la aplicacin del procedimiento a la persona adecuada de la organizacin. Compruebe gue ste funciona
permanentemente mediante mm p robaciones peridicas.

23

Exceso de per ~onal

Las prdidas de tiempo normalmente se deben
a un exce~o de personal.

E:r.is/P im Iinlmna brtJ/antPJia.ble del rxrf'.m di> prr.mnal. Si /0.1 lretbo..fadom

dP mayor antigi.i.Pdad del g1 11/m... d.Pdimn, aunque sea slo ima fJ/1quma

frncrin dr su lin11po. qlli~s '11/1(1 dPdma Jmrl.f di, str, a "problemas rfr,
rr-larinl(I

human(j'v,

a l.1 Clll'5/mts

las l'tle?ni.itadr.1 y a las Jriaiones,

las di.1puln.1_

de caopfmtin, et('., ,ntonce.s la potencia de tmbaju e.1

um toda 1mbabilidad d1nw.iiado sgnifiwtil'a. Lus

1.11//J.1

msi

mofP.1/nn a lm

o/ros. Lt:s pernma.1 sr comi.n-/l>n ni un impedimento j)(l.m "' rn1diwin1to

en luKnr rir .11'1' P( t17.l!dio para cvrBe~1rlo. t:n una m-ganiz.ril'in raonnl

tas pn:wnn.1 tinwn e.1Jmdo pam 111ovrr.1e sin rolision.ar flm lo.1 rlrms )' Jmedm hnm su tmhuju sin tener qtu dar expliwon/'5 rontimuwi.entr.
Tht Effccti,e Executive, pp. 43.4--1-

Pregunta
Los ejecutivos de mi organizacin estn ahsorhirlos por
problemas de relaciones humanas,,?

24

e:..Los

Valores
Un valor

que tena el Banco Nmero Uno era: "Luchamos por

prestar servidos a un coste muy bajo a travs de operaciones valio-

sas y eficaces''. Algunas de las pautas prescrita~ eran las siguientes:

Menos es ms.
Eliminar la burocracia.

Reducir los desperdicios sin descanso.

Las operaciones deben ser rpidas y sencillas.
Valorar el tiempo de los dems.
Invertir en infraestructuras.

Nosotros somos los que tenemos que conocer mejor nuestro

negocio. No necesitamos asesores para que nos digan qu

tenemos que hacer.

Jack Wclch, Winning, HarperBusiness,

HarperCollins Publisher,;, 2005, p. 20

Accin .
Cree una organitacin racional

t.11

la que la gente- tenga espacio

pat~l moverst ,in colisionar con los dems.

25

Mala organizacin
Otro iartor muy habitual quP provoca prdidas de tiempo
es la mala organizacin. Su sntoma es un exceso de reuniones.
1.:.?';)
J,r., rev.11ioms son, J1or definicin,

rrmresin a /11s orga11iz.arione.1

dP}lrie-11te.1, ya quP n110 r; w 1r!rrl' o l.rabaja. Nadie puede haier amba.1
f'0.1a.1 al mis11w tin11po. E11 u-na rslntclimt diw,,foda dr mrwe-m ideal...
1111"

110 haln'ir1 rf'un.ioues.

,Vo.1 wunm/01 J111rquf' las pn:1rma.1 que mdiwn d!fPrmfr.~ tmh11jm lie-

m,1 qu" rnt1Jrrar ,ara l'onstguir alcanzar un obje/.lo. Nos rmnimos porqup el tr,11orimir11to y la experinir.1 nf'rrsm-io~ l'/1 una l'iluu.ririri es/Jf'rjim
no ln.1 tien.l' una ,nira pPrrnna, sino qur dfbm l'l'tomtruirsr a prirtir rfp, {rz

r.xprrin1w1 )' rl rn110rim1r111,, de ,1arios colalmradorr.1.

The EfftTtin Execulive, jtj>. 44--1h

Preguntas
Lns ejerutivus de mi organi1.aciu n dedican dt'masiadu Liempo a
las reuni1111cs~ Emplean las reuni01ws para aprender y reconstruir el
conocimieuto que ncn."stan para lrnb~jar con eficacia?

26

Acciones
Observe el trab~jo de los grupos ruyos miembros se renan en
exceso. Evale la finalidad de cada reunin. Elimine aquellas que no
tengan una finalidad dara.

27

Mala comunicacin

El ltimo gran fnctor que provom phdidas de tiempo es la mala comuriicatin. U admiutrrui.or dR iw gran hospital eltuvo alanll.f'ntado durnulr a!'ws por las llamadas dP los midicos que le pedia11 q11P nirontmra una
rama para uno dP m .1 pamtes que de.ha ser hospitalizado. El j>Pnonal de
ar/misione~ sabia,, q1tf 1w querlabff ninguna. cama libre. Pero el administmdor- ca.s, siempre n1confrnba alguntls. Lo que Oft mia es que no .1, infar-

mnlm inmrdiatamen/1' al pn~onal dt admuionfs r.uando w1 padmtl' era

darlo de alta. La enjfrrnrm dp planta lo saha, pirlentnrwnli!, igual q11e lo
saba el prnorwl ~ la oficina qiu rnlugaba la factura al paciente. El per1onal d,, arlmisiorm, no obs/an/1', rPcibia un .,rernenlo de cnmas,, cada
da a fas 5:00 rfp la malia,ia,

min1/ra,~ que

la mayorfl rfp los paciPnte.s

,rrw dado.1 1le a/111 n 111.t'dia nrnima, una vn. que los mMirns haban
pawdv 11isita. No Jut />rrso srr un p;~nio para solucio-nar Psln siiuaci11;
torio fo 11rrewrio fue
mrra r{, /Jla nfa a

a;pia ... adicio,wl drl vale qup en.va la mfP!T

la ojimta, defacturan.
w1rt

The Effectin; Executive, pp. 46-4 7

Preguntas
Reriho datos obsoletos o errneos? Ccmo puedo consegu.- que
se me entreguen los datos actualizados?

28

Accin
Adopte mcddas para asegurarse de que los datos qu ' redbe contengan i11forrnacic.n puntual y precisa que le permita realilar las
acciones correcta~.

29

Cree y consolide bloques

de tien1po discrecional
Cunto tiempo es discrecional, es decir, est disponible
para las grandes tareas que realmente representan
una contribucin significativa?

El mtodo por r/ ru<ll a!!(itiPn mnsofirla su tirmpo rfrrrrimwl f~ muclw

mnw.1 imj1urlrmtr q1111 ,il 1lrmtPamiento.

Ln mayor /)(J,r/f d' las pnsonas aborda rl trabajo intrntaado agr11Jwr

las larras 1rrundarias y mnws Jnodurlil'/ls, dejandD ni 1111 e~paciu Tibre
n1tTI' f!la.1.

The Effective Execmive. fll!. 47-5 J

Preguntas
Teng-o algn metodo para crear empo discrecional y consolidarlo? Cul es? Cunto tiempo discrecional he conseguido near
rada ~emana?

30

Acciones
t 1 tilin lus prm:esos de registro del tiempo y de eliminacin de las
prdidas de tiempo para tn:'ar bloquts importantes de Liempo disuecional. Compan: la

111(/1/1'/Yl

en qur nnjllea el tiempo con fo mannrt Pn

que pensaba q1u empleaba el tiempo. Compn1ebe que asigna la mxima

priorida<i y su mtjor tiempo a aqudlas aclividades por las cuales se le

paga.

31

Uso eficaz del tiempo discrecional

Todas las personas eficaces trabajan de manera permanente en
la gestin de su tiempo. No slo llevan un diario y lo analizan
peridicamente. Tambin se fijan plazos para las actividades
importantes segn sus criterios sobre el tiempo discrecional.
<:;?;)

Un h11111fm, muy efirm. a quim conouo lfn,a dos fotas ni rl bofo/lo: una
ron las artivir/a(ft,s urgmtes y otra con las rnestione.1 dr.wgmdab{P.\ quP
debe hacr'T. Crula ww rie rilas tiene su respectivo perodo /Jara ryecutarse.
Cuando ve que los plaws no se rnmplen. sabe quP su tiempo e.!il escapndusl'le t' nuevo.
Thc Etfecti\T Executi\'e, p. '51

Pregunta'
EstablPzrn prioridades para el empleo de rni tiempo discrecional?

32

Acciones
Ddin~1 plazo~ para su~ bloques de tiempo rliscrecional, tanto para
las cuestioue~ importantes como para las desagradables. Sj n: que
estos plazos no se cumplen. analict' los tres pasos de gestin <Id lkm-

po y recupere lo~ bloques de tiempo discrecio11al perdidos.

33

3
Co laborar con el resto
del equipo y real izar
aportaciones valiosas
Introduccin
Para ser C'ticaz hay que csfor1arse en colaborar y preguntarse a uno
mismo: Cmo puedo contribuir de manera que mi trabajo afecte de

manera significativa al rendimiento y a los resultados de la imtitudn a la

que sirrn?. Y esta nw~tii',n debe ir ~eg-uirla de la pregu11ta: Y qu desarrollo personal necesito pard poder rea!iJ.ar esta aportacin Lanto hoy
romo en d futuro? ".
Concentrarse t'n colaborar con d re:.to del equipo implica. la mayora
de las \'t:ets, dt:jar a un lado la propia especialidad, las habilidades y la tarea

en el departamento, y concentrarse en lo que constituye el rendimien10 de

tod,t la organizacin. Esto, a su \ez, le exige centrarse en los aspectos externos que permiten a ~u organi:,acin obtener los rcs11ltados deseados.
Debe ~er muy exigt'nlt' comgo mismo. y,1 que slo de esta manera ser
capa, de m~jorar. l 1qed crecer.\ segn las exigencias qur se haga a
s mismo rn nt,llllo a los resultados que espera obtener con su trab~jo. Si st'
exigt' porn.

St'

atrofiar:. y su reudimit'nto ser escaso. Si ~e exige mucho,

creced y se .sc.nl.ir plenamente ~atisfecho consigo mismo.

An:p!t' los cambios'. Si ,tl~o es seguro es que las oportunidades de hoy

no ser.in las mismas que las de, maiana.

35

Las personas eficaces pregunlan a sm col::lboradores. sus su periores,

sus ubordinados, y sobre todo a sus compaeros de otros departamentos
dentro de la misma empresa: ~Qu necesitas que yo haga para que

t puedas contribuir a aumentar d rendimiento de la compaa? Cundo lo necesitas? Cmo lo necesitas? ,,. F.stas preguntas subrayan la rtalirlad de una organizacin basada

('!l

la rolaboracin: el trah~jo etital se

lle\a a cabo en equipos formados por personas con distintos grados de

conocimiento y habilidades cfersas. ( Thr EJ!erfive En'fulitie, Captulo :l.)

36

Concntrese en colaborar: resultados,

valores y personas en constante desarrollo
La persona eficaz se concentra en colaborar con el resto del equipo.

e?;_;
Conrrntranr en rolaborar r1 /,a rlavf para que un ejf'rutivo trabaje rnn efict1fia: ,,n fo lafu,r m~j,ia -rontenido, ni11el, ralidad f impal'lo-; 1'11 las
wlaones ron los rinns -suprriores, a.1ociados, subordinados-, y m rl uso
de .11ti rrrurrns habitual.es, wmn la,1 reuniones o los infonnes.
Coruentrmv m realiwr aj)rlationP.~ ril trabajo 111 Pquipo haa que fa
alentin rM ejfr111ivo se dfsde rif su 1sj>ffialfod, sus limitadas de1tw;.a.1
y .1u /arra n1 el riepartamn1to, y se dirija haa Pl rl'lldimimlo de todo td
mnjunto. Fijas-u atrncin l'1l rl extmr,r, !'l nia, lugar donrJ, st' ronsiguni
17'.111./t ad01.

,/J'mbajar rn equijJO .. puer!r 1ig11ijfrar 11wcha.1 rosas dijf'TfllU'.\. Toda!>

las organiwtinnl's Tl('('PSlan rendir n1 tws 1irm.1 di.1/i11las: rubrm obfent1
r'fwltado.~ dirnto.1; drben e.1ablRur sus jJrojJios valores y reafirmarse ni
l'llo~, y d.fbm formar y d115anvllar u tmbaj(ulorr.s de mm alJu.tmv.
The Effective Executive, pp. 52-61

Preguntas
Otdico todo mi tiempo y mis esfuerzos a centrarme en mi especialidad? O, por el contrario, bmco la manera de contribuir al objetivo general de mi organizacin?

37

Accin
Cntrest' en ~u lrah;n para co n~eguir el ol~jetivo g-eneral <le la
orga11 ilaci1 'm.

J8

Centrarse en los resultados

Qu aportacin puedo hacer que afecte significativamente
al rendimiento

y a los resultados de la empresa donde trabajo?

( - ~

'<,r,j

La pn-.1orut eficaz se rentra ni rolabomr ron el resto d~l equipo. 1Wira ms

all dr .rn propio trabajo y hn.tia el exterior en busm de resultados. Se prrg,.mta: ,,Cmo /medo rontrihuir de manera qui' mi labor afecte sig;niftcativamen/1' al rendimiento y a los rPsu.ltados de la emfmsa don.de trabajo?.
Pone el aten/o m la respon.rnbilidad.
The Effecrive Execmive, pp. 52-5'.{

Preguntas
Me cemro en t'Sforzanne para obtener resultados en mi puesto

ele trab~jo? Miro ms all y me centro en el rendimiento ele toda la

organizacin etl general?

39

Cmo puedo colaborar

con el resto del equipo?
A lo largo de la historiJ, la gran ma1ora de las personc1S no ha

tenido que plantearse nunci.l la pregunta: _Cmo puedo colaborar

con el resto del equipo?. Siempre se les ha dicho lo que tenan que
hacer y sus tareas dependen del trabajo en s -como el c<1rnpesino
o el artesano-- o de las rdenes directas de otra persona -como el
servicio domstico-.
Sin embargo, actualmente uno ya no puede afirmar como antao
que hace aquello que le han mandado o asignado otras personas.
Especialmente los trzibajaclores del conocimiento deben aprender a
pl.1ntearse la cuestin: ~_Cmo puedo colaborar para que mi aportacin ~ea beneficiosa para la empresa?. Y para re5ponderla dehcn
abordar tres puntos diferentes: qu exige mi cargo y mi estatus dentro
de la empresa? A partir de mis habil idades, mis con(x:imientos

y mi

escala de valor(!S, cmo puedo contribuir al objetivo general de la

compaa de manera que sea el mximo de eficaz posible? Y, por ltimo, qu resultados debo conseguir para destacar en la organiLacin?
Peter F. Drnckcr, Managing Oneself.
/ larvard Business Rcview, enero de 2005, p. 106

Liderazgo de nivel 5
Los lderes de nivel 5 se dejan llevar por el fanatismo, estn condil iunados por l.:i incurable necesidaci de producir unos resultados
~ostenidos. Se muestran disruestos a hacer todo lo que sea necesario para conseguir riue la compaa crezca continuamente, por
importantes o difciles que ,e.in las decisiones que debc1n tomarse."
Jim Collins, Cood to Creat: Why Some Companies M,:1./...t_' thC'
Leap... and Othcrs Don't, HarpcrCollins, 2001, p. 39

La fuerza de la sorpresa positiva

,,Cuando l,l mayora de las personas piensa en conseguir un rendimiento sensaconal, se imagina superando los objetivos de rendimiento acordados. Esto es algo riue est muy bien.

40

Sin embargo, una manera todava ms eficaz de conseguir un

J.scenso es ampli,mdo los horizontes empresariales para incluir actividades

atr<'vidas e inesperadas. Proponga un nuevo concepto o un

mrevo proceso que no se limite nicamente a mejorar sus resultados, sino tambin los resultados de su unidad y el rendimiento
general Je toda la

compaa.
Jck Welch, Winnmg, HarpPrBusiness,
HarperCol lins Publishers, 2005, pp. 28-2fll

Acciones
Haga una lista con clin-rsas aponaciones que puede hacer a su
organizacin. Comprelas con las que reali?a actualmcllle.

41

Contdbucin de los trabajadores

del conocimiento
~

/,os trabajadores del ronorimiento quf no JP /Jtegiwtan .. Cmo /mfdo

mlabomr? .. no s1lo tienen unos objehrns muy ,equnios, si-110 que lo m1
probable fS qu Pstos oNetivos tambin t'stn Pquivor:ados.

l; Jmr nzcima d,

ludo, P.1 jJOsihle que drjinan su o/1ortacin a la emfm.1a rf;:, una manna
dnnasirulo limitada.
Tht'. Effenw: Executive, jJp. {]-63

Pregunta
Cmo defino mi tarea?

Accin
T<imtst' tiempo para definir cul es su tarea en Jnt'as generales.

Despus. 1..:st,1hkzra unos o~jetivos muy ambiciosos y propng-ase

actuar c0rrectamente.

42

Las tres reas clave de rendimiento

Las tres reas deben integrarse en el trabajo de todos los ejecutivos.

Toda mganizacin debe rendir Pn tm.1 rm.1 d, gran importancia: necesid[l(f rlr o/Jtenflf' resultado., dirrclo.1; necesula.d de construir 11a/ores y rn~,~

marsP, y nemirinrl dP fon11ar y desarrollar r. trabajadores j)(lra el.ful-uro.

Si p{ wndiminilo no fl bueno rn al!f1ma de estas rrms, las Tt'fmwsio11Ps
negativas ajfrtan a toda la fi1ltprrsa. En c011.sl'ruenrin., la.1lm <rm.s d14><'n
inlelf"arse rn el trabajo de torios los PjPcutivM.
Thc EffcrtiYe Executive, pp. 55-57

Pregunta
Cmo afecta mi rendimiento a carla una de C'Stas Lres reas dt:
rendin1ie11 to:-

43

Acciones
Ordene estas tres reas de rendimiento segn su importancia para su cargo, t> iden tifique la~ medida~ que put>de adoptar para mejorar

w conLribun a una o ms de estas tres reas. Realice un seguimiento <le sus pro~resos.

44

Resultados directos

Por r,,gfo gnwml, lvs 1-esultad1H di1ntos de una mganiz.nrin puedrn verse
m.u_v rltimmmlt:. Por 1jemplo. ni u11 11egocio. los wsultadns dirff/0.1 sori lo.1

!Jro.Ffirio.1 mmmicos obte11ido1 con fas ventas de fos produrto.,; erJ un hospital lo;; n .111ftados dejNmdPn df'l mirlado df' lm p11ri,mles.
1

The Effeclive Executi,e,

pp. 55-56

Preguntas
Cules deberan ser los resttllados directos de m cargo? Los
re,;ultado~ directos de mi cargo son ambiguos? Cmo mido o evalo
los resultados dircctoi.?

Acciones
Piense df'lrnirlamente en la mejor mant"ra de cuantificar y e-valuar
los resultados directos, aunque dichos resultados ~f'an ambiguos para
su cargo.

t.: tilke esto~ instrumentos de

medirin para evaluar ~us

resultados y eliminar nialquier confusin ~obre su rendimitnto.

45

Qu representa la organizacin?
r:.:?;)

Torln 1J1ga11hacr1 n;,ces1/a f'Ompromelerse con unos valore1 lf'IPnlli11rufns

y wafim1arlos pi.,i,dicamJ:Tlle, 1u- la mi~ma 11wf'Ta rue el cuerpo lmmrmo

w:rrsita tomar vitamina1 y minerales mda da. Debe haber "algo qur 1ea
repwsPnlativn dP. ln mganizari11 ... /Je lo rontlllrio. se corre el peligro de
rue la nnpm.w !if riP.rnrwmia, J"f'np la ronfn.liim o .w paralice.
The Effectin Exerntive,

p. 56

Preguntas
:Qut; valort'~ representa mi organiLacin~ Esloy satisfecho con la
maner;1 en que esl<1~ valores ~e ,, transmiten entre los empleados.

dit11tes. proveedores y la comunidad? Hay algn sntoma de confusi,Hl o <le parlisis provocado por la falta <le compromiso con los
valores:- ~Apoyo lo:-. valores de mi organizacin~

46

Acciones
Si ~us valort's son razonables, adopte medidas para reafirmado.,
continuamente en sus empleados, clientes y proveedores. A~cgrcsc
de que su organizacin e!. til a la sociedad.

47

Sucesin ejecutiva
Cuando una organizacin no es capaz de perpetuarse a s misma
significa que ha fracasado.

Cuandn una or~aniwci11 rio i"S capaz de perp.ttuarst' a I misma signifirn

qu11 hn frnrarndo. En co11secun1cin. u.na organiwrin dl'be tnwr lury a !.os
hnmbrrs y mujm.1 que fa ditigirn mariana. Debe mwvar .1-u mpi:tal humar}(). IJl'i1P ir modm1i.zando ininterrumpidammle sus remrsos human.os.
Una or1,;aniwci11 que :w limile a pnpetuar su ni,1111 t 11isin, exalenria l logrol artuales habr perdido su rapacidad para adaptarse.
que la nica wsa Sl',!('Um rn lodos los a.rn nlo~ hu manos

e.i

r puesto

el rambio, no

sn capaz. d1 wbwvivir rn un maii.ana difPrntl.e.

The Effective Execntive. pp. 56-57

Pregunta
Dispone mi organizaci6n ck un proceso sistemtico para identificar a nuevos talentos humanos y de~arro\larlos para satisfacer las
neresidades futura

48

Liderazgo de nivel 5
Los lderes de nivel 5 prepnran a '>US suLe,ores para uno~ xitos
todava mayores en la siguiente generacin, mientras que los lderes
egocntricos de nivel 4 preparan a '>U~ succsore~ para fracasar.
)im Co!lins, Cood to Crcat: Why Some Companies Ma~e the
leap... and Others Don 1, HarperCollins, 2001, p. 39

Recursos humdnos
los recursm humanos a unJ. posicin privilegiada dentro
de la org,rnizacin, y asegre'>e de que el personal de este departamento tenga la~ cualidades nece~arias para colaborar con lo~ dirc:ctores y ayudarlos a construir lderes y carreras profesionales.
En efecto, las mejores personas p<lra recursos humanos sn a la vez
guias espirituales y padres.
Jack Welch, Winning. HarperBusiness,
HarperCollins Publishcrs, 2005, p. 98
.Eleve

Accin
Haga o recornienck cambios en el proceso de suce~in ejecutiva
dt rn organizaci6n para hacer frente a los retos planteados en el
l"uturn.

49

Concntrese en colaborar y en
el desarrollo de las personas
Las personas se ajustan al nivel de exigencia que se les impone.
(

./'.,"-'

-</ ,

1h1bajar rn l'f/Ui/10 f'.i

1-111

;1tftodo muy x1lr11/e pamfunwnlar el rll'.1111mllo

pn,oual. La.1 prnona.~ se ajustan 11! nhtl rle Pxigena qup se les impone.

Si al[!;lll'TI SI' esfuma tn rnlrdmmr rm1 lo1 rlnn.1, hate que tod-01 lu.1 minnlm,.1 drf rrui/10 lrabaje11 para obtener unos objetivos m1 ambirio101.
El rnmpromiso mn la rulabomrin es un compromiso mn fo ~/taria m,onsf/.ble. Sin rl un homhrr ~" dejmtula II mi.11110, injlu_yl' 11Pgr1livamm11 PI/ 111 or~rwi..arin y engmi.a a las persm1w IJUP tmbr4an ton l.
The Effective Execmive, j>/J. 57-58

Preguntas
QuJ tirnmstancia~ me han llevarlo a cnn:r m.~ t'll mi vida profesional? Que~ papel han jugado mis expertat\'aS y las de los dems en

mi nerimknto profesional? Cun rlispm""slo estoy a comprometemw

con mi organizacin

50

t'll

lo que vo nm~icleru un esfuerzo?

Accin
l.; na

n~;, e ue haya identi icado sus puu Lm focrtt:>s y los de sus

s11hordinados, insist.i l'!l qul' tamo usted como ellos satisi;.ig-an unas
altas expectativas. apn1ve,hando al mximo n,to~ puntos llt'rt.cs.

~)

51

Retos y "OI bora i

Fn muchos casos los frac.1.sos han surtido mucho ms efecto.

/.01

lwmbre) i1nuwior,,.1 m la Segunda (;11,n-m Mundial~,, U'/1/mrvu 01

wlabomr para abtmer u11 olijetivu cm11u. Pnra 1llo rmnbian,n lrrnlo la (jlif
hicieron ramn el p.!>n relati.>o q1w di.nan a aula una df las rlimro.sim1r:I' de .m
1

trabajo. /,;n murlws rlI.los /u., _framso.1surtinvn mucho nws 1frrto. Pm1 rw
!Je dtso:fiamn a s m.smu.1 ni 1>iero11 la nHl'.1idml d~, redirigir .111...1 ,.ifw>r-zo1.
The f.!f(,ni,t Exernthe, 1. 58

Preguntas
~ Mt'

u,n no en obtener unm resull ados bue:>nns, que suoudrn

una mt:jora real en el ren<lirniento de mi org-,mi1.acin? -::Qu put'do

hafcr yo que no puede hacer nadit' m.s que pueda suponer una
m<'jora real arn mi organizacin~

Acciones
[ks;.ifiese a s1 misrnn. Rtdirija SU!- esfue rtoi, para rntj orar ~u contrihu<n. Trab~je de UJM m,IIHTa ms inteligente.

52

Fracaso ejecutivo

m11.1n ms habitual d.Plfram.rn ejmlfitn PS la inrn/Hu:idad o /,n jidla rll'

di.1j;osiriru pam mrn/Jiar 1egn lns rxign1rim del 111u'110 rargo. El lmbajndor dd rnnnminito que s1~"11e haciendo lo q'IU' hara bim amr, dl' rnmbwr
a '11'11 /nJR.sto '17'/ll'l!O n1 la t'flrfJTe.w Psl /mrtimmenlr> prrrRstinado nfrarawr.
The Effectiw Exerntive, p. 58

l..11

Preguntas
Cules son los rtsultados segn mi posicin en la empresa a los que

drhe1an dirigirse mis esferzos de colabornci(m? Ha cambiado recientenH'nte en mi puesto laboral la imporL..rncia relativa de las Lre~ dimensiones dd rn1dimicnto? Estoy intentando reproducir exactamente en

mi

11t1(vo

puesto lahoral las actividades que realizaba en m antigua

posidu;.

Acciones
A~tm1a que los patrones conductuales que le llevarnn a tener e~ta:-.
nuevas re~ponsabilidades no son los ronectos para su acmal puesto.

Determine las Larea'i qut> debe asurnir en funcin de sn cargo y la mallC'ra rorrena de hacerlas.

53

Comunicar el conocirniento

Sinnp,r se 1~~pera quP los ~jrrutivos asuman la re.1/1on.1abilidarl dr ham:w

rnlimdn: l:..~1 de una inrrhlP anogancia dar por sentado que los profano:,
rn u ,w 1t1a/ma punfrn o deb1m Juu l'1' el e~/ilerz.o dr mtf'ndRr o qnr. Jmra
qw' la nnptPsa funrionr ba.1la (011. qu.P los ejerulivos habl,m ron tm redu.rido gruf)(J dt e.tpl'rfm que .1rm 1u~ igunlPs.
The Effcctive Executi,~e, p. 62
1,

Preguntas
Maximizo t'I uso de mi conocimiento para realizar contribuciones

a la organizaci<>n~ Cuando es apropiado, comunico ele manera dectiYa m conocimiento a los <le,rnis?

54

Asumir la responsabilidad
de la comunicacin
Lm ejecutivos eficaces se aseguran de que se entiendan tanto sus
planes de dccin wmo sus necesidades de informacin ... Todos los
ijecutivo~ !deben l identiiicar la inormacin que necesitcln, pedirla
e insistir hasta conseguirla.

Peter F. Drucker, What Makes <ln Effective Executive .

/--la.rvard Busint's, Rl'vicw, junio de 2004, pp. 61-62

Acciones
Prcgun te a otras plrsonas de la organizacin. a sus superiores.
a ..,us subordinado~ y a sm compaeros cle otra'> ,freas: ,:Qu debo
hacer yn para qur t puedas aportar

11u conocimiento~ a

la organiza-

rin? Cundo Tlt'tt'~itas m colaboracin~ Cmo la necesitas?. Su

rnnorimientn csptcialiLado clebe e~tar a di~posicin di.." todo~ aqueUos q ut lo ntcc~Len para hacer hien ..,u Lrabqjo.

55

Buenas relaciones humanas

Con<entrarse en colaborar con los dems proporciona los cuatro

requisitos bsicos para las relaciones humanas eficaces.

Los tmbajadrm s dr/ co110cimimto dP una organizacin no rf Plarrollrw

1

11.nw buenm rPlaa11P.1 humanas Jmrque lnigan ,,dm1 dr. W''TllP.1', Establl'r1-11 mws humas relarionps hu manas f)()rque se ronr;,ntrrrn rm aportar ms
/'01wrnp11/01

tanto n1 tu ;ropio tmbajo r1mw en el trabaJo de lm dem:;.

Cula.liomr ron los tlem.s J1roporrionfl lo.1 uwtm requisito.i biirns para.
ln.1 1dario11p5 ltwmuws ejiwtes:

R1w11 nivPI de rnmummn.

"fra/Jajo e11 Pqrf10.

{)1,.scrrmlln pvnmwl.
/),1armllo de los dPm111.
The Effrnive Executive, pp. 63-9

Pregunta
( :ules son las tare,t~ para las cuales mi organizan y mi superior
deben con~icfrra.rme r<"sponsable?

56

El volante y el bucle del destino

Los lderes que pasan de buenos a extraordinarios no dedican
prcticamente ninguna energa a "disciplinar", "motivar a los traf-Jajadores" o "gestionar el cambio". En las condiciones cldecuadas,
los problemas de compromiso, disciplina, motiv,1cin y cambio se
resuelven por s solos. La disciplina en el trabajo se deriva bsicamente de lo!> resultados y la inercia, y no al revs.
Jim Collins, Good to Gnat: Why Sorne Compa.nies Make the
leap ... andOthers Don't, HarperCollins, 2001, p. 187

Acciones
Trnbaje con ms superiores, ,olega.~ y subordinados para desarrollar

y maximizar sus aportaciones colen.ivas. Cree un equipo animado.

57

Comunicacin
La comunicacin es prctcamente imposible si se basa
en una relacin descendente.

wpnior l'?I hablar nm u.11 .rnbnrdinado. ms pmhabilidruirs hay de r'Ue f.1te rnliordinado no oip;a l.o qur !.edite w w jmir,r.
Currn/o

111 ,

insiltn

1w

El 111b11rrli11ado oir fo qu11 es/Jera 011; 111 on. d11 fo que 1'l'o lmn1/1' ff dirf' .\U

111/H'rm:
The Effect\C Executive,

pp.

65-66

Preguntas
~Exijo a mis subordinados que asuman la responsabilidad de su
contribucicn en

s11

propio trahajo? Cmo me comunico con mis

superiores y subordinados~ Las cornunicacionei- son ascendentes,

ckscend<'nte,; o en paraltlo?

58

Acciones
Considere a sus subordinado~ responsables de su comunicacin.
Aproveche al mximo el conocimiento y las capacidadt:s de ~us ~uhm'-dinado~. Utilice su responsabilidad de reafo...ff aponacio11_es al trah,tjo

rld grupo como la b.L~e para establecer nna huena comunicacin.

~ -1

Trabajo en equipo
Trabajar en equipo y colaborar rnn los dems establece un sistema
de comunicacin en paralelo que:> favorece el trabJjo bien hecho.

V, Jmx1111la .. Q1h1 1iel1P utilhm mi rn11/i11mnto /mm qu, .1/'rz efiraz?"

m11r1tra i11mfflialnmr11/p la impnrtanria rlr lnspnsunas qun 10 :;epnruenlrau dl'nlm rf.p lfl lnNI /p la nutandwl . yn :;pn hatia arriba o haria 11h11jo,

dP.w.ie .v l111,1ta

p{ tjm~{tJo

indh,irlual. SubmJn rurl es la IT'a!idnd

r/p

u.na

r,~~ani-:.aciim rfp/ nmorimirnto: rl trabaj o fjirm :;e ,mliw. en Pquipos mm

/1W'8l0.1 por jJf'r.Wnas mn cnnoriwienfrH y lwbilidadfJ di,,l't:m~.

The Effrctiw Exerntve, pjJ. 6668

Preguntas
Los Lrab,(jadores del conocimiento de mi organizacin trah,tian
eu equipo de ma nera \'oluntaria ~q{II las exig('ncias de la tana?
:O m;, bien se trab,~ja segLn una~ relacio11es dr informacin formales~

60

Cmo se derrumban las organizaciones

Asegrese de que Id gente con quien lrcl.bajJ. entiende sus prioridades. las urganiz.1ciones fallan cuando lo~ trabajadores tienen qlie
adivinar cules son 105 objetivos de su jefe, ya que inv.iri.iblemente
las suposiciones son errneas. As pues, el director general debe
decir: Mis objetivos son stos. Despus debe preguntar a sus colaboradores: En qu os concentris vosotros?, Habis pues1o mi
principc1I objetivo 0n el primer lugar de vuestra lista de prioridades,
por qu?. la razn puede ser correcta, pero tambin es posible
que esta persona sea un vendedor que quiera persuadirlc de que sus
objetivos son correctus cuando en realidad no lo son. As pues, asegrese de que entiende las prioridades de sus colaboradores, y despus de mantener unc1 conversacin con ellos sintese y enveles
una nota de un pJr de pginas: Esto e~ lo que creo que discutimos.
Esto es lo que creo que decidimos. Esto es J lo ruc creo us cornprometsteis a hacer dentro de este plazo de tiempo. Por ltimo,
pdales: Qu esperis de m para poder conseguirlo?.
Entrevista de Rkh Karlgaard, Pctcr Drucker on Leadershp,
Forbes.com, 19 O<' noviembre de 2004
11

Acciones
Establetca lo!-. ~isct:ma~ de comunicacin necesarios para enLt>nder
a ,us colaboradores y saber ru,iks son la:.. necesidades, los o~jetivos

y la manera de hacer las cosas de 10drn, ello~.

No se tfr .1ii/o ele los medios ck comunicacin escritos para crear
unas com11nicacionc::s eficaces.

61

D esarrol(o personal

El de.smwllo pn~nnal tpendf Pn gra11 111Rdida dr la rapacidad de r.oncenlrarsr eu rralhnr apo11acionr's al tmlwjo ni nuipo. f huntbrr q1u SI' pir!P fl

~ minno: .. ,Cul es /(1 mntribucin m1 importante qui' fnudo rPalizar

al wndimienlo dr mi orr.r11nizfll'in?,,, n1 realidad SI' l'st fJrt!(Il1llrt11do:

" Q1ai df!iarroflo pt,rson.llf necesito? Qu tonncimim/0.1y qui destreza

1Mio adquirir pam ro/abomr con lo.1 dems y trabajar l'n l'f/llipo? QuP
Jnwtosfiu-rle.\ debo potenciar? Qui objrtivos debofijannl'?".
Tht> F.ffective E.xecutive, p. 68

Preguntas
Qui conocimientos y qu hahildades -es decir, qu tipo dt
dt'SaJ rollo personal- <l<bo adquirir para realizar aportaciont's eficaces a mi nrganizacin? Cmo put:do utilizar estos t:onocimieutos

y haliilicladt>.., tn mi~ rtsponsabilidades?

Acciones
[ksarrolk un plan para obtener el conocimienLo y la destren1
11ect'sarios para realizar una contriburin ptima a su or~nizacin.

Estui-n-est' por conseguir la excelencia.

62

Potenciar el desarrollo de los dems

El t:irtutiv11 quP H' ronuritm

11quij10 estimula n lo\ dfws

r1 desarmfl.t1.r~ a s mismos, lantn a los mlmrriina.dns rmno a las colega, y a los
sufJl'rivres. DefinR uno~ estn.d1.m:s qut' no m-n persorwlRs, sino qur w b,uan
n1

p[ trabajo ni

m los rrquitos de In tarm. Al mismo firm/)(), wmplir las normas se amvio/r ,r una n:ignuia nm'Hlria j)((rn lfpgar a la exalena. J,as
.1011

aspiracione,

1111~y altas, loJ objrliMs rm1birio.ms y PI 1P.mllado final imfl(Jctantf.

Tlw Effective Exenttive, /Jp. 68-69

Preguntas
Exijo a mi-; subordinado~ que consigan unos resultados destacados? :Ofrct<'o todas la, hcrramiemas y oporu~nidades necesarias a mi
equipo par.1 que m~jon- da a da? M( enorgullece tener subordinado~ ms fuertes que yor

Acciones
De~arrolle y aplique un plan segn el cual cada uno dt" sus subordinaclos se vea animado a desarrollar todo su potencial humano.

63

Organizar reuniones productivas

La clave para que una reunin sea productiva es decidir
rle antemano el tipo de encuentro que ser.

(_::?;)
Los diferentes tipo1 di' reunin exigm di.1tintasformas de Jm/;ararin
y diferentes resultado1:

( ina reun.in J;am ,reparar una d/'Clamrn, un ar11111tio o un comunicado de fmnsa.

lln miembro del equipo ckhe preparar un hurrador pre-vio.
Al linal de la reunin, e.;;tc miemhro rkbcn asumir la rt>spon-

sabilidacl ele di\'ulg-ar rl 1.e-xw definitivo.

lfnr reunin para realizar una d1:rlamcin, como u11 rambio organi-

za.tii,u.
Est.1 reunin di.:be limitarse al anuncio del cambio y a su

c-om~11tario.

l 'na reunin rn la que un miembro informad~ una noliria.

No debe discurse nada rn.<; que aquello de lo que se infom1a.

C1,w. minin rn la que vario.\ o todo.1 lm, miembm.1 it1/onnan.

l.a discusin debe limitarse a las aclaradones ... En este tipo
de rcu11in wdm lo;. informt's ctehen limitarse a un tiempo
predeterminad<>.

Una reunin mya nica fzmrin sen j1f"rmitir a. los parlicifJantes l'SIT
en pnsenria dP los ejecutivos.
Los c:jecutivos de rango superior son eficacrs segn el grado en
qw.> pueden evt.ar 1ae estas reuniones irnarlan su jornada laboral.

Peter F. Drucker, Vvl1at Makf~ an EffectivC' Exec11tive,

Hrm,arrl Bu.ness Rroiew,junio de 2004. pp. 62-63

64

Pregunta
Dirijo las reuniones de acuerdo con el tipo de reunin?

Cmo dirigir una organizacin

en el siglo xx1
En primer lugar, no viaje tanto. Organice sus viajes. Es importante

que vea n la Rente y que la gente le vea d usted quizs una o dos
veces al ao. Si no es necesario, no viaj-e. Haga que vengan a verle.
Utilice la tecnologa ---<:.'S m,is barato que viajar-. En segundo lugar,
debe asegurarse de que sus filiales y oficinas en el extranjero asumJn la responsabilidad de mantenerle informado. As pues, pdales
dos veces al ao cules son las actividades sobre las que deben
mandarle informes. Pregnteles tambin qu necesitan saber sobre
sus planes y actividades.
Entrevi,;ta de Rich Karlgaard, P~tPr Drucker on l..eadership,

forbes.com, 19 de noviembre de 2004

65

Acciones
Prepare y dirija la~ reun iones segn d tipo de emttc ntro y su~
objetivo~.

b6

Reuniones eficaces

La prr.ona efirn: sinnpre o;pone al pn'nrij>io de 1111a reunin nul e.1 111
objf't1 o ro11cre/n y qu rnntrburin d.ebe rMlizar. Se f1Si'f{'ttrt1 d11 qur la 11'Un i11 1e dirijn hacia SIi nhjPlivo. No pPrmilt' qu.e u na reunin ron.1/()mdn
/Jara informar d.f{{l'nere 1:11 11/1(1 Sf'.n. df' .rnndffrl m fa tUI' lodo
rl 1111111do t,11' idl'(ls lrrillanlei.
Tht' Eflt>ctive Executivc, j>p. 69-iO

Preguntas
~Qu tipo de rcuniones organizo con m~ frecuencia? Son efirnces?

67

Acciones
Fxponga la finalic\acl especfica y la contrihucn cnnnet a que
tspera de cada reunin.
Determine el tipo <le reuni6n rne planl(a y .;ea liel a

~11

formato

apropiado.

D por ternunada la reun Hn tan pronto como haya cumcg-udo su

linahd ad concreta.
'.\Jo sacue tt-nMs adcionale~ para discutir sohre ellos. Resuma
la reunin y las medidas q ue se adoptarn

le\'alltc la ~esin.

Realice un seguimiento para comprobar que las medidas acor<laci as en una reunin M' adopLan realmente.

68

4
Potenciar las cualidades

1ntroduccin
Una de ,;us principales respons<1bilidades como t;jecutivo de su empresa e~ multiplicar la capacidad de rendimiento de los miembros de su equi-

po. lo qul' significa que dcb<' tomar deci,iones sobre el personal basadas
en lo que l'ada p<'rsona puede hacer. y despus exigirle que lo haga.
No t~ posible obtener hm110s J'{'Sultadm a partir dt' los puntos Mbiles

-lm suyos. lo~ dt su _jefe o lo~ <k ~us compaeros-. As pues. tome decsiones sobre el personal para apro\'echar al rnxirno su ruerza producliva.
Esto no significa que deba ignorar las debilidades de los mit'mhros de su
equipo. Todos tenemo~ puntos dbiles. Debe colocar a cada persona en
un puesto l'n el que ,u, puntos fuertes se vean potenciados ,ll mximo

m el que sus puntos dbile, no tengan ningn efecto negativo sohre d

propio rrndimit-nto y rl dC' la oq{anizacin en g-eneral.

Existe una excepcin a la norma de potenciar \ns puntos fuertes yocultar los puntos dbiles. El rarrkr y la intt'gridad no consiguen nada por s
solos, pero ~u aw,eucia han: e uc falk todo lo dems. En consecuencia,
sta es la nica rea en la qur las debilidades ronstituyen una dcscaliicacin

t'll

~ mi~mas ms qut' una lmitacin para la capacirlad de rendi-

mt'nto y fortaleLa.

69

Concntresl" l 'Il aumentar d rendimiento de la persona qui:' usted haya

escogido corno l1kr de sn grupo de colaboradores en lugar de querer
incidir

f'll

d desarrollo de tocia la organi1acin. Si el re-ndimienlo de su

equipo ts alto, la inedia g-eneral <le todo el personal tenciN; a subir. En

rnnsernencia, asegrese de colocar en la posicin de liderazgo a tilla per-

sona que tenga la, rnalidadt~ necesarias para nalilar un buen trabajo.
Esto implica centrarse en los puntos fuertes de esa persona y con iclerar
sus puntos rl,;biles como irrelevante~ a menos qm stos o b~tarulken d
despliegue completo de sm cualiclades.
Por 1ltimo, pit-nse detenidamente en sus pu ntos fuertes y en los dt sus
jefes. Pida a los que le conozcan bien que los identifiquen. Trace un plan
de formacirn continua para sq;:uir rlesarrolland11 sus cua!dades. Del
mismo modo, haga toc.lu lo posibk para comeguir que los puntos fuenes
de su~ superiore~ sean prodncti\'oS. reforzndolos y e,itando los t'frctos
negativos de sus puntos dbiles. ( The EDerthw F.xmitivf', Captulo 4.)

70

Finalidad de la organizacin
La principal finalidad de cualquier organizacin es conseguir
que la fuerza de sus trabajadores sea productiva.

c.;7;,

El rjerutivu rfi.aJJ. ron.lgUP qul' las cualidades d"' los 'miJ:mbros de su equipo .mm productir a.1. Sabl' qUP no es Ji()sib/,i> ronslruir sobre las debili.d.adfs.
i'am conse;uir l>ul'lw.1 resultados e1 11ne.1a.ro utilizar toda.1 las )'uerz.as
disf,oniblrs: las rualidadf.1 de sus a.soarlos, las di' su jefe y la,1suya.s pmpia.1. Estos puntos .fuerte~ .w11 Vl'rdadrm.1 opor1widnde.s /){/ta triunfar.
Cnn.1l'K1tr tue la fuerza de,\ rH trahr4rulme.1 ~fa fmirluctiva f S la nif{/
.fi.n.alidad dt> fo mganiwrin.
l,a lmw1 di' u11 ejerntivo no /'.I mmbi/JI a los ,t'rfs k1mwrws. Mris hit11,
tal nmw nos l'.r:J1liw ln Bilia en la Parbola de los Ta/nitos. w objetivo r>s
multiplirar la mpacid{.d rlr 1n11lim_imto del rnnju.nto utilizando todas las
f11rrz.f1s, toda la rnlud y todas ltt.1 tD,pirarione.1 qu.e haya en las j)i'rsooal dt
1

.\11 /'11{/J/'IW.

The Effcnive Executht', pj). 71, 99

Preguntas
Intento averiguar las cualidades de niis colegas. de mis subordinados y de mi jefe? Crnilts son sus puntos fenes? Cmo pttt:du apro-

\'echar al m.humo l'Slos puntos fuertes dentrc., de mi organizacin~

71

Acciones
umente la ( apat:iclad de:> rendimiento de los rn iem brm, de su

eq u ip asig11.u1dok, trabajos aprnpados y ubidndoles en carg-os

adecuado~ a sus rualidades, su nivel d1_ energa y :sus aspiraciones.

~ I

72

Constituir el equipo a partir

de las cualidades de sus miembros

El ~jerutivo ejica:z mhrP lo~ p11P.slos de trabajo y asrin1de a su.1 lrahajrzdt>w.s a paitir de lo quR aula u.no de ellos es rajmz ck hact'r. Nn toma decisionPs rnlm el /Jersonal para minimiz.ar !.os purito.s dbiles, sino para maxi-

mizar lo.1 puntos Jur.rtes.

The Effective Executive,

p. 7J

Preguntas
A la hora de cubrir nn puesto de trabajo busrn a alguien con unas
cualidad<'s especfas para ese cargo? O ms bien busco a una persona polifactic'a sin ning-n punto dbil muy destacado?

Acciones
Analict' qu son rapaces de hact""r l1)s candidatos a un puesto laboral
y detcmne si sus cualidades son ideales para ese cargo en concreto.

73

Cules son mis puntos fuertes?

Del mi~mo modo, las reacciones de los dems nos revelarn ~

el problema es una cuestin de malos modales. la buena educacin

es el aceite lubricante de cualquier organizacin. Una de lds leyes
de la naturaleza dice que dos cuerpos en movimiento y en con lacto
entre ellos crean friccin. Esto es aplicable tanto a los seres humanos como a los objetos inanimados. La buena educacin -acciones
tan sencillas como decir por favor y gracias y conocer el nombre de una persona o preguntarle por su familia- permiten que dos
personas trabajen untas tanto si tienen personalidades afines como
si no. Muchas veces las personas brillantes, especialmente las ms
jvenes, no entienden la importancia de la amabilidad

y la bl1ena

educacin. Si los an,l isis demuestran que el brillante trabajo

de alguien fracasa una y otra vez en

el

momento en que se precisa

la cooperacin de otras personas, esto probablemente indicar alt.:i

de cortesa, es decir, mala educacin.

Peler F. Drucker, Managing Oner,elf.,
Harvard Business Review, enero de 2005, p. 102

Acciones
Obsern: a la persona de su organizacin cue tenga un ren<limiento m~jor. Que~ puntos dehile~ son e\idt'.ntes en ella? Busque solucio11es para sus propias debilidades y las de los miembros de su equipo
que tengan una solucin facil. como Los ma]o<; modales.

75

Buscar el punto fuerte ms destacado

Lvs ry~tutit,os ejirate~ n u.nea m.g1mla11: " Cmo se !let,11 conmigo? ... Su prr..
r,mla es: ,,Cul f'S st1 npm1atin n lo n11/11-e_1t1?". Su preguntn 110 P~ mmra:
Qiti es lo qut ww pmo1111. no jtunie hater?". Su nrgnntn f.S .1iPmfrre: "i Qur
es li1 qu.f /mede lw.1'l'r f.,trwmiinaria,n.enlP bim. ?". A la limn d,1proveer de J,er-

sonal fl la 1'1T1frn,,a /111~a1n la e;,ccelmcia rlf ltis fJersonf fll rem rnncretas d1,/
l'O-ll(J(imif'nta y n.o la cajiudad de rmdimiro(o pnm dtje11dme en genrraJ.
The Effective Executive. Ji. 4

Preguntas
Busco un alto renrlimiento en relativamente pocas reas que ~ean
significativas para obtener unos buenos resultados y alcanzar lo,; objetivos propuestos?

O <niz mi principal ruestin en d

monHnto dl'

c.:ontratar a alguien es: Cmo va a llevar-.e esta pc-rsona conmigo?.

Acciones
A\'erige lo que

Utld

persona puedt hacer inndblementc bien.

Y pregntese s ei>te punto fuerte e~ d cue usted nccc~ila para conseguir los objet\'os que se ha prnpue-.to. No busque la excelencia global en un candidato. Concentrese en el trab~jo concreLO y no en las
rdaciones personak~.

76

Sea exigente y d importancia

a todas las actividades

La segunda regla para proveer de personal a su equipo a partir
de los punlos fuertes de sus miembros es convertir cada trabajo
individual en una actividad muy exigente y significativa para
la empresa. Esto debe suponer un desafo para que cada uno d lo
mejor de s mismo. Debe dar oportunidades a los miembros
de su Pquipo para que puedan expre>sar sus cualidades
y las conviertan en productivas para la empresa.

Slo Ji dtsdP el principio se Pxigl' ,w huen tmbr_jo cada pl'rsona /Jodr

satisfaf"l'r la.~ IWl'llas .-xign,cias d-P una situa/'n rambia11te.

The Effectiw Executive. pp. 80-81

Pregunta
Ex\jo mucho a las persona,s que han demostrado unas verdaderas
cualidades para la), tarea~ que les he asignado?

77

Acciones
Empiece por pedir a cada uno aquello que sea capaz de hacn bien.
Ikspus exijale que haga la tarea I ealrnentt_' bien. Ex~jalt' mucho

y prt'silldc para que llt'gue a la excelencia.

7B

Consiga que las debilidades individuales

sean intrascendentes
En toda organizacin es posible conseguir que lm puntos fuertes sean

eficaces, y los puntos dbiles, intrascendentes.

e
~
-<:/'
.,,
Porlemm

estrw:t11mr 111w

orwwizacin d-f

11w111'm

qu,I' lo.1 /mnlos dibili'.1

.1ean 111ut cuestin , niurnunlr personal. Podt'mos nr1;r1nizarla Jwra que

lo.1 pu.rt/0,1 fuerll'.~ sea II i mpor/a11llJ.

l 'n bur11 contablr.fiscal en 111 tiida pnvada p11fdt1 ver 1'11.lorjil'rida m
ar'livdad /Jor l'l hedrn cfr 11'11er d/firu//rulFs /H.tra relaoriane ,on los
rlenuI. Sin rmmgo, ni ima nnfm.m e1 /1osiblr ubia1r anta persona P/1
ww oficina aislada y /1mt~ida drl nmlaclo tlim'I<; rnn sw /'0111parwrv.'i.
Otms penrmrH lient11 dan 1if gnile.1 y !lisfrulrm rrfacionrulosl' nm los
dems. f_o~ rontablfs.fi~ral.fj df! priml'r ni11el son iw.m especimmr.1 111urlw
mrtj

mm.1.

The Effective Executiw, />/J. 75-76

Pregunta
Cmn puedo conseguir que las cualidades de mela miembro ck
mi cq uipo St'au eficace~ para el trab~ju y al mismo tit'mpo hacer gue
,us debilida<le~ St'an irrelevantes?

79

Acciones
ldentifiqu<" los puntos dbiles de sus co\ahoradorl'S y desarrolle
una estrnctura organizativa que maximice los puntos fuertes coleclirn~. Protej.i a la organiLacin de la~ repercusiones negativas de las
dt,lJlidades 111.is notables.

Trabajos estructurados para encajar

con cada personalidad

tmbaj{),\' drl equi;o /Jam fnmjar rnri la /Jl-'T.w nalidad rlf'

rada 11110 llruar ron. /oda .1r1;u1-idad 11.lfmmriti-1mo y a la amfonnidad.

Estrurtumr !n1

r nto no j)IJ.Pf/o pmnitfrsl'lo 11ing11.na Of'KU.lliwn. Pmr1 lm1wr dl'ci,ionl'{

iobl"I' ,, personal se nerrsitn

1fr Pquitntivo

e imjmrrial. Y sr P,'fl"isa rfoeni-

dad. lJ1 lo rnntrmio, faltar rn/Jaridad J>am cambiar_)' di1mtir. rdgo qu.P
f'xigrn ln.1 deri.1ionr.1 ronrr/as.
The Effective F.xennive, p/J. 77-7R

Preguntas
Busco la diversidad h111nana a la hora de ocupar los cargos df' mi

organincinr
Climo abordo esta cuestic'>nr \k baso en la raza, el color, la personalidad o el origen riafional? O me ba~o en la di\ersidad de los

pun,os fuertes necesa1ios para conseg-uir un rendimiento excepcional? Me haso en l..t pregunta de si sta es la persona (]IW ron mayor
probabilidad har un trabajo excelente:

81

Accin
Esrructure los trahttjns de una manera impersonal fonsid eraudo
unit .1me11te lo'> puntos htenes ciue cada uno puede aportar a l,1 reali-

La('ioll de la~ tarea~ ncusari.;u, para obtener los resultados esperados.

82

Pasos para tomar decisiones

eficaces sobre el personal
<...:;?:)
Exi.1tm l'into J1a.w.1 <{lli' hay que 1f.,ritir a la h,,m de lomar dnision.f'.\ .rnlm>
el j)(no11r1l mm mn.v'wtir qiu' lm f'Wdidad.!'s de Mdrl

11110 1enn

rjiftJ.res:

J. Pinnf rlr'frnidmnntlf' 1'11 rl /rr1bajo 1p1f fw'.v que mdizm:

2. 1im,r n1 nm.df'ml'icn a t1ii1mr1s p1inmw.1 cu,1.lificada.1.

3. t'1m/1f lo.1 rf'gi.itm~ d~ rrndi mien.io j)/l.rn detnmi 11{ir r11r fS lo IJUI' lw
hn-J/() l11m mda uno rfr, fo.1randidato.1.
4. J-lublr dt' lo.1 t'andidato.1 r-1111 quinw.1 ellos hayw, trnfwjado.

5. Aseg1.le.1-e df' qui' mda 11110 rlP lm l'StOfidns n1tir,nde bm rn.l /'~
ll'aV!l//J J' qu f'S/JPra

111

r/1' 1{
Thc EffcctiYe Executil'e, pp. 71-92

Preguntas
Sigo 1111 prnrerlimi<'nto sis ce1mitico para :-eletdonar a las pen11r
nas para lus pue::stu~ vaG111tes? Cul es mi ta:-.a de xitos c>n las drci-

sione!'I ~obre el personal?

83

Acciones
Siga los pasos 1-5 anteriores para tomar clecisiones que afenen al
personal. Si decide
razn para dio.

84

110

seguirlos, asegms< de que tenga una buena

Piense detenidamente en el trabaio

que tiene entre n1anos
La descripcin de un trabajo puede durar mucho tiempo,
pero su finalidad camba continuamente y con frecuencia
de manera impredecible.

r/r
-<,,r,)
La d1m-riprin dl'l lrabt1o dt un gnJt'T'a/ que tienl' una !ropa a n11 rdnu~
no Ita mmhindn rlr.1rlP los tinnpos dR Napolen. Pem la msin puedl' .1t>r
nrtmwr una divisin d,, n'Uf'1.1os rt'dutns o dirigir un ejrrilo en rrnnbatP.

The Effrctvc Exccutive. pp. 78-80

Preguntas
Bu~co ocupar un cargo \'acante con una persona que encaje a la
perfrn:-in en la dP-1tri/Jrin gm.na! dPl tmbtljo? O busco a una persona

que haya nl()strado una n1alidad connTta para realizar una tarea ,,spi'-

dfic(t?

Accin
Pien,;c de!enidamente en la principal misin de la persona <]Ut' vaya

a ocupar un cargo vacante rut ustl'd Lenga que proveer de personal.

85

Tome en consideracin a diversas

personas cualificadas
Las cualiiic,iciones formales, como las que aparecen en un currculo,
en el archivo de personal, en una oferta de trabajo o en un anuncio

de peridico, no son ms que un punto de partida. Su au~enca

descalitica c1 un candidato.

Lo ms imporfrmll' es quP Ul pemma y ltt misin 1e awpln1 p11fectamPnfe.

Para encontrar,, mpjor 1nrr~jr hay qitP l'Slu.dar comu mini1110 de lrex
rt cinrn rrmrlidotm.
The EflectiYt Excrntivc, /JfJ. 7H-80

Pregunta
Qut' papel dest'mpean las cualificaciones lormales, cnmo las que
apar<'ccn en un cmr:ulo. las que encajan en la~ exigencia~ de la tarea y

los punto~furrtt~ dt:I candidato, en mi proceso de seleccin de p<'rlional?

Acciones
Te ,me f'n ronsidcraci6n a cli\'t'r~as personas cualificada~ para cacl,t
carKo, y asegrese de rue la persona ~eleccionada y la misin encajan

entre si.

86

Estudie los registros de rendirniento

de los candidatos
La~ cosa~ que una persona no puede hacer tienen poca importancia.
Por lo tanto, Pn vez de valorar aquello que alguien no es capaz de hace1
hay que concentrarse en lo riue s puede h:c.:er y determinar si sus
cualidades son los puntos fuertes adecuados para Psa tarea en particu!J1

la. 1111.1eua rfr la~

nwlifirario,m formn.1, f 11.mbil;n medn1 i nhabli!ar /1 1.w m 11dida/11.
l'no l'l m1dimin1/o nirnmeute mnlfl mnsfr1rse a par/ir dr los /mri/os
/,0.1 fnmto.1 dbi!FJ .\O//. .l'1/n limilat'W//f'S e, igual que

Jiier/r1-. Lo 11uI imJwrlanle e.; la raf)(lridad /Jf1m l'('(lliznr la tarea.

The Efferriw Execmivt\ /t/1. i8-80

Preguntas
Descarto a las personas ba~;indome en

~u~

puntos dhile~? O t

descarto debido a la ,HLSt'ncia de los puntos fuertes tspecficos neu

sarios para el cargo;.

Acciones
;\) nomhrar a alguien para un cargo. e\'ale las anividacks antC'riores qut> tada r anclidaLO haya be-cho bien. Determine si las m aliciades de un candidato son las 4 m se 11ecesi r:.tn para la 1area que LLqcd
titnt entre manos.

88

Hable de los candidatos

con sus ex compaeros de trabajo

El juirio ri,, una ,pn:~ona sola no time ningn valm: Si se pidm opinio,us
adicionales podn1 dncubrir los puntos fuerte.f que i111presionanm a otros
pero que a t~ted lt pasaron rle.mpercibidos. }' tambin 11s posib/J! qut d,scubm puntov dbiles y limit<L(iones que usted no haba advertido. T,a mejor

in}<mnacuu 1w,lf pror.Pder de las discusioneI informales con los antiguos

jefP..1 )' rnmpaero:. de un randidalo.
The Effectivc Executive, pp. 78.8()

Preguntas
Me fo del juicio ck una nica persona al evaluar el rendimiento
amerior de un canrlidato? Me ffo de los comentarios tanto formales

como informales de los jefes y compaeros de un candidato? Comparo mis valoraciones con otras personas ele mi organizacin que
tambin hayan entrevistado al candidato?

89

Acciones
Pida mltiples opiniones sobre u n candidato para descubrir los
punros fuertes que impresionaron a otros pero que a u~led le pasaron dtsapercibirlos. T~rn1hih1 es posible que descubra puntos dbile~

y limitaciones que usted nn haha ach:ertiilo.

90

Asegrese de que la persona escogida

para un trabajo entiende bien
qu es lo que usted espera de ella
Aunque ste es el ltimo paso a la hora de tomar decisiones sobre
el personal, posiblemente sea el m,b importante. Si no asume

la responsabilidad de asegurarse de (]Ue la persona escogida entiende

bien en qu consiste su nuevo trabajo, no le eche la cu lpa si acaba

fracasando. chese la culpa J usted, ya que es usted quien hd fallado

en sus deberes como director.
(. _/'r--)

---<,,' -

... f..(l

mfjnr man.Pro de harerlo es pidiendo a fa nun1r1 j,rr.1m1a que piense

dt'tn1 idamentr ,n lu 'fU!' t,nr qiu harerjJara triun.fm: y 1/fJpul~.

1t1w

vrz

haya. estmfo 9() dw /'TI m nzu-tlO cat?;o, /ndalf que sr rrnnjmiwla jJOr e.wri/.o.

Thc Effec.:tin Ex.erntive, /1p. 80-83

Preguntas
He pedido a la nuna pt:rmna escogida para un puesto laboral si
enti ende en qu ('onsiste su trabajo: Me lo ha entregado por escrilo? S la pnsona escogida para un puesto laboral fracasa. le echo la

culpa por ello? O nu: doy la culpa a m mismo por no haber cumplido bien mis obligaciu1ws turno dirC:"ftor~

Accin
Aceplt la respnmabilidad de comprobar que la nueva persona
entien<k en ru consistt> "u trabajo.

92

Cinco reglas bsicas para tomar

decisiones eficaces sobre el personal

J!. la lwm dP tomar derisione~ sobre el prnmwl, la fwrpcrirr no existe.

l','o ob5tante.

lo.1

ejemtiPos que se toman

1'11

s!'fio las dNisiones sobre el jJPr-

sorwl y trub((jan duramrnit> para lumar la1 rl'Solucione:i correcta.. pul'dnt

llPgar a estar muy cl'rra dP la per:fecrin. Adnn~ de los finen p(J..IQ,1 quf'

hay qui srguir a la hora d1 lomr1r decisiorw1 .rnhrf l'l faPr.rnna.l. las l'jrr-utivr11 ~/irnus 1iguen cinrn 1"Pglas b.i iras:

l. El ejen1titm rlrhr tl.Wmir la n-1ponwbilidrtd di /odol los JrarasoI

de lo~ 111im1bms de rn 1quipo.

2. El l'jecutito time fo ubligacifm di' rl!limr a , Kl'nle t{l./.1' no n'11dr.
3. El hl'Cho dr q1U' ,ma prnona 110 rinda ni su pu.esto no sig11{fira qur
1

1m 1111

mal tmbajador qw' la mganiz.acitn debe desfJl'dir.

./. El ~jeruti110 rle/)(, tomar las riPrisione.1 wrreclas m nlariu <On el prrsrmal /lflrn mda 111w di' !0.1 pw,slos qui estn br~o su rP.1j>on1abilidarf.
5. Es m~jor poner a los

1111nn1

ni un carp;o ron solidado

e11 fl que se

rmw:.1 an la.1 exp,r/ativas y d1111de pu.edan trner nyttda.

The Effective Execmive, p. 71-92

Preguntas
{ :ules de esta~ reglas bsicas sigue usted al tomar decisione~

~obre el personal? Cules ignora?

93

Acciones
Busq llt> la perfrc<n a la hora <l<' ren>mendar n alg-uien y de tomar
decisiones sobn: el personal, y al mismo tiempo teng-a claro gne la
perfec-d6o siempre es inalcanLabk. Siga la!i cinco reglas hsica:...

94

Responsabilidad por los

nombramientos fracasados

El rjffufil'O dl'bl' affptar la resp1m.mhilirlad Jmr fudus lus nomlnmnin1tM

d, pasonal
110

que /mninf'n m uri framso. Echar la l"Uf/;a a la jJmona que

rindf 1.1 una evasin dt> fa. l'l'spomabilidad. El ejf'rulivo wnieli

mor al .\eleccionar a esta

1w

persona ronaela.
The Effecve Extcutive, pp. 89-90

Pregunta
Tengo temkucia a echar la C'Ulpa a la per'iona que no rinde para
ocultar mi error a la hora de e~cogerla?

95

Cunto se tarda en saber si

se ha contratado a la persona ideal?
Normalmente en cuestin de un ao -y, definitivamente, al
ubo de dos- ya es posible apreciar s alguien consigue los resultados esperados ... No se martirice a s mismo si algunas veces no contrata a la persona ideal para un puesto. Simplemente debe recordar
que es usted quien debe remediar el error.
Jack Welch, Winning, HarperBusiness,
HarpcrCollins Publishers, 2005, p. 95

Accin
Asuma la responsabilidad de-! error si usted fue quien realiz
el nombramiento que tennin en un fracaso.

96

Responsabilidad de retirar
a las personas que no rinden
El soldado tiene el derecho de tener a un sargento competente.
(~

Exi.1/r un antiguo dithu militar qur reza ,,el soldado li/>ne el r('(:/w df

lenn rz un .mrgnito comjJl'len/r11 . Citando se drja qu.e las penonas int.0'lll

p11ten./p., o que rinden poro .1igan en stt cargo se e.st jJmalir.an.do al mio
11Rl equipo y .\'/:' t .nnomli:a a toda w. r1(anhacin. r tampoco se haa ningn fn.vor a e.slas personas si se IRs j)ermit.e /H>rmanecer en u.n carga para el
ntal no sou ad,imadm. Sabeu peifertamenl.e que no r.1trin rindi.emlo.
1

The Effecti\e Exetuve, pp. 89-90

Preguntas
Tiene mi empresa la costumbre de df:'.jar que las personas cue rinden poco continen en su puesto de trabajo? Estas personas con un
re::ndimiento hajo desmornlizan a quienes dependen directamente
de ellas?

97

Acciones
Asegrese de que los miembros de su tcp1ipo con nn rendimiento
b,tju sepan riue no est satisfecho
para apartar a

!-'Stas

LOll

su trabajo. Adopte medidas

personas del grupo. y despus ayrlelas a encon-

trar un put'sto en el que puedan aprovechar-;e sus rualidacln, de

m,rner,t productiva.
Ayddas cLindnles la opinin sincera <iue necesitan para squir
avanzando en ~u carrera profesional.

98

Tomar decisiones correctas

sobre el personal adecuado
para cada puesto de trabajo

lntl'nll' lomar rltrsiones

corretla.1 sobre el /1er.mnnl adfC'uado para mda

puesto de lrabajo. Cualquin rmpresa ~lo punle obtnur buruos rmi/tados

s la rnparidad df' m.1 minnbms i11diz1iduafr,.5 es alta; n.1 pues, /a:, deci.1ionf.s sobn.' f,/ /Jersonal deben ser las correrlas. Hxi~tm tmbajol sin grandfi
p:xprriali11as, pm1 torla5las larras son importante.1.
The Effective Executive, J)ji. 90-91

Preguntas
Est mi organizacin rindiendo a un niwl ptimo? Si no es as,
qu parte del dficit es consecuencia ck baher tornado malas decisiones sobre el pe:-rsolla1?

Accin
Aumen te el nivel ele rendimiento de su organizacin intentando
tomar las <leci,;iones correctas sobre el personal para wclos los puestos de trabajo.

99

Una segunda oportunidad

c-'/:r-

'-</ '

Si wrn fJf.'rso1w 110 rir,h l"n el trabajo qu<' sP 11' migr1 no :,igrii)ra que sea
1111 mal trabajador quP la organiz.acin d11ba drsf>t'dir. Slo sigr1iji.r:a qu, sf

mrumlm ni p/ jmP.5lO equivorado.

The Effeclivt Exernrive. ji/). 8lJ-CJ(J

Preguntas
.)h mi organiLacin una seg-unda oportunidad a las per..-;onas que
no rinden en ~11 put'"sto ele tr..1h~jo, reuhicndolas en otro puesto gue ~e

aden1t' mtjor a ~us cualidadt's: Si e~ as, cul e~ la tasa de i-xitos de

e<,tas ptrsonas en

segunda oportunidad?

Los trnhajadores que son asignados a un nuevo puesto de trabajo

y fracasan en l deberan tener la oportunidad de demostrar su valc1

en un nu0\0 puesto, rnnservando su nivd profesional

y su salario...

La misma existencia de esta opcin tiene un efecto muy potente

pJra el resto de los trabajadores, Yil que les anima a dejar un puesto
seguro y cmodo para asumir nuevas y arriesgadas msiones. El rendimiento de la organizacin depende de la voluntad

dt los emplea-

dm p,ua aprovechar tales oportunidades.

Una revisin sistemtica de las decisiones puede ~er tambin una
hPrramientJ muy potente para el desarrollo personal. El hecho df'
comparar los re-.ultados de una deci,in con las expectativJS que se

100

tenan ensea a los ejecutivos cules son ~us puntos fuertes, cJndP

deben mejorar y dnde presentan una falta ck conm;imiento o ele

informacin. Les ensea rnles son sus prejuicios.

Peter f. Druckcr, What Makes an Efft'CtiVf' hC'tulive,

Harvard Business Revicw. junio de 2004, p. 61

Primero quin ... despus qu

Cuando sepa que debe realizar un cambio de personal, acte.
!Corolario: en primer lugar debe c1segurarse de que no teng,1
en la silL1 equivocada.)

c1

nadie

Jim Collins, Cood lo Crea!: Why Some Companies ,\.fdkP the

Leap ... ancl Others Don 't, HarperCollins, 2001, p. 63

... Encontrar un trabajo despus de haber sido des>edido

<,El objetivo,

gj le han despedido, es no entr.ir en lo que

yo siem-

pre he rnnocido corno el 'torbellino d<..' la derrota", ~n el cu,11 uno

se va hundiendo en la inercia y la desesperacin.,,

Jack Welch, Winnin!:, HarperBusine~!>,
HarperCollins Publishers, 1005, p. 2 73

Acciones
Considert' h1 posibilidarl rlc aplkar una poltica de rernlocacin de
las personas que 110 tindl'll en ntro pucslo dentro dt la organizacin
despu~ rlc haber f't'ctuado una evaluadn detal\ada de sm cualidadei, y de lm requisitos parad 1H1e,o puc~to. Realice un se~uimitnLo exhaustivo de las tasas de: <:!Xito de t.sta~ segundas oponunidack~.

101

Coloque al personal nuevo

en puestos de trabajo consolidados
Las misiones nuevas y ms importantes deben reservarse bsicamente
a las personas cuya actitud y hbitos sean bien conocidos y que ya se
hayan ganado la confianza y la credibilidad.

La prrctira habitual de ton/miar a alguir-n defuf"fa Jwm ornjmr un

rnrgo mu,o PS i{,masiado arrifsgada. No rs de e:,:lraar qiu tenga mw
lasa rif-.Jincam1 e:ctmorriinnriammte alta de murho m1I del 50%.
The Effective Executi\e, jJp. 80-83

Pregunta
:Las mi,;;ione" nuevas y ms importantes dt. mi organizacin ~e
asignall a persona.o; cuva au:itud y hbitos son bien conncirlos y que ya
st' hall ganado la conliaua v la credibilidad?

l 02

Los ejecutivos eficaces brindan a sus mejores empleados oportu-

nidades y no problemas.
Peter F. Drucker, What MakPs an Effective Fxecutive,

Harvard Business Revievv, junio de 2004, p. 6:!

Primero quin ... despus qu

Brinde a sus mejores empleado~ las mayores oportunidc1des,
no su, mayores problemas.

Jim Collins, Cood to Great: Why Sorne Companie5 Ma/(P the

Leap... a11d Olhers Don'!, HarperCollins, 2001, p. 63

Accin
Dt'bido a lo~ riesgos adicionales que llevan ,tsociadas la~ ocupaciones nuevas y de gran importancia. siempre que sea posiblc:- intente
nombrar a alguien de la misma organiza6n para que se rt'sponsablice de ella~.

103

Valore a las personas

a partir de sus cualidades

La n;ahwci11 del reridimieu/o de un trabajador nnpir..a con una derlaradn di' las rontribuciones mris importanfP.~ Pspemdm de l'.W ~o,w rn
rn mesto di' trabajo anterior y nr rl art11al, y mn u II rrgisiro del m1di-

mimto rmnparada con estos objrti11os.

A rontiurtriin j1lantil'.11' las sigu inlles uis preguntas :
a) " Qiu; ha hecha hie11 hm/a ahora r..
h) .. R, romernenria, qu arr.ionn e.1 j1robable que punia hacer bien?,,

r) ,,Qu tf,bnfa aprender para potln aprovechar al mximo sus nwlidade.1 ?

d) Si ya lrwirra un hijo o una hij'a, me gustara que trabajara a las
ordenf.\' d,e esta pl!Tsona ?
j) .-Si la respuesta l'S si, pur qu?
ii) .,Si la rrsp-uesla es no, por qui? ..

Thc Efkcti\'e ExecutiVt:', fJfa. 85-87

Preguntas
El proceso de evaluacitn del rendimiento de mi equipo empieza
cen Lrn<iose en los pnn tos fuertes ck cada uno? Comienza con lo
que cada uno es capa7 de hacer bien: Considera los puntos dbiles

como limitacione~ pata poder aprovechar al mximo las tu,tldades y

los logros, la eficacia y el xito?

104

Acciones
Al evaluar el trab~jo de cada miembro ele su equpo, observ<' sobre
todo el rendimiento esperado a partir de sus cualidades. Defina lo que
debe aprender una persona para sacar el mximo provecho <le sus punlm

fuerws. Sugiera las manera~ de superar las debilidades que no per-

miten a una per.mna dtsan-ollar al mximo sus puntos fuerles.

105

Carcter e integridad
(::;?.)

Lo~ .wb1ml11arlo.1, rI/JfCit1/menfe los jvenes. brillantes )1 ambifio1,o.1. lie-

ejemplo a !01 .mpl'1'i01'fS enhgiro1,. E1,tu. 1'11

priwipio, r.1 positivo. Ahora bien, no hay nada qu~ rm--rmnpa J des/raya
111.1 a una 11~1inZ.rll''II que un 1)frulivo enrgiro que .\"ea a la tta t:ormp-/o. l 1na Jw1-.w11a a.s /mfdl' trab11Jrff dr mrmera ~fica:_ por .11,1 rumta; inrlu10 dmtm rf,, wu1 organizacin pur1
dl' llrgar a. ser tolerable si 'll/J ti.nu' ninnr11 /nidf'nria r1 /nnwr como

rnrgo df. /Joder tfrntro dr una

org11niz1ll'iin, {(1..1 p1r.w11a.1 qui' no .1Un honesta1 son t!estru.ctiva:; pam fo
rmm:1rt. J:,,', ronsernrucia, .1/a 11.1 la nica rea m. la q1lf' iw punto d.ibil

gn poder 1obre !11.1

dn11.1 . Prro

111

11n

rs rxlrt>mt.damra/f impmtan/e.

Thc Effcnive Execntive,

/;p.

86-87

Preguntas
Los altos t~jewtivos de mi orgauilac:in toleran la falta de integd-

dad y de carcter en un lde

Soy consciente de que el carcter y la integ-1idad no consiguen

nada por s sulns. pero su au~encia hace que falle todo lo demsi'

106

Desarrollo del carcter

Se ha hablado mucho sobre el desarrollo ejecutivo, bsicamentf.

sobre la potenciacin de los puntos ucrtes de las personas y de permilirles tener experiencias. Sin embargo, el carcter no se desarrolla

de esta manera. Se construye en el interior de uno mismo y no en el

exterior. Yo creo que las iglesias y las sinagoga~, as como !os programas de recuperacin en 12 pasos, son los principales agentes
actuales de desarrollo del carcter.

Entrevista de Rich Karlga<1rd 1 Peter Druer on Leadership,

Forbe~.com, 19 de noviembre de 200-1

Rasgos del carcter

~ ...

ample su definicin de "persona adecuada" para centrarla m,-s

en los atributos del carcter y menos en el conocimiento especializado. Todas la, personas pueden aprender habilidades y adquirir conocimientos, pero no pueden adquirir los rasgos esenciales del carcter
que !es convertirn en las personas adecuadas para su organizacin.

Jim Collins, Cood to Creat: Why Sorne Companies Make che

I.Eap ... and Others Don'/, HarperColli ns, 2001, pp. 21 -217

Accin
I\o nombre a nadie que no sea honesto y con un rar,kter fuerte para

un puesto de liderazgo.

107

Cmo <<dirigir al jefe?

e;?;_
11)(/o ,/ mumlo -11 rasi todo,,[ mundo- timnmjPfi'.

r mudw} dP nowitro.1

t11wm11.1 mrs dt> uno. /.a persona mrargarla de !01 reru.rsos humn.nM que
tmbaja Pf! 1w rquifH1 timf, romo minimo, dos jefrs: rl dirertor de Rerur.w.s
Hu11w1ws quf la ro/or allfy f'I dim'll;r del equijJO. l:l rnntrolarlor de una
rii1isirn de 11 na 1;11:1.n mmf>mio tinu, ro1110 mrrrimo, rio~ jPfes: d di1fftor
financiero de la r:ompa-ia y pf direttor de la divisin. Y la ter,dmtia f.~ quP
ln.\ lmbajndou.1 del l'O'll.omimlo lfflgan tadn t.'f'l ms jl'j'P.1, q11f mda 11Pz
drymula11 m.1 di' la nprobaciim y la eva{uarin dr otms 1monrn, di' la.1
qur, r1drmris, nra tr111 w aJ;oyo. Eljt'fl' 110 es sla la ;ersona cln.ve J;am
rnbrar a jinal rif me.s, fiara asrmdr'r y para JifuarsP rn la rmjJrw1; iamhitin I'~ la persona rlave fmm /,n 1:Jirarin riel trahajrulor del ronocimiPmo.
Por muy bien que trabnjfl un ejl'ru.tvo. si eljefe no saM aprovediar S1l activdad 110 ocurrir nada, nv .11' hnrri nadn. Aqu /en lrts lff/uras qu.f
~ig1u>r1 J r'ntmitrnr sil!tr> dmPs. fJam dirigir a stLS j~ff.,;.
Tht' EffecLi\e Executive, p1. 91-95
1

Preguntas
Qu impon.rncia han tenido los jds con un al10 rendimiento tn
mi elicaLia \' mi etUTera profesional? ~Mt" he- parado alguna ,cz

a pensar qu signif:a dirigir a misjdes:'

1OH

Accin
Ayudar a sus jefes a ser

Lan

eficaets romo sea posible debe conver-

tirse eo una de sus m,iximas prioridades.

109

Lista de jefes

f.o j)rimrro qu,, d,,!11, harn f'.1 unfl .. fofa d,, )'/r.1,. Ano/1' 111 una hoja
I'(

rr11mhrP de totla.1 frls

/1n1r,111u

a q11in1 ridll' rnufir rueu/as. n lodo~

lu1

que Jmnln1 diri[frl.r a uued na m equipo, n indos quin1es 1:11alm su rendimif'"llt11, a todo1 dr ruimes depmrit: para que ,u trabajo_\' el de su gentr
i1a11

Pjirrm1.

r th.>JI' rtfa lirio 1111a vf'Z. al mio-'' cada ve que ramhie su

111i.1il11 o w p11e.1/o de trabajo. E~

(U/(11'\{(I

fi~/(1 //()

1//.ll_)'

Jioro /mihabl~ que a lo largo rfp un

/'clJnbtP,

Tlw Etknive Exernlve. />/). 93-95

Pregunta
Qut'.n ciene el poder y a quin es probable que esrnche cuando
r ... ta pe1sona e;xprese alguna opinin whre m, mi rendimiento, mi
trabajo, mi com pt:tt'llCia y mis cualifiradon<."S:'

110

Accin
Elabore una lista de jefes, y ren1erc\e: es mejor poner a algunas
personas dudosa~ en la lista de jefes y despus elimill(Ufa~ en lugar ele
d~jar fuera a pcrllona!i que deberan estar en ella.

11 1

Aportaciones de los jefes

fn 1~gundn l'U~m; Jlida fo opiun a rnda una de las personas di.' e.sta
lii"la, _v di (t mda 1wa de ellas su opinin. PrP1:,runtl' a cada ima: Qu
ha1;n _\'O y qu; hace mi equipo que le ayuda 1n tu tmbojo? Y ff1 es lo
qur hart'mc>.1 qur tf impid-t' rralizar bien /u labor y 1-t' cn'a dificultadl's ~".
The Effecti\'e Executive, pp. 93-95

Preguntas
Qu hago yo o que hacen

1011

miembtos de mi equipo para cola-

borar con los jefes de mi !isla y facilitarles su trab~jo? Qu hacen los

jefes de la li:.t.a que me estorha y que hace mi trabajo ms difcil?

Acciones
Re\i~e ,u li'ila rk jefes. Identifique qu hace cada persona que Je
t'.slorbe a u:-.tc.>d en su trabajo. Haga saber a estos ,~jefes qu es lo que
le estorba a u~ted y qu
b,t a ellos.

112

t'S

lo que usted hace o no hace que le~ estor-

Ayude a sus jefes a rendir ms y mejor

El secreto del xito rle cualquier empresa est en que los ejecutivos

eficaces sean capaces de hacer que las cualidades de sus jefes sean
productivas.

En lnrff l11gm; j,f'rmta que .1m jefr.1 ri11rlm1 al m;:1,11,. El W11'/o del rxilo

de urrn mwmzarin f'.1/ Pn que loJ ejrwtivos r.Jimces m11vrrtn11 lc1.~ /"/Wlidades ti.f .m5.fifPs rn nlgn produrlivn. Prn f11ma d~ todo, w.1 rje{u.li1111.1 efimrr.s intnitan quf los pun/os fuertes de sus mpf'liorP.s ,rn.11 lo mximri rf-1,
pmd urtivo.f. No 5e prmrupan dnnasiado por lo qu.f los jefe~ no purde,1 lwm:
En to11 setunzcia, el rJerulivo ejfra sr prrgun In: ,. Qui/IS lo qm' mi ife
puede haar realme11lrr bif'?1? Qui l's f.o rue ha he(ho rramvnli' bien? (111'
debf saber para ~arar ms Jmr1edw des w punto.\ Jnte.I? Qn/, n1:asitfl
di' mp(/m nnulir ms y mejor? ...
The Effecthe Ex.ecutive. /Jj;. 93-95

Preguntas
~;\fi jefe me solicita i 11 formes mensuales sobre d rendimienlo. los

plant"s rk .icrin y los problemas de mi departamento? O me pide

que anida a l cada nz que hap alg-o sobrt: lo que informar. algn
problema por 'solucionar o algn resultado para anali1ar? Mi jefr

prdkn: los informes orales o por esc1ito? ~Mijefr quiere la informacin a primera hora de la maiiana, al final del <la o cn algn otro
momento de la jornada !abura!?

113

Acciones
No in ten Le ennHndar a su jefe. No in lente reeducarlo para
,unuldarlo a lo que los libros o las escuelas de negocios dicen ~obre

cmo deben ser \osjefrs. En lugar de dio, d ebe permitir que cada
uno de sus jefes acte como un individuo nico. Acepte que es su rt~ponsahili<lad conseguir que sw, isUperiores rindan de acuerdo co!l

sus estilos Ot' trabajo nicos. ~Quf debe hacer para conseg-uirlo?

114

Trabaje a partir de as cualidades

de sus jefes
que \os puntos
iuertes de sus colaboradores sean eficaces y que sus debilidades sean
irrelevantes.
La principal tarea de un buen director es conseguir

E/1 ruarto tuw,r. .1aq11r Jiartido de lal nw{irlwll'I di'

.1 1 is

.rnpmore1,.

La j11iuripal tarm df' 1rn b1w11 diredor e.\ ronsl'guir qut los f.nmtn.1.fu1'Yll'.I
di' /a.i per.rnnn1 Itan 1fimce~ y que sm drhilidad;!s .'iNtn in11lnranfr5, y r.sto

es uplirnb/.1' tnnln n lo.1jt}'s nm10 a Ol rnbordinados ,M diwc/01:

Et ryuti1.111 rflmz. 11cepta q'liP l'ljr'fe ,,s humano. Pu.e~tu qur rl supnior
l'I

h mnnno, tient' punto.i fuer/('.,-" lmnbi)n limitmirm1.1 . 4.l .1acar partido

dr 111..1 nwlidnrle.1. ,,s rffc; al prrmitirlr que haga lo qur puede y sal>,,
lw.r/'I; rl jefe se r:onvnlirl ni 1ma prnonn. Pjira:z. "'"'.)' rl .mbonliundo tamhiin
lo .1mi-. Si rnlmta ,,mm,rndar rns puntos dbilR.1, todo sernjrnstrarion1s y 1'/ ambiente s1n ngobian/e, dPI mi.1mo modo gw si intenta tmhajar
sobrl' lo~ pun/m dhilP.1 d1, 1w sulurrdinadu.
The Effective Exernti\'c, pp. 93-95

Preguntas
Cu,iks son los puntos fuertes y los puntos dbilc-s de mi jefe?
Cmo puedo ayudarle a triunfar~ Qut: cunbios debera realizar en
mi comportamiento {Jara empezar a concentrarme en las cualirlarles
de rni jefr y convertir sus dt:hi!ithtdes en algo irrele\'ante para el xito de la empresa?

115

El poder de la sorpresa positiva

Cambie su trabao de manera que la gente que le rodea trabaje
mejor y su jefe parezca ms inteligente, No se limite a h.icer lo
esperado.

Jark Welch, Winning, HarperBusiness,

HarperCollins Publishers, 2005, p. 281
No haga que su jefe utilice capital poltico para abogar por usted.
Jack Welch, Winning, Harper[Jusincss,
HarperCollins Publishers, 2005, p. 280

Acciones
Pida a su jefe. ndles son ~us hbito~ de Lrabajo. Saque partido
de los punto<; fuertes de su jefe y prntjale de sus punto~ clhik1>.
No suht.'stime nunca a su superior.

116

Mantenga a sus jefes informados

,, ~
1.-....c., f..j

En quinto lugai; dfhe mautener a msjefr,s informados. fto es, creo yo,
hmtanfr obvio /Jl/m cualquiera que tifa a las p,r.1onns (0/1/u lel'lon,.1,,
o mm<> "oyer1les,, ...
Lt:; J1n:wna.1 qw' .\On a , i.fi'L lfflOTFS y aye11te.s -por ,wrma genera{, /0.1
abogado.1 rlPbPn ser ambtis co.ias- .1m1 1111a except'in. 1\urmalment, rr.rnl-

la una /1rdidn de tiempo hablar a w1 l.rrtm: },'sfr slo e.1n,cha uM 11n qnP

!ta /Pido. Tambin es una prdida dP lifmpo entregar un volw11inoso irzfrme II un oymlf. EstP slo puule captar lo que H' le explica a lmvh d.P In
/Jfllabm hah/ada.
The F.Jfectiw~ Executive, pp. 93.95

Preguntas
ti.fi jefe es un lector o un oyente?

La nica e infalible manera de saber cmo desea mijefr que se le

infi.Jnne es preguntndole: Cmo desea que se le informe?.

117

Acciones
lVlamenga a su jefe informado segn su t'stilo de trabajo. No n tt'ntt hacer de psiclogo. Pdale diffct.amentt.' cmo prefiere que st le

infonne.

11 B

Na a de sorpresas
La obligacin del subordinado es proteger a su jefe

contra las sorpresils.

J,,'

,,xto fu'{ro; ,mte-n n rnI }~(PI nmtra las snrp1l'1as. b1 1wn organ.n-

cm 1w l'xistm lrn rnrm1w.1 agradahln. Sn (';>,:fruPslo a una .rnrpre.111 dPn-

lm de la mgani:wrion dP la q,u ttno r.i rrsponsable t's algo humillaule,

y normalmPnlr la h umillacin es pblica. A.i pues, la obligatin drl

suhardi nado PS Jm;tegrr a .rn iefti ron/ ra la 1 .11>1jJrn1a.1. En ca 10 rrm Ira rio,
las 111/!PTm'l's no rnn/iar11 111

el subordwdu. .,. run ra:.n.

The Effective Executi,e.

pp.

Y'J-95

Preguntas
Cmo desea recibir cada

11110

de mis jefes las adwrtt'ncias de

posibles sorpresas? ,:Cul ele ello~ desea un informe completo aun<ut la posibllidad de la sorpn:'sa sea muy remota?

119

Acciones
Piern,e d e tenidamente en la manera en que cada uno de sus jefes
d esea st:r informado. Recuerde: mela persona debe ser informada de
mant'ra diferente.

120

Errores con,unes al dirigir a jefe

Muchas veces ocurre que el jefe de un deparlamento es sustituido por
otro, y el subordinado inorma al nuevo jefe de la misma manera
como lo haca al t1nteri or.

El jefe dr una />rr.rn1w tamba, y (e1 un

muy comn} esln f}('r.rnna

.1igur informando al mtl"(10 jrfe de la mnn(>ra , omo infrmnaba al antl'riar,
lo que t/n,a invmi.abl.Pm111tr al de~astn,. El nuevo jefe 11.ega rila rondusti11
nror

de que el .wibrtrdinado lltf?lla. arultarir algo, n ms /'m!lnmn1/R, fil 11unm

jefr llrwi ,,. la mwlusiri rle qur el mbordinado l'\ dirertam.Pn.tf? e~l/1irl.o
-a(!/! q1u, 11i~tas la!. rircim.l'tllncias. no drja de .1l!I cierto-. Si un jefa ram-

bfo,

w111

,lf/;f ramhiar lfl 111anem 1n qur se mmunica ron l y lf infm11ui.

Y lo rry,etimti\ !el mejor 1,111.nem rf,, lwurlo es pregwtfando.

The Efft>rtive Exernw, pp. 93-95

Preguntas
In Ltnlo mantener a mis jefes inform.tdns de una man na idntica:- Incluso cuando mi~_jefes cambian?

121

Y si mi jefe acta como un imbcil?

Hablando en gener.il, los jefes no son desconsiderados con las
personas que les gustan, c1 quienes respetan y a quienes riecesitan.
Piens0 detenidamente en ~u rendimiento.

Jack Welch, Winning, HarperBusin1>ss,

Harper(of!ins PubHshers, 2005, p. 302

Accin
Cuando su jt'fr s.ea sustituido por otro. pdale a su nuevo superior
cmo desea establecer la comunicaci1n con usted.

122

Dirigirse a uno mismo.

Normalme11le. el tmbaJarfm t/p/ rn1wd111imtn .1nhmii11ir a fa 01gc111i:arin que IR da trabajo. Atu.,, /wrn.1 lll'{{Ocios _f1mcion.m1 safL\J<1Ctoriamn1ll'
durarrlf m.s dP lrPrrta mios. Sin nnbar.,111. {r l'sp.,rrmw d.f vida !ahora/ dr
un efecuti110 r,s rfr uno.1 1incum/a mfos. As pu's, wr prrrwm ,n ,,11 la
liistoria. mda 111rz. ms prrsonas solmmfoirn a la.1 mxani~ariones qui' ft'S
dan trabajo. Y r~lo :.gnifra afgo totalmenlt' nueio )' sin j;tl'l'Nlrnfrs:
ahora /0.1 tmbaj(ldorrs del ronocimirnto lM!e/1 asumir /r rl'fjJ//n.1/lbilidad
de dirigirsP r1 si 1t1i}111.os. ,Vn.r/il' -o slo al1;u110.1 q11, (l<'gtm111 11rny rilltJ,
romo .\1ozart, EinstPin o Edi.son- ni tan siquiera /J(lba .wtl(U/o 1111/f\ w
tal aulonomfo y re.1pnn.m~ifidad.

The Effecliw Executiw, ,i. 95-98

Pregunta
El capilal de conocimienlo que poseo me tom'i.erte en un capitalista.
He aceptado la rl'sponsab!idad de gestionar mi capital hnmano~

123

Cuciles son mis puntos fuertes?

Vivimos en una poca de oportunidades sin precedentes: si usted
tiene ambicin y es una persona inteligente, podr llegar a la cima
de la profesin que haya elegido, independientemente de

su punto de

partida. Pero las oportunidades v,in acompaadas de re5ponsabilidades. Las compaas actuales no dirigen las carrerJs profesionales

de sus empleados; los rrabajadorcs de! conocimiento deben ser, de

una manera eficaz, sus propios directores generals, Abrirse camino,
saber cundo hay que cambiar de rumbo, y mantenerse ocupado y
productivo durante una vida laboral que puede llegar hasta los

50 aos es una cuestin personal. Parc1 hacerlo bien deber tonocerse muy bien a s mismo - no slo deben saber cujles son sus
cualidades y sus debilidades, sino tambin su manera de aprender y
de trabajar en equipo, sus valores, y dnde puede realizar las mayores aportaciones-. nicamente cuando acte a partir de sus puntos

fuertes podr llegar a la verdadera excelencia.

Pt>ter F. Drucker, Managing Oneself,

rlarvard 8u5ine,s Revrew, enero de 2005, p. 100

Accin
Asurna la respons;ibilidad de Re"tionar su conocimiento y su carrern
profe,;innal de mant'ra activa.

124

. Pasos para dirigirse a uno mismo

Pam riirigim a uno mi.111w es nemarin que haga lo sig11ientr:

l. Tden.tifique .ms p1wto.1 funt.es.

2. Reronoua su estilo de trabajo.

3. DPlemne cmo n,afiza ws mPjnrps contribucione.s.

-l. A.suma la ,-,spnnsabilidad de !<LS relaciones lahoralf.s.

5. De.mrroll.e oportunidadef para In sPgunda mitad cu ,,u vidn.
Thc Effectiye Exeruti\e, pp. 93-9j

125

Identifique sus cualidades

},"n gewml, el ~jmlfi110 1jicaz intento .wr l mismo: nu preien.df' sn otra

Jm:mna. Ob~nva .\11 fimpio rmdi111irnto y sus p-ropim, n'.iuftados t' intm/a
disrernir 1tn palrn. SP /nrg1mta a si misma: ,, Qu, I'~ lo qut parrre qui'

/Hll'lio h.arer ((nt r'l'iativa Jo.rilidad, mirntrm qur paro otros parea' Sl'f mri.1
difl'i/?,,.
Thc Effenive Ext'.cutw,

/)/J. 96-97

Preguntas
En qu soy bueno? Cmo he detcrmi nado las rnreas en g uc soy
hueno:-

126

Cules son mis cualidades?

Del anl iss de las reacciones se derivan diversas consecuencias.
Ante todo, concntrese en sus cualidades. Pngase en una situacin
en

la que los puntos fuertes puedan producir resultados.

En segundo lugar, trabaje para mejorar sus puntos fuertes. El an-

lisis le mostrarc1 rpidamente dnde debe mejorar sus destrezas o

d6nde deber adquirir nuevas habilidades. Tambin le mostrar los
vacos en su cnocimienlo -que normalmente pueden llenarse-.
Los matemticos nacen, pero todo el mundo puede aprender
trigonometra.
En tercer lugar, descubra los lugares en que
tua produce una ignorancia que le incapacita,

su Jrrogancia inlelec
y suprela. Demasia-

das personas -especialmente las que tienen una gran experiencia en

algn rea laboral- menosprecian el conocimiento en otra~ reas o
creen que ser brillante es algo que puede sustituir a la sabidur.i ...
Trabaje p.ira adquirir

las destrezas y los conocimientos necesarios

para potenciar al mximo su~ <:validades.

Peter F. Drucker, Mana!l;ing Oneself
Harvard Business Review. enero de 2005 1 p. 1o;

Cules son mis valores?

No intente cambiarse a Llsted mismo - es muy poro probahle que
tenga xito- . Trabaje duro para mejorar su manera de trabajar.
E intente no asumir trabajos que no pueda realizar o que realizar

de una manera mediocre.

Peter F. Drucker, Managing Oneself

Harva.rd Business Review, eneru de 2005, p. 1O,

Acciones
lhilice el anlisis dP las 1rarrfrmr.s para determinar sus puntos fuertes. Anote cada una dt sus decisiones y acciones clave junto con los
0

resultados que espera ck ellas. Entre nueve y doce- mese~ ms tarde,

compare los resultados reales con las expectativas. Despus de un
riempo de seguir este procedimiento, debera conocer sus puntos
fuertes realizando un seguimiento de aquellas decisiones y acciones
en que los n:sultados reale~ cstmieron de acuerdo o superaron las

expectativas.

128

Reconozca su estilo de trabajo

No es muy difcil saber la manera de conseguir buenos resultados.
Cuando alguien ya ha llegado a la edad adulta, tiene una idea
bastante clara

de cul

es

su forma

de trabajar. Por ejemplo,

sabe

perfectamente si trabaja mejor por la maana o por la noche.

Uno sabe si trabaja mejor de manera individual o formando parte

de un equipo.

Hay personas que trabajan mejor bajo presin. Otra~

se sienten ms estimuladas si disponen ele mucho tiempo

y pueden

terminar la labor encomendada antes de la fecha lmite. Algunos

individuos son lectores)) y otros oyentesi). Todo esto
es lo que sabe uno de s mismo.

The Effeni\'e Executw, J;j). %-97

Preguntas
Cul <,~ mi estilo de trabajo? .\-fe gusta trabajar ~olo o con colabo-

radores? Quiei-o que el trab,o est estructurado, o me encuentro mejor en un emorno el~ tra!x~jo

l'll

constante .ambio7- Trah,ijo ml:'.jor

bajo presin? ~Cmo aprendo? Soy un lector o un oyente? O ambas

cosas~

129

Acciones
Avnige cu.il es exactamente su estilo de tralK~jo. Describa

'iUS

caracteTsticas y utilcelas parn m~jorar su eficacia. Asegrese de aprnvechar al m,ximo la tecnologa para m~jorar su manera de trabajar.

~)

130

Determine cmo realiza

sus mejores contribuciones
una persona le resulta tcil redactar el informe final, mientras
que para otras sta puede ser una tarea aterradora. Al mismo tiempo,
no obstante, puede resultarle_> difcil e ingrato pensar detenidamente
en el informe y hacer frente a las decisiones difciles. Esta persona
es, por decirlo de algn modo, ms eficaz como pensador sobre
el personal y para exponer !os problemas que como persona para
tomar decisiones y asumr responsabilidades de mando.
A

El (ierntivo fjfrnz. considera a /a.s pPrsonas -incluso a s rni.mw- romo

oporiundadfs. Sabe q1tr 1lo lt1,1 cualidades producen re,\Ul/ado.1.
Thc Effect\'e Executive, pp. 95-98

Pregunta
Qu tareas me permiten utili1.ar mis cualidades, se ajustan a mi
estilo de Lrabajo y encajan

l'n

mi ~istema de valores?

131

Cmo rindo?
Debe dedicar los mnimos esfuerzos posibles para mejorar en reas
en que su competencia sea baja. Se ha comprobarlo que es necesario
dedicar mucha ms energa y trabajo para mejorar de la incompetencia a la mediocridad que para mejorar del rendimiento de primer
ornen a l,1 excelencia. Sin embargo, a.un as, muchas personas ~pecialmente los profesores y tambin las organizaciones-- se concentran
en convenir a los trabajadores incompetentes en mediocres.
~n su lugar, Id energa, los recursos y el tiempo deheran dedicarse
a convertir a una persona competente en un trabajador brillante.
Peter F. Drud<er, ~Managing Onesdf~.

Harvard Busi11e5s Review, enero de 2005, p. 102

Cules son mis valores?

Trabajar en una empresa cuyo sistema de valores

sea in.iceptable

o incompatible con e! ele uno condena a la persona a la frustracin

y el

lx1jo rendimiento.

Las organizaciones, igual que las personas, tienen valores. Para

ser dicaz en una organizacin, los valores de una per!>ona deben ser
compatibles con los valores de [a organizacin. No tienen que
ser necesariamente los mismos, pero deben ser lo bastante pareci-

dos como para

coexistir.

En caso contrario,

la persona no slo

se

sentir frustrada sino que tampoco producir resultados.

Los puntos iucrtes de una persona y la manera en que sta rinde

raramente entran en conilic1u; lo~ dos son complementarios. Pero

de una persona y sus

hace bien -o muy bien y satisfactoria-

algun.1s veces existe conflicto entre los valores

puntos fuertes. Lo que uno

mente- puede no encajar rnn su sistema de valores. En este caso,

puede parecer que no VJie la pen.:i dedicar la vida (ni tan siquiera
una pan e sustancial de 5ta) al trabajo.
Peter F. Drucker, M,maging Oneseli,

Harvard Bu,iness Review, enero de 2 005, pp. 104-1 OS

132

Considrelo una buena seal si...

La materia de que esti hecho el trabJ.jo hace que gire su manivela: a usted le gusta su trabajo, lo encuentra estimulante y enriquecedor, e incluso toca algo muy hondo dentro de su alma.
Jack Welch, Winning, HarperBusiness,
HarperCollins Puhlshers, 2005, p. 257

Preocpese si...
En el trabajo debe interpretar a un personaje.
Jack Welch, Winning, HarperBusiness,
HarperCo\lins Publishers, ~005, p. 257

Acciones
Piense detenidamente en cmo puede contribuir a su organizacin. Pieme detenidamente en los requisitos dt: su situacin especfica. en su mayor contrhucin potencial y en los resultados que ddK
conseguir. Acepte las oportunidades rns apropiarlas para u.~ted y su

manera de lrab~jar.

133

Asuma la responsabilidad
de las relaciones laborales
Las organizaciones se construyen sobre la confianza,
se construye sobre h.1 comunicacin

y la confianza

y la comprensin mutua.

As pues, la responsabilidad de las relaciones es crucial

para el trabajador del conocimiento moderno.

La.1 relaciune.1 lahoraff.1 dependen riF /ri. r()/n11nical'i11. J1 ur'sin que la

romu11ic11ei11 es un jiro((ISO de dos rfi'.rrffinn,s, drbera senlir.sf tmodo

pidmdo a m s toiaboradnrPs que pienu11 drtrnidnmmre en rns propio.1

puntos juf'T'fes, sus e1tilo.1 11P tmba_jo y su.1 valmr,1,

y qu, los dejinmr. E1to

es rrsu.mir la r,spunsabilidad di' llls relaci011r1.

The Effecti\'e Execmin\ pj>. 95-9H

Preguntas
Con quin debo compartir mis planes <le trab~jo. mis o~jetivos }'
metas. y por qu debo companirlm con estas personas? ~Quines
ciependen de m para compartir esta informacn, y por qu dcpenrlcn de m?

134

La responsabilidad de las relaciones

Dirigirse a uno mismo exige asumir la responsabilidad de las
relaciones. Esto tiene dos partes. La primera es aceptar el hecho

de que los dems son personas con virtudes y defectos, que, adems, insisten tercamente en comportarse como seres humanos. Esto

sus puntos uertes, su manera de hacer

las cosas y su sistema de valores. Fn consecuencia, para ser eficaz
hay que conocer las cualidades, los mtodos de trabajo y los valores

significa que tambin tienen

de todos los colaboradores.

La segunda parte de

la relacin es awmir la responsabilidad

de la comunicacin ... La mayora de los conflictos surgen porque

la gente no sabe qu hM:en los dems ni crno trabajan n en qu
contribuyen n qu resultados esperan.
Las organizacones no se construyen sobre la iuerza sino ~obre
la confianza. La existencia de confianza entre las personas no impli-

ca necesariamente que se gusten las unas a las otras. Signiica que

se entienden. Asumir la responsabilidad de las relaciones es, por lo
tanto, una necesidad prioritaria. Es un deber.
Peter F. Drucker, Managing Oneself,
Harwrd Busim:}~ Review, nt'fo de 2005, pp. 107-108

Gestionar las relaciones con los inferiores

Gestione las relaciones

cnn sus subordinados con el mismo cui-

dado que gestiona l;is relaciones con sus jefes.

Jack Welch, Winning, HarperBusiness,

HarperCollim, Publishers, 2005, p. 288

135

Piense y diga: Nosotros

Los ejecutivos eficaces saben que tienen In responsabilidad final,

y que sta no puedE compartirse ni delegarse. Pero tienen autoridad

slo porque goran de la confianzd de la organi7adn, lo que significa que deben pensar en las necesidades y las oportunidade~ de la
organi1acin antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Pctt'r F. Drucker, What Makes an [ff(>ctive Executive,
H.in,:1rd Business Review, junio de 2004, p. 63

Acciones
Asuma la n'sponsabilidad dt sus rdaciones:
l. Construytndo sobre las cualidades los mtodos de trab~jo

y los valores de los dems para conseguir un rendimiento efica, del grupo.
2. Dt:jando que los dems conozcan su~ puntos fuertes, su mane-

ra de trabajar y su~ valores, as como las contribuciones que

deben esperar de usted.
3. Ofrecindoles la informacin que necesitan de modo que
puedan entt>ndcrla y utilizarla.

136

Desarrolle oportunidades para

la segunda mitad de su vida

Los trahajadores del cor:wrimmto limm la rnparidad.fsica para trabr~a,r

hasta una edad muy avamada. y hasta mucho de~pus de la Nlruf d,,
jubilacin. Pero cvn'PTI un riesgo impmtar1/e: puedm quednnnentalmenlP
agotados. Lo que /><tp,ulrmnente ~e ronoff romo ,,estar quemado -el achuque ms habitllal de los eecutivos al llrgar n la euanmte11.a- J,ocas 1.11'(es es
con1ecumcia d,d l.1/rs. Ltt rnusa ms comn -demasiada com.11- es rl
fU'chn dr rstnr "abwrido.s dPl trabajo.
t'n ronseru.encia, dirigrse a uno mismo exige j,reptmlrH' J>nra la segun-

da mi/ad de la vida.
The Eflective Executive, jJfJ. 95-98

Preguntas
He empezado a prepararme para la seRtmda mitad ele mi vicia?
Debo preocuparme por hacer algo nuevo y diferente? He tenido
xito en mi trabajo pero ste ya no repn.'senta ningn de~afo para
m? Busco nuevas oportunidades de liderazgo, xito y respeto? Qu
puedo hacer ahora para prepararme para la segunda mitad de mi
vida? Siento la necesidad de devoln:r algo a la sociedad como consecuencia ele mi xito en la vida?

137

La segunda mitad de la vida

Los trabajadores del conocimiento sobreviven a sus organzaciones,

v son

mviles. 1:n consecuencia, la necesidad de dirigirse a uno

mismo est creando una revolucin en los asuntos bumanos.

Peter ~- Drucker, Managing Oncself,,

Harvard BmitW.'iS Rt>view, enero de 2005, p. 109

Cmo infundir nuevo vigor a las personas

Dentro de las organizaciones hay personas que al llegar a la cuarentenc1 pasan por una crisis al darse cuenta de que no han conseguido !legar a la cima y que no son ... de primera categora. !:sto
suele suceder a los ingenieros y economistas y a los tcncos. La
peor crisis de los cuarenta la sufren los mdicos ... todos el los sufren
una gr,JVe crisis. Bsicamente su trabajo se convierte en terrblemente aburrido. Imagine no ver nada ms durante 30 aos que personas
con erupciones cutneas. P-asan la crisis de los cuarenta y se dan
a la bebida . Cmo puede salvarse a estas personas? Hay que ofrecerles un estmulo paralelo. Sin ste pronto caern en la bebida
o se irn a la cama con cualquiera. Hay que animar a las personas
que pasen por la crsis de los cuarenta a aplicar sus hbl idades y
sus conocmientos a actividades benfica$.
Entrevista de Rch Karlgaard, , Peter Drucker on Leadership,

Forbe.s.com, 19 de noviembre de 2004

Del xito a la trascendencia

(<Una de las caractersticas ms comunes de una persona que se
est acercando el los cuarenta es el insaciable deseo de pasar del
xito a la trascendencia. Despus de una prmera mlad de la vida
haci('nno lo que ~e supona que deba hacer, la persona intenta hacer
en la segunda mitad de su vda aquello que considera ms
significativo, algo superior a los incentivos y a las pagas, algo que le
permita llegar a la estratosfera de la trascendencia.
Bob Buford, Halftimr:, Zondervan Publi~hing House,
1994, pp. 83-84

13H

La trascendencia no debe ser un cambio de rumbo de 180 grados. Simplemente debe actualizar ligeramente el diseo de su existencia para poder aplicar sus cualidades de manera que le permitan
dedicar ms tiempo a cosas relacionadas con sus prioridades.
Y hacerlo de modo que recupere la emocin de los principios y l.as
nuevas expectativas. ,1
Bob Buford, Halttime, Zondervan Publishing

House, 1994, p. 89

Acciones
Considere la posibilidad de dirigir sus esfuerrns hacia una segun-

cb carrt'ra profesional que le ofrezca d cambio que tanlo necesita.

O considere la posibilidad de una carrera profesional paralela en
una organincin benfica cuyos valores c-omparta.
Considere la posibilidad de dirigir una organi1adn de carcter
social que satisfaga alguna necesidad en su entorno vital.
Elabore una lista con lo<; o~jctivos que desee conse~uir en su
mbito laboral, fuera del trab~jo o en una t'\'etllual segunda carrera
profesional.

139

5
Lo primero es lo primero

Introduccin
El secrt'to de la eficacia est en la concentracin de los c~fuerzos. En
primer lugar, se dehe decidir qu es lo llls importante }, a continuacin,
de todo ello, qu es lo que tiene mayor p1ioridad. ste es el mtodo que

los ejecutivos eficaces emplean para gestionar la evidencia de que siempre hay muchas ms cosa~ por hacer que tiempo dbponihle para lle\'arlas
a cabo.

Dt> esta manera el t:iecutivo consigue lleYar a cabo el mximo de

actividades, empezando y Lermi.naudo la tarl'a ms importante que tiene

entre manos antes de comenzar la siguiente.

Abandonar lo qut' ya no es productivo para la empresa reflta muy til

para establecer prioridad.es y disponer de tkmpo para llevar a rabo las
acciones cuya urgencia e importancia son mayores. Al establecrr priori-

dad e., en !\US tareas, d ejecutivo se ve obliga.do a establecer pmtt"rioridades, es decir, aquellas tareas que se.: aplazan o que incluso se abandonan.
Por ltimo, peridicamente se (\cben re\isa.r todas las prioridades

y las

posterioridades a la luz de los nuevos aconlecimientos.

Ser firl a las decisiones exige valor, va que muchas yeces lo que nno
aplaza es de la mxima prioridad parn otra persona, que s que lo considera importante. Si permite que los dems ll' presionen en{,] momento de
tomar sus decisiones, es muy probable que termine realizando acti\idades
que seguro que son aplazables, y que le desviarn de las grandes oportunidade~ y del tr.tb~jo de la alra gestin. ( The EjferlivP ExerntivP. Captulo 5.)

141

Concentracin
La concentracin del Pjecutivo en el trabajo es muy necesaria
precis.arnente porque se enfrenta a la vez a multitud de tareas.

Si l'.,i 1/1' nl~ n ,1/'nr/o ..

/Hira

.wr Pfirm.,

f.1/1 r.1

man l~mrr l.a mncn11 mrin.

/.111 ,jern/h101 efirrtr"rs hmrn /J'ri11um fo.1 ,il'lividade.5 /Hincij)([[es, y /'f(/h~mi

.1lo

u11rt tmm 111drt

111~.

f rl'den Ir IJIIP sirmpre hay ms tTl"l"iones sig-

1jimth a.1 por lull'Prrur linnpo 1foj)()11ibl.e Jmra reri/arlm.

C1urn/11 111(s 1r tonrl'Ulfl' w1 i>jerutivo 1'11 la contrib11ri1n 1i)r1'nr/.Pnle,
111ri.1

riPrP.1lan rfoponPr d' tinnfJo

bir 111111 ,n.1011a dr r.1/ar orup(lda

rio1

11,1111

de nurnrm mntinua. C1wnl11

a mn.11'g'llr

rrmltado.1, mri.1

m1 mm-

nmlin 1w-

lo~ P!/uer..0.1 de 1'.1/a /wrrnria. Dr m,mera .1imilar, rwmlo m.1 JI'

r~/iMu 1111 Pjernrit,o rn rnnsPg1r que rns nwldruil'f sra?'I pmduc/i.Ja!,,

mrs l'M11til'IIII' Sl'Tr di' la 1110 sidad dr rrmrpntmnP n1 lo.1fmnf11.1'[u.Pr/('.1
d,, 1111 nnpleado.1 disprmiblrs rn las gumdPs oporl1tnid1ulf1. Ma PS la
1

l n((I

ma 11nY1 de fo,1..,m1r rr.rnlt rulos !'xi fosas.

r:1tP 1'.1 rl ,,,~ffrrlo rif la..1 pn;rnno.s 1111' ,,/i.arrn tantas

rn.1(1s

ro,m diffrile~ . Harrn w/o 1111a mrn rnria

_v

(lj)(ITPn-

Como
/'f_\'////(1(/o, fll.fint1/ /11'f"P.~ilrm murho mr,101 tinnpa qui' f'l r!'sto de m.1 rolabmmlorr.1. /,a~ J1Prsona.1 qur no termiaan riada norrnalmmtP se r.ifurrw-n
/n111111II' .. /1mta1

murhlJ 1111b, .1i11 ning'IH

11n.

.wntido.

Los Pjrmtit10.11/iml'f'5 uo hacn1 mrrms. SI' mmmn 11 n ritmo cmodo)'

rm11/(ln/f, )' /u m1111tirnm dP mm1Prn. Jirmr. Los ~jl'cntivos 1ficaffs sabn1
que tinwn qm organhrme y tmbajar bie(I. En consetun1cia, SI' concmlmu
Pn harrr /a1 t,m,a1 de una n1 mw. y en nnpe::,ar por la5 m.1 importantes.
Lu runr,,.,,tmriri -es derir. el valnr di' imjxml'1" al tiempo.~ a los aco11terimi~11/01 /ns pmf1ias dNismes sobrl' qu; es lo ms importante_\', por la
lanlo. dl't1e ir priuwm- e.1 lrt rnira marwm qw' tienl' l'l efeculvo para ll,xw
n dominar d fe,npo .1' los aront,cimienlo.~rn lugar r/P .w,, w rahrJJ df lwro.
The EffecLi\'e Executive, pt1. 100-1I 2
1

142

Preguntas
Intento realirnr diversas tareas a la \'e O me concentro en u11a

nica cosa y me muevo de manera programada, aunque no fr(ntica,

a partir de mis prioridades?

rens detenidamente en otra cue,tin antes de decidir

dnde concentrar sus esfuerzos en los cinco aos siguientes. Se pregunt cul de las dos o tres tareas de las primeras posiciones de l.:i
lista le convena ms. Y seguidamente se concentr en e,.i tarea,
y deleg las dems. Los ejecutivos eficaces intentan conccnlrar,e
en las tareas que hacen especialmente bien. Saben que las empresas
funcionan si ellos trabajan bien, y que no funcionan si ellos no
saben trabajar ni establecer prioridades.~
Peter F. Drucker, ~wh.it Makes an Effcctive Exeuitive,,
1-la.rvard Business Review, junio de 2004, p. 59
.. Welch

Se dice que Napolen afirm que ninguna batall.1 que termin

aun as, Napolen planificaba
cada una de sus batallas, y mucho ms meticulosamente que cualquiera de sus antecesores. Sin un plan de accin, el ejecutivo se
convierte en un prisionero de los aconleci mientos. Y sin cornproba~
ciones para volver a examinar el plan a medida que se van sucecon xito sigui el plan previsto. Pero

diendo los acontecimientos,

de

el

ejecutivo no tiene ningunJ. maner,1

saber cule~ son realmente importantes y cules son slo ruido.

Peter F. Druckcr, What Makes an Effec.tive Fxecutive,,,

lfarvarcl Busiues~ Review, junio de 201)4, p. 61

143

Accin
Conn:nLTcse en hact:-r una l nica <:o:.a a la ,e1., y en efectuar prime-

ro lm, tarea~ de m;x:ima prioridad.

144

Abandono
La primera norma de los ejecutivos para alimentar la concentr,Kin
de sus esfuerzos es desprenderse de todas las actividades del pu!->ado
que han dejado de ser productivas.

El t1ba11do110 orgciniw.do l'.t:ige poner rnda ,rodurto, tada servicio, >ada

/nr1ceso, rndn mnrndo o rana/ de dislri.butin y clinile, y cada mo Jinul
ni lela d1 juirio de manfra regular a lo largo de toda su vida.
The Effectiw Executive, pp. UH-108

Pregunta
Si no estuviera fabricando un producto particular, prestando un
st'r.'icio especfico o milizando un proct'so coucreto, lo fabricara,

prestara o utilizara ahora, sabiendo lo que s ahora?

Abandono creativo
Una pregunta crtica para los lderes es la siguiente: Cundo
debo dejar de dedicar recursos a las actividades que ya hJn
cumplido su objetivo?. Las trampas ms peligrosas para un lder son
aquellos casi-xitos de los que todo el mundo dice que slo c:on
otro empujoncito se llegar a la cima. Uno lo intenta una vez,

145

dos veces, una tercera vez. Llegado este momento, debe ser obvio
que resultar muy difcil conseguirlo.

Entrevista de Rich K,ulgaard, ,,Petcr Drucker nn leadership,

Forbe.,.com, 1'I de noviembre de :l004

Cultura de la disciplina
Las listas de cosas que

hay que dejar de hacer es ms impor-

tante C]UC las listas de cosas por hacer.

jim Collins, Cood to Great: Why Some Companies Make the
Leap ... and Others /Jun't, HarpcrCoflim,, 2001, p. 143

N. 7 o n. 2
,, L,1 evidencia del n. 1 o n." 2 vena de un par de preguntas muy
diiciles que Drucl..er plante: ''Si no e~tuvieras en este negocio, entraras en l? Si la respuesta es no, qu vas a hacer al respecto?".
Jack Welch, Straight trom the Cut, Warner Books, lnc. 1
2001,p. )08

Acciones
Cnmprom~Lase a practicar d abandono organizado. Si la re~puesLd

a la pre~unta anLerior e~ no, acle para realizar cambio<; o para

abandonar la acti, idad.

14h

Cuando el ab ndono es lo correcto

E:>:is!r11 1w1w 11dnimo tres

m10.1

Pn que el ab11mmo siemprf Ps fa riff1i11

rmrnla. El pn:mero e..1 el f1roducto ..m1Jirio. 1111m1do o Jirol'eso al que an

Ir q1wian algunos ao.1 dr' vida, jJnv que ya se rst in uri,,,u/o rlam.ni.n1/r.
Hl 1('g1rndo es rl rzflh 111 qur _WI frn rifiado rlr producir. mmq11e fSIP tolaf-

mnill' nmorliwdo. Por ltimo. el tnrrr y ms importante taso e.1 ronst::nl(lr

ll/1. Jmiduclo,

wn,irin o mermdo oh.rnleto o '1I dPclive qui' impidr ?( ,iffi-

mienlo rlt' un

1111tvo nr,dutlo..wr-vicin

o ll!l'1'Cflrio.

The EJfec1iw Exernlin:-. pp.

1()./.]{)8

Preguntas
Qu productos, procesos o ser.'icios de mi organizaci<in t>stu claramerllc en m.~ d1as finales? Cu!e-; son los qttl' ya no producen~

~Cules impide11 el crecimiento de 1111 nul,o producto o ~ervicio~

147

Acciones
Abandone los prodnctos, procesos. strvicios o mercados qut' ya no
sir\'an al o~jetivo deseado. Piense tn la pnsibilidad de establecer un
proceso <le abandono formal, wmo el de la siguitnte pgina.

148

Proceso de abandono

Hn 11na rnmpa1iia has/ante imporlrmt, que o{wre servrios extn"11u.i 1'11

1111uho., Jmrs ni J1a.1 dt' desarrollo, la ma iia ua drl pri 11/J!I" hmes di' rada
mes se w.serva j}(lra. una rrmrin de abandono en todos los nivelel de direcrin,

r!P~df'

lo.\ alto~ dirrrtivos hasta los H1.fm11ilo-rr.1 de cada ti111a. Cnd,1

uno de e.1tas se.liunfs examina uru1 parte del negocio -un lunes uno de los
sernici0.1, 1111 mes ms /1Lrdp 111w de las regiones n1 la1 que la rompaa
tin1e nPgan'os, r4 !une. por la 11w11mui r/J>{ te.rrrr mn s1 Pstudia la 111anPm
Pn

que es/ti or:an izado /u/ r1 mal ieroirio, y 1r1 .1 uasivmnfnt~. Al rubo

Jp/

ao, la rom/Hltiia SI' et:amin(I, rom.pktrunn1/1' a mi.una, inrl11yet11io

.111.1

poltrrlI

di' personal. \ fo largo rlr 1w mio e.1 muy m,bah/.e rue SI'
1

tomn1 tres o rnntm dr.~iones impnrlanll'J sol'f rl

qui .. d,, los 1ervirios dP

la rompa ia .'I qu i;u.!. el dohfr de desion,s sofm, rmo ta rnhior el "rmo .

Sin embargo, tambih1 rarla rro .\"flln1 d, rstf/.1 sesiones entre fres y cinro
1

ir/m.1 11w1a-,. ltaI derisiones para rrmibiar nlf11t111 rosa -ya sPa abando-

nar algo, niiandnnnr la m11111'm l'n que se haff algo o haar algo 111tl"l,n-v comunimn rnrlr1 mes a tnrlo1 los din,cthot. Y rlos twm rd ao lndb1 lo1
1iipe{e) de JJinwin inforn1an sob,r, qui ha sutedidn milmmte romo 1Psu/tadn di' f'S/11.s sP.5innes, qnl merlida.s se ha71 ad{>ptadfl y con quf rtsulta.dos.
Prl.f>r 1': lJrnrker, Managt'ment Challenges for the 21 st Centun.

] '}')9, p. 7Y-80

149

Pregunta
Mi organizacin abandona actividades >' proyectos qut> y~a no realirnn ninguna contribucin?

Accin
Ad(>J >tt' las medid,,~ uect:sarias para instituir o recomendar un pro<C'~o formal di: ahandono para su nrganizadn.

1.50

Concntrese en unas pocas tarea

Vale la pena seguir hacindolo?

.f./ 1y rul irn qiu rltw1..wr r_fi.cnz. y que quin7' qr1I' m nrgan hat'II sl'a. eficaz
rontmfa lodus los programa.1, toda\ fu.\ aclividadr1, todas las /a rra.1. Se
jm>1;uula trmtinum11n1lf: ,,Vlill' la mw 1rg11ir Jwrii11d1)fo?., . Si 1w ,a{f
In pnw, el 1jffiitivo se de.1/Jrrndf, di' !'/lo mm poderse conrn1tmr 1'n la.1
/H>eas /arn1.1 rur, Ji 1e reiiliwn nm Pxceln1cia, prorlw'irn milmt'11/r 1111
mmliio 1'ti. los rr.mftado.1 de m pmJJio tmbajo y 1'11 PI 1rndimirnlu de rn

1~rgnniwri1n.
Tht Effective Executi\e, f1. ! 06

Preguntas
~Dnde est el vt::rdadero \ a lor a11aclido de mi organizacin? Me
roncentro en las tanas (]lle. si se han.'n bien, 1adirn valor y contribuirn a loo; resultados?

151

Prioridades y posterioridades

SiPmjJre 1>xislen ms tare~ /m1ductfoas pam mmiana que tnnpu dponible /Jam hnrtrlas, y sim11re hay m.s jJOsibilidarles qui' /H'Tso,u11 cajmres
para apmvffharlas.
The EffecLivc Executvc,'fa. 108

Preguntas
Sucumbo a la tirana de lo urgente? Presto ms atenC'in al tlujo
de los acontecimientos que reclaman mi atencin y, al hacerlo, sacri-

(ico las tarea~ realmente importantes?

Controle su rendimiento
Los lderes eficaces controlan su rendimiento. Escriben: Qu
espero conseguir si acepto este encargo?>,. Se olvidan de sus objetivos durante seis meses y despus vuelven a ellos para comparar su
rendimiento. De esta mdnera descubren qu~ hacen bien y qu
h<1Cen mal. Tambin ven si decidieron hacer las cosas realmente
importantes. He visto a muchas personas que son extremadamente
buenas en la ejecucin, pero extremadamente mala!. a b hora de
ver qu es lo realmente importante. Son ideales parJ hacer las cosas

153

que no ~on importantes. Tienen un impresionante historial de xitos

en .1sunlo~ triviales.
Entrevista de Rich Karlgaard, Peter Drucker on Leadership~,
Forbes.com, 19 de noviembre cie 2004

Prisionero de su propia organizacin

Cu,m<lo

usted es el director de una organizacin, entonces se

convierte en su prisionero. Cu.:indo e.st

f'll

su despacho, todo el

mundo viene a verle para pedirle algo, y resulta intil cerrar la puerta cun l lJve. La echaran abajo. As pues, tiene que ~.1lir del despa-

cho. No se trata de viajar. Se trata de estar en casa o de tener un

despacho secreto en algn otro sitio. Cuando est solo, en su despacho secreto, pregntese: Qu debe hacerse?. Desarrolle sus prioridades, y no establezca ms de dos. Nu conozco a nadie que
pueda h,Ker bien tr~s cosas a la vez. Aborde una nica tarea en

cacl,1 momento, o dos como mximo. No ms. Dos tareas es lo ideal

para la mayora. Muchas personas necesitan cambios de ritmo. Pero
unil vez que haya terminado estos dos trabajos o llegue al punto en
que stos resulten v,mos, haga otm lista. No vuelva a la tercera prioridad. En este momento ya estar obsoleta.
Entrevista de Rich Karlgaard, Peter Drucker on Lea<lership~.

Forhes.corn, 19 de noviembre de 1004

Accin
D<'cicla a qu rnreas dar prioridad

154

y cules aplaL.ar.

Aplazar el trabajo de alta geren ia

Las presiones siempre favorecen lo que ocurre en el interior.
( ' ,/,-,

-<:/ ,.)

01 m rn11~11nuncin J1rPd11ble dr rnmrfm el nm trol dP fa.1 prioridad-1.'.\ a la.,

pr!'.sion,., d.1 los dmus es que, de mnrum i11nitabll', drj11 iil' luun1e el trabajo di' 1/ftn germcia. f.sl11 sinnp,e 1.1 1111 trabajo a/Jfa.zablP, ya qu, 110
Wll'n/11 .\Upnm laj crisis pasadas shw r.rPar un 11uai.ana difeinile.

/.a.~/m.sirmes siemprH favorecen lo qu<' ocurrl' m d interior. Siempf'!'

frnrl'ffl/ lo q11r Wl ha orunido 1'"11 drlrimn1/() (n1 oposirin) al f11f11m, {({I

rri.1is 1'11 drtri111mln di' la., opnrlrmidadrs, la in media/u y ln vi!iibll' sobrt

lo

tMl. _i' fo urg1mll' .whn lo

imporlanli'.
The Effoct ive Exccutive, p. I 09

Preguntas
La.s pre!>iones de mi organizacin fa,on.cen siemprl' el pasado?

La al ta ,gerencia presta atencin a los factores externos a la organizadn. o nJ11~unw todo~ sm recurso!o. en los aconlecimienLo~ internos?

155

Acciones
Buscue l'I equil b1i o entre las preocupaciones del presente y las
oportunidades clt:I fut uro. Mamngase concentrado eu las cuestiones
qttl' 'lean pertinentes para el lrab~ju que se !mpone e~1_ haciendo.

156

Decidir las posterioridades

~

Ln m:n /mr la qne tan /Jaros ej,rntivos logran roriuntrarsr en .111 trabajo
e.1 !a dijindtad rle e.1tabll'l'rr ,,po.frrorid12d1s", l's derir, decidir qu tarms
no W' abordarn y, a nmlimw.ri11, 1tr rnnsPrt1ente ron la dPri.Sin lomada.
Mu.dios fjl'tu/111os han ajm'lzdido que lo que se aplaza en realidad tei~
min(I abandonndose. Mudw1 de ellos oren qui' 1w hay nada 1111'/WS
deseable que nsu.mir m.s tarde un frrnyl'rto que se aplaz mnndo surgi
por J1ri111era. vez.
The Effective Execulive, p. f /()

Preguntas
Abandono con frecuC'ncia las tareas que aplazo?
Intento tener lodas las tareas en marcha, haciendo

1111

poco de

cada una de ellas sin terminar ninguna~ Me resulta difcil c~tablecer

posterioridades?

157

Impulsado por misiones

1os lderes aprenden a comunicarse con sus colaboradores de
manera que stos saben perectamente qu es lo que preten -len
hacer, cules son sus objetivos. Se mueven impulsados por finaliddcles concretas, es decir, por misiones. Saben cmo establecer una
misin. Y adems saben cmo decir no. La presin sobre los ldere!> pJra que hagan 984 cosas diferentes es insoportable, por lo que
los ejecutivos eficaces deben aprender a decir que no y a mantener5e firmes en su resolucin. Como resultad de esta determinacin
no se asfi>.ian a s mismos. Hay demasiados lderes que intent,:rn
hacer un poco de 25 cosas y que no terminan nada. Son muy populares porque siempre dicen que si. Pero no hacen nada.
Entrevista de Rich Karlgaard, PMer Drucker on leadership,

Forbes.com, 19 de noviembre de 2004

Acciones
Evitt la ttndencia ck i111entar hacn un poco de todas las Larcas.
Concmrcsl' t.n terminar cada una de sw, act.i,-idades con la mxima

prio1idacl.

15B

eglas para establecer prioridades

Aspire a mucho, aspire a algo que marque la diferencia ...

La vale11ta ms que l'l anlisis es lo q,ue cli,la la.1 rl'glas twrdaderamn1/r

im/itrrfrmtn fiam idn1tifirr1r la1 firioridad;,s:
f.:1mjt1 rl fulum mri~ qui'('[ pcmulo.
Conf"hilwse en la.1 ofH11'flmidadr.~ 1/ULI q1u rn lo.1 Jm1bl.nnn1.

farrj" rn /rm/a rlirrcrn. /111 lugrrr I!' ~ubirse al carro.

:hjJrr a mur/111, lHf;ire a algn qur marque la d!fl'rrna, y no a algo
qw .1ea --srguro .. y frf'il rif lwrn:
1

The Ellecti,-e Execut.ire, J,. 11 l

Preguntas
.\1 idtntificar prioridades, me conccmrn en las oportunidades
o in los problemas? Aspiro a mucho o prefiero ir a lo seguro?

159

Concntrese en las oportunidades

Los buenos ejecutivos se concentran en las oportunidades ms
que en los problemas. La solucin de problemas, aunque necesaria,
no produce resultados. Evita dar)os. Explotar las oportunidades
prod,,ce resultados.
Peter F. Drucker, ,,What Makes an Effectivc Exccutive,
Harvard Bu,;ines, Review, jumo de 2004, p. f:>2

Acciones
Persiga la-; oportunidades. Revise sus prioridades y sus posterioridades a la !tu de la realidad. A'lpire a mucho.

160

6
~

Decisiones eficaces

Introduccin
La toma de decisiones es la ad.ividad m.~ importante dtl tjecu tirn. ( '.on-

S<:1,111ir que sea eficaz implica seguir un proceso disciplinado, y las decisione~
qut' se toman tienen una~ caractersticas esprcfirn..~.

El primer paso del proceso de toma de decisiones es <ktnminar si realmen Lc- es necesario turnar una dt'cisin. Una vez que ~e determina que

una rlecisin es necesaria, el siguienle paso es clasificarla como genrica,

con lo cual debe buscarse una solucin genrica. o como nica, con lo

cual debe- buscar~e una .~oluci6n nica. Su organizacin ya ha solucionado muchos problemas anteriormente, por lo que debera ser relalivamente fcil buscar una solurin y aplicarla.

Es muy importante entender bien el problema, es decir. asegurar~e de

que

~11

definic>n explique todos los sntomas cne se han observado.

A con tin nacin deben definirse las especificaciones para la soluci6n rkl
problema. Esto lle\'a de manera natural a una n:spuesta a la pregunta:
"Cul ts la solucin correcta al problema, es decir, una solucin que

sasfaga lod~l.5 las condiciones posibles?.

Si es necesario adoptar algn compromiso, debe asegurarse de que

~te se dir\ja de alguna manera hada la soluci<'.m del problema; ~ta es la

caracterstica de un buen compromiso. De~pus debe convertir la deci-

161

si1n tn accin y p1~nsar quin debe encar~arse de cada actividad y quin

ckbe dar {uentas de los resultados al final del proceso. Por lti mo, debe
realizar Lm seguimiento para determinar si la decisin ha producido los
r1sultados ctesea<los.

La decisin correcta exige coraje y anfsis a partes ignalts. [kbt

empl1.ar pidiendo la opinin a las personas que conozcan el problema.

Evahfr cslas opiniones y pida a sus interlocutores que recopilen lo.~ dato.\
necesarios para justificar s11 opinin. Para tomar deci~iones eficaces debera desarrollar un desacuerdo organizado entre acut'l!os cue tengan
distintas npiniom:s.

ne esta manera en tender mejor las difrrentt:s di-

mensiones dr la decisin. Una yez qllr haya escogido una va de accin,

evaluando lo~ bencficirn y los riesgos de cada alternativa, ya sabr quin
es la persona ms indicada para aplicar adecuadamente la dicisicin.

( Tht Efjtivi' E"tR(utivP. Captulos 6 y 7.)

162

Toma de decisiones
Tomar decisiones es la tarea especfica del ejecutivo.

,_::;?:,
l,ns qw, sahrn tmnar deri.1ionf\

mrretfas 1ou mnsl'ienleI

de qw P.sfa 1am,

d"/Je ~P[;!Lir rn jrmpin Jm1re.1 y lif'nf r/1>111n1to~ v pn.m1 darmrwnli' definido~. Toda 1frrisi11 ,,s 11rriP.1gada, dado qnl' itn/J/iw r11111,m111rter lo:. rPrW'

sus 11tt ualn

(lllfe 1w jlum inl"rlu

men/o dd pmrem )' la dn"isin

.\P

y r/fsroiwrido. lgnmt' un ,irrito drdfsp!o 1111m tomo una J,aml mal

rm1strnid11 durr111t1, 1111 lm"fmoto. Pfro si SI' .ll.[[1lefielmn1/f el pmreso y si se

d1111 lo~ p(l.\0.1 nPrrsnrios, p/ riPsgo se minimharri y la1 dl'fisionr1 /1"11rlrrin
lll llrlu1.1

posibilidad.n de sn 1atjnrtmias.

Ln tmna di' fil'cilionr.-

f\

.,lo 11110 df la.1 tmn11

rfp ll/1 ~jftulivo.

Nor-

malmn1/e onipa .11lo ut1n pt>r1u,n.f,,,a-i11 rlr .rn tl'lllf!O. Ji!'f'o la toma dr>
der/.5ionF1

f.l

la /a'fra esf}('c_fica d'

1.111 PjPnllitro.

The Efft~nive Exccutive, pp. 11'J-114

Preguntas
Sigo un proceso sistemtico para tomar deci~ioncs ('.jecutivas?
O simplemente me fo rfr mis instntos?

163

Accin
Siga los ~ds demento~ de la
en detalle en este capLUlo.

164

L01m1

de decisiones dica, t:xplic.:ados

Es real mente necesario

tomar una decisin?

'foda denswn

l'.I

tvmo irna rirugfo. f una inmwncin en un sistema y.

(n ron1e.cupnria, ronf/m.,n el riesgo de pravorar 1w .1hock. U1w no hbe

lmnnr drriont>s wpe(/foa.1 cfr fa misma manera qui' un bum. cirnjano 110
dehr rrali!nr oj1eraciot!l's in 11rtcmrias. Cada pt-rsona que drbe tomar u1111
derisn. drl rnismu modo qu,' caalquier cirujano, lil'fle .\11. pmpio !'~tilo.
Algunas son ms radirnlf.1 o 1ru.1 ro11~er11rulom.1 que olm5. Pero, por lo
wneral, r.1tn de arnn"Clo l'n /a.1 re{las, y e11 el hecho de que u no debl'
tomar taw drtisin nunuio una rnmsfancia ti,ene po~ihilidade.1 de deg,i1irr<tr si no se ha.rl' ,wda. Esto tambin n aplicab!.e n las oportunidades. Si
fa oportunidad e.1 im/mrtan/e y l'Xle ln po.5ibilidad de que dl'.sajian'z.rn

si 1w ,e (uta con rf'lrrirlarl, ha)' qu~ atluar y realiull' u11 rnm.bio mrlim/.
Tht Effcrtin, Executive. p. J55

Preguntas
Acto rpidamenlt' cuando una situadcn a la que me enfrento St'
esL deteriorando rpidamente? O ruando existe la posibilidad de

que una oportunidad desapareLca de repente?

165

Acciones
No tome decisio1ws innt'cesarias. Sin embargo. acte con valenta
cuando una silllacin se di: teriore rpidamenle o e u anclo exista la
posibilidad de que una oportunidad imponame se le esupe si se
demora.

'166

Elementos de la toma de decisiones eficaz

LrJ~ L1fl"UtiT1u~ 111 mimium rl n'ps;o dt la tnmn ele d.rsion('.~ siguiendo .sris
.nrntos rlm1_1 para quP su accia sra rfiraz.:
1. ( ,"las{ficar el ,robkma.
2. l>1'fin ir el problrma.
3. fa/>erijicar la dP.risin tomada.
4. Dffidir qui fS romcto.

5. Integrar la accin m la <ffsin.

. r:xruninar la deci.lin r1 la vista rir lo~ rrsu/tado.1 rffllf'f.
The Effcctive Executh'e, pp. l 22-140

Pregunta
Qu proredimientos sigo para tomar dt'cisinncs <-:ienHivas?

167

Acciones
Memorice tstos seis pasos y aplquelos a toda~ las decisiones com-

plejas cue deba lomar.

168

Clasificar el problema
Es una situacin genrica o una excepcin?

La pri.lfwm, nu,~lin que debe fJlrmlmrsl' quin1 rlebf tomar 11nn deciiin Ps
la ;uim/1 Se trata rir una situaci11 gf'nhm o es ww n:reprin?,,,
,,S1 trata de algo que sulryare a murhas situacionn?,,, ..() esta ~ituacin
1:

..

1's algo niru qut1 debl' abordarse wmo tal?,,. Lo gr,nri('() d.ebe responderse
cm1 w1a re~la, un prinripio. Lo excepcional sl.o pueril' almnla~r mm.o I al

y Iegti-11 venga. Todo~ lo~ ar1mterimientoJ, cxcejJ/o lo.f rralmmte nirn.1, rxign1 111w solucin genrica. Rrquiewn una regfr1, u.na poHtim, im prinripio.

Tht' Effective Execmivc, pp. I 21-125

Preguntas
La situacin a la ciue me enfrento ahora y que exige una decisin
atae de manera genera! a mi organi1.acin? Se trata de algo nico
o de 1111-a p1imera manifestacin de un nue\'() tipo dt problemas? En
qu me baso para clasificar esta dcdsin como g.>nrica n como
nica?

169

Acciones
Pitnse en un prohlt:ma recurrenle al que St' t:nfrt:nte su t:mpresa
en esto~ nwmer1tus. Desntbra :;u causa y establezca una regla genrica que le permita resolver l,L5 futuras apariciones de este prohlt'ma.

170

Definir el pr blema
El ,iguirnle f'emrnto dm1I' rs drfnir el prohln1w, qut' /mPrle ser d ,fn11e11-

de dPtiones ejimz..
Las J;mona~ qu.P son rfcate., al tomar deri.l'im1e.1h.nn aprrnrlido que lo
,riml'ro f/lU' deben arn mir e~ quP, m11 toda prnbn/Ji{idad. 1111 prnhlmw
/mrra iuw rn.1r1 f'llanrfo, en mdidad, r:; otra. ~ d;,sf111l trabajan h11)/r1
to m1 imfmrlanlf' en la tom(I

mtmder rnrl rs tf 11erdadrro />mb&ma.

Las pn;rnnns efi,ram a./ tomar d.rtisionrs se /J'ff.!fUUlnn:

"Cul es la mn.1a del problema r,.
,, Qu ,Mwra hrlff''f para ~ulucirmarlu?,,
" Cul Ps rl asprc/o davr d.r f'Ita sit'Uatin ?"
Th< Effective Excruti,e,

/1/1. 121-1 'JO

Preguntas
En el pasadn he dado alg-una

\ 't'/.

la re~p ue~ta equivocada ,tl pro-

blema correcto, o bien la respuesta 1:orrecta al problema equiYocado:- ~Cml ck estas 'ituariont'.s me result ms fcil diagnosticar
v solucionar~

171

Acciones
Piemt en uno de los problemas actuales a los que St' vea enfrentado. Astgrese de que la dtcisin que haya tomado para resolver el
problema incluya todos los hechos u sntomas observables.
Recuerde: ha:..ra que la decisin no abarque todos los hechos
observables. sta ser incompleta o bien resolved mal d roblema.
La ITt'lpuesta equivocarla al problema correcto ser casi siempre ms
ficil de diagno!!ticar y solucionar que la respuesta correcta al prohkma equiYocado.

172

Especificaciones de una decisin

La persona eficaz sabe que una decisin que no satisfaga
las situaciones lmite ser ineficaz e inapropiada.

El lem'r l'f/'lncnto im/Jortan/r n1 el pmr.eso dl' loma

deci.lionf.1 son n11a.1

,,specijirntones dt1ra.1 sobre qui debe c011.s,!f1TSP con Psta d.erisin. Cu.fRs
rfp

wn lo\ objrt11ms mnimo.1 que dPben alcanr.arsP? C:ul i/J el minimo nffe-

sario para rr.rnhwr estr problema? El ,juutivo ejimz. sabe rue una dl'f"i~in
que nn .iati.ifaga las condidonrs limite ser in~jicaz P inaprapiada.
The Effective Exernc.ive, j,p. !30-134

Preguntas
He wmado re(ientcmente alg-una decisin inconcc ta? Cu,iles
eran las condiones lmite que la decisin debera haber satisfecho?

Debera ha her pre\i to que la decisin no iba a conseguir su o~jetivn espc:rado?

173

Acciones
Vien-;t

t'II

una deLi~rn a la que se enfrente ea

e-;10~

murntnto~.

Qu crn1diriones ele heria s.iti~lanT nta deci.sin? A.ni, ule la~ comiic-i,rne~ lmite para la dt'csi1n.

174

Decidir qu s cor ecto

e
~
-</" ,.)
Stl'mJ!lt' 1'S muy 1mporlrrn/1 ,,mpn. ar por tl1dtrmi11a1 fu qui' e.\ corrfrlo y no
ln que l'I aapiablr -y an mnwI inlrnlar rtt1m{fU.rJr quin lif.nr, la m:.nfmtimmentf parque 11/ jinal siemjJJI' tiene que lleganr a u II rnmpromilo.
Pi'm li uno no sabe qu es lo r0171'Clo pt1ra satisfttter lm l'.1pmjtmriunes y
las rnnditiune.1 h jl-ontr'Ta, 1w punir distillf!:I/" eulrl' el mmf>romi.rn wrrffto y el 11Livocado. y tmnina rulo/1/11ndn una mal.ti l'r,olurn.
Thc EflectiYe Executivc. pj). 134-116

Pregunta
Qui:"

l'.'S

lo cornctu para una decisin que ;ahora estoy medim11do?

175

Preguntarse qu es lo correcto para la empresa no garantiza que

'.>e vaya a tomar la decisin adecuada. Incluso el ms brillante de los

y, por lo tanto, puede cometer errores y tener

Pero si no se plantea esta pregunta est virtualmente

ejecutivos es humano
prejuicios.

garantizando que se tomar la decisin equivocada.

[Los ejerntvosJ tambin saben que una decisin que no es
correcta para la empresa tampoco ser positiva en ltima instancia
para ninguno de sus accionistas. Esta ... prctica es especialmente

import,rnte pc.1ra los ejecutivos de negocios familiares -la mayora de

los negocios de todos los pases- especialmente cuando tomd.n
decisiones sobre las personas. En una compaa familiar prspera,
slo se asciende a un familiar si ste es claramente superior a todo,;
los no familiares del mismo nivel.
Pctcr F. Drucker, What Makes an Effective Executive,

H,uvard Business Revicw, junio de 2004, p. 60 (El orden de estos dos

prrafos se ha invertido con relacin <1 su posicin en el artculo de HBR.)

Accin
En una situacin a la rut' se enfrente actualmente. empiece con
los pasm para conseguir el resultado correcto con la dedsin que
haya t:~1arlo meditando.

176

El compromiso correcto
Media barra de pan es mejor que nada.
r-::.f?;)

dm, tipm dr l'Ompromi!iv.1 difrrrnte~. Uno l'S el qw, aparece m r,~fl'

rmti!(1w praverbio: "Media fl(lm1 de a.n e.1 mejor qu, nada". El otro r1 el
E:5fn

qu.f

W'

exprf'S(l L'11 lt! hi.~toria 1lel fuil'io df Stdomn, que _5f lm.rnba clara-

mentf ni /11 realidad df' qw, "medio nio e.~ /Jt'(,r que ningn nio. l'.'n d
/n"IT!n' mso .1iguen .1ali.1f'ari11do.1P las fUl/(licione!> lnilt'. La .finalidad del

prm I'~ proj1orcionar romidct, y mniia ban'tl sigue siendn rvmida. Medio
aio, no oh1tante, 1w satisface las rrmdirion~s lmi'. Alerlio 11itio no f.- la
m1llld di' 1w nio vivo quema ITTCIT. Es u:n rnd1wr parlid-0 par ltt mitad.

The Effertivc Exerntive,

f>P 13.J-.l 16

Pregunta
:Qu compromisos son aceptables para trna decisin a la cuc me
enfrento ahora~

177

Accin
Si debe lle{ar a un compromiso, tome d corree LO; un compromiso
que satisfaga, como mnimo parcialmeme, la~ condicioues lmite.

17B

Integrar la accin en la decisin

Si una decisin nn implica Lrna actividad, entonce~ 110 e~ unc1
verd.idera decisin; en el mejor de los casos, es una buenJ intencin.
r--e,,
~
,.J

Cmnertir ln dPrisicrr ,'n 1min es rl quinto fJunto impcn1a-ntf rn el profeso

rfp dn1rm. Pe111ar ddeuidmnmlc m la1 conditione~ lmitr 11s Pl p(lso m~
difril rlr todo rl prore.10 dt loma de dl'risones, p,,,-o co1r11mir k1 riedsin en.
affin rficaz f'.5 m,rmalmen/1' l'I rw 1"f'quiert ms timzj)(). ( iw dni.1i611
1nti (/icaz .1i

110

lurn irilrgmdo m Plfa de)de l'l p1i11ci/Jio a!K1u1os wm/numi.ws /mm pmar a fa 11cciu. l:11 zirnlad, 110 w hal;ra tomado 11ingirna
dtri1in 11 mruos qu~ rl hP(ho di! rom.lt!rlirla rn divnsas medirlas ronrrP/a.s
1w 1p

110

1t'

tmd 1,zm 1"11 ll1111f/ IBlancia en una lana y u1ta rt'sponrnbilidad

para "ltum. /ltota f.1/{onces. fo nico que habr son lmnw.1inln1tio11<'-~

Tht> Effectiw Executive, 141. l 16-lJCJ

Preguntas
He fracasado alguna ve;, ltimamente porque no
det.'i"i<11

nilTlTta

COIJ\'t'rt

una

en una accin efica Cules tueron los pasos que

ukidt~

179

Acciones
Cml\'ierta una decisin que acabe de tomar (o que est a punlo de
tomar) en accin. En concreto, planlese estas cuatro preguntas:

l. Qttit:n clt-bt conocer esta decisin?

2. Qu medidas dl'lX'll tomarst'?
3. Quil'll debe tomarlas?
4. Qu debe hart'rsC' para que las persona~ que deben ap!kar la decisin puedan hacerlo?

180

Examinar la decisin a la luz

de los resultados reales
Pnr ltimo, {a rf1,risi11 droe integrar tm .sislnna de rr{(mw d' nfmwarin
para as ir comjnnbarulo dP manem tonli,wa, a la vi~ta dt' lo que pasa
rmlmenfe, fa.\ t'xjJfrta!ivas .mb)rre-nt.es. /nduso la nwjlJT dr las deriones
tiene una alta J1robrbilidad de ser equ.voca. lm fuso la m..1 ejiraz. ptude

quedar ob.rnleta cun el tiemJ10. Para rl rrtorno df' la in_forrnatin es nftlllrio organizar bien todo.1 los d(l/n.1 di.,ponibfPs. Si' nftl')ilan informes)'
rifras. Pnn si el retorno di' infonnacin no .11' rnm{iina ro11 In t'xposiri11
directa a la n,a{idad -a mmos qtte uno se obligu.e a salir y obser11ar lo q1u
nmrre a su alrededor- rnalr1erejeculivo se ve cond.enado a un dogmatis11w estril qur lP ronduce a la in~fimcia.
The Efxtive Exerutive, pp. 139-142

Preguntas
;Mt
fo exclusivamenle de los informes formale~ sobre lo~ efoctos
...
de una decisin? Salgo d~ mi torre de marfil y obtengo conocimiento de primera mano sobre los resultados de la rlecisin <k una ma-

nera regular?

181

Asumir la responsabilidad de las decisiones

No se

ha tomado ninguna decisn hasta que la gente no sabe:

El nombre de la persona responsable de llevarla a cabo.

El plazo para c1plicarla.

Los nombres de las personas que se vern afectlcJc1s por la

decisin y, en consecuencia, debern conocer/a, entenderla y

aprobarla, o como mnimo no oponerse claramente a ella.
Los nombres de las personas que debern estar iniorrnacJas de

la decisin, aunque no se vean directarncntc> afectadas por ella.

Un nmero

increblemente alto de decisiones organizativas stt

f'ncuentran cun problemc1.s porque no se cubren estls bases. Tan

importante es revisar peridicamente las decrsiones ... como tomarlas con cuidado en un primer momento. De esta manera podr
corregirse una

mala decisin ante~ de que tengi1 efectos negativos.

E~tas revi~ioncs pueden cubrir desde los resultados hasta los supuestos que subyacen a la decisin.

Petl>r F. Druckcr, What Makes dn Effectve Executive,

H.irv,ud Business Rvfevv, jvnio de 2004, p. h 1

Haga frente
11 Rt>alicc

182

la cruda realidad

echar la culpa a nadie.

/un Co//ins, Cm)d to Crea(: Why Sorne Companies Make t/1f'
Leap ... ancl Othcrs Don 't, Hc1rperCo!lins, 2001, p. 88
autopsias sin

Acciones
l\'o

~l:'

a~lt: de la realidad. Si lo hace. persistir en ,;u manera dt

proceder mucho despus de que sta haya tlt:jado Ot' ~t'r a.propi.ada o

ndu~o racional. Integre el aprendi1.aje continuo en su trah~jo

pidiendo qut: le informen de los resultados de la decisin. Compare

la informadcn recibida con las expectativa~ riue uslecl tena en t"I

momento de tomar la decisin.

183

La decisin eficaz

Una dl'fin e~ un.juicio, Se lmta de ef.egir entrf' divenas alternativas. Muy

1oras veces .se tmlct de elrgir mire in bueno y fo ma/J. En el mejor de lo.1 rasos
.11' tmta d~ l'Stogn lo mtjor ntlrr .. casi pnferto y "Pmbf/.blnnente equivocado", p;-m mn m11d1a m.1 Jrmwna st' trata df ewgi,r mtrr dos manera.'i d.e

ro,fdtr sn que nin.gima di elut.!i sea probableme:nlf m~jr.rr qw uz otm.

Pero los tjerufil10.s que toman detisior1e.1 efical'n saben q1u no drlm1
Pmfinnr /1or los /t('('hos. [)f!Mr romp-nzar ron la.1 opinmes. stas, roidrnll'llil'nlf', no 1011 m1 qur hifitrs no frrobadas y, mmo tal.f's, iritib has/a
q1u no w romprurbrrn n(fi"et1/tndolm con la 1talidad.
L(J romprn1sin que whyaa a la df'risin rorrffta arce a parlir del
l'(mjlitlo n1.hr oj>inionl'.'i dii,rrgfnfPs y rd tomar 1Pria menlr en considerarin lns alternativas omestas. Es imposiblP o{;tmn primrm los hrdws. ll/o
exi1tm hl'f'hOJ ~i uno 1w tienr 1111 oilnio de rdroanria. Los rzc011terrenf os m J no wn hechos,
The Effective Executive,

pp. /-13-/-14

Preguntas
Inicio mi proceso de toma de decisiones a partir rle los hechos:O empiezo el proceso a partir de las opiniones?

184

Accin
Recornuca que una decisin es un juicio y que no existen lo~

hechos si no hay ningn criterio de relevancia, es decir, un problema

claramente definido.

1 as

Empiece con las hiptesis no robadas

n ni,o miio,lo tiguroso... qrw no., pmnilr rmnjm1/1a1 ww opinin a la lui

,[,, ht maliciad l'I t'/ qui' sr ha.rn m rnvnor.l'r rumrmn1/t que lo primero :,011 la.1
t>pinimu:s. Co11 di.o 1P.,ulfn o/n,io que se f'mpir-11 ron hiptesis no /mibadas
-l'f ri11icu punto de partida /anta j)(1ra la loma di' dcti.1w,1e.1 como para In
i 1nil'sligari11 rin tifira,-. Todf sabe-mo.1 lo ru.e hlty que hacer wn lm hiptt-

s: m, .1,. di1rntrn. 1r rom.fmtebtw. S11 r!Psrut1111 qu hiptl'sis .11111 vlidns J,

rnle.1 va{., /11 pn.a tener 1m rm11ideraci11 y cu.lPs quedan
dr.1rartmla1 n.ada m.1 nnprJtrlas a tnfrenlar rrm J ex/iniencia obseroabll'.
El rrrn/ii.111 e.firaz. anima a exprewr opinion-P.1, pno insiste 1n qu.r !tL1
/1nwna1 q1u lr1s rlan lamf1ih1 pimseu df'ln1idamn1/, ni quf, tendra qur
rlnt111.1rw la romprobatin di' la o/11nicin a la lu: rf; [a rmlidad.
Th e Eflect.ive Exec:ntive, pp. 1-1-3-H "i
,n rnn.11 1ru1'11cia,

Preguntas
Trato la toma de decisiones como uu pron:so ck comprobacin

dt' hi p<1tesis del mismo rnodo como si fuera una investigaci1>11 riencfica?- ,:O rt)nsideru la tnma de decisiones como una bsqueda rk
,, hffhos :1 favor dt' la" di\'ers,L~ altcmati\'as?

186

Accin
Tra1t el prorcso de toma di' rleci,;innes cnmo u11 proce~o rlf' com-

probacin de hipresi~ rue r eruiere u 11 (T Lerio de, nln a11Cia y opiniones que deben comprobar~ a la lu1. de> Jm ht'cho~ ohstn .ible~.

187

Opiniones ms que hechos

El ejecutivo eficaz se pregunta: Qu debo saber para comprobar la
validez <fo esta hiptesis? Cules tendran que ser los hechos para

que esta opinin fuera vlida?i>.

Y cunl!t'rll' en

un

hbito -tanto para il como para sus colaboradores- pf

hedw de pensar delmidamente y explicar m dftalle qu es lo qu.l' debf

obstn1anl', fsl11dim11' )' comprobarse. Insiste rm q1te las pt>rsona.1que e:cprru ria opinin nm111a II tambin la mf)(lmabildad de definir los rl'sultados obil'tivo1 qui' P,IRdrn esperarse de fo aj)litruii'm de dicha apinin y lOJ

.1a II

rrsu!Lados qup deberan buscarse.

The Effective Exerntive, p. 145

Pregunta
~Qui opi ninnes, co11 la~ cuales inicio un proceso de toma de deci-

siones actual, deben comprobarse a la luz de los hechos para que las
hiptesis sean vlidas?

"188

Acciones
Piense en la decisin a la que se enfrenta. Busque opiniones sobre
la decisin de la gente experta en el ..irea de la decisin. Qu hechos
son nece~arios para apoyar las opiniones ofrecidas? Pida a quienes
apoyen estas opiniones que las comprueben a la luz de los hed10s,
o comprubelas usled mismo.

189

Estimule el desacuerdo
entre sus colaboradores
El tipo de decisiones que deben tomar los ejecutivos

no dehen ser por aclamacin.

,,, ./'>-...
-,</, ,,,

Si no Sf' hm1 crm.1idnwfo al/1,nwtir,a.1, la detirn lomar/a nn \l'YI la corrfr-

ta mrque rw habr tmido fil cwntti fodas las posibilidadl's. Esto. ms qui'
ning11na olrn rueslin, PXplirn por qw; las perso11ti1 f'jiraa~ tomando d.eri\Jn.r~ rrMn ddib1'1Y11la11w11/l:' dn1.>io11Rs y dP~arwm!01 ms que m11sm5o.
E! lif)// dr rlffi.onrs qw d('bl'll /11111rl/' lm iiferutivos no debf .w,-J,or arlamarin. Silo 1rrrr1 1tna.1 t'ci.1i1m1'I ronrrtas 1i ,\1! ba.rn.n en el rnjrm/.aminito
dt 111i11ionrs 1'11 rcm.flicto, 1'11 rl dilogo f.'Tllrf d{fITTnlf's punto.\ dr> viJlfl, en
la f'leffin ni/rl' distinlo.1 pm1'm"l's. La f>rimm1 lr'!{la al lomar drrilionr>1 r.\

qur no 1'.1 jlmiblr rleridir nada rl1 ma;wra rnrrerta .1i no r:xisle drfruPrrfo.
Tlw ECfecti,< ExecutiYe, p. l .JH

Preguntas
Cmo desarrollo alternativas para la~ decisinnc:; que dehe11

tomarsl':' Sufro influencias excesi\'as rle aqllellas persona~ dC' mi

organizacicn cue pueden ganar o perder rnn mis dedsiones~ Esli1milo la imaginacin de [a:,, partes que illlcJTienen en la dc:.<:isin?

190

Primero quin ...

despus qu

Los equipos de g~stin que pasan de ~er buenos .:i ser geniales
est,n iorrnado~ por pe1sonas que debaten enrgicamente en busca
de las mejores respuestas, pero que a 1.-i vez ~e unen tras las decisiones, dej,rndo de Indo los intereses parroqu!ales. ,,
Jim Coll ins, Good to Crec1l: Why Sorne Comp<luies Ma/..e the
Lmp... and Others Don'!, HarperCollins, 2001, p. 63

Acciones
De~arro!le un proceso para solicitar d desacuenio nrganimdo
e111re ~u:-. colaboradores en lo relatini a las .1ltt'rnativas a la hora de
tolllar una decisin. A-;cgn.se, fomentando d desacuerdo, de qu('

no :-.e perder en la niebla cuanrlo algumts dt' sus decisione<, sean

ineficaces o es1n equivocadas.

191

La decisin
L11 ]11'1l'Ona tfitm. ni !ti loma de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo
de la affirn con el riesgo di' la inac611. Aqu no existe ning1ma frmula
para lomar la dttisin correcta. Sin embargo., las directrims son /rm rlara:.
q1u u, detin ('11 mda caso conc:rrto roras iwes PS diffril. At:te si, 1111a
twz. ronsirierndos Indos !ns /arfares, los bPnej1rio1 pvrnn ms qui' /o1 rn11n
y los nesgos. Ar/f o no acllt, pero no .1e ('!)<1i/11 11i lmnsij'a.
The Effective Executive, /J. 157

Pregunta
Tit'ndo a evadirme a la hora de tomar una decisin si s que sta

no sen popular?

192

Acciones
No se apre~Un:' a LOmar una decisin si no esl: seguro de <]lle
en tiende ele qu se trata. Pero una

YeL

haya seguido el proceso y ya

est a pttn to para tom,11 la decisin. acte o no ane. p(ro no ~e

evada con, por ~jemp!o, la solicilud rle otro estudio.

193

Conclusin
La eficacia debe ap ren derse

La esperanza de conseguir
que la sociedad sea productiva
La eficacia debe aprenderse.

l.a efil'aria rs rrnrial ,ara el r1r,rimirnto Jwrsonal, el desarmllo

rfp

1uw

organizacin y la crearin y fa 11iabilidr1d dJ> la socif'dad mor!Pma.

El rrecimimto j,rnonal del trabajador dl'l conotimiP11lo es bsiro para
el dPsanvllo di" fo organiwri11 tn In qui' lrabaja, ya sea f1ta un n,,gocio.
un laboratorio de invrstigat1, un hosplal o unn nn/1resa dr srn1irios.
E~ el ramino para consrguir un buen rmdimimto. C1lando los (jernti11m
intentan ser eficaces, el mv~l de trabajo de toda la orgrmiznrin 11wnentn.
Ti>tfo Fl mundo se v,u,lve ms ambicioso.

La ej,raca ejtmtiva e~ n ur~tra mejor Pspnmiza paro !JIU' la .rncedad

m.odem.a .~en productiva econmiramente _'11,iable desdt un punto de vista
humrmo.
The Effective Executive, p;. 166-17-1

Preguntas
Soy ahora m.s eficaz qut' ruando empec a leer este libro? Qu
prcticas debera repetir para conseguir la mxima eficacia en mi
trab~jo?

196

Una prctica adicional del ejecutivo eficaz

Esta prctica es Lan importante que voy a elevarl,1 a la categora
de regia: sea el primero en escuchar y el ltimo en hablar.
Los ejecutivos eficaces difieren mucho en sus personalidades,
plintos fuertes, puntos dbiles, valores y creencias. Lo nico que tienen en comn es que saben organizarse y trabajar bien. Algunos ya
nacen eficaces. Pero las exigencias son demasiado grandes como
para poder satisfacerlas con un talento extraordinario. La efic..icia es
una disciplina. E igual que cualquier otra disciplina, la eficacia

puede aprenderse y debe aprenderse.

Pe!er F. Drucker, What Makes an Effectivc Executive~,
Harvard Bu:,iness Review, junio de 2004, p. 63

Cul es m lugar?
Las carreras profesionales de i-.itu no se planifican. stas se desarrollan cuando las personas estn preparadas para l..1s oportunidades gracias a que conocen sus puntos fuertes, sus mtodos de trabajo y sus valores. Saber cul es el propio lugar puede transformar a
una per~ona normal -trabajadora y competente, pero mediocre-en alguien muy destacado.
Peter F. Drucker, ,Managing Oneself,

/-"larvard Business R!:'view, enero de 2005, r- 106

Liderazgo de nivel 5
~Los lderes de nivel 5 muestran una diligencia competente: son
ms parecidos a los caballos de labranza que a lm caballos de concursos hpicos. 1>
lim Collins, Goocl to CrEat: Why Sorne Companies Make the
leap... and Others Don't, HarperCollins, 200'1, p. 39

197

Acciones
Es posible aprender a ~cr una persona eficaz, y la eficacia debe
aprt'nderse. Entrnese a ser eficaz. Evale: peridicamente ~u desarrollo en el terreno de la efintcia.

198

Nota de los autores

En

f\

oqjetivos, alcanre y aproximacin estt diario

l'S

muy dife-

rente de: ThP f.:.Jtive Hxrcu/vl' <k Pe ter Drucker C~t1e\'a York. Harper( :ollins Pubfhn~. 1<J66, 2002). El ejecutit111 efirm. n1 <lffin ,;e basa en
Thf f:Uertive E,xPmfillf y en los siguientes Lrabaos de Pe! er Druer

sobre este lema. No hemos dudado en aprovechar los lti1nm trabajos de Drucker cuando lo hemos credo apropiado.

fatamrn; en deuda con The ri]erlive Exeruti1'1'. La mayora de J,1.s en-

tradas nt.n tomada~ de pas,~jes de estr libro, tal como indican las
referencia.~. Adems, tambin ~e han utili1.ado numerosos pasajes de

dos ck los ltimos artculos de Pelt'r Druckcr publicados e11 T/111 llarvarrf 1J11si!lfss Rn,iew (<<Managing Oneself. enero de 200fl, y ,,\\'hat

Makes an Org-anization Effeniw,junio de 2004) para actualizar

complementar los pasajes originaks de He Ef{Pr'Ivl' Ei;emtive.

Algunas lecturas y pasajes St' han adaptado del artculo What

~vlakcs an Organization Effett.i\'e.

Otra~ lecturas

y <lestacados se han adaptado del artitulo Managing

Ont'~df. El Captulo 6 se ha adaptado parcialmente de \VlrnL Makes

an Eflecti\'e Exerntive y de material pre,.,iamente publicado en formato dectrflnico, as como de los Captulos 6 y 7 de The Effrrtivf Evru/ii1e.

199