EL EQUIPO QUE NO FUE

Suzy Wetlaufer
Los casos de HBR estn basados en experiencias de empresas reales y gente real, pero
son hipotticos y los nombres que se utilizan son ficticios.
LO LTIMO QUE ERIC HOLT HUBIERA SUPUESTO que habra de echar de menos
de la ciudad de Nueva York eran sus amaneceres. Ver uno, generalmente significaba
que se haba quedado toda la noche despierto en la consultora en la que, en calidad de
vicepresidente, haba dirigido tres equipos de especialistas en fabricacin. Pero, de pie
en el balcn de su nuevo departamento de la pequea ciudad de Indiana que era ahora su
hogar, Eric sinti de pronto una enorme nostalgia por esos amaneceres de Manhattan,
cuando despuntaba el da entre los rascacielos. Inmediatamente despus, sus labios no
pudieron evitar una sonrisa sarcstica. De pronto, comprendi que lo que echaba de
menos de Nueva York no era la luz del alba sino la sensacin de realizacin que sola
acompaar esos momentos.
Una noche de trabajo en Nueva York significaba haberle dedicado horas de intenso
esfuerzo a un plantel de colegas comprometidos y entusiastas. Dar y recibir. Humor.
Avance. Claro que lograr eso all, a esa distancia, era impensable. Como director de
estrategia de FireArt Inc., fabricante regional de vidrio, Eric dedicaba todo su tiempo a
que su nuevo equipo fuera capaz de superar una reunin sin que el nivel de tensin
llegara a ser insostenible. Seis de los managers de mayor rango parecan decididos a
transformar la empresa, pero el sptimo pareca igualmente decidido a sabotear el
proceso. La camaradera ya era cosa del pasado. Hasta ahora, haban tenido tres
reuniones y Eric no haba logrado ponerlos a todos del mismo lado siquiera en un solo
tema.
Eric puso un pie en su departamento y mir el reloj: en slo tres horas volvera a ver
cmo Randy Louderback, el carismtico director de ventas y marketing de FireArt,
dominaba el debate del grupo o vagaba mentalmente ausente, golpeando un bolgrafo
sobre la mesa como para subrayar su aburrimiento. En ocasiones, omita dar
informacin vital para el debate; en otras, desechaba con total frialdad los comentarios
de los dems. Sin embargo, Eric saba que la manera en que sojuzgaba al grupo era
resultado de su personalidad dinmica, de su casi legendario pasado y de su estrecha
relacin con el CEO de la empresa y, en consecuencia, no poda ser ignorado. Adems,
por lo menos una vez en cada reunin, aportaba una visin tan perceptiva de la industria
o la compaa que Eric saba que no deba ser ignorado.

Mientras se preparaba para partir rumbo a la oficina, Eric volvi a sentir la misma
frustracin que haba comenzado a gestarse en l durante la primera reunin, haca un
mes. All Randy haba insinuado por primera vez, en lo que son a broma, que no estaba
hecho para integrar un equipo. Los lderes lideran, los seguidores (...) por favor,
tranquilcense!, haba dicho textualmente, aunque con una sonrisa persuasiva, que
recibi como respuesta una fuerte carcajada del resto del grupo. Ahora nadie se rea, y
mucho menos Eric.
FireArt Inc. estaba en dificultades no demasiado serias pero lo suficiente como para que
su CEO, Jack Derry, le encomendara a Eric como nica tarea el reposicionamiento
estratgico de la compaa. Esta empresa familiar se dedicaba a fabricar copas para
vino, picheles para cerveza, ceniceros y otras novedades de vidrio; durante casi ochenta
aos haba logrado mantener su posicin de fabricante de productos de buena calidad y
alto precio y conquistar a cientos de clientes de la regin central de los Estados Unidos.
Todos los aos, sola hacer grandes negocios durante la temporada de ftbol americano
vendiendo baratijas alusivas a los fanticos de numerosos equipos. La primavera era la
poca de mayor demanda de artculos para las promociones de las escuelas: copas de
champaa con el nombre grabado, o vasos de cerveza con el escudo, por ejemplo. Las
asociaciones estudiantiles masculinas y femeninas siempre fueron clientes leales. Ao
tras ao, FireArt no dej de registrar aumentos en todos los rubros, con un total de 86
millones de dlares de ingresos y 3 millones de dlares de utilidades hasta tres aos
antes de la llegada de Eric.
Sin embargo, en los ltimos dieciocho meses, las ventas y las ganancias se estancaron.
Jack, sobrino-nieto del fundador de la empresa, crea que saba lo que estaba
sucediendo. Hasta haca poco, las grandes firmas nacionales del vidrio haban logrado
ganar dinero como resultado de la produccin masiva. Sin embargo, ahora, gracias a las
nuevas tecnologas incorporadas por la industria, esas empresas podan fabricar
productos en plazos muy cortos. Haban comenzado a incursionar en el nicho de
FireArt, le haba dicho Jack a Eric, y con sus recursos superiores, era slo cuestin de
tiempo que pudieran apoderarse de l.
Usted tiene una responsabilidad central como nuevo director de estrategia de FireArt,
le haba dicho Jack a Eric en su primer da de trabajo. Formar un equipo de altos
ejecutivos, integrado por una persona de cada divisin, y disear un plan general para
que la empresa pueda reorganizarse estratgicamente, operar y volver a ganar en el
plazo de seis meses.
Eric prepar de inmediato una lista de los managers senior de las reas de recursos
humanos, fabricacin, finanzas, distribucin, diseo y marketing y fij la fecha para la
primera reunin. Luego, y con el respaldo de sus aos de experiencia como consultor
dedicado casi exclusivamente al trabajo en equipo, elabor con sumo cuidado la
estructura y las pautas para los debates, desacuerdos y decisiones grupales, plan que
tena pensado someter a la consideracin de los miembros antes de que comenzaran a
trabajar juntos.

Los grupos exitosos son en parte un arte y en parte una ciencia. Eric era consciente de
esto pero tambin crea que con el pleno compromiso de todos los integrantes, un
equipo era capaz de demostrar que era cierto el viejo adagio que dice que el todo es
mayor que la suma de sus partes. Consciente de que los managers de FireArt no estaban
acostumbrados a este tipo de entorno, Eric imagin que poda haber una cierta
resistencia en uno o dos de sus integrantes.
Uno de ellos poda ser quiz Ray LaPierre, del sector fabricacin. Ray era un verdadero
gigante que haba dirigido los hornos durante alrededor de treinta y cinco aos,
siguiendo los pasos de su padre. Aunque haba sido estrella del ftbol americano
durante la secundaria, conocido por los operarios por su risa fuerte y su pasin por las
bromas, Ray no sola decir demasiado sobre los ejecutivos de FireArt, aduciendo su
falta de educacin superior. Eric pens que quiz la atmsfera del equipo poda llegar a
intimidarlo.
Tambin supuso que otro conflicto poda provenir de Maureen Turner, de la divisin
diseo, conocida por sus acostumbradas quejas de que FireArt no valoraba a sus seis
artistas. Eric pens tambin que seguramente se resistira a colaborar con gente que no
comprenda el proceso de diseo.
Sin embargo, la realidad demostr que estos fueron temores infundados y que el
problema ms difcil estuvo en otro lado. El conflicto imprevisto result ser Randy. Eric
se haba reunido con Randy una vez antes de que el equipo comenzara a trabajar y haba
comprobado que era una persona sumamente inteligente, enrgica y de excelente
humor. Lo que es ms, Jack Derry le haba confirmado sus primeras impresiones,
comentndole que Randy era la mente ms talentosa de FireArt. Fue tambin Jack
quien lo puso al tanto de su difcil pero inspiradora historia personal.
Proveniente de un hogar humilde, haba trabajado como guardia de seguridad y cocinero
para pagarse la universidad del estado, en la que se gradu con los ms altos honores.
Poco despus fund su propia empresa de publicidad e investigacin de mercado en
Indianapolis y, en diez aos, logr convertirla en una compaa de cincuenta empleados
que prestaba servicios a algunas de las ms prestigiosas cuentas de la regin. Su xito le
trajo una cierta fama: artculos en los medios locales, invitaciones a dependencias
gubernamentales y hasta un ttulo honorario de la escuela de negocios de Indiana. Pero,
a fines de la dcada de los 80, la empresa de Randy corri la misma suerte que la
mayora de las firmas de publicidad y se vio obligada a declararse en quiebra. FireArt
consider que haba sido un golpe de suerte poder contratar a Randy como director de
marketing, dado que haba dejado entrever que haba rechazado por lo menos otros
veinticinco ofrecimientos. Randy es el futuro de la compaa, le haba dicho Jack
Derry a Eric. Si l no puede ayudarla, nadie podr. Estoy ansioso por ver lo que un
equipo que cuenta con su potencia puede aportar para sacarnos de los problemas en los
que estamos.

Estas palabras resonaron en la mente de Eric con creciente fuerza durante la primera y
la segunda reunin del equipo. Aunque Eric haba preparado un temario para cada una y
tratado de mantener el debate bajo control, Randy siempre pareca encontrar la manera
de desbaratar el proceso. Una y otra vez menospreciaba las ideas de los dems o
simplemente no prestaba atencin. Adems, contestaba a la mayora de las preguntas
con una vaguedad enloquecedora. Har que mi asistente estudie el tema cuando tenga
un minuto, responda cuando un integrante del equipo le peda que dijera cules eran
los cinco clientes ms importantes de FireArt. A veces nos toca comernos al oso, y en
otras ocasiones el oso nos come a nosotros, brome en otra ocasin cuando se le
pregunt por qu haban cado recientemente las ventas a las asociaciones estudiantiles
masculinas.
Sin embargo, el negativismo de Randy tuvo en ocasiones como contrapartida un
comentario tan visionario sobre algunos temas, que hizo girar por completo el eje de la
conversacin: comentarios que demostraban un conocimiento extraordinario sobre la
competencia, la tecnologa del vidrio o los patrones de compra de los clientes. La ayuda
sola ser efmera, no obstante, porque rpidamente Randy retomaba su postura de
renegado del equipo.
La tercera reunin termin en un autntico caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el
director de distribucin, Carl Simmons, tenan planeado presentar una propuesta de
reduccin de costes y, al principio, pareci como si el grupo estuviera avanzando a
paso firme.
Ray abri la reunin con un plan destinado a reducir la demora de ejecucin en un 3 por
ciento y los costes de la materia prima en un 2 por ciento, logrando de este modo
posicionar mejor a la empresa para que pudiera competir con los precios. Su
presentacin minuciosa demostraba que haba reflexionado mucho sobre el tema y le
result imposible evitar su nerviosismo al exponer frente a los dems.
S que no tengo la formacin profesional de la mayora de los que estn aqu,
comenz, pero, a pesar de ello, son mis ideas. Durante la presentacin, Ray se detuvo
varias veces para contestar preguntas del equipo y, a medida que pasaba el tiempo, el
nerviosismo se fue transformando en el entusiasmo que lo caracteriza. No estuvo tan
mal despus de todo, dijo rindose mientras se sentaba y haca un guio a Eric.
Quiz podamos transformar este viejo barco!.
Maureen Turner haba seguido la explicacin de Ray. Aunque no estaba en desacuerdo
con l y valoraba sus comentarios, sostuvo que FireArt necesitaba tambin invertir en
nuevos artistas y aprovechar la ventaja competitiva que ofrecan su mejor diseo y
mayor variedad. A diferencia de Ray, Maureen les haba planteado esto mismo a los
ejecutivos mximos de la empresa en varias oportunidades, pero sin xito, por lo que de
alguna manera dejaba traslucir su frustracin mientras expona. En un momento, se le
quebr la voz mientras describa el esfuerzo realizado durante sus primeros diez aos en
FireArt, con la esperanza de que alguien del directorio reconociera la creatividad de sus

diseos. Pero nadie lo hizo, record con una mueca de tristeza en el rostro. Por eso,
cuando me convert en directora del departamento, me asegur de que todos los artistas
fueran reconocidos por lo que eran, artistas y no abejas obreras. Como ustedes sabrn,
hay una diferencia. Sin embargo, tal como haba ocurrido con Ray LaPierre, los
comentarios de Maureen fueron perdiendo su postura defensiva cuando percibi que los
integrantes del grupo a excepcin de Randy que permaneca indiferente- reciban sus
palabras con seales de aliento.
Para cuando le toc el turno a Carl Simmons, de distribucin, el clima de la reunin era
entusiasta. Carl, un hombre tranquilo y meticuloso, se levant de su asiento y no dej de
caminar por la sala mientras expona. FireArt, dijo, debera apostar a su fortaleza de
empresa orientada a los servicios y reestructurar su sistema de transporte por camiones
para acelerar la entrega de los productos. Explic que la ltima compaa para la que
haba trabajado, una planta de cermica, haba aplicado una estrategia similar con
excelentes resultados. Carl se haba unido a la empresa haca slo seis meses. Fue
precisamente cuando explicaba en detalle esos resultados cuando Randy intervino
diciendo en voz alta y con sarcasmo: Est bien, hagamos todo, por qu no?.
Rediseemos hasta el fregadero de la cocina. Esa observacin hizo que Carl volviera
rpidamente a su asiento, desde donde con frialdad resumi sus comentarios. Unos
minutos despus se disculp y dijo que tena otra reunin. Uno a uno comenzaron a
excusarse todos, y casi de inmediato la sala qued vaca.
No es difcil comprender por qu a Eric lo preocupaba tanto el cuarto encuentro pero, al
ingresar a la sala y para su sorpresa, descubri que all estaban todos, a excepcin de
Randy.
Pasaron diez minutos de conversaciones casi intrascendentes, y mirando uno a uno los
rostros de los dems pudo ver reflejada en ellos casi su misma frustracin. Tambin
detect alguna seal de pnico, precisamente lo que l se haba propuesto evitar.
Decidi que deba plantear el tema de Randy abiertamente pero justo cuando
comenzaba a hablar, Randy entr a la sala sonriente y dijo: Disculpen la demora,
compaeros, con una taza de caf en la mano como si fuera suficiente explicacin para
su tardanza.
Me alegro de que est aqu, Randy, comenz Eric, porque creo que hoy deberamos
empezar por hablar del grupo en s.
Randy lo interrumpi con una risita sarcstica y exclam: Uh! Yo saba que esto iba a
pasar.
Antes de que Eric pudiera responder, Ray LaPierre se puso de pie y camin hacia
Randy, inclinndose para mirarlo a los ojos.
A ti no te importa, no es cierto?, comenz diciendo con un tono tan airado que
sorprendi a todos los all reunidos.

A todos, excepto a Randy. Todo lo contrario, me importa mucho, le contest

animadamente. Slo que no creo que esta sea la forma en la que se debe realizar el
cambio. De un equipo jams sale una idea brillante. Las ideas brillantes nacen en los
individuos brillantes, quienes a su vez inspiran a los dems para que las lleven a cabo.
Ests mintiendo, le retruc Ray. Quieres todo el crdito por el xito y no ests
dispuesto a compartirlo con nadie ms.
Eso es absurdo, le respondi Randy con una sonrisa. No estoy tratando de
impresionar a nadie aqu en FireArt. No me hace falta. Quiero que esta empresa triunfe
tanto como ustedes; pero creo, y lo creo con pasin, que los grupos no sirven. El
consenso significa mediocridad. Lo lamento, pero es as como pienso.
Pero ni siquiera has intentado llegar a un consenso con nosotros, acot Maureen. Es
como si no te importara lo que los dems tenemos para decir. No podemos trabajar
aisladamente: para encontrar la solucin necesitamos comprendernos unos a otros. No
ves eso?.
La sala permaneci en silencio mientras Randy se encoga de hombros evasivamente.
Se qued mirando la mesa, sin expresin alguna en el rostro.
Fue Eric quien rompi el silencio. Randy, esto es un equipo. Y usted es parte de l,
dijo como tratando de recuperar la atencin de Randy, aunque sin xito. Quiz
deberamos comenzar todo de nuevo.
Randy lo interrumpi, levantando la taza de caf como para hacer un brindis. Est
bien. A partir de ahora, me comportar como debo, agreg. Las palabras representaban
una promesa, pero todos pudimos ver la sonrisa presuntuosa que haba detrs de ellas.
Eric tom aliento antes de responder; pens que por ms que deseara y necesitara la
ayuda de Randy Louderback, quiz su personalidad y sus experiencias pasadas
sencillamente le impedan ser parte del delicado proceso de renuncia al ego que todo
trabajo en equipo requiere.
Escuchen, por favor, s que esto es un desafo, comenz diciendo Eric, pero fue
interrumpido por el golpeteo del lpiz de Randy sobre la mesa. Inmediatamente
despus, Ray LaPierre se haba vuelto a poner de pie.
Olvdese del tema. Nunca va a funcionar. Es una prdida de tiempo para todos
nosotros, dijo con ms resignacin que rudeza. O estamos juntos en esto, o no sirve.
Se dirigi hacia la puerta y, antes de que Eric pudiera detenerlo, otros dos ejecutivos
hicieron lo propio.