Gestion de La Force de Vente Cas Attijariwafa Bank

Groupe Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises
Mastre Spcialis Marketing
Gestion de la force de vente

Cas Attijariwafa bank
Thse professionnelle prsente par :
TALHA Tarik
Directeur de Recherche :
Mohamed El Fadel DRISSI
Dcembre 2012
LISCAE
et
ATTIJARIWAFA
BANK
nentendent donner ni approbation ni
improbation aux opinions mises dans le
cadre de cette thse professionnelle.
Ces opinions doivent tre considres
comme propres leur auteur.
TALHA, MSM 2012
Remerciements
Cette thse naurait pas eu lieu dtre sans lencadrement et le soutien de
certaines personnes.
Je tiens remercier lISCAE pour la richesse de ce master et le niveau des
intervenants qui ont t dun apport significatif.
Jexprime ma reconnaissance et mes remerciements au professeur
Mohamed El Fadel DRISSI, lencadrant de ce projet de thse
professionnelle pour son implication, sa disponibilit et la richesse de son
apport et ses conseils pertinents et continus.
Je remercie Mme Dounia DAHAB, la responsable du Master Spcialis en
Marketing pour la qualit de ce Master, ainsi que Mlle SEFRAOUI HAJAR,
lassistante pdagogique du Master pour tous ses services et sa
disponibilit.
Jexprime mes vifs remerciements Monsieur Abdellatif RACHID,
Directeur du Groupe Attijariwafa Bank MOHAMMEDIA, pour ses conseils
et ses orientations
Je remercie mes collgues, et mes collaborateurs au groupe Attijariwafa
Bank Mohammedia.
Je remercie ma femme pour son soutien et ses encouragements ainsi que
mes parents, ma famille, mes amis et toutes les personnes qui mont
soutenue et qui ont contribu dune manire ou dautre la ralisation de
ce travail.
Sommaire
Synthse du mmoire ................................................................................ 5
Chapitre prliminaire : Cadrage de la recherche ............. 7

0.1. Intrt de la recherche ........................................................................ 8
0.2. Contexte Gnral ................................................................................ 8
0.3. Objectifs de l'tude & problmatique ............................................... 10
0.4. Cadre de recherche ........................................................................... 11
0.5. Systme tudi et limites de la recherche ........................................ 11
06. Dfinition des concepts cls ............................................................. 13
0.7. Mthodologie de recherche .............................................................. 15
Introduction de la premire partie ........................................................... 18
Chapitre 1. La banque et son environnement ................ 20

1.1. Attijariwafa Bank ............................................................................... 21
1.2. Dimension du dveloppement stratgique : ..................................... 31
1.3. Diagnostic stratgique ...................................................................... 40
Chapitre 2. La Gestion de la force de vente :

concepts cls et structure ............................................ 52
2.1. La force de vente : concepts cls & structure .................................. 53
2.2. La gestion de la force de vente au sein dAttijariwafa bank ............. 62
Conclusion ......74
Introduction de la deuxime partie .......................................................... 76
Chapitre 3. Recueil de linformation et rsultats ........... 77

3.1. Recueil de linformation .................................................................... 78
3.2. Analyse des rsultats ....................................................................... 82
3.3. Analyse SWOT .................................................................................. 87
Conclusion .89
Chapitre 4. Stratgie et plan daction ........................... 90

4.1. Stratgie ............................................................................................ 91
4.2. Plan daction ..................................................................................... 97
Conclusion gnrale .................................................. 105

Table des matires ..................................................... 122
TALHA, MSM 2012
Synthse du mmoire
La prsente thse prpare dans le cadre du Master Spcialis en
Marketing de lISCAE a pour thme : Quelle politique de gestion de la
force de vente mettre en place.
Cette tude est limite dans le temps, car se droulant entre 2011 et
2012, et elle ne traite que de la gestion de la force de vente au sein
dAttijariwafa Bank, avec le groupe de Mohammedia comme chantillon.
Pour apprhender la force de vente dans son organisation, ses objectifs,
ses missions et ses forces et faiblesses, nous avons appliqu une
dmarche qui sappuie sur les tapes de diagnostic stratgique ainsi que le
marketing management ; le client tant plac au centre de lapproche.
Ainsi, nous nous sommes investis tablir un diagnostic de la gestion de la
force de vente telle quelle est pratique par la banque, conue par la
force de vente et valu par les clients. Pour pouvoir apporter une valeur
ajoute pour amliorer et dvelopper cette force de vente fin de
rpondre aux besoins et attentes de la clientle.
Pour en arriver l, nous sommes passs par la tenue de deux focus
groupes, le premier consacr aux clients et le second la force de vente.
Les rsultats de ces deux focus groupes nous ont permis de ressortir la
formation et la motivation comme axes stratgiques de dveloppement et
damlioration de la force de vente.
Pour le premier axe stratgique, la formation, cinq recommandations ont
t retenues savoir :
Renforcer les connaissances et qualification de la force de vente ;
Matriser les aspects lis la vente (conduite de laction de vente, la
communication et la gestion du temps) ;
Impliquer et engager de la force de vente ;
TALHA, MSM 2012
Elaborer et mettre en uvre des plans de formation annuels ;

Perfectionner et recycler la force de vente.
Pour le second axe stratgique, la motivation, les quatre actions suivantes
ont t retenues :
Valoriser le contenu des tches effectues par la FDV ;
Responsabiliser la FDV ;
Reconnaitre le travail ralis ;
Encourager la promotion interne.
La mise en place de ces axes passe par llaboration de plans daction
prcis. Chaque action doit faire lobjet dobjectifs, dindicateurs de mesure
et de contrle, dactions concrtes mener, de dsignation des
intervenants concerns, le budget t le timing prvisionnels pour la mise en
uvre.
TALHA, MSM 2012
Chapitre prliminaire : Cadrage de la

recherche
01. Thme et son Intrt

02. Contexte gnral et particulier
03. Problmatique
04. Cadre de la recherche (Attijariwafa bank
Maroc)
05. Systme tudi et limites de la recherche
06. Dfinition des concepts cls
07. Mthodologie
08. Outils de la recherche
09. Planning prvisionnel
TALHA, MSM 2012
0.1. Intrt de la recherche

Le thme choisi pour la thse professionnelle est : La gestion de la force
de vente Cas Attijariwafa bank .
Face un contexte conomique difficile marqu par un ralentissement de
la croissance et par de profondes mutations politiques et sociales, un
march bancaire fortement concurrentiel et des clients de plus en plus
exigeants et avertis ; les banques doivent :
Assurer une grande proximit commerciale ;
Elargir leur rseau ;
Recruter, former et motiver des quipes commerciales comptentes
et efficaces.
0.2. Contexte Gnral

Le secteur bancaire marocain est un vritable levier de croissance et de
rsilience de lconomie nationale. En effet, dans un contexte
international fortement perturb, le secteur financier marocain a fait
preuve dune vritable capacit dadaptation et a contribu fortement la
rsilience de lconomie face aux diffrents chocs exognes. Le systme
bancaire marocain a galement poursuivi le dveloppement de son rseau
et la diversification de ses activits tant lchelle nationale
quinternationale.
Secteur Bancaire Marocain : volution et principales tendances

Le secteur bancaire marocain compte 83 tablissements financiers dont
19 banques, 36 socits de financement, 6 banques offshore, 12
associations de microcrdit, 8 socits intermdiaires de transfert de
fonds, la Caisse Centrale de Garantie et la Caisse de Dpt et de Gestion.
La dynamique de dveloppement de rseau se poursuit avec la cration
de 306 nouvelles agences en 2010 contre 400 en 2009 et 390 en 2008
dans une logique dune meilleure pntration du march. De son ct, le
nombre de guichets a atteint 4787 dont 943 guichets pour Al Barid Bank,
TALHA, MSM 2012
soit un guichet pour 6600 habitants, reprsentant un niveau suprieur

celui enregistr dans la quasi-totalit des pays de la rgion MENA1.
Sur un autre registre, les banques ont poursuivi leur qute de croissance
galement travers un important dploiement linternational par les
principaux tablissements, notamment en direction dEurope, du
Maghreb et de lAfrique Centrale et de lOuest et elles disposent de plus
de 30 filiales dans une trentaine de pays dont 18 en Afrique. Cette
stratgie vise assurer une plus grande proximit avec les Marocains
Rsidents lEtranger et accompagner les oprateurs conomiques dans
ces pays.
Le march connait une forte mutation et une concurrence acharne entre
tous les oprateurs du secteur bancaire.
Au courant des quatre dernires annes, le secteur bancaire a acclr sa
modernisation et a ralis des avances substantielles sur le plan
rglementaire.
Prsentation de lentit
Ne de la fusion entre 2 grandes banques marocaines, la BCM et la
Wafabank, AttijariWafa Bank, filiale de lONA SNI, a depuis un taux de
dveloppement soutenu. Au 31/12/2011, le groupe Attijariwafa Bank a pu
confirmer sa position de Leader avec :
. Rapport annuel Attijariwafa Bank 2011
TALHA, MSM 2012
Un rseau de 2352 agences (1791 au Maroc et 561

linternational) ;
Une prsence dans 22 pays ;
Un effectif de 14 686 Collaborateurs
1er Collecteur de lpargne avec une pargne totale collecte
de 295,5 Mds MAD;
1er Financeur de lconomie avec un total crdits distribus de
247,2 Mds MAD.
0.3. Objectifs de l'tude & problmatique

Objectifs de l'tude
La prsente thse a pour objectifs de :
Faire ltat des lieux de la gestion de la Force de Vente FDV
de la Banque ;
Cerner les besoins et les attentes des clients par rapport la
gestion de la FDV ;
Intgrer le client et ses besoins dans la gestion de la FDV ;
Prsenter les axes mme de faire de la FDV un lment cl de
la conqute, fidlisation et satisfaction des clients ;
Proposer un systme de dveloppement et damlioration de la
FDV.
Problmatique
La problmatique centrale peut tre formule sous forme de question qui
est ;
Quelle politique de gestion de la force de vente mettre en place ?
10
TALHA, MSM 2012
Cette question en appelle bien entendu dautres dont :

Que peut-on faire pour accroitre lorientation client chez la FDV ?
Comment rendre la gestion de la FDV tourne vers les clients et la
satisfaction de leurs besoins ?
0.4. Cadre de recherche

Le cadre de recherche va tudier le microenvironnement et le macroenvironnement de la banque et faire un diagnostic de la force de vente de
la banque ses atouts et ses faiblesses. Ce, pour aboutir la proposition
dune stratgie et la mise en place dun plan daction de dveloppement
de cette force de vente afin de rpondre aux attentes et besoins de la
clientle.
0.5. Systme tudi et limites de la recherche

Le systme tudi est la gestion de la force de vente au niveau de la
Banque des Particuliers et Professionnels dAttijariwafa Bank.
Cette recherche va se limiter au Groupe de Mohammedia.
Le schma ci-dessous dcline le systme tudi :
11
TALHA, MSM 2012
Concurrence
Politique
Recrutement
Economique
Formation
Social
Rmunration
Technologique
Motivation
Ecologique
Contrle
Lgal
Gestion
turnover
Loisirs
Environnement
Force de vente
Client
Directeur
dAgence
Charg
relations
de
Charg
clientle
de
Figure 1 : Systme tudi et limites de la recherche
12
TALHA, MSM 2012
du
06. Dfinition des concepts cls

La force de vente:
Selon Yves CHIROUZE, la force de vente ...d'une entreprise, galement
appele rseau de vente ou encore quipe de vente, est l'ensemble du
personnel commercial charg de vendre les produits de l'entreprise et de
stimuler la demande par des contacts de personne personne avec les
acheteurs actuels et potentiels 1
La gestion de la force de vente:
La gestion de la force de vente consiste analyser, planifier, mettre en
uvre et contrler un rseau humain, la fois complexe et organiser
dagents quasi autonomes. La mission de ce rseau est de grer et
dentretenir une srie de relations personnalises entre lentreprise et ses
marchs2
Le recrutement:
Le recrutement est l'ensemble des actions mises en uvre pour trouver
un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste
donn.3
Y. CHIROUZE, le marketing, tude et stratgie, Paris, d. Ellipses, 2me dition

2007
.
Y. CHIROUZE, le marketing, tude et stratgie, Paris, d. Ellipses,2me dition

2007
Wikipdia.fr
13
TALHA, MSM 2012
Les tapes essentielles en sont l'identification d'un poste pourvoir et la

dtermination des critres auxquels le postulant devrait rpondre, la
slection de la mthode de recrutement, le rassemblement d'un ensemble
de candidats et enfin la slection du candidat appropri
La formation:
La formation est une priode dapprentissage durant laquelle le stagiaire
ou lemploy acquiert de nouvelles connaissances et comptences
La rmunration:
La rmunration consiste rtribuer une entit (personne physique ou
morale, entreprise) en contrepartie du travail effectu, ou d'un service
rendu.
Selon les cas, le montant de la rmunration et les modalits de son
versement sont prvus :
o Soit par les simples usages ;
o Soit par des dispositions contractuelles librement ngocies
entre les parties ou rsultant d'accords collectifs ( accord
d'entreprise , convention collective ou accord de branche
professionnelle... ) ;
o Soit en application de rgles dcoulant de la loi et des
rglements (regroups dans le Code du travail ).
La banque:
Une banque est une entreprise qui fait le commerce de l'argent. Elle peut
exercer diffrentes activits : recevoir et garder pour le compte de ses
clients leurs fonds, proposer divers placements (pargne), fournir des
moyens de paiement (chques, carte bancaires, etc.) et de change, prter
de l'argent, intervenir sur les marchs financiers pour son compte ou celui
de sa clientle et plus gnralement se charger de tous services financiers.
14
TALHA, MSM 2012
On distingue les banques commerciales des banques d'investissement

selon le type d'activits qu'elles exercent.
0.7. Mthodologie de recherche

Les principales phases de la recherche sont reprises dans le schma
suivant :
Figure 2 : Segmentation stratgique dAttijariwafa Bank
0.7.1. Choix du thme et cadrage

LIntrt du thme vient pour rpondre la volont dAttijariwafa bank de
maintenir une croissance soutenue et conforter son Leadership. Nous
essayons de diagnostiquer lexistant pour parvenir une stratgie nous
permettant dtre plus proche de nos clients et leur coute afin de
mieux les satisfaire.
15
TALHA, MSM 2012
0.7.2. Collecte de donnes

Recherche documentaire
Etude sur ltat des lieux
Focus group des clients particuliers et professionnels
Focus group de la force de vente
0.7.3. Analyse des donnes

Analyse concurrentielle (Le PORTER amlior)
Analyse de lenvironnement PESTELL
Analyse SWOT
0.7.4. Plans d'action

A lissue de la recherche et aprs dpouillement et prsentation des
rsultats, et sur la base de ces derniers un plan daction va tre conu
pour un futur dploiement.
0.8. Outils de recherche

Analyse documentaire ;
Guide dentretien des clients particuliers et professionnels ;
Guide dentretien de la force de vente.
16
TALHA, MSM 2012
PREMIERE PARTIE
CADRE DE LA RECHERCHE, CONCEPTS ET

REPRAGE
1. Prsentation dAttijariwafa Bank et de son environnement

2. La Gestion de la force de vente concepts cls et structure
17
TALHA, MSM 2012
Introduction de la premire partie

Lexercice 2011 est une anne particulirement mouvemente tant au
niveau national qu lchelle internationale.
Selon le ministre de lconomie et des Finances, lconomie nationale a
enregistr une croissance de 5% en 2011 au lieu de 3.7% une anne au
pralable.1
Cette bonne orientation de lconomie marocaine est attribuable, dune
part la demande locale qui demeure vigoureuse dans un contexte de
dclration de la demande trangre des principaux partenaires du
Maroc et dautre part la poursuite des projets dinvestissement qui
portent essentiellement sur les infrastructures, le tourisme, lnergie et
lindustrie.
En tant quacteur de rfrence rgional, le Groupe Attijariwafa bank
sengage pour le dveloppement conomique et social dans les pays o il
est implant. Le Groupe se base sur des principes dactions et des valeurs
humaines, de professionnalisme et de responsabilit sociale.
Sappuyant sur ldification russie dun modle dpliable, Attijariwafa
bank dploie une approche stratgique qui ambitionne de transfrer les
meilleures pratiques professionnelles acquises, tout en respectant les
spcificits de chaque zone dimplantation.
Dans toutes les gographies, les banques du Groupe largissent la base de
leur clientle dans une logique de cration de valeur. Le Groupe entend
www.finances.gov.ma
18
TALHA, MSM 2012
ainsi contribuer la bancarisation et participer laccroissement des

changes rgionaux en favorisant le dveloppement international des
entreprises clientes, en facilitant laccs aux marchs et en dynamisant les
transferts de flux financiers.
19
TALHA, MSM 2012
Chapitre
1.
La
banque
et
son
environnement
Ce chapitre a pour objectif de prsenter, dans une
premire section, lidentit dAttijariwafa bank,
travers, sa culture, ses valeurs, son systme de
management et sa recette stratgique, la culture, et les
dimensions du dveloppement stratgique.
La seconde section sera consacre prsenter la
dimension stratgique dAttijariwafa Bank travers le
positionnement, les voies de dveloppement, les leviers
stratgiques, les orientations stratgique et la
segmentation stratgique (domaines dactivits
stratgiques (DAS), facteurs cls de succs (FCS)) et une
prsentation du DAS objet de la recherche savoir la
Banque des Particuliers Professionnels au sein de la
banque du dtail.
En troisime et dernire section, il yaura une analyse
du microenvironnement travers le modle de PORTER
amlior et une analyse macro- lenvironnement du
secteur bancaire qui entoure et englobe Attijariwafa
Bank travers le modle de PESTELL.
20
TALHA, MSM 2012
1.1. Attijariwafa Bank

Un projet dentreprise crateur de valeur pour les clients, les salaris, les
actionnaires et les conomies des pays de prsence...
1.1.1. Identit dAttijariwafa Bank

Ne de la fusion entre 2 grandes banques marocaines, la BCM et la
Wafabank, AttijariWafa Bank, filiale de lONA SNI, est entrain de tracer
son chemin par excellence.1
La Wafabank a t cre en 1904, sous le nom de Compagnie Algrienne
de Crdit et de Banque. En 1959, elle constitue la premire banque du
pays en termes de rseau.
La Banque Commerciale du Maroc, est ne en 1911 travers
limplantation de la banque transatlantique Tanger, elle est devenue par
la suite une filiale du groupe CIC.
En 1972, la BCM sengage sous limpulsion dun nouveau management
dirig par Abdelaziz ALAMI, dans une nouvelle phase de croissance, qui la
hissera ds le dbut des annes 80 au 1er rang des banques prives du
pays.
.www.lavieeco.com
21
TALHA, MSM 2012
La dcennie 90 sest caractrise par la cration de filiales spcialises

dans les mtiers de banques daffaires et les activits para bancaires
donnant lieu une diversification des mtiers de la BCM.
La cration du gant national, naurait pas pu tre ralise sans que les 2
banques, qui sont la base de cette opration soient importantes leur
tour.
Si la BCM est rpute pour son positionnement privilgi dans les ples
international et les grandes entreprises ce quon appelle le corporate,
la Wafabank disposait dune position dominante dans les ples particuliers
/professionnels, et dans les mtiers spcialiss, elle est donc une banque
de retail par excellence.1
Classe au 1er rang des banques du Maghreb et au 7me rang des banques
africaines hors Afrique du sud, Attijariwafa Bank a pu russir le challenge
de la fusion, puisque fin 2005 allait marquer la fin du processus de
rapprochement et la russite de lintgration de la nouvelle entit, au sein
du march bancaire dans les dlais et conditions prvus.
Lorganisation dAttijariwafa bank, vise placer le client au centre de ses
proccupations, dans une optique de cross-selling (ventes-croises) tout
en assurant un service au meilleur standard; la matrise du risque et le
renforcement du contrle sont galement des axes essentiels pour le
groupe.
.www.leconomiste.com
22
TALHA, MSM 2012
Au 31/12/2011, le groupe Attijariwafa Bank a pu confirmer sa position de

Leader avec :
Un rseau de 2352 Agences (1791 au Maroc et 561
linternational) ;
Une prsence dans 22 Pays ;
Un effectif de 14686 Collaborateurs ;
1er Collecteur de lpargne avec une pargne totale collecte de
295,5 Mds MAD ;
1er Financeur de lconomie avec un total crdits distribus de
247,2 Mds MAD.
1.1.2. Culture dAttijariwafa Bank

A. Valeurs
Cinq valeurs partages dfinissent le socle de la culture dentreprise. Elles
inspirent sa dmarche stratgique, imprgnent les principes
dontologiques et dthiques rgissant son quotidien et donnent son
identit la banque.
Engagement
uvrer pour la satisfaction de nos clients : travers : les accueillir avec le
sourire et de les couter avec attention, traiter leurs oprations dans les
meilleurs conditions defficacit, ne jamais laisser leurs questions et leurs
demandes sans rponses et tenir les promesses que nous leur faisons,
Citoyennet
Participer au dveloppement de notre pays : ce qui exige de chacun
dentre nous de bien percevoir tout ce en quoi notre mtier, au del de
la satisfaction de nos clients, peut apporter en terme de cration de valeur
pour le bien commun, Dtre attentifs la qualit et la scurit de
23
TALHA, MSM 2012
chaque projet porteur de dveloppement conomique et social, De

promouvoir des initiatives qui confirmeront notre volont dagir en
entreprise citoyenne.
Solidarit
Cultiver lesprit dquipe : tre comprhensif dans notre comportement
et de respecter dignit de nos collgues, rechercher dans notre pratique
professionnelle tout ce qui peut crer un climat de collaboration serein et
confiant, faire prvaloir dans les relations hirarchiques un langage de
vrit, un engagement de confiance, une quit de dcision, faire
prvaloir dans les relations hirarchiques un langage de vrit, un
engagement de confiance, une quit de dcision
Ethique
Agir dans le respect de rgles thiques : Ne jamais oublier que nos
mtiers relvent du fiduciaire, cest dire de la confiance ; ce qui impose
chacun dentre nous un comportement en conformit avec cette valeur,
toujours mettre au premier plan des rgles respecter celles qui
dcoulent de la loi et de notre code de bonne conduite, Dadopter les
principes dintgrit et dthique comme un mode de pense, une faon
dtre.
Leadership
Exprimer notre volont de gagner : cultiver la certitude que notre banque
doit se placer aux meilleurs normes de rentabilit, de productivit, de
qualit de service, de management. , mobiliser toute notre nergie sur
la ralisation des objectifs que nous sommes fixs et lamlioration
constante de nos indicateurs dactivit et de rsultats, sengager tre les
meilleurs dans notre domaine, donner au verbe gagner un contenu qui
recouvre la satisfaction maximale de nos clients, de nos actionnaires et
des collaborateurs de la banque
24
TALHA, MSM 2012
B. Normes de comportement : Un groupe inscrit dans un projet

de socit
Une dynamique porteuse de progrs conomique et social
A travers sa vision stratgique, le Groupe affirme avec dtermination sa
volont de cration de valeur visant concilier performance conomique
et progrs social.
Cultivant le sens de linnovation et de lanticipation, Attijariwafa bank
dploie en permanence une dmarche en ligne avec sa volont de
sinscrire dans un modle de croissance responsable. Investissant dans de
nouveaux champs dintervention, le Groupe uvre eu service dune
clientle plus large inaugurant des dmarches novatrices et sappuyant sur
des stratgies sectorielles engages au niveau conomique.
Une croissance gagnante sur tous les territoires
Attijariwafa bank poursuit son plan de dveloppement rgional affirmant
son positionnement de Groupe bancaire et financier panafricain. Sa
prsence sest largie en 2010 trois nouveaux pays compltant la
couverture gographique du Groupe en Afrique de lOuest et en Afrique
Centrale. Le Groupe est prsent dsormais dans 12 pays africains (Maroc,
Tunisie, Mauritanie, Sngal, Burkina-Faso, Mali, Cte dIvoire, Guine
Bissau, Cameroun, Congo et Gabon)1
Rapport annuel Attijariwafa Bank 2011
25
TALHA, MSM 2012
Une responsabilit sociale fonde sur des valeurs et des

principes dactions
CAPITAL HUMAIN
Attijariwafa bank accorde une attention particulire son capital humain
dans le cadre de ses enjeux de dveloppement, lobjectif tant de
conforter lattractivit du Groupe pour intgrer, valoriser et fidliser les
collaborateurs de tout ge pour relever les dfis de demain
Un groupe qui recrute
Attijariwafa bank poursuit sa politique de recrutement, elle renforce sa
prsence auprs des jeunes diplms des coles et universits travers sa
participation aux salons et forums de recrutement et organisation des
campagnes plus cibles visant des candidats expriments
La formation : un outil au service de lefficacit oprationnelle
Le dveloppement des comptences de lensemble des collaborateurs est
un vecteur prioritaire de la stratgie du groupe.
Loffre de formation est adapte et enrichie chaque anne pour
accompagner les projets de la banque et rpondre aux besoins volutifs
en formation techniques/mtiers ou en formations managerielles.
Loffre de formation associe dune part, les formations dispenses par
lAcadmie Attijariwafa bank et dautre part, des formations
managerielles, transversales la banque dans le cadre des cycles
structurants.
Le E-Learning dvelopp au niveau de la banque depuis 2010, continu
senrichir par intgrations de nouveaux modules de formation.
Gestion des carrires : anticipation des besoins et dveloppement des
comptences
26
TALHA, MSM 2012
Attijariwafa bank poursuit sa mission de veiller au dveloppement

personnel et professionnel de chaque collaborateur, en cohrence avec
les besoins actuels et venir du Groupe
QUALITE ET CONFORMITE
Qualit
La dmarche qualit occupe une place centrale dans la politique du
Groupe Attijariwafa bank travers 1
La mesure de la satisfaction des clients grce un dispositif
dcoute clients performant
Lamlioration des performances des processus, avec la mise en
uvre dune dmarche qualit
La sensibilisation et le dploiement dune culture interne attentive
la qualit chaque tape du processus
Conformit
La conformit est concrtise par la mise en place dun dispositif qui se
dcline en normes, en rgles de gestion organisationnelles, en procdures,
en politique de formation ainsi, quen moyens mis en uvre pour la
prvention et la gestion des risques travers :
Un contrle interne renforc
Un outil de pilotage du contrle interne performant
27
TALHA, MSM 2012
La lutte anti-blanchiment des capitaux

Une veille rglementaire
Dontologie
Le Groupe sest inscrit dans le respect dun corpus de valeurs, prescrit
travers un code de bonne conduite gnraliste, adress lensemble des
collaborateurs
Ce code constitue un rfrentiel aux attitudes et aux comportements
professionnels que le Groupe entretient aussi bien lintrieur qu
lextrieur de lentreprise
RESPONSABILITE SOCIALE
Enseignement-Fondation Attijariwafa bank
Consciente de limportance de la formation et de la qualification des
jeunes, vritable source de richesse et de dveloppement, la fondation
Attijariwafa bank a dploy un vaste programme pour promouvoir et
valoriser le savoir au Maroc. Plusieurs projets ont t mis en place et une
convention de collaboration a t signe avec diffrentes universits
marocaines.
Le master Banque et Marchs Financiers : la formation de futurs
experts : Fruit du partenariat entre lUniversit Hassan II de Casablanca,
lUniversit de Cantabria, ainsi quAttijariwafa bank et Santander travers
leurs fondations respectives. Cette formation, enrichie par les
interventions des professeurs universitaires et de haut cadres des deux
banques, vise inculquer aux tudiants les connaissances les plus
avances dans le secteur financier
Classes prparatoires : accompagnement, soutien et valorisation du
mrite : la fondation a mis en place de nombreuses actions en faveur des
classes prparatoires publiques marocaines, notamment lassistance la
prparation et au passage des examens oraux des concours dadmission
28
TALHA, MSM 2012
aux grandes coles franaises et un programme daide financire pour la

mise niveau des bibliothques de cette filire
1.1.3. Systme de management : des principes de

gouvernance respectueux de lthique et de la
dontologie
Le gouvernement dentreprise et la dontologie sont des principes
daction dans la ligne de conduite du Groupe. Ils sappliquent toutes les
filiales en tenant compte de leur activit et de leur taille.
Outre les rgles qui rgissent le fonctionnement du Conseil
dAdministration, plusieurs organes de contrle et de gestion ont t
instaurs.
Respectant le principe de collgialit des dcisions retenues au sein du
groupe, diffrents comits, composs des responsables de la banque
et/ou dexperts mtiers, statuant dans tous les domaines dactivit avec
diffrents niveaux de comptence.
ORGANISATION
Attijariwafa bank sorganise autour de 3 ples dactivits dtaills comme
suit :
Ple Banque de dtail : compos du march de lEntreprise ; du
march des particuliers, professionnels et MRE. de la banque
prive, de Attijariwafa bank Europe ; du support et moyens ; de la
banque multicanal et de six directions rgionales rparties sur le
royaume
Ple Banque de Financement et Investissement, de Marchs des
Capitaux & Filiales Financires : compos de la Banque de
Financement et dInvestissement Groupe ; de la Banque de Marchs
des Capitaux Groupe ; de la Banque Transactionnelle Groupe ; des
Banques de dtail lInternational ; et des Socits de Financement
29
TALHA, MSM 2012
Spcialises (WafaSalaf, Wafa Immobilier, Attijari Factoring,

Wafacash, Wafa LLD, et Wafabail)
Ple Finances, Technologie et Oprations : compos du Conseil
Juridique Groupe ; de Logistique et Achats Groupe ; des Services et
Traitements Groupe ; du Systme dInformation Groupe ; des
Finances Groupe ; de lorganisation et Reengineering ; de la
Stratgie et Dveloppement Groupe ; et de la Qualit Groupe
Gouvernance :
Le gouvernement dentreprise et la dontologie sont des principes
daction dans la ligne de conduite du Groupe.
Quatre comits spcialiss composs dadministrateurs, sont issus du
conseil dadministration :
Le comit stratgique : charg du pilotage et de la surveillance
du Groupe ;
Le comit daudit et des comptes : analyse les comptes du
Groupe, examine le programme dintervention des commissaires
aux comptes et sassure de lefficacit du contrle des risques et
des services daudit interne et externe ;
Le comit des Grands Risques : statue sur la politique globale
des risques et valide les grands engagements du Groupe ;
Le comit des nominations et des rmunrations : soumet au
conseil les propositions relatives la nomination et aux
rmunrations des dirigeants.
Cinq directions fonctionnelles assurent la bonne marche du groupe au
quotidien :
Le capital humain groupe ;
La conformit groupe ;
30
TALHA, MSM 2012
Laudit gnral groupe ;

La communication groupe ;
La gestion globale des risques groupe.
1 .1.4 .Recette stratgique

MISSION
Engagement pour le dveloppement conomique et social dans les pays
dimplantation, en se basant sur des principes dactions et des valeurs
humaines, de professionnalisme, et de responsabilit sociale;
Conforter le Groupe de son rle dacteur majeur au service du
dveloppement conomique et social de notre pays.
VISION
Maintenir des niveaux de croissance levs;
Poursuivre lamlioration de lensemble des indicateurs de risque et
de rentabilit ;
Crer substantiellement de la valeur pour les clients du Groupe, ses
collaborateur, ses actionnaires ainsi que les conomies o il opre.
1.2. Dimension du dveloppement stratgique :

1.2.1. Positionnement Stratgique : AttijariWafa Bank
Leader de la Banque et de la finance au Maghreb
Le groupe ATTIJARIWAFA Bank est le 1er groupe bancaire et financier du
Maghreb ; ce positionnement stratgique lui impose de prendre linitiative
et dtre le faiseur du march et ce par le lancement des nouveaux
produits, louverture et la multiplication des agences pour avoir le plus
31
TALHA, MSM 2012
grand rseau que la concurrence, et de consacrer le budget promotionnel

le plus lev.
1.2.2.Voies de dveloppement
En vue de conforter son positionnement stratgique en tant que Leader,
le groupe AttijariWafa Bank sappuie sur les voies de dveloppement
suivantes :
Dveloppement par croissance interne :
Le modle de groupe financier universel dAttijariwafa bank comprend un
rseau de filiales spcialises dans les diffrents mtiers para-bancaires.
Ces filiales, toutes leader de leurs mtiers, contribuent la cration de
valeur globale du groupe par :
o Lapport dune forte expertise dans chacun des mtiers la
banque et ses clients ;
o La capacit de gnrer et de capture des synergies de revenus
(bancarisation, quipement,.) ;
o Les conomies dchelle grce la mutualisation des
plateformes de traitement, des services et des back-offices.
Internationalisation :
Le groupe a toujours opt pour une diversification gographique, et ce,
travers lacquisition des banques africaines et leur transformation en
filiales du groupe en sappuyant sur un processus dintgration et le
renforcement des modes de gouvernance et de gestion du risque .
Le groupe est prsent dans 22 pays (11 en Afrique, 7 en Europe et 4 en
Moyen Orient).
32
TALHA, MSM 2012
1.2.3. Leviers stratgiques

Pour dployer sa stratgie et mettre en exergue ses voies de
dveloppement le groupe sappuie sur trois leviers stratgiques
A. Le levier Marketing
Le groupe dispose du plus large rseau dagences bancaires au Maroc
(1204 fin dcembre 2012) et bnficie, travers ses filiales, des
conomies dchelle importante lui permettant dagir sur son Mix
Marketing et proposer des produits et des services des tarifs comptitifs.
B. Le levier financier
La solide assise financire du groupe, les dpts de la clientle dtenus
(1er collecteur de dpts avec une collecte totale de 295,5 Mds MAD)
jouirent le groupe dune grande capacit raliser des profits et gnrer
une rentabilit suprieure au cot de largent investi. Dgageant ainsi une
capacit financire amliore mettre au service du dploiement de sa
stratgie.
C. Le levier recherche et dveloppement

La diversification et le renouvellement de loffre de produits et services
sont un axe essentiel dans la politique commerciale du groupe. Elles sont
traduites par le lancement de nouveaux produits et services adapts aux
besoins de tous les segments de clients (lancement de la Banque
conomique, le pack PME, le Pacte RASMALI, la carte WABPAY ..) .
1.2.4. Orientations stratgiques

ATTIJARIWAFA bank entame lanne 2012 avec le lancement de son plan
stratgique Attijariwafa 2015 dont les principales orientations
stratgiques se dclinent ainsi:
Consolidation du positionnement au Maroc, optimisation du mix et
capture du potentiel supplmentaire;
33
TALHA, MSM 2012
Capture du potentiel significatif de croissance dans le rseau

international;
Economies dchelle et meilleurs standards internationaux.
Emergence des marchs de prsence et intgration rgionale.
1 .2.5.Segmentation stratgique
La segmentation stratgique procde d'une double logique, de
dcoupage d'abord, de regroupement ensuite. Partant de l'entreprise
dans sa globalit, Le dcoupage permet d'identifier les segments
stratgiques ; le regroupement consiste, un niveau plus fin de l'analyse,
rassembler les diffrents produits ou services l'intrieur de ces
segments
A. Segments dactivits
Les segments dactivits sont dfinis sur la base des critres suivants :
- Le type de clientle concerne ;
- La fonction dusage ;
- Les circuits de distribution ;
- La concurrence;
- La technologie;
- La structure des cots.
Un segment dactivit correspond un ensemble de lignes de produits qui
affrontent les mmes concurrents, qui sont partiellement substituables et
qui partagent des ressources identiques.
Partant de ce dcoupage et de cette dfinition la segmentation
stratgique dAttijariwafa Bank sillustre selon le schma suivant :
34
TALHA, MSM 2012
Banque
Banque de
financement et
dinvestissement
Banque
transactionnelle
Banque de
marchs des
capitaux
Socits de
financement
spcialises
Banque de
dtail
linternational
de
dtail
Wafa
Gestion
Wafasalaf
Particuliers
Marocains
Sans
Frontires
Banque
Prive
Custoday
Attijari
Intermdi
ation
Wafabail
Wafa
Immobilier
Toute
Petite
Entreprise
TPE
Wafacash
Wafa
LLD
Wafa
Assurance
Petite et
Moyenne
Entreprise
PME
Figure 3 : Segmentation stratgique dAttijariwafa Bank
35
TALHA, MSM 2012
Attijari
Factoring
B. Domaines dActivits Stratgiques (DAS)

Les segments stratgiques (ou DAS, Domaines d'Activit Stratgiques)
sont des domaines d'activit "caractriss par une combinaison
homogne de facteurs-cls de succs, offrant des perspectives propres de
croissance et de rentabilit et pour lesquels il est possible de formuler une
stratgie spcifique". De manire plus synthtique, on dira qu'un segment
correspond un ensemble de lignes de produits qui affrontent les mmes
concurrents, qui sont partiellement substituables et qui partagent des
ressources identiques.
Notre recherche portera sur le segment ou DAS des Particuliers et
professionnel au sein de la banque dtail qui peut tre reprsent selon le
schma suivant :
Attijariwafa bank
Banque de
dtail
Mtiers
DAS
Couple
Produit/
March
Particuliers et
professionnels
Comptes
Marocains
Sans
Frontires
Montique
Banque prive
Bancassurance
36
Trs petite
Entreprise TPE
Crdits
Petite et
Moyenne
Entreprise
PME
Placement
Packages
TALHA, MSM 2012
Figure 4 : DAS dAttijariwafa Bank
Le schma ci-dessous peut tre reformul sous la prsentation suivante,

et ce, en tenant compte des trois critres de segmentation suivants :
Le besoin ;
La technologie ;
Le march ;
37
TALHA, MSM 2012
Besoin :
Comptes bancaire pour grer leur vie et leur activit au quotidien
des cartes de retrait et de paiement national et international facilitant les courses et le
rglement de leurs factures et redevances ;
Produits dassurances pour une vie tranquille et sereine ;
forfaits qui englobent plusieurs service avec une seule tarification avantageuse;
Crdits pour le financement des besoins personnels et professionnels ;
Des offres de placement de scuriss et certains de leur pargne
Le traitement des oprations diverses (Cautions, Transferts ltranger,.)
Attijariwafa bank
Technologie :
Comptes
Segments de March :
Cartes
Particuliers ;
Crdits(personnels, professionnels
leasing immobiliers,)
Produits de bancassurance (prvoyance,

pargne)
Professionnels ;
MRE ;
Toute Petite Entreprise TPE ;
Packages avec une tarification unique
Petite et Moyenne Entreprise PME.
Placement
(DAT,
BDC,
Obligations, SICAV, FCP,.)
Grands Entreprise GE & Corporate.
Actions,
Oprations linternational & Cautions
Figure 5 : segmentation des activits dAttijariwafa Bank
38
TALHA, MSM 2012
C. Facteurs Cls de Succs (FCS)

Aprs avoir dtermin le segment ou DAS sur lequel va porter notre
recherche, il est ncessaire didentifier les facteurs cls de succs et voir
comment Attijariwafa bank se situe par rapport ces FCS dans ce DAS
DAS
Facteurs Cl de Succs
Appartenance au holding ONA -SNI
1er rseau dagence bancaire au Maroc (1088) ;
Prsence dans les rgions les moins bancarises ;
Prsence dans 22 pays ;
Offre innovante et diversifie pour tous les segments
de clientle (plus de 180 Produits) ;
Dveloppement de la Banque conomique (Hissab
BIKHIR) ;
Particuliers
&
Professionnels
Un dispositif commercial ddi aux produits alternatifs

(DAR ESSAFA) ;
Filiales dans tous les secteurs para bancaire leaders
dans leur mtiers (synergie);
Conventions de Partenariat avec de grands groupes et
entreprises Marocaines (offres salaris) ;
Des ressources Humaines jeunes (54% de leffectif du
groupe ont moins de 35ans) ;
5% du capital du groupe dtenu par les collaborateurs ;
Distinctions lchelle national et international (le prix
Business MEDays, prix de la diplomatie conomique,
lu en 2011 meilleur banque du Maroc par le BANKER
Magazine et meilleure banque africaine le CFI Capital
Finance International )
Figure 6 : les Facteurs Cls de Succs dAttijariwafa bank
39
TALHA, MSM 2012
1.3. Diagnostic stratgique

1.3.1. Analyse du contexte concurrentiel (Porter amlior
5+1)
On ne peut concevoir la banque comme une entit isole du milieu dans
laquelle elle agit. La banque doit surveiller en permanence son
environnement car, dune part, elle sintgre dans cet environnement, et
dautre part, elle agit sur ce mme environnement et peut-tre influence
dune manire positive ou ngative.
Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter 5 + (1) est un outil
danalyse stratgique de lenvironnement concurrentiel dune banque.
Lauteur, Michael Porter, part du postulat selon lequel la performance
de la banque dpend de sa capacit affronter, influencer et rsister aux
pressions de son environnement concurrentiel. En effet, lobjectif principal
dune banque est dobtenir un avantage concurrentiel sur son march, ce
qui se mesure par sa capacit gnrer du profit.
Ce modle a pour but de permettre didentifier les forces en prsence
dans lenvironnement concurrentiel et leurs intensits, dadapter sa
stratgie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de raliser des
profits suprieurs la moyenne du secteur.
Les concurrents directs
Au Maroc, le secteur bancaire compte 19 Banques dont trois filiales de
grands groupes Bancaires internationales savoir BNP PARIBAS via sa
filiale marocaine BMCI, SOCIETE GENERALE via sa filiale SGMB et le CREDIT
AGRICOLE France via sa filiale Crdit du Maroc.
Le rseau bancaire a continu sa dynamique de dveloppement avec
louverture de 306 nouvelles agences en 2010 ce qui a permis de porter le
nombre de guichet bancaire du Maroc 4787.
40
TALHA, MSM 2012
Lintensit concurrentielle sest renforce par lagrment donn par BANK

AL MAGHREB Barid Al Maghreb pour la cration de sa Banque AL BARID
BANK, chose qui va constituer une relle concurrence pour les banques
dj existante vu le nombre dagences existantes qui slve 943
guichets. 1
La menace des nouveaux entrants
Compte tenu de louverture du Maroc sur le Monde et son besoin
imminent des investissements tranger, le secteur bancaire est
susceptible davoir larrive de nouvelles banques trangres autres celles
dj existantes, et surtout les Banques Islamiques en provenance des pays
du Golf. Un projet de loi organique pour la cration de ces Banques est
encours de finalisation au niveau du secrtariat gnral du gouvernement
et au niveau de BANK AL MAGHREB.
Aussi, il y aura une ventuelle concurrence intra sectorielle via le
dcloisonnement qui est loctroi des crdits commerciaux par des
compagnies dassurance.
Le pouvoir de ngociation des clients
Avec la multiplication des agences, des offres bancaires et la vulgarisation
du droit linformation ; les clients de la banque sont devenus de plus en
plus exigent en matires de la qualit de service, de la pro activit, du
conseil sur les services personnaliss, du gain de temps en terme de
comparaison et slection du service.
41
TALHA, MSM 2012
Par consquent leur pouvoir de ngociation devient de plus en plus

important et La banque est dans lobligation de ngocier ses tarifs, ses
taux et de baisser ses marges pour offrir une proposition comptitive et
renforcer son avantage concurrentiel afin de fidliser et garder ses clients.
Par ailleurs, la tarification des services bancaires, linstar de tous les
services, est fige et reste mconnue par les clients.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Les principaux fournisseurs des Banques sont les clients, la banque
centrale, le march bancaire auprs de qui elles collectent des ressources
quelles transforment en emplois et distribuent leur clientle bancaire
(demandeur de crdits).
Aussi, il existe plusieurs fournisseurs, savoir, les prestataires externes qui
contribuent dune manire indirecte dans lactivit bancaire, comme le
prestataire de scurit, de nettoyage, les convoyeurs de fond, etc.
Produits de substitution
Autre la concurrence directe entres les banques, il existe des produits de
substitution et qui rpondent aux besoins de la clientle que se soit en
matires de collecte des dpts ou de distribution des crdits.
Les principaux produits de substitutions en matire de collecte des
capitaux sont
- Les produits financiers commercialiss par les socits de gestion
sur le march financier (OPCVM, SICAV, Emprunts obligataires,) ;
- Les actions sur la bourse de CASABLANCA ;
- Les mthodes la traditionnelle comme les moyens dpargne
dans la caisse ou le coffre-fort de la maison.
42
TALHA, MSM 2012
Les principaux produits de substitutions en matire de distribution de

crdits sont :
- Les crdits octroys par les socits de financement et de crdit ;
- Les crdits leasing pour le financement des achats de voitures, de
moyens de transports, des biens dquipement professionnels, des
locaux professionnels ;
- Les microcrdits octroys par les associations de microcrdits.
- Les crdits octroys par les fournisseurs et les distributeurs ;
- Les mthodes la traditionnelle comme les crdits par lemprunt de
largent de chez la famille et les amis tour de rle.
En rsum limpact de ses produits de substitution sur les produits
bancaire reste maitrisable vu la taille et la multiplicit des offres et des
produits bancaires et le niveau dinstruction des consommateurs et leur
conception de prise de risque.
Pouvoir de lEtat
Au Maroc, le rle de la banque centrale du Royaume du Maroc,
dnomme Bank Al-Maghrib , dans le fonctionnement et la surveillance
des systmes de paiement a t dfini dans une premire phase par les
dispositions de larticle 37 du dahir n 1-59-233 du 30 juin 1959 portant la
cration de la banque qui stipulent que celle-ci peut prendre toute
initiative tendant faciliter les mouvements de fonds et elle assure la
cration et le fonctionnement des chambres de compensation.
Ce rle a t consacr et renforc par les dispositions de larticle 10 du
nouveau statut de la banque qui a dfini ses principales missions savoir :
- Mettre en uvre les instruments de la politique montaire pour
assurer la stabilit des prix ;
- Sassurer du bon fonctionnement du systme bancaire et veiller
lapplication des dispositions lgislatives et rglementaires relatives
43
TALHA, MSM 2012
lexercice et au contrle de lactivit des tablissements de crdit

et organismes assimils.
- Veiller la surveillance et la scurit des systmes et moyens de
paiement et la pertinence des normes qui leur sont applicables.
Cest Bank Al-Maghreb qui fixe les taux planchers ne pas dpasser par les
banques que se soit en termes de distribution de crdit ou de taux effectif
global ou en termes de rmunration des capitaux collects.
Diamand de PORTER
Concurrents Directs
Pouvoir de l'Etat
Menace de nouveaux arrivants
Menace de produits de
substitution
Pouvoir de ngociation des

clients
Pouvoir de ngociation des

fournisseurs
Figure 7 : Diamant de PORTER
1.3.2. Analyse macro-environnement de PESTELL

La banque se trouve de plus en plus dpendante des variables qui
conditionnent tout son fonctionnement, et ses prises de dcisions, tels :
44
TALHA, MSM 2012
lenvironnement politique, conomique, sociologique, technologique

cologique, politique, lgal, etc.
Il sagit de lenvironnement gnral au sein duquel volue Attijariwafa
bank, il est gographiquement plus ou moins tendu. Cet environnement
est incertain et dstabilis, Il est subi par la banque, bien que celle-ci
puisse linfluencer.
Lanalyse PESTELL est un outil de stratgie utilis pour analyser le macroenvironnement externe, il renvoi aux aspects suivants :
A. Politique
Le Maroc sinscrit dans une monarchie constitutionnelle dote dun
parlement. Il est reconnu par sa stabilit gouvernementale et politique.
En 2011, le Maroc a vcu, linstar de plusieurs pays arabes, le printemps

arabe, mais grce au systme de gouvernance (monarchie
constitutionnelle) et la stabilit politique il a pu entrer dans une nouvelle
phase dmocratique lance par le discours Royale de Mars 2011. Une
rforme de la constitution du pays a t soumise et approuve par un
rfrendum le 1er Juillet 2011.
Ces volutions, qui sinscrivent dans un processus de construction

dmocratique et de consolidation du pluralisme, des droits de lHomme et
des liberts individuelles, ont t suivies par lorganisation dlections
lgislatives et la prise en fonction dun nouveau gouvernement.
B. Economique
Sur le plan conomique, malgr le ralentissement de la croissance de ses
principaux partenaires commerciaux, les indicateurs conjoncturels
45
TALHA, MSM 2012
prsagent de perspectives favorables pour lconomie marocaine dans son

ensemble.
Selon les prvisions du Ministre de lEconomie et des Finances,

lconomie nationale a enregistr une croissance de 5% en 2011 au lieu de
3.7% en 2010.
La bonne orientation de lconomie marocaine est attribuable, deux

facteurs essentiels savoir la demande locale qui demeure vigoureuse et
la poursuite des grands projets dinvestissements qui portent sur des
projets dinfrastructures, le tourisme, lnergie et lindustrie.
C. Sociologique
La population marocaine est de 32.3 millions, avec un taux de croissance
de 1.054% en 2011. La structure de la pyramide dge est jeune puisque
les jeunes reprsentent 66.1% de la population.1
Le taux dalphabtisation au Maroc selon le ministre de lducation
nationale en date du 24-05-2010 slve 38,5% contre 43% en 2004 et
lobjectif est de le ramener 20% dici 2015.
LIslam est la religion officielle du Royaume avec 99,7 %.
.www.hcp.ma
46
TALHA, MSM 2012
Le Maroc est bien parti pour se doter dune politique de consumrisme. Le

ministre de commerce a mis en exergue la volont du Maroc renforcer
larsenal juridique visant la protection des droits du consommateur.
Les langues officielles du Royaume, selon la constitution de 2011, sont
lArabe et le Tamazight, tandis que la langue Franaise la premire langue
trangre et souvent la langue commerciale.
D. Technologique
Le Maroc compte trois oprateurs tlcom qui se partagent le march et
qui se livrent une bataille sans merci sur les au grand bonheur des
consommateurs. Cette concurrence acharne a engendr une forte
volution dans le domaine de la communication. Au titre du premier
trimestre 2012, lenqute de lANRT fait ressortir lvolution des marchs
du fixe, du mobile et de linternet. En effet, le parc des abonns la
tlphonie mobile slve 36 238 612 fin mars 2012, en volution de
+8,58% par rapport la mme priode de 2011. Au 31 mars 2012, le parc
Internet slve 3 400 899 abonns, en accroissement trimestriel de
+6,88% et annuel de +56,51%. Dans ce sens, les abonns Internet 3G
(83,28% du parc Internet global) ont enregistr un taux de croissance
trimestriel de +9,33% et annuel de +71,08%.1
Parmi les volutions technologiques les plus importantes dans le secteur

bancaire il y a :
.www.maghress.com
47
TALHA, MSM 2012
Le recours de la plupart des banques la mise en place de systme

dvelopps de la Gestion de la Relation Client (CRM) ;
Lexcution des oprations (consultations, virement, demande de
chquiers et de cartes, demande des crdits, rclamation ) en ligne et en
temps rel ;
Le Centre montaire interbancaire (CMI) et Maroc Tlcommerce (MTC)

sont des organismes qui grent la relation montiques avec les
commerces marocains tant au niveau commercial quau niveau technique
et permettent le retrait interbancaires marocains. Dans ce sens la
production de cartes bancaires a continu sur sa tendance haussire et
sest tablie 8.0 millions dunits en 2011 contre 7.1 millions en 2010,
soit une progression de 13.6%. les paiements par cartes marocaines sest
lev 12.4 millions doprations en 2011 pour une valeur de 7.6 milliards
de dirhams, en hausse de 22.9% en volume et 21.1% en valeur par rapport
2010. Le nombre de guichets automatiques bancaires sest chiffr 5024
en 2011 contre 4544 fin 2010.
E. Ecologique
Le Maroc ambitionne de porter 20% sa part dnergies, renouvelable
dans la production dlectricit en 2012 en mettant laccent sur lolien, le
solaire et lhydrolectrique. Quant lnergie solaire, le Maroc a mis un
plan lumineux et vert o il espre rduire sa dpendance envers les
sources d'nergie trangres et polluante et protger son environnement
en mettant en place un projet d'nergie amie de lenvironnement solaire
de grande envergure, et la cration de la plus grande station dEnergie
Solaire OUARZAZATE et des stations dnergie olienne TANGER et
ESSAOUIRA. Ce "chantier grandiose" conciliera le dveloppement
48
TALHA, MSM 2012
conomique et social, la prservation de l'environnement et la lutte

contre les changements climatiques.
Pour ce qui est changement climatique, le Maroc a sign la convention
Cadre sur les changements climatiques au sommet de Rio 1992 et la
ratifi en 1995, il a galement ratifi le protocole de Kyoto le 25 janvier
2002.
En gros, quatre effets ont t constats au Maroc .Premirement, il
connait une migration cause par les changements climatiques vers le
nord dans les zones semi-arides. Secundo, une lvation de rythme des
phnomnes externes les scheresses sont plus aigus et plus prolonges
et leur distribution dans l'anne pose problme. Troisimement, une
augmentation des tempratures, commune tous les pays de la
Mditerrane. Quatrimement, des prcipitations leves et temporaires.
F. Lgale
Pour ce qui est code de travail, il a t inspir des conventions du bureau
international du travail , cest pour cela, plusieurs dispositions ont t
prises comme la rduction de la semaine de travail de 48 44 heures,
l'amlioration des mesures de scurit, d'hygine et d'inspection du
travail, la cration du Conseil de ngociation collective ainsi que
l'amlioration de la gestion des conflits sociaux par l'instauration de la
conciliation obligatoire par des organes appropris.
Les relations interbancaires, les dcisions daugmentation de salaire,
daugmentation des diffrentes primes distribues aux salaris du secteur
bancaire sont grs par le Groupement Professionnel des Banques du
Maroc GPBM
La grve est un droit constitutionnel, pour lviter et assurer la
productivit et la continuit des diffrents secteurs, un dialogue social est
mis en place par le Gouvernement Marocain fin de recueillir les
revendications et les propositions des syndicats et essayer dy apporter
des rponses positive.
49
TALHA, MSM 2012
Le droit de la concurrence relve de la loi sur la libert des prix et de la

concurrence. Des dispositions lgislatives concernant la concurrence
dloyale sont par ailleurs prvues dans la Loi relative la protection de la
proprit industrielle et un conseil de la concurrence est cre pour
trancher et veiller au respect de ces dispositions.
La fixation de lge douverture de compte partir de 18 ans.
G. Loisirs
La situation gographique du Maroc proximit de lEurope, lexistence
de deux mers (lAtlantic et la Mditerran), les atouts culturels et
touristiques (Htels et stations balnaires) et les infrastructures routires
ont fait du Maroc un pays touristique et une destination privilgie pour
les touristes. Ce dveloppement a permis aux Marocains davoir des offres
de sjour et de voyage durant toute lanne.
Le systme bancaire a permis aux marocains de se faire plaisir et de
profiter des atouts de leur pays et des diffrentes offres de sjour et de
voyage, et ce, grce la mise en place dun certain nombre daction
comme les crdits spciaux (voyage, mariage, achat de voiture .), les
cartes de retrait et de paiement national et international, les cartes de
paiement sur internet.
H. Synthse du PESTELL
Daprs les lments prcdents le Macro-environnement (PESTELL) peut

tre prsent selon le tableau suivant :
Environnement
Politique
Caractristiques
-
Monarchie constitutionnelle dote dun parlement

stabilit gouvernementale et politique
50
TALHA, MSM 2012
Economique
Sociologique
Technologique
Ecologique
Lgale
loisirs
dveloppement des droits de lhomme

libert dexpression et de la presse
droit linformation
indicateurs conjoncturels favorables la croissance
conomique
demande intrieur importante
grands projets dinvestissements en cours
rle des banques dans le financement de lconomie
Taux de croissance positif
Population jeune (66.1% de la population)
Nouvelle loi sur le droit des consommateurs
Forte volution dans le domaine de tlcommunication ; fixe,
mobile et internet
Existence de 3 oprateurs tlcom
Evolution du nombre dabonns Internet
Mise en place par les banques des systmes informatiques
dvelopps (SI CRM)
Evolution des paiements en ligne
Le Maroc a sign la convention Cadre sur les changements
climatiques et a ratifi le protocole de Kyoto
Promulgation dune loi pour la prservation de
lenvironnement
Porter la part des nergies renouvelable dans la production
dlectricit 20% en 2012
La cration des stations dnergie Solaire et dnergie olienne
Rle de bank Al Maghreb
Loi bancaire moderne
Ouverture des comptes partir de 18 ans
Loi sur la concurrence et cration du conseil de la concurrence
Lexistence de deux mers
Le Maroc est un pays touristique avec ses atouts culturels et
ses infrastructures (Autoroutes, htels,.)
La proximit du Maroc LEurope
Linauguration de plusieurs centres commerciaux avec des airs
de jeux et de loisirs ( Morocco Mall, Anfa Shopping, Al Mazar,
Mga Mall)
Le systme bancaire a facilit lacces des Marocains ces
diffrents loisirs par loctroi des crdits spciaux ( Voyage,
voiture, quipement .)
La cration et la commercialisation des cartes de paiement
national et international, et de paiement sur internet.
Figure 8 : Synthse du PESTELL
51
TALHA, MSM 2012
Chapitre 2. La Gestion de la force de

vente : concepts cls et structure
Ce chapitre a pour objectif de prsenter limportance et
lvolution de la gestion de la force de vente durant ces
dernires annes. Ainsi, je vais prsenter dans une
premire section les concepts cls (dfinition, missions
et objectifs) et la structure de la force de vente.
Je vais consacrer la deuxime section la prsentation
de la gestion de la force de vente au sein dAttijariwafa
Bank travers ltude du processus de gestion (le
recrutement, la formation, la rmunration,
lanimation, la stimulation, le contrle et lvaluation).
52
TALHA, MSM 2012
2.1. La force de vente : concepts cls & structure

Depuis 2000 les effectifs dans la famille Force de Vente apparaissent
relativement stables. Mais il faut noter que le personnel commercial ne se
limite pas la force de vente. En effet, on trouve dans les traitements
administratifs, de plus en plus des personnels affects l'aprs vente en
relation directe avec la clientle.
Aujourd'hui, les mtiers de la force de vente, au sens strict, reprsentent
52% des effectifs bancaire.
2.1.1. Dfinition de la Force de vente

La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des
personnes qui ont pour mission principale de vendre les produits de
l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients potentiels, les
distributeurs ou les prescripteurs de ces produits 1
Selon Yves CHIROUZE, la force de vente ...d'une entreprise, galement
appele rseau de vente ou encore quipe de vente, est l'ensemble du
personnel commercial charg de vendre les produits de l'entreprise et de
stimuler la demande par des contacts de personne personne avec les
acheteurs actuels et potentiels 2.
Jacques LENDREVIE, Denis LINDON & J. LEVY ; Mercator : Thorie et

pratique du marketing, Paris, Dunod, 9me dition, 2009
Y. CHIROUZE, le marketing, tude et stratgie, Paris, d. Ellipses,
2me dition, 2007.
2
53
TALHA, MSM 2012
Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la
composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure qui
dfinissent les tches de chacun des commerciaux 1.
2.1.2. Missions et objectifs de la force de vente

La principale tche pour la force de vente est de vendre. Vendre c'est un
art, et possder son art c'est matriser l'ensemble des techniques
permettant l'accomplissement d'une uvre, vendre requiert des
connaissances approfondies comme dans tout autre mtier.
Avec lvolution et lacharnement de la concurrence, vendre un produit ne
suffisait plus car il faut installer une relation de confiance avec le client
pour le fidliser davantage.
Pour cela, les objectifs assigns la force de vente doivent prendre en
considration la nature des marchs viss par la Banque et le
positionnement recherch sur chaque march.
A. La conduite de l'action de vente

Lacte de vente suppose la matrise successive de la prospection, de la
dmonstration, de la rponse aux objections, de la conclusion et du suivi.
L'action de vente se rsume en trois phases :
R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial,

Paris, 2001
54
TALHA, MSM 2012
L'avant vente : la prospection

Avant d'tre un client effectif, un client est d'abord potentiel et il est
appel : PROSPECT . La prospection consiste rechercher de nouveaux
clients potentiels vers lesquels un effort de vente sera effectu par la
suite.
La force de vente joue un rle de prospection, il s'agit de dcouvrir de
nouveaux clients, afin d'largir son portefeuille, en dfinissant leur profil
et leur localisation gographique, il faudra ensuite analyser les problmes
des clients et mme ventuellement provoquer des besoins.
Les renseignements pris sur les prospects doivent tre exploits et
introduit dans le logiciel CRM pour en assurer le suivi.
La vente
Toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs
potentiels, dans le but de prsenter un produit, rpondre des objections
et conclure une affaire 1.
Cela dit, la vente est le face face entre le vendeur et l'acheteur. Elle
englobe plusieurs tapes : l'approche du client, la prsentation
commerciale des produits et services de l'entreprise, la rponse aux
objections et les rclamations du client, et la conclusion de la vente, c'est-dire le passage l'achat.
P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 13 e dition, Pearson ducation,

Paris, 2009
1
55
TALHA, MSM 2012
Ce rle doit tre claire pour une performance optimale de la force de

vante, le responsable devra donc, clarifier la mission de chacun et veiller
son excution.
La force de vente de la banque est donc appeler : appliquer la politique
marketing de la Banque, crer une nouvelle clientle tout en maintenant
le contact avec la clientle dj acquise, informer cette dernire et la
conseiller afin de lui donner des orientation sur les produits de faon
gagner sa confiance et la fidliser.
Le suivi et laprs vente

Enfin, la force de vente a pour rle de suivre sa clientle travers des
entretiens de fidlisations, et ce, en veillant lexcution de leur
oprations, au traitement de leur rclamation, leur conseil, leur
information des nouvelles offres et services proposes par la Banque.
Le service aprs vente fait aussi partie de cette phase, et c'est dans son
cadre que se jouent la fidlit des clients et la notorit de la marque.
2.1.3. La structure de la force de vente

La structure de la force de vente est en relation avec l'organisation de la
Banque, la nature et la taille de lagence, des missions confies aux
diffrents collaborateurs. Elle doit tre adapte la clientle, aux produits
et la situation gographique. Elle est indispensable la ralisation des
objectifs et la mise en uvre de la politique commerciale de la banque.
La force de vente dans la banque rpond aux besoins des clients en leur
proposant des solutions en adquation avec leurs demandes. Elle a pour
fonction de faire connatre les produits existants, les faire comprendre aux
clients et faire adhrer ceux-ci aux solutions proposes.
On retrouve dans cette grande famille, au sein de la banque des
particuliers professionnels, les mtiers suivants :
- Responsable dAgence
56
TALHA, MSM 2012
- Charg de relations
- Charg de clientle
- Charg daccueil et services la clientle (Charg de Compte).
Au sein de la Banque de dtail, il existe plusieurs types dagences qui se
diffrencient entre elles en fonction de lanciennet de lagence, du
portefeuille clients et du total des dpts et des crdits. Les types
dagences sont :
Agence jeune :
Il sagit des nouvelles agences et des agences ayant moins de 3 ans
danciennet, elles ont un effectif de 3 personnes (Responsable dAgence,
Charg de clientle et Charg de Compte) ;
Agence A :
Il sagit des agence ayant plus de 3 annes danciennet et un total dpts
et engagements moins de 150 Million de Dirhams elles ont un effectif de 3
personnes (Responsable dAgence, Charg de clientle et Charg de
Compte).
Agence P Principale :
Il sagit des agences ayant un total dpts et engagement entre 150 et 350
Million de Dirhams, elles sont composes de 4 personnes (Un charg de
compte principal en plus que lagence A).
Agence S Succursale :
Il sagit des agences ayant un total dpts et engagement suprieur 400
Million de Dirhams, elles ont un effectif de 7 personnes (Responsable
dagence, Charg de relations, Charg de Compte Principal, 2 Chargs de
clientle, 2 Charg de Compte).
57
TALHA, MSM 2012
Responsable
dAgence
Charg de
relations
Charg de Compte
Principal
Charg de compte
1
Charg de
clientle 1
Charg de compte
2
Charg de
clientle 2
Figure 9 : Organigramme dune Succursale Attijariwafa

bank
Responsable dagence
Financier, commercial, responsable d'quipe, gestionnaire, Le responsable
dagence (appel directeur dagence ou Responsable d'un point de vente)
endosse plusieurs rles. Avec son quipe il dveloppe l'activit de son
agence dans son secteur gographique.
Ses principales missions sont :
Il se consacre personnellement aux clients fort potentiel (entreprises,
collectivits, institutionnels...).
Il gre l'ensemble de l'offre commerciale de proximit (produits
d'pargne, moyens de paiement, crdits...).
Il met en uvre la stratgie commerciale de la banque.
Il pilote les actions publicitaires locales.
58
TALHA, MSM 2012
Il organise et met en valeur l'agence en tant que lieu d'accueil de la

clientle.
Il assure l'organisation de son quipe.
Il gre le personnel et veille au dveloppement des comptences de
chacun.
Il est responsable d'un compte d'exploitation.
Il matrise les risques financiers, administratifs ou physiques et assure la
qualit de service.
Il est au contact au quotidien avec les clients et ses collaborateurs.
Il fait appel l'ensemble des services fonctionnels et des experts du sige
pour mieux servir sa clientle.
Il est en contact avec la municipalit, les organisations professionnelles en
tant que reprsentant de la banque au niveau local.
Le responsable dagence doit avoir le profil suivant :
-
Bac +4/5 cole de commerce/ universit

Exprience bancaire au moins de 3 ans
Savoir manager et animer une quipe
Sens des responsabilits
Connaissances solides en communication
Capacit de ngociation
Autonomie
Charg de relations
Financier, commercial, le charg de relation soccupe dune clientle fort
potentiel, cest un futur responsable dagence.
Ses principales missions sont identiques celles du responsable dagence
sauf
59
TALHA, MSM 2012
- Il suit un portefeuille de clients professionnels, commerants

artisans, professions librales, entrepreneurs individuels...
- Il vend des produits et des services bancaires aux professionnels.
- Il prospecte de nouveaux clients.
- Il analyse la situation du client, coute ses besoins et propose en
permanence tous les produits pouvant rpondre ses attentes.
- Il instruit des dossiers de crdit, de gestion des risques, ralise des
oprations de placement, veille la rentabilit du patrimoine de sa
clientle...
- Responsable le plus souvent d'un secteur gographique, il passe
beaucoup de temps en rendez-vous et rencontre ses clients sur leur
lieu de travail.
Afin d'tre en cohrence avec les objectifs fixs, il travaille en synergie
avec les chargs de clientle particuliers
- Il est galement en constante relation avec les services du sige
pour les oprations de prt, de financements, d'pargne et de
crdit-bail...
Le charg de relation doit avoir le profil suivant :
-
Bac+ 3 - avec exprience en tant que charg de clientle.

Bac+4/5 coles de commerce et de gestion / universit
Aptitude l'analyse financire
Connaissance des produits et services bancaires
Bonne gestion des risques
Aisance relationnelle
Matrise des techniques de ngociation commerciale
Charg de clientle
Le charg de clientle particuliers (appel aussi : Conseiller clientle,
attach commercial, conseiller commercial, , charg de dveloppement
clientle particuliers)est le principal interlocuteur du client avec sa
banque. A l'coute de ses besoins, il le conseille sur les produits et les
services pour rpondre au mieux ses attentes. Son action commerciale
se dfinit dans l'atteinte d'objectifs commerciaux annuels.
60
TALHA, MSM 2012

- Il suit un portefeuille de clients privs (200 1000 suivant les types
de clientle et d'agence).
- Il vend des produits et services bancaires des personnes physiques
(vente de produits simples et conseil pour des choix patrimoniaux).
- Il prospecte des nouveaux clients correspondant la cible de
lagence.
- Il analyse la situation du client, coute ses besoins et propose en
permanence tous les produits pouvant rpondre ses attentes.
- Prparation de dossiers individuels et, ouverture de compte
- Le charg de clientle particulier travaille en agence.
Profil :
- Bac+4/5 coles de commerce et de gestion / universit
- Bac+2/ 3 avec exprience bancaire en tant que Charg de Service
Clientle ou Charg de Compte
- Sens commercial
- Aisance relationnelle
- Force de conviction
- Disponibilit, sens de l'coute
- Connaissance des produits financiers
Charg daccueil et services la clientle

Le charg d'accueil et services la clientle (appel aussi : Charg de
compte, charg daccueil avec caisse) est le premier contact du client en
agence. Il accueille, renseigne et oriente la clientle. Son activit est
centre sur la relation commerciale.
- Il ralise des oprations courantes, comme les versements, les
retraits, le change, les virements, les retraits de carte bancaire, la
dlivrance de chquiers, les remises de chque... ;
- Il accueille et oriente les clients.
- Il effectue des ventes de produits et de services bancaires de base
(principalement moyens de paiement, services de banque
distance, livrets d'pargne).
61
TALHA, MSM 2012
- Le charg d'accueil et de services la clientle travaille en agence.

- Il travaille en troite collaboration avec l'ensemble des
collaborateurs de l'agence.
Profil :
-
Bac+2/ 3 universit ;
Sens commercial
Ecoute active
Sens du service
Rigueur
Capacit travailler en quipe
Il reste noter que les banques en gnral privilgient la promotion

interne et quune volution interne d'un service de traitement
administratif vers ces mtiers est possible notamment par des diplmes
internes (Brevets bancaires, ITB) et une bonne connaissance des circuits.
2.2. La gestion de la force de vente au sein

dAttijariwafa bank
La gestion de la force de vente consiste analyser, planifier, mettre en
uvre et contrler un rseau humain, la fois complexe et organiser
dagents quasi autonomes. La mission de ce rseau est de grer et
dentretenir une srie de relations personnalises entre lentreprise et ses
marchs.
Manager la force de vente, c'est un art : les reflexes, les rgles d'action, la
vision que l'on a des choses, le savoir-faire sont plus importants que les
outils.
62
TALHA, MSM 2012
Grer une force de vente, c'est optimiser l'efficacit des vendeurs pour
atteindre les objectifs fixs. Cela passe par plusieurs tapes : le
recrutement ; la rmunration ; la formation ; l'animation et la stimulation
de la force de vente ; ainsi que son contrle .1
2.2.1. Le recrutement de la force de vente

De nos jours les banques ont besoin de force de vente de plus en plus
comptente et performant, car la concurrence est de plus en plus froce ;
c'est la raison pour laquelle le recrutement constitue un enjeu principal et
capital.
Le recrutement des vendeurs reprsente un enjeu important, le cot de
l'chec en ce domaine est lev compte tenu des frais de recrutement et
de formation et du manque gagner rsultat de la mauvaise exploitation
du territoire de vente2.
Pour russir l'opration de recrutement, il est ncessaire de passer par les
tapes suivantes :
A. La prparation du recrutement
La prparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de
la banque et la dfinition du poste et du profil du commercial.
Le secteur bancaire a un besoin lev en force de vente, ce besoin
sexplique par :
C. DEMEURE, Marketing, d Dunod, Paris, 6 dition, 2008
A. MACQUIN, Vendre : Stratgie, Hommes, Ngociation, Edition Publi-Union,

Paris, 1999,
63
TALHA, MSM 2012
- Le rythme de croissance du secteur ;

- La dynamique du dveloppement du rseau bancaire ;
- La gestion du turn over du personnel rsultant des diffrentes
formes de dpart (retraite, changement demploi, promotions,
mutations et licenciement, .).
Les stratgies de recrutement sont diffrencies et adaptes en tenant
compte des spcificits propres chaque mtier. Les profils de la force de
vente bancaire sont prtablis selon les fiches de fonction et mission de
chaque profil (cf. structure force de vente).
B. La recherche des candidats

Le recrutement au sein dAttijariwafa bank est confi au service
recrutement au sein du capital humain groupe.
La politique active de partenariat avec les coles et les universits, les
nombreuses initiatives menes en faveur des jeunes diplms ont
amlior lattractivit du groupe.
La recherche des candidats passe par diffrents canaux :
- Annonce (journaux, site de recrutement, site internet du
groupe) ;
Site e-recrutement qui est le 1er site transactionnel du systme bancaire
marocain pour la collecte des candidatures ;
- Caravane du recrutement qui concerne 7 rgions du royaume
et privilgie lemploi dans ces rgions ;
- Les partenariats avec les coles suprieures et les universits.
C. .La slection des candidats

Cette tape consiste choisir les profils adapts au poste pourvoir, la
Banque procde une prslection partir des lettres de candidature
manuscrites et des curriculum vitae (CV).
64
TALHA, MSM 2012
Les candidats prslectionns sont convoqus pour un entretien avec le

comit de recrutement pour cerner leur personnalit et d'valuer leur
motivation.
Au terme de cet entretien le comit statue sur le sort de la candidature et
selle sera retenue ou non.
D .Lintgration des nouvelles recrues

La banque uvre lintgration efficace et rapide et lacquisition de
lexpertise mtiers par les nouveaux entrants. Dans ce sens, un planning
dintgration est tabli pour chaque nouvelle recrue pour faciliter son
intgration au groupe. Ce planning prvoit pour chaque mtier :
- Un passage lacadmie Attijariwafa Bank pour y suivre un
cursus-mtier ddi ;
- Un stage dintgration au sein dune agence de la banque ;
- Des passages dans les diffrents sites centraux auxquels il aura
affaire dans son mtier ;
- Un tandem avec un collaborateur de la banque exerant le
mme mtier.
2.2.2. La formation de la force de vente

Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des mthodes
techniques (savoir-faire) et de dvelopper les capacits d'une personne 1.
P. RAMOND, Management Oprationnel, direction et animation des quipes, 3e

dition, Ed MEXIMA, Paris, 2003
1
65
TALHA, MSM 2012
Si le recrutement est un lment essentiel dans le management d'une

force de vente, des actions de formation sont indispensables pour
maintenir les performances dans la dure 1.
En 2011, 26353 jours/homme de formation pour la banque au Maroc, ont
t enregistrs travers les cursus-mtiers dispenss par lacadmie
Attijariwafa bank, les formations managriales et comportementales dans
le cadre des cycles structurants et les formations spcifiques mtiers en
plus des formations produits dispenss dans les rgions.
Cette formation, ralise directement par la banque travers lacadmie
Attijariwafa bank ou par des organismes spcialiss, constitue un
instrument qui permet d'obtenir un niveau de flexibilit ncessaire en
assurant la polyvalence de la force de vente et en dveloppant sa capacit
d'adaptation pour faire face aux changements.
La formation est directement ralise par la banque travers lacadmie
Attijariwafa bank ou par des organismes spcialiss.
2.2.3. La rmunration de la force de vente

La rmunration consiste rtribuer une entit (personne physique ou
morale, entreprise) en contrepartie du travail effectu, ou d'un service
rendu. Selon les cas, le montant de la rmunration et les modalits
de son versement sont prvus :
C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion commercial et Management de la

force de vente, Edition DUNOD, Paris, 2002
66
TALHA, MSM 2012
Soit par les simples usages,

Soit par des dispositions contractuelles librement ngocies entre les
parties ou rsultant d'accords collectifs ( accord d'entreprise , convention
collective ou accord de branche professionnelle... )
Soit en application de rgles dcoulant de la loi et des rglements
(regroups dans le Code du travail )
Le systme de rmunration doit d'une part contribuer la ralisation des
objectifs de la banque et d'autre part la satisfaction de la force de vente.
Un bon systme de rmunration doit tre :
Attractif pour la force de vente.
Simple calculer, comprendre et mettre en place.
Equitable par rapport au march du travail et la qualification.
Stimulant.
Reconnaissant pour les efforts fournis par la force de vente.
Utile la ralisation des objectifs ;
Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualit.
Correspondre aux mutations du march de l'entreprise.
Donc, la rmunration doit reprsenter le point d'quilibre entre l'offre de
la banque et la demande de la force de vente en matire de salaire.
A. Les composantes dun systme de rmunration

Il existe plusieurs formes de systmes de rmunration : (fixe,
commission, prime, fixe+commissions, fixe+prime)
Le fixe
67
TALHA, MSM 2012
C'est un montant fix d'avance et vers mensuellement, il est

indpendant des rsultats, car il n'est pas li aux ventes.
La commission
Dans ce systme, le vendeur est rmunr selon ses rsultats. La
commission est calcule partir d'une base (chiffre d'affaire, marge
ralise, quantits vendues), laquelle on applique un pourcentage
appel taux de commission .
La prime
La prime est une composante plus subtile, attach des objectifs
temporaires 1.
Elle permet la banque d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des
objectifs prcis qui peuvent tre quantitatifs (de performance ou non,
tranche de rsultats, nombre de vente par type de clientle...etc.) ou / et
qualitatifs (formation, introduction dans une clientle spcifique, action
particulire sur une famille de produits). Elle motive plus que le salaire
fixe.
Ce systme de rmunration par primes est limit dans le temps, la prime
n'existe jamais seule, elle complte le plus souvent une rmunration fixe.
A. ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3me

dition, Edition d'Organisation, Paris, 2003
68
TALHA, MSM 2012
B. Le systme de rmunration dAttijariwafa Bank

Le systme de rmunration du groupe Attijariwafa Bank repose sur une
structure fixe plus prime plus des indemnits de fonction pour les postes
de responsabilit.
Les primes sont de deux types :
La prime dintressement qui rcompense leffort consenti
durant toute lanne, elle est variable en fonction des
ralisations des objectifs ;
Les primes correspondantes aux diffrents challenges
commerciaux organiss par la Banque.
2.2.4. Lanimation de la force de vente

Mme si le recrutement est efficace, la rmunration motivante et
adapte, la formation attrayante, le style de management doit maintenir
et amliorer la productivit commerciale, c'est le rle de l'animation
d'amliorer les rsultats 1.
Animer, c'est faire sentir une prsence permanente mme distance .
Elle est en ralit beaucoup plus complexe, elle doit tenir compte de la
grande varit des hommes et leurs diffrences, de la banque et son
action commerciale, du profil des postes occups et du profil de la force
de vente.
J. M. PERITTI, Gestion des ressources humaines, 15me dition, Edition Vuibert,

Paris, 2007
69
TALHA, MSM 2012
Lobjectif de lanimateur est dtre un guide, dinfluencer son quipe, de

crer un esprit d'quipe, de coordonne entre ses membres et les motiver.
Au sein dAttijariwafa Bank, la fonction danimation est assure par un
animateur auquel sont affects, selon la taille et lloignement, deux ou
plusieurs groupes dagence.
A. Les types danimation

L'animation ne donne des rsultats que si elle est permanente, elle
favorise la communication au sein de l'quipe, encourage les vendeurs, et
leur apporte laide technique pour amliorer leurs performances en
suivant rgulirement des sances de formation.
A.1. La communication
Lobjectif est de communiquer la force de vente les diffrentes
informations concernant les objectifs de la banque, le suivi des
ralisations, les challenges en cours, le lancement des campagnes
spcifiques.
Pour ce faire lanimateur dispose de plusieurs outils comme (Les
circulaires, Les notes, Les lettres personnelles, Les runions de travail).
A.2. Les aides techniques

Les aides techniques sont constitues d'outils attribus la force de vente
tout au long du processus de vente, elles sont apportes soit pour le
perfectionnement du vendeur (le manuel de vente, les classeurs
d'informations, les fichiers clients), soit pour la visite chez les clients et les
prospects (laccompagnement personnel pour les visites, le documentaire,
les flayers, les brochures et les fiches produits).
A.3. La formation
L'animateur doit donner au vendeur l'envie d'acqurir les moyens
d'adaptation par une formation approprie, de mme, tant le plus
proche de la force de vente, lanimateur est le mieux plac pour dtecter
70
TALHA, MSM 2012
ses besoins en formation et donc d'orienter vers une formation qui tienne
compte des intrts de la banque et de la force de vente.
2.2.5. La stimulation de la force de vente

La stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou
d'actions ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il s'agit de
rcompenser les performances exceptionnelles non prises en compte dans
le systme de rmunration contractuelle, et de soutenir la ralisation
d'objectifs.
Les techniques utilises et les rcompenses envisages dpendent de
l'objectif et la nature de l'opration de la stimulation.
Il existe deux techniques de stimulation qui sont gnralement utilises au
sein dAttijariwafa Bank, les challenges et les certificats dexcellences.
Les challenges
Il s'agit d'un challenge organis durant une priode pour accrotre la
productivit de tous ceux qui participent la vente et la distribution des
produits, ce qui dpasse le cadre de la stricte animation de la force de
vente. C'est un outil trs stimulant, il permet aux vendeurs d'obtenir des
rcompenses qui peuvent tre sous forme de : voyage, cadeau ou
d'argent.
Les certificats dexcellence
Elles reposent sur le besoin de considration de chacun, elles permettent
de dvelopper l'esprit d'appartenance au groupe, les certificats
dexcellence et les trophes sont remis aux quipes gagnantes lors des
runions annuelles et en prsence du top management de la Banque et
tous les collaborateurs du groupe en sont informs via les passerelles
flashes dites cette occasion et qui leurs sont adresses.
71
TALHA, MSM 2012
2.2.6. Le contrle et lvaluation de la force de vente

Le contrle est l'outil qui permis de mettre en vidence l'existence d'un
cart entre le prvu et le ralis .1
Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrle de l'activit
pour apprcier dans quelle mesure la force de vente ralise ses objectifs
de faon satisfaisante.
Un systme de contrle ne peut russir que sil est accept par la force de
vente, il faut donc faire accepter celle-ci le principe de la mesure, de
l'valuation et des propositions d'actions correctrices.
La fonction de contrle et de suivi des ralisations est assure au niveau
des agences par le responsable du groupe qui veille la ralisation des
objectifs assigns chaque agence et chaque commercial.
Les runions de groupe ralises de faon hebdomadaire (Responsable du
Groupe avec les Responsables dAgence et/ou les Chargs de clientle)
sont un outil privilgi pour le suivi et le contrle de lactivit commercial,
et ce, travers la projection des tableaux de bord adresss par le sige et
lanalyse des carts existants entre les ralisations et les objectifs fixs
dans chaque rubrique en nombre (ouverture de compte, cartes, packs,
produits de bancassurance,..), en volume (Crdits, Produits
dpargne,..) et en qualit (type de compte [Chque, Carnet dpargne,
Socit,..], type de carte, nature de dpts [rmunrs ou non].).
Outre les runions de groupe, il y a les runions individuelles de mise au
point, ralises au niveau des agences, avec chaque commercial.
A. ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3me

dition, Edition d'Organisation, Paris, 2003
72
TALHA, MSM 2012
Au niveau de lAgence, cest le responsable qui exerce la fonction de suivi

et de contrle quotidien des ralisations par le biais des briefings
matinales (pour arrter les actions mener courant la journe) et des
dbriefings de fin de journe (pour dresser le bilan de la journe, analyser
les carts et vrifier les causes des contre performance).
Lobjectif du contrle et de lvaluation de la force de vente est de :
-
Mesurer le degr datteinte des objectifs ;

Expliquer les carts existants ;
Proposer des actions correctrices ;
Mettre en place les plans de formation.
73
TALHA, MSM 2012
Conclusion
Jai essay dans ce chapitre de dfinir la force de vente, ses composantes
et sa structure et dclairer les tapes de la gestion de la force de vente.
Dfinir la force de vente passe par la dtermination des missions et des
objectifs assigns celle-ci savoir la vente qui est un art qui ncessite la
matrise des techniques de la conduite de laction de vente (lavant vente,
la vente et laprs vente).
La structure de la force de vente diffre selon la taille et la nature de
lagence (agence A, P principale ou S Succursale).
Grer une force de vente signifie : recruter, former, rmunrer, animer,
stimuler, motiver, et en fin contrler et valuer.
Le recrutement et la slection se feront avec soin afin de limiter le cot
lev d'un personnel inadquat.
La formation familiarisera les nouveaux venus avec la banque, ses
produits, ses marchs et ses techniques de ventes.
La rmunration contribuera la ralisation des objectifs de la banque et
la satisfaction de la force de vente.
Une stimulation et une animation efficaces permettront de rduire les
frustrations inhrentes un travail exigent.
Enfin, une valuation et un contrle rguliers permettront d'amliorer les
performances.
Aprs avoir dfini la force de vente, je vais mener une tude qualitative
me permettant dtablir un diagnostic de ltat des lieux de la force de
vente et de recueillir les insights consumer (attentes, motivations,
attitudes ..) des clients par rapport la force de vente et sa gestion pour
arriver la fin proposer un plan de dveloppement de la force de vente
fin de mieux servir et satisfaire nos clients.
74
TALHA, MSM 2012
DEUXIEME PARTIE
RECUEIL
DE LINFORMATION
DACTION
ET
PLAN
1. Recueil de linformation et rsultats

2. dveloppement de stratgie et plan daction
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TALHA, MSM 2012
Introduction de la deuxime partie

Cette deuxime partie, sera consacre au recueil de linformation, aux
rsultats, au dveloppement de la stratgie et au plan daction. Ce ne
serait possible sans passer par une dmarch dtaille.
Ma dmarche va commencer par une tude qualitative mene sur le
terrain travers la tenue de deux focus groups le 1er avec les clients et le
2nd avec la force de vente. Ainsi cette partie est devise en deux chapitres.
Le premier chapitre est rparti en deux sections, la premire traite le
recueil de linformation en passant par llaboration du guide
dentretien et la tenue des deux focus groups; la seconde section est
consacre aux rsultats obtenus et leur traitement et leur analyse
laide dun outil qui nest autre que lanalyse SWOT.
Le second chapitre est consacr dans un premier temps llaboration
de la stratgie de dveloppement de la force de vente, et dans un
deuxime temps au plan daction. Limplmentation de ce plan
daction consistera au dploiement des deux leviers stratgiques
retenus dans lanalyse des rsultats savoir la formation et la
motivation de la force de vente.
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TALHA, MSM 2012
Chapitre 3. Recueil de linformation et

rsultats
Lobjectif de ce chapitre est de donner la parole aux
clients et de recueillir leurs insights consumer, et ce, afin
de pouvoir mettre en place une stratgie et un plan
daction pour le dveloppement de la force de vente en
tenant compte des propositions des clients et des
souhaits et besoins de la force de vente.
Les informations ainsi collectes vont faire lobjet dune
analyse thmatique qui aboutira la proposition dune
stratgie et le dploiement dun plan daction.
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TALHA, MSM 2012
3.1. Recueil de linformation

Afin de mieux cerner la problmatique, jai eu recours une tude
qualitative, cette tude consiste un Focus group auprs des clients
particuliers et professionnels et un focus groupe avec la force de vente.
Les donnes recueillies ont fait l'objet d'une analyse de contenu de type
thmatique.
3.1.1. Dmarche et mthodologie de ltude

Cette section va tre consacre ltude qualitative mene auprs des
clients et de la force de vente fin de mieux cerner la problmatique,
dresser un diagnostic interne et proposer une stratgie de dveloppement
de la force de vente.
A. Rappel de la problmatique et des objectifs

Face un contexte conomique difficile marqu par un ralentissement de
la croissance et par de profondes mutations politiques et sociales, un
march bancaire fortement concurrentiel, et des clients de plus en plus
exigeants et avertis ; les banques doivent :
Assurer une grande proximit commerciale
Elargir leur rseau
Recruter, former et motiver des quipes commerciales comptentes
et efficaces.
Partant de ce constat, lobjectif de ma thse est de rpondre la
problmatique quelle politique de gestion de la force de vente mettre
en place
Pour rpondre cette question, il va falloir atteindre les objectifs
suivants :
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TALHA, MSM 2012
Quelle est limportance de la force de vente au sein de la

banque ?
Quelles sont les points faibles et les points forts de la force de
vente de la banque ? (Diagnostic de ltat des lieux)
Comment faire de la FDV un lment cl de la conqute,
fidlisation et satisfaction des clients ?
Quels sont les besoins et les attentes des clients par rapport la
FDV ?
FDV
La rponse ces questions va me permettre de dresser un diagnostic de la
force de vente laide dun outil danalyse qui est la matrice SWOT et de
recueillir des propositions de solutions envisageables a fin de ressortir les
axes stratgiques qui vont dfinir les grandes lignes et les lments
prioritaires de mon plan daction pour rsoudre la problmatique pose
au pralable.
Pour rpondre ces questions, jai privilgi une dmarche qualitative

base sur un focus group avec un chantillon de clients qui constituent
lossature de ltude et un autre focus group avec la force de vente pour
recueillir leurs besoins et attentes par rapport la gestion de la force de
vente.
B. Choix de ltude
Mon but travers cette tude est de dcouvrir les avis et commentaires
des clients sur la force de vente de la banque, jai eu recours au focus
groupe pour crer un dbat et un change entre les participants et
recueillir ainsi le maximum dinformations.
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TALHA, MSM 2012
En ce qui concerne la force de vente, jai utilis une mthode qualitative

base sur lorganisation dun focus group qui a runi les diffrents mtiers
de la force de vente. Cette mthode permet de donner la libert aux
interviews pour recueillir leurs points de vues, leurs avis et leurs
suggestions spontans sur les questions poses.
3.1.2. Construction du guide dentretien

Le guide dentretien a t conu en corrlation avec les objectifs de
ltude et pour me permettre de rpondre ma problmatique qui est
quelle politique de gestion de la FDV mettre en place.
A cet effet, mon guide entretien client a t compos des quatre phases
suivantes :
Phase introductive
Qui consiste rpondre au premier objectif Quelle est
limportance de la force de vente au sein de la banque ?
Phase de centrage
Qui consiste rpondre au second objectif Quelles sont les points
faibles et les points forts de la force de vente de la banque ?
(Diagnostic de ltat des lieux)
Phase dapprofondissement
Qui consiste rpondre aux troisime et quatrime objectifs Quels
sont les besoins et les attentes des clients par rapport la FDV ?
et Comment faire de la FDV un lment cl de la conqute,
fidlisation et satisfaction des clients
Phase de conclusion
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TALHA, MSM 2012
Qui consiste rpondre au cinquime objectif Proposer un

systme de dveloppement et damlioration de la FDV
Le guide dentretien de la force de vente, a lui aussi, t conu de la
mme manire et compos des quatre phases suivantes :
Phase introductive
Qui consiste rpondre au premier objectif Quelle est
limportance de la gestion de la force de vente au sein de la
banque ?
Phase de centrage
Qui consiste rpondre au second objectif Quelles sont les points
faibles et les points forts de la gestion force de vente de la
banque ? (Diagnostic de ltat des lieux)
Qui consiste rpondre aux troisime objectif quels sont les
besoins et les attentes de la FDV par rapport la gestion de la
FDV?
Phase de conclusion
Qui consiste rpondre au quatrime objectif Proposer un
systme de dveloppement et damlioration de la FDV
3.1.3. Constitution de lchantillon

Lchantillon de mon tude a t choisi selon des critres de slection
suivants :
A. Segment
Pour le focus group clients, jai choisi des clients particuliers et
professionnels, de diffrentes catgories socioprofessionnelles, qui
constituent le centre de ma recherche, et ce, fin de crer un climat
dchange et de dbat.
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TALHA, MSM 2012
Le recrutement des participants ce Focus group sest fait partir du

fichier Client.
Le premier focus groupe tenu avec les clients sest droul la salle de
runion de la direction du groupe Mohammedia.
Les clients peu habitus ce type de dbat ont beaucoup apprci
lopportunit dexprimer leur point de vue par rapport leur banque.
Le deuxime Focus group sest droul, une semaine aprs dans la mme
salle de runion, avec la force de vente de la banque reprsente par les
diffrents mtiers de la FDV au sein des agences.
B. Nombre de participants au focus groupe

Pour le focus groupe clients, jai invit 10 clients, mais pour des
contraintes personnelles je nai eu que 8 qui ont favorablement accept
linvitation joindre le Focus group en dpit de leur contraintes de temps
et ont particip au dbat.
Pour le focus groupe force de vente, jai convi 7 collaborateurs de
diffrents mtiers de la force de vente (1 charg de relation, 4 charg de
clientle, 2 chargs de compte [relais commercial]).
3.2. Analyse des rsultats

Aprs avoir ralis ltude qualitative, les rsultats vont tre prsents
sous forme de tableau rcapitulatif de chaque phase du guide pour les
deux focus group clients et FDV.
3.2.1. Analyse focus group clients
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TALHA, MSM 2012
Phase introductive : Importance de la force de vente
Elment gnrateur de clients pour la banque

Ambassadeur et communicateur de la banque
Source de conqute et de fidlisation
Lien privilgi entre la banque et ses clients
Ressource de prospection, ngociation et argumentation commerciale
Source de confiance pour les clients
Source de conseil et de proposition de solutions
La FDV est le principal levier de croissance de la banque
La vitrine de la banque
Moyen de diffrenciation entre les banques
Le relationnel
Phase de centrage : Diagnostic de la force de vente
Points forts
Laccueil chaleureux
disponibilit
Le service lors de louverture du compte ou la souscription dun produit
Un relationnel source de confiance
Lamabilit
Points faibles
Conseil : absence de proposition
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TALHA, MSM 2012
Retard dans le traitement des rclamations

Manque de ractivit
Gestion des incidents
Non respect des engagements
Cherche vendre les produits tout prix sans tenir compte du besoin du client
Manque de formation
Phase dapprofondissement : besoins et attentes des clients par rapport la FDV
Savoir transmettre de la valeur aux clients
Avoir lesprit client et tre guid par ses besoins
Etre un vritable conseiller de ses clients
Chercher proposer des offres personnalises
Avoir des connaissances sur les mtiers de ses clients
Ne faire que des promesses quelle peut tenir
Chercher satisfaire des besoins et non vendre des produits
Agir avec comptence et courtoisie et de manire crdible et efficace
Rpondre aux questions, traiter les rclamations et rsoudre les problmes
promptement et efficacement
Phase de conclusion : proposition dun systme de dveloppement et damlioration
de la FDV
Assurer une formation complmentaire et continue de la FDV
Inciter la FDV servir les mmes clients de la mme manire et pendant une
longue priode
Sensibiliser la FDV sur limportance de la dvelopper la communication lors de
traitement des rclamations
Figure 10 : rsultat du focus group clients

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TALHA, MSM 2012
Aprs avoir effectu ce premier focus group, un second focus group a t

organis avec la force de vente.
3.2.2. Analyse focus group force de vente

Les rsultats obtenus de ce second focus group sont reprsents selon le
tableau suivant :
Phase introductive : Evolution de la gestion de la force de vente
Recrutement massif des forces de vente

Objectifs communiqus lavance
Dfinition des missions et tches
Mise en place des outils de suivi et de contrle de lactivit
Gestion dynamique du turn over
Phase de centrage : Diagnostic de la gestion de la force de vente
Points forts
Critres de recrutement bien dfinis
Caravane du recrutement
Les stages dinsertion commerciale
Sminaire dintgration : Le cycle sindbad initiative originale
Les diffrents cursus mtiers organiss au sein de lacadmie
La politique sociale (convention de tarification avec diffrents organismes
concessionnaires dautomobile, salle de sport, htels ,.)
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TALHA, MSM 2012
Points faibles
La pression des objectifs et multitudes de produits placer
Les tches administratives importantes et peu motivantes
Formation sur les techniques de vente
Plan de carrire (mconnaissance des critres de promotion)
Absence de formation structurante (recyclage, mise niveau, rappel.)
Pas de crativit et dautonomie dans lexcution des tches commerciales
Activit routinire
Manque dinformations sur les produits des banques concurrentes
Phase dapprofondissement : besoins et attentes par rapport la gestion de la

FDV
Avoir plus dautonomie et de responsabilit dans le travail
Avoir les outils ncessaires pour mieux servir les clients (formation et
communication)
Bnficier des formations qualifiantes sur tous les aspects de la conqute et de la
fidlisation des clients
Avoir des connaissances sur les mtiers de ses clients
Se dbarrasser des tches administratives ou
Etre considr et reconnue pour le travail ralis
Bnificier des promotions internes
Phase de conclusion : proposition dun systme de dveloppement et damlioration
de la FDV
Assurer une formation complmentaire et continue de la FDV
Mettre la disposition de la FDV les outils permettent de servir les mmes clients
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TALHA, MSM 2012
de la mme manire et pendant une longue priode

Reconnaissance de limportance du travail ralis par la force de vente
Motivation et incitation de la force de vente par laffectation de tches valorisantes
Favoriser lapprentissage de nouvelles expertise et la polyvalence.
Figure 11 : rsultat du focus group FDV
3.3. Analyse SWOT

Daprs les rsultats obtenus des deux focus group (clients et force de
vente) jai pu tablir la matrice SWOT qui est un outil danalyse destin
laborer deux listes une liste des forces et faiblesses de la banque et de sa
force de vente et une liste des opportunits et menaces qui dtaille les
lments positifs et ngatifs qui concernent des facteurs externes de la
banque.
Forces
Faiblesses
er
Rseau dagence tendue (1 rseau

dagences au Maroc)
Lenteur dans
rclamations
le
traitement
des
Une panoplie de produits et services

destins aux diffrents segments
Absence de conseil et de propositions

de solution pour la clientle
Filiales dans tous les mtiers de la

banque et de la finance (synergie)
Manque de ractivit
Formation dfaillante dans certains
domaines dactivit
Acadmie de formation propre la

banque
Force de vente tourne vente et non

satisfaction client
Portefeuille clients riche et diversifi
Communication de la FDV insuffisante

lgard des clients
Outil CRM (Borj-CRM) sophistiqu

Force de vente jeune et dynamique
Qualit daccueil et relationnel
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TALHA, MSM 2012
Opportunits
Menaces
March en plein expansion
Forte intensit concurrentiel
Taux de bancarisation faible (51% fin

2011)
Possibilit dinstallation des banques

Islamiques
Population jeune et demandeuse des

produits et services bancaires
Crise conomique Mondiale affectant

les principaux partenaires conomique
du Maroc
Indicateurs conjoncturels favorables

la croissance conomique
Problme de liquidit sur le march
Demande intrieur importante
Figure 12 : Analyse SWOT
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TALHA, MSM 2012
Conclusion
Ltude qualitative mene, les deux focus groups tenus avec les clients et
la force de vente, ont permis la collecte dun certain nombre
dinformations faisant ressortir les points forts, les points faibles , les
besoins et attentes des deux parties.
Les rsultats obtenus ont t trait et analyser laide de loutil danalyse
SWOT qui est une dmarche structure de rflexion permettant de
procder une analyse interne et externe de la force de vente en vue de
mettre en place une stratgie de dveloppement.
Les rsultats de lanalyse montrent que les informations communiques
par les clients et la force de vente tournent autour de deux concepts
majeurs, la formation et la motivation.
89
TALHA, MSM 2012
Chapitre 4. Stratgie et plan daction

Dans ce chapitre, je vais prsenter dans la premire
section les deux axes stratgiques retenus (la formation
et la motivation), en dtail, et les recommandations
prconises pour chaque axe.
La deuxime section va tre consacre au
plan
daction adopter pour le dveloppement et
lamlioration de la force de vente comme il a t
soulev par les deux parties concernes par mon
tude, les clients et la force de vente.
90
TALHA, MSM 2012
4.1. Stratgie
Lanalyse de lenvironnement interne et externe de la force de vente
dAttijariwafa bank nous a permis de dceler un certain nombre de
constats par rapport ltat des lieux de cette force de vente.
Ainsi, les rsultats de ltude qualitative mene sur le terrain nous ont
permis de constater que la force de vente a, dune part, des points forts
quil faudra capitaliser, et dautre part, des points faibles auxquels il est
primordial dy remdier.
La force de vente a de son ct exprim ses besoins et attentes en terme
de formation et de motivation.
Les clients sont devenus de plus en plus exigeants et ne cessent de
rclamer des solutions personnalises et un service de qualit, ce qui
ncessite une force de vente comptente, efficace et capable rpondre
aux questions des clients, satisfaire leurs besoins, leur apporter, le cas
chant ,le conseil pertinent.
En tenant compte des rsultats des deux focus groups et pour pouvoir
dvelopper et amliorer la force de vente de la banque et la roder
dvelopper le sens du conseil, traiter promptement les rclamations et
demandes des clients, je propose une stratgie de redploiement de la
force de vente travers deux axes stratgiques, la formation et la
motivation.
4.1.1. 1er Axe stratgique : la formation

La formation est une source de perfectionnement de la force de vente car
elle permet, si elle est efficace et planifie, daugmenter la comptence et
les aptitudes de la force de vente.
91
TALHA, MSM 2012
Aprs avoir suivi un programme de formation, les FDV sauront mieux

grer leur temps et leurs relations avec leurs clients et leurs prospects, et
par consquent la qualit de leurs activits sera amliore.
Le programme de formation joue un effet positif sur la motivation de la
FDV, celle-ci peut se sentir plus comptente, mieux forme et avoir une
perception plus prcise et moins ambige de son rle en tant que force de
vente.
Le programme de formation que je propose doit permettre damliorer
trois aspects essentiels de la comptence de la force de vente, ces aspects
constitueront lobjet de trois recommandations :
Recommandation 1 : Renforcement des connaissances et qualification de
la force de vente
Paralllement aux connaissances gnrales acquises lcole et
luniversit, la force de vente doit possder :
Des connaissances spcifiques sur la banque, ses produits et ses
mtiers pour pouvoir sacquitter efficacement de leurs tches
Des connaissances sur les banques concurrentes et leurs produits
Le maximum dinformations sur le comportement de la clientle et
des prospects
Pour se faire, il va falloir intgrer au niveau des cursus mtiers, organiss
dans les locaux de lacadmie Attijariwafa bank, des modules ddis
cette fin.
Autres les cursus mtiers, des sances de formations priodiques et
supplmentaires doivent tre planifies.
Recommandation 2 : Matrise des aspects lis la vente
La matrise des aspects lis la vente est conditionne par la formation
sur trois volets essentiels
92
TALHA, MSM 2012
La conduite de laction de vente : des sances de formations sur les

techniques de vente, les comportements des consommateurs, la
dtection des besoins, le traitement des objections , doivent tre
assurs la force de vente fin de lui permettre de mieux servir ses
clients et rpondre leurs besoins
La communication : la force de vente doit tre en mesure dexercer
une coute active, savoir poser les bonnes questions aux bons
moments et en tirer les conclusions exploiter, ceci nest possible
que si la force de vente ait les outils et les techniques ncessaires
lexercice de la communication.
La gestion de temps : les clients reprochent la force de vente leur
indisponibilit quant la prise en charge et le traitement de leurs
demandes, ceci est d la mauvaise gestion du temps et au
manque de motivation. Ce qui peut construire un tremplin pour
llaboration dun plan de dveloppement de la force de vente.
Recommandation 3 : Implication et engagement de la force de vente
La force de vente doit dvelopper un esprit dappartenance et simpliquer
rigoureusement dans lexercice de leurs tches quotidiennes pour
optimiser le rendement et rpondre adquatement aux attentes des
clients. En effet, une force de vente dsengage influence ngativement la
qualit du service rendu do la ncessit dintgrer cet aspect dans notre
rflexion.
Recommandation 4 : Elaboration et excution des plans de formation
annuels
Les besoins et attentes de la force de vente exprims lors des entretiens
dvaluation annuelle doivent donner lieu llaboration dun plan de
formation annuel qui doit tre excut tout au long de lanne.
Autres ces besoins exprims par la force de vente, le plan de formation
doit avoir comme point de dpart lanalyse de lcart existant entre le
93
TALHA, MSM 2012
niveau de comptence des commerciaux et le niveau defficience

dsirable par le banque.
Llaboration de ce plan de formation de la force de vente se traduit par le
choix des objectifs atteindre, mais aussi par la dtermination de sa
dure, des mthodes et des moyens denseignement utiliss, ainsi que du
type des formateurs qui en seront responsables.
La bonne excution du plan de formation constitue un lment essentiel
de la formation de la force de vente car si celui-ci est mal appliqu, les
rsultats seront mdiocres. Cest pour cette raison que les plans et
programme de formation doivent tre valus rigueur travers :
Lvaluation de la force de vente, pendant et aprs la formation ;
Lvaluation des formateurs et leurs capacits mener bien leurs
missions de formation ;
Lvaluation du contenu du programme de formation selon sa
capacit apporter de la valeur ajoute la force de vente et de
rpondre ses besoins et attentes.
Recommandation 5 : Perfectionnement et recyclage de la force de vente

Une grande partie des connaissances de la force de vente sont
susceptibles dtre dpasses et primes aprs une certaine priode du
stage initial de formation et du fait du taux croissant de lancement des
nouveaux produits. Les comptences dcroissent galement quand on ne
les utilise pas rgulirement.
Par ailleurs si la force de vente a le sentiment que ses connaissances sont
dpasses, elle nprouvera plus le mme enthousiasme accomplir sa
tche ; cette situation est son tour susceptible daffecter le moral et la
motivation de la force de vente.
94
TALHA, MSM 2012
Le perfectionnement et le recyclage de la force de vente est un lment

primordial pour maintenir la motivation et la comptence un niveau
adquat, do la ncessit de faire suivre la force de vente des stages
priodiques de perfectionnement.
4.1.2. 2me Axe stratgique : la motivation

La motivation est la cl de perfectionnement, toute organisation doit
veiller ce que ses collaborateurs ne se relchent pas mais redoublent
mme leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des ides aussi
exactes que possible sur ce qui motive et stimule les collaborateurs au
travail. L'ide la plus rpandue est que les gens travaillent parce qu'ils y
sont obligs. Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour vivre d'abord,
vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu'ils se sentent en devoir de le
faire. Cela motive travailler mais pas de notre mieux.
Dans ce sens je suggre de mettre en vidence les sources de motivations

de la force de vente travers trois principales recommandations:
Recommandation1 : valorisation du contenu des tches effectues
La revalorisation des tches que la force de vente fait mal et pour

lesquelles elle a peu dintrt (traitement des rclamations, respect des
engagements, conseil.), passe par deux lments :
La communication des avantages et du degr de satisfaction que
vhicule la bonne excution de ces taches chez les clients et qui
devient prescripteur et ambassadeur de la banque ;
Dploiement, dans lvaluation de fin danne, dun systme
dvaluation destin rcompenses le degr de ralisation et de
traitement de ces tches.
95
TALHA, MSM 2012
Recommandation2 : Responsabiliser la force de vente

Accorder plus de pouvoirs, de libert et dautonomie la force de vente
dans l'accomplissement de ses tches quotidiennes , faire le point avec
elle, introduire des tches nouvelles, et inciter acqurir de nouvelles
expertises pour favoriser la polyvalence, et ce en responsabilisant la force
de vente et lamenant samliorer davantage ce qui lui permettra de se
raliser et de satisfaire son besoin destime pour soi.
Recommandation3 : la reconnaissance du travail ralis et la promotion

La reconnaissance des efforts et des capacits de chaque lment de la
force de vente est source de motivation et pousse celle-ci atteindre, voir
dpasser les objectifs fixs ;
Lambition de la force de vente voluer vers dautres postes dun niveau
suprieure et/ou de responsabilit plus importante, lincite sinvestir
vigoureusement dans la ralisation de ses missions. Ainsi la mobilit et la
promotion interne doivent tre privilgies et communiques la force de
vente.
La reconnaissance passe par deux lments essentiels :
Linstauration du programme commercial du mois : travers la
mise en place dun systme de meilleur commercial du mois et
meilleure agence du mois dans le groupe, dans le rseau, dans
la rgion et dans toute la banque, cette pratique permettra de
rcompenser et reconnatre les performances commerciales
exceptionnelles de la force de vente durant le mois concern. Les
noms et listes des commerciaux et agences rcompenses seront
communiques toute la banque via la note dinformation interne
passerelle flash . Cette conscration est source de motivation et
de comptence puisquelle va constituer un challenge relever par
96
TALHA, MSM 2012
toutes les quipes de la force de vente et les poussera produire

davantage durant toute lanne.
Lencouragement des initiatives et des ides cratives : chaque
initiative visant dvelopper et augmenter les comptences et les
ralisations de la force de vente, doit tre salue et encourage
fin de pousser les autres lments de la force de vente faire de
mme et prendre dautres initiatives ; permettant ainsi, dune
part, au commercial de sexprimer, de spanouir, dtre considrer
et de se motiver, et dautre part la banque de se dvelopper et de
confirmer son leadership.
Recommandation 4 : la promotion interne
La promotion interne est un facteur de motivation et de dynamisation de
la force de vente, elle vient reconnatre et rcompenser la comptence,
leffort et la qualit du travail fourni par un commercial en lui donnant au
la possibilit d'accder des fonctions et un emploi d'un niveau
suprieur rpondant la fois son souhait dvolution de carrire et un
besoin en ressource humaine de la banque.
Les critres de cette promotion interne doivent tre dtailles et
communiques tout le personnel de la banque pour crer une certaine
concurrence entre les lments de la force de vente et les pousser
dvelopper leur productivit et accrotre leurs ralisations.
4.2. Plan daction

Le plan daction sera dtaill pour chaque axe stratgique en objectifs,
chaque objectif correspond une recommandation et pour lequel le plan
daction labor dtermine les actions concrtes mener, les intervenants
concerns et le timing prvisionnel pour la mise en uvre.
97
TALHA, MSM 2012
4.2.1. Plan daction de laxe stratgique formation

Axe
Formation
Objectif 1
Renforcement des connaissances et qualification de la

force de vente
Actions
concrtes
mener
Connaissance sur la banque, ses produits et ses

mtiers
Connaissance sur les concurrents et leurs produits

Connaissance
des
informations
comportement des clients et prospect
intervenants
sur
le
Le Capital Humain Groupe

Le dpartement formation
La direction de lacadmie
Le dpartement marketing (veille concurrentielle)
Ple produits et marchs (formation produits et
mtiers de la banque)
Le cabinet de formation externe (comportement
des consommateurs)
Timing
Pour les 2 premires actions : formation assurer par

les formateurs internes de la banque partir du mois de
fvrier 2013 ;
Connaissance des comportements des clients et
prospects :
Prparation des cahiers de charge, Fvrier 2013
Slection et attribution au cabinet de formation,
98
TALHA, MSM 2012
Mars 2013
Dploiement de la formation partir du mois
dAvril 2013
Objectif 2
Actions
concrtes
mener
Matrise des aspects lis la vente
Matrise des techniques de conduite de laction de

vente
Dvelopper le sens de la communication
Lorganisation et la gestion du temps
intervenants

La direction de lacadmie
Les animateurs commerciaux
Le cabinet de formation externe
Timing
En parallle avec la formation sur les comportement des

consommateurs :
Prparation des cahiers de charge, Fvrier 2013
Slection et attribution au cabinet de formation,
Mars 2013
Dploiement de la formation partir du mois
dAvril 2013
Objectif 3
Actions
concrtes
mener
Implication et engagement de la force de vente
Dveloppement de lesprit dappartenance au

Groupe Attijariwafa bank
Implication dans lexcution des tches
99
TALHA, MSM 2012
intervenants
La direction gnrale
Les directions rgionales
Les directions de rseaux
Timing
Fvrier 2013 : Une runion par rgion, laquelle vont

assister les membres de la direction gnrale, pour
communiquer sur les valeurs du groupe et passer en
revue des tmoignages de certains collaborateurs de la
banque sur leurs expriences et leurs parcours
Objectif 4
Elaboration et excution des plan de formation annuels
Actions
concrtes
mener
Recueil des besoins en formation de la force de

vente lors des valuations annuelles
Elaboration des programmes de formation
Excution et mise en place des plan de formation
intervenants
La direction gnrale
Timing
Fvrier 2013 : lors des entretiens dvaluation

Avril 2013 : laboration des plans de formation et
planification des sances de formation
Objectif 5
Perfectionnement et recyclage de la force de vente
100
TALHA, MSM 2012
Actions
concrtes
mener
Analyse des carts entre les ralisations

commerciales de la force de vente et les niveaux
attendus et dsir par la banque
Evaluation des connaissances de la force de vente
nayant pas suivi de formation de remise niveau
Planification des stages de perfectionnement
intervenants
La direction gnrale
Lacadmie Attijariwafa Bank
Les directions de groupe
Timing
A partir du mois de Mars 2013

Figure 13 : Plan daction axe formation
4.2.2. Plan daction de laxe stratgique Motivation
Axe
Motivation
Objectif 1
Actions
concrtes
Valorisation du contenu des tches
Sensibilisation sur limportance des tches

excutes pour le commercial, les clients et la
101
TALHA, MSM 2012
mener
banque
Mise en place des outils de suivi des ralisations
Intgration des ralisations de ces tches dans le
systme dvaluation de fin danne
intervenants
La direction gnrale
Les directions de rseau
Le Centre de Rclamation Clients
Les directeurs de groupe
Sensibilisation courant 1er trimestre 2013
Timing
Outils de suivi mensuel partir de Janvier 2013

Intgration dans le systme dvaluation de
lexercice 2013
Objectif 2
Actions
concrtes
mener
Responsabiliser la force de vente
Autonomie dans laccomplissement des tches

quotidiennes
Incitation lacquisition de nouvelles expertises
Favoriser la polyvalence
Prvoir des runions de mise au point sur les
ralisations
intervenants

102
TALHA, MSM 2012

Timing
Janvier 2013 lors des fixations des objectifs 2013
Objectif 3
Reconnaissance du travail ralis
Actions
concrtes
mener
Instauration du systme commercial du mois

et Agence du mois
Communication des meilleures performances
tout le personnel via la lettre dinformation
interne Passerelle Flash
Encouragement et adoption des initaitives et des
ides cratives mises par la force de vente
intervenants
La direction gnrale
Timing
A partir du mois de Fvrier 2013
Objectif 4
La promotion interne
Actions
concrtes
mener
Etablir un plan de mobilit et de promotion

interne communiquer la force de vente
Fixer et communiquer les critres et les conditions
de
la
promotion
interne
(exprience,
performance, poste pourvoir.)
Proposition de la force de vente pour des
103
TALHA, MSM 2012
sminaires et des formations plus valorisantes

intervenants
Le capital humain groupe

Les directeurs de groupes
Les directeurs dagences
Timing
Courant 2013
Figure 14 : Plan daction axe motivation
Conclusion
Lanalyse des rsultats de ltude qualitative mene nous a permis de
ressortir les besoins et attentes des clients et les points forts, les points
faibles, et attentes de la force de vente.
En tenant compte de ces rsultats et pour pouvoir dvelopper et
amliorer la force de vente de la banque, jai propos une stratgie de
redploiement et damlioration de la force de vente travers deux axes
stratgiques, la formation et la motivation.
Chaque axe stratgique a fait lobjet de prconisation et de
recommandations entreprendre afin dobtenir les rsultats escompts.
Pour la mise en place de ces recommandations, des plans daction
dtaillant les objectifs atteindre, les actions concrtes mener, les
diffrents intervenants et les dlais de mise en place, ont t tablis pour
le dploiement de la stratgie propose.
104
TALHA, MSM 2012
Conclusion gnrale
Le secteur bancaire marocain compte 83 tablissements financiers dont
19 banques, 36 socits de financement, 6 banques offshores, 12
associations de microcrdit, 8 socits intermdiaires de transfert de
fonds, la caisse centrale de garantie et la caisse de dpt et de gestion.
Malgr ce contexte, fortement concurrentiel, le potentiel de
dveloppement et de croissance est important pour les banques de dtail
au Maroc, compte tenu du faible taux de bancarisation.
Les banques se bousculent afin de gagner davantage de parts de march
et bnficient dans ce sens de plusieurs leviers, que ce soit, le potentiel de
bancarisation, lquipement des clients en nouveaux produits et services
financiers ou encore du renforcement de la fidlit.
Dans ce sens, les banques ont continu investir pour toffer leur
dispositif multicanal et mettre la disposition de leurs clients des services
innovants (consultation et oprations via internet, contact des banques
via tlphone..), mais ceux-ci restent peu utiliss. En effet, seulement 4%
des clients utilisent internet et moins de 13% utilisent le tlphone pour
contacter leur banque et passer leurs oprations. Par contre, 73% des
clients privilgient le contact humain avec leur banque et se dplacent au
moins une fois par mois en agence.
Ce constat dmontre limportance du rle que joue la force de vente dans
la conqute, la satisfaction et la fidlisation de la clientle. Do la
ncessit daccorder un grand intrt cette force de vente. Cest ce qui
ma pouss mintresser cette force de vente et me poser la question
centrale suivante :
Quelle politique de gestion de la force de vente mettre en place ?
105
TALHA, MSM 2012
Cette problmatique appelle dautres questions qui sont :

Quelle est limportance de la force de vente au sein de la
banque ?
Quelles sont les points faibles et les points forts de la force de
vente de la banque ? (Diagnostic de ltat des lieux)
Comment faire de la FDV un lment cl de la conqute,
fidlisation et satisfaction des clients ?
Quels sont les besoins et les attentes des clients par rapport la
FDV ?
Partant des rponses ces questions, je suis fix comme objectif de
proposer un systme de dveloppement et damlioration de lefficacit
de la FDV
Latteinte des objectifs prcdents ntait possible sans ladoption dune
dmarche de diagnostic rigoureuse. Je me suis inspir pour ce faire de la
dmarche danalyse stratgique. Les outils dinvestigation employs dans
ce cadre ont t, pour lessentiel, une tude documentaire et une tude
qualitative sur le terrain.
Lors de ltude qualitative la parole a t donne aux clients qui ont
constitu le point de dpart de ma rflexion. La force de vente a pu, de
son ct, sexprimer sur ses attentes et motivations par rapport la
politique de gestion de la force de vente mene par la banque.
Les informations recueillis ont fait lobjet dun traitement et dune analyse
synthtise dans une matrice SWOT. Cette synthse nous a permis de
faire ressortir les principales forces et faiblesses de la banque concernant
sa force de vente et une liste des opportunits et menaces lies aux
facteurs externes de la banque.
Cette analyse ma permis de faire ressortir deux axes stratgiques de
dveloppement de la force de vente.
106
TALHA, MSM 2012
Le premier axe stratgique est la formation ; il se dcline en cinq

principales recommandations suivantes :
Renforcer les connaissances et qualification de la force de vente ;
Matriser les aspects lis la vente (conduite de laction de vente, la
communication et la gestion du temps) ;
Impliquer et engager de la force de vente ;
Elaborer et mettre en uvre des plans de formation annuels ;
Perfectionner et recycler la force de vente.
Pour le second axe stratgique, la motivation, les quatre actions suivantes
ont t retenues :
Valoriser le contenu des tches effectues par la FDV ;
Responsabiliser la FDV ;
Reconnaitre le travail ralis ;
Encourager la promotion interne.
Pour la mise en place de ces recommandations, des plans daction
dtaillant les objectifs atteindre, les actions concrtes mener, les
diffrents intervenants et les dlais de mise en place, ont t tablis pour
un ventuel dploiement.
Jespre, en ce faisant, avoir rpondu aux questions poses au dbut de
cette thse professionnelle. Je ne prtends pas avoir trait la
problmatique dans son intgralit, du fait que la force de vente est un
systme complexe dont les parties sont fortement relies entre elles, et
de certains aspects qui ncessiteraient des investigations plus pousses.
Nanmoins, jestime avoir contribu dune part toucher du doigt
limportance que revt la gestion de la force de vente dans la conqute, la
satisfaction et la fidlisation de la clientle, et, dautre part, la mise en
107
TALHA, MSM 2012
place dune stratgie de dveloppement et damlioration de cette force

de vente .
108
TALHA, MSM 2012
ANNEXES
Annexe 1 : Guide dentretien clients

Annexe 2 : Guide dentretien force de vente
Annexe 3 : Liste des focus groups
109
TALHA, MSM 2012
Annexe 1 : Guide dentretien clients
Objectifs
Limportance de la force de vente dans la banque
Diagnostic de la Force de Vente (Identifier les potentialits, les
forces et les faiblesses de la Force de Vente de la Banque).
Identifier les visions des clients sur le dveloppement, le devenir de
la force de vente et de son volution.
Comment faire de la Force de vente llment cl de la satisfaction
des clients.
Proposer un systme de dveloppement de la force de vente.
Phase inaugurale
Dans le cadre du mastre Marketing organis par lInstitut Suprieur
de Commerce et dAdministration des Entreprises ISCAE Casablanca , je
mne un travail de recherche sur la gestion de la force de vente.
Lapproche adopte, privilgie la recherche sur le terrain afin de raliser
un diagnostic sur ltat des lieux de la gestion de la force de vente .
Autrement dit, dgager les potentialits, les forces et les faiblesses de la
force de vente de la Banque.
Vous avez t retenu dans mon chantillon du fait de votre qualit en tant
que client de la Banque.
Avec votre accord, nous allons tre amens prendre des notes pour
avoir une synoptique de notre entretien.
110
TALHA, MSM 2012
Lobjectif de cet entretien est de recueillir vos avis et ides spontans.

Aussi, dans le but de nous faciliter le traitement des informations que
nous allons recueillir, ne pas dformer vos propos, mais aussi pour ne rien
perdre de leur contenu, nous souhaitons, avec votre permission,
enregistrer cet entretien. Il est bien vident que cet enregistrement est
strictement rserv notre recherche et vous sera restitu, votre
demande, une fois son exploitation acheve.
Vous pouvez tout moment arrter lenregistrement. Il va sans dire que
celui-ci sera utilis aux seules fins de la recherche. Comme il est entendu
que les informations recueillies au cours de notre entretien, les donnes
qui peuvent mtre fournies seront traites avec la plus grande
confidentialit.
Si vous avez, ventuellement, des questions me poser, je suis tout fait
dispos y rpondre la fin de notre entretien pour ne pas biaiser celuici.
Comme je vous lannonai au dbut, mon travail vise faire un tat des
lieux de la gestion de la force de vente pour essayer de proposer des
stratgies damliorations
Phase introductive
Objectif 1 : Mettre laise linterview et Cerner limportance de la force
de vente dATTIJARIWAFA BANK
Consigne 1 : Quelle est limportance de la force de vente au sein de la
banque ?
Phase du centrage du sujet

Objectif 2 : Identifier les forces et les faiblesses de la force de vente.
Consigne 2 : Quelles sont les points faibles et les points forts de la force de
vente de la banque ?
111
TALHA, MSM 2012
Relance 1 :
Comment valuez-vous le personnel de notre Banque ?
Citez les critres de cette valuation ?
Comment valuez-vous notre personnel par rapport aux critres
suivants ?
o Accueil
o Service
o Conseil
o Relationnel
o Traitement des rclamations
o Amabilit
Objectif 3 : Comment faire de la Force de vente llment cl de la
satisfaction des clients.
Consigne 3 : Quelles sont les qualits que vous apprciez chez notre
personnel ?
Relance 3 :
Quels sont les points forts capitaliser chez notre FDV ?
Quels sont les points faibles dvelopper chez notre FDV?
Quelle place occupe actuellement la gestion de la force de vente
dans la conqute et la fidlisation des clients ?
112
TALHA, MSM 2012
Daprs vous, pourquoi un client quitte t-il sa Banque ?

Objectif 4 : Cerner les besoins et les attentes des clients par rapport la
force de vente.
Consigne 4: quelles sont vos besoins et vos attentes par rapport notre
force de vente ?
Phase de conclusion
Objectif 5 : Dresser la stratgie suivre pour dvelopper la force de
vente de la Banque.
Consigne 6: Quelles sont, daprs vous, les actions quil y a lieu de
prconiser pour dvelopper la force de vente de la banque ?
Sous thme de relance :
Que pensez-vous de la formation de notre FDV?

Pensez-vous que cest important de dvelopper ces ressources ?
Pourquoi ?
Quels sont les moyens mettre en uvre ?
Pouvez-vous nous citer les facteurs de russite de cette stratgie,
ou de ces actions ?
113
TALHA, MSM 2012
Annexe 2 : Guide dentretien force de vente
Objectifs
Importance de la gestion de la force de vente pour la banque
Diagnostic de la Gestion de la Force de Vente (Identifier les
potentialits, les forces et les faiblesses de la Force de Vente de la
Banque).
Identifier les besoins et les attentes de la FDV par rapport la
gestion de la FDV?
force de vente.
Phase inaugurale
Dans le cadre du mastre Marketing organis par lInstitut Suprieur
de Commerce et dAdministration des Entreprises ISCAE Casablanca, je
mne un travail de recherche sur la gestion de la force de vente.
Lapproche adopte, privilgie la recherche sur le terrain afin de raliser
un diagnostic sur ltat des lieux de la gestion de la force de vente.
Autrement dit, dgager les potentialits, les forces et les faiblesses de la
force de vente de la Banque.
Vous avez t retenu dans notre chantillon du fait de votre qualit en
tant que partie intgrante de la force de vente de la Banque qui constitue
le noyau de notre recherche.
Avec votre accord, nous allons tre amens prendre des notes pour
avoir une synoptique (i.e. embrasser dun seul coup dil lensemble des
parties de lentretien) de notre entretien.
114
TALHA, MSM 2012
Lobjectif de cet entretien est de recueillir vos avis et ides spontans.

Aussi, dans le but de nous faciliter le traitement des informations que
nous allons recueillir, ne pas dformer vos propos, mais aussi pour ne rien
perdre de leur contenu, nous souhaitons, avec votre permission,
enregistrer cet entretien. Il est bien vident que cet enregistrement est
strictement rserv notre recherche et vous sera restitu, votre
demande, une fois son exploitation acheve.
Vous pouvez tout moment arrter lenregistrement. Il va sans dire que
celui-ci sera utilis aux seules fins de la recherche. Comme il est entendu
que les informations recueillies au cours de notre entretien, les donnes
qui peuvent mtre fournies seront traites avec la plus grande
confidentialit.
Si vous avez, ventuellement, des questions me poser, je suis tout fait
dispos y rpondre la fin de notre entretien pour ne pas biaiser celuici.
Comme je vous lannonai au dbut, mon travail vise faire sur ltat des
lieux de la gestion de la force de vente pour essayer de proposer des
stratgies damliorations
Phase introductive
Objectif 1 : Mettre laise linterview et Cerner lvolution de la gestion
de la force de vente dATTIJARIWAFA BANK
Consigne 1 : Quelle est limportance de la gestion de la force de vente au
sein de la banque ?
Phase de centrage du sujet

Objectif 2 : Identifier les forces et les faiblesses de la gestion de la force
de vente.
Consigne 2 : Comment valuez-vous la politique de gestion de la FDV ?
115
TALHA, MSM 2012
Relance 2 :
Citez les critres de cette valuation ?
Comment valuez-vous la gestion de la force de vente par rapport
aux critres suivants ?
o Formation
o Systme de rtribution
o Motivation
o Gestion du turn Over
Objectif 3 : Quels sont les besoins et les attentes de la FDV par rapport
la gestion de la FDV?.
Consigne 3 : comment se caractrise selon vous la relation qui vous lie la

Banque ?
Relance 3 :
Quels sont les points forts capitaliser dans notre gestion de FDV ?
Quels sont les points faibles dvelopper dans notre gestion de
FDV?
Quelle place occupe actuellement la gestion de la force de vente
dans la conqute et la fidlisation des clients ?
Daprs vous, pourquoi un commercial quitte t-il la Banque ?
116
TALHA, MSM 2012
Phase de conclusion
Objectif 6 : Dresser la stratgie suivre pour dvelopper la force de
vente de la Banque.
Consigne 6: Quelles sont, daprs vous, les actions quil y a lieu de
prconiser pour dvelopper la force de vente de la banque ?
Sous thme de relance :
Pensez-vous que cest important de dvelopper ces ressources ?

Pourquoi ?
Quels sont les moyens mettre en uvre ?
Pouvez-vous nous citer les facteurs de russite de cette stratgie,
ou de ces actions ?
117
TALHA, MSM 2012
Annexe 3 : liste des focus groupes

Nombre de
participants
Focus group
CSP
2 professions librales : un
pharmacien et un agent gnral
dassurance
1 fonctionnaire
Clients
2 salaris secteur priv

1 dirigeant de Socit
1 entrepreneur individuel
(promoteur immobilier)
Un artisan (pltrier)
Focus group clients
Nombre de
participants
Focus group
Mtiers
1 charg de relations
Force de vente
4 chargs de clientle
2 chargs de Compte (realais

commercial)
Focus group force de vente
118
TALHA, MSM 2012
Table des illustrations

Liste des Figures
Figure
Titre
Page
Systme tudi et limites de la recherche
12
Segmentation stratgique dAttijariwafa Bank
15
Segmentation stratgique dAttijariwafa Bank
32
DAS dAttijariwafa Bank
33
segmentation des activits dAttijariwafa Bank
35
Les Facteurs Cls de Succs dAttijariwafa bank
36
Diamant de PORTER
41
Synthse du PESTELL
46
Organigramme dune Succursale Attijariwafa bank
52
10
Rsultat du focus group clients
75
11
Rsultat du focus group FDV
77
12
Analyse SWOT
78
13
Plan daction levier formation
87
14
Plan daction levier motivation
89
119
TALHA, MSM 2012
Bibliographie indicative
Ouvrages gnraux
P. KOTLER, K. KELLER, D. MANCEAU et B. DUBOIS ; Marketing
Management, 13me dition, Pearson Education, 2009.
J. LENDREVIE, J. LEVY, D. LINDON ; Mercator. Thorie et pratique du
marketing, Paris, 8me d., Dunod, 2006.
P.L. DUBOIS & A. JOLIBERT ; Le Marketing fondements et pratique, Paris,
Edition ECONOMICA, 1998.
Jean-Pierre HELFER Michel KALIKA Jacques ORSONI, Management :
Stratgie et organisation, Paris, Vuibert, juin 2008
Bernard GARRETTE Pierre DUSSAUGE & Rodolphe DURAND ; Strategor :
Toute la stratgie d'entreprise, Paris, Dunod, juillet 2009
Richard SOPARNOT ; Management des entreprises : Stratgie, structure,
organisation, Paris, Dunod, juin 2009
Ouvrages spciaux
Ren Y DARMOND ; Management des Ressources Humaines des Forces
de vente, Paris, Economica, 1993
R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village
Mondial, Paris ,2001
A. ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion,
Edition d'Organisation 3me dition, Paris, 2003
J. M. PERITTI, Gestion des ressources humaines, 15me dition,
Edition Vuibert, Paris, 2007
120
TALHA, MSM 2012
J.P. FERY, Manager sa force de vente, les ditions d'Organisation, 1e

dition, Paris, 1988
Mmoires & thses

M.LAHLALI, Marketing de la formation : cas des tablissements de la
formation professionnelle prive, Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG,
1994.
Y. BOUAZZAOUI Stratgie de relance dune marque. Cas de la MINI ,
Casablanca, ISCAE, , thse professionnelle soutenue en 2010.
A. HAFIDI, Y. CHAHBI Management du capital humain, cas
OMNIDATA , Casablanca, ISCAE, thse professionnelle MBA 2008
K. HAYANI, Mise en place dun CRM, Cas BMCE Bank , Casablanca,
ISCAE, thse professionnelle, MSM 2010.
Webographie
WWW.finances.gov.ma
WWW.attijariwafabank.com
WWW.hcp.ma
WWW.lavieeco.ma
WWW.leconomiste.com
WWW.maghress.com
WWW.bkam.ma
WWW.emploi.gov.ma
121
TALHA, MSM 2012
Table des matires

Remerciement ............................................................................................ 3
Sommaire ............................................................................................... 4
Synthse du mmoire ................................................................................ 5
Chapitre prliminaire : Cadrage de la recherche ............. 7

0.1. Intrt de la recherche ........................................................................ 8
0.2. Contexte Gnral ................................................................................ 8
Secteur Bancaire Marocain : volution et principales tendances ....................... 8
Prsentation de lentit ................................................................................... 9
0.3. Objectifs de l'tude & problmatique ............................................... 10

Objectifs de l'tude ....................................................................................... 10
Problmatique .............................................................................................. 10
0.4. Cadre de recherche ........................................................................... 11

0.5. Systme tudi et limites de la recherche ........................................ 11
06. Dfinition des concepts cls ............................................................. 13
0.7. Mthodologie de recherche .............................................................. 15
0.7.1. Choix du thme et cadrage .................................................................. 15
0.7.2. Collecte de donnes ........................................................................... 16
0.7.3. Analyse des donnes .......................................................................... 16
0.7.4. Plans d'action ..................................................................................... 16
0.8. Outils de recherche ................................................................................ 16
Introduction de la premire partie ........................................................... 18
Chapitre 1. La banque et son environnement ................ 20

1.1. Attijariwafa Bank ............................................................................... 21
1.1.1. Identit dAttijariwafa Bank .................................................................. 21
1.1.2. Culture dAttijariwafa Bank .................................................................. 23
1.1.3. Systme de management : des principes de gouvernance respectueux
de lthique et de la dontologie .................................................................... 29
1 .1.4 .Recette stratgique ............................................................................ 31
1.2. Dimension du dveloppement stratgique : ..................................... 31

1.2.1. Positionnement Stratgique : AttijariWafa Bank Leader de la Banque et
de la finance au Maghreb ............................................................................. 31
1.2.2.Voies de dveloppement ...................................................................... 32
1.2.3. Leviers stratgiques ............................................................................ 33
1.2.4. Orientations stratgiques..................................................................... 33
1 .2.5.Segmentation stratgique .................................................................... 34
1.3. Diagnostic stratgique ...................................................................... 40

1.3.1. Analyse du contexte concurrentiel (Porter amlior 5+1) ....................... 40
122
TALHA, MSM 2012
1.3.2. Analyse macro-environnement de PESTELL ........................................ 44
Chapitre 2. La Gestion de la force de vente :

concepts cls et structure ............................................ 52
2.1. La force de vente : concepts cls & structure .................................. 53
2.1.1. Dfinition de la Force de vente ............................................................ 53
2.1.2. Missions et objectifs de la force de vente ............................................. 54
2.1.3. La structure de la force de vente .......................................................... 56
2.2. La gestion de la force de vente au sein dAttijariwafa bank ............. 62

2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
Le recrutement de la force de vente ..................................................... 63

La formation de la force de vente ......................................................... 65
La rmunration de la force de vente ................................................... 66
Lanimation de la force de vente .......................................................... 69
La stimulation de la force de vente ....................................................... 71
Le contrle et lvaluation de la force de vente ..................................... 72
Conclusion............................................................................................... 74
Introduction de la deuxime partie .......................................................... 76
Chapitre 3. Recueil de linformation et rsultats ........... 77

3.1. Recueil de linformation .................................................................... 78
3.1.1. Dmarche et mthodologie de ltude .................................................. 78
3.1.2. Construction du guide dentretien ......................................................... 80
3.1.3. Constitution de lchantillon ................................................................. 81
3.2. Analyse des rsultats ....................................................................... 82

3.2.1. Analyse focus group clients ................................................................. 82
3.2.2. Analyse focus group force de vente ..................................................... 85
3.3. Analyse SWOT .................................................................................. 87

Conclusion............................................................................................... 89
Chapitre 4. Stratgie et plan daction ........................... 90

4.1. Stratgie ............................................................................................ 91
4.1.1. 1 er Axe stratgique : la formation ......................................................... 91
4.1.2. 2me Axe stratgique : la motivation .................................................... 95
4.2. Plan daction ..................................................................................... 97

4.2.1. Plan daction de laxe stratgique formation .......................................... 98
4.2.2. Plan daction de laxe stratgique Motivation ...................................... 101
Conclusion gnrale .................................................. 105

Annexe 1 : Guide dentretien clients ........................... 110
Annexe 2 : Guide dentretien force de vente ............... 114
123
TALHA, MSM 2012
Annexe 3 : liste des focus groups .............................. 118

Table des illustrations ................................................ 119
Bibliographie indicative ............................................. 120
Table des matires ..................................................... 122
124
TALHA, MSM 2012

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Gestion de La Force de Vente Cas Attijariwafa Bank

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Chapitre 1. La banque et son environnement ................ 20

Chapitre 2. La Gestion de la force de vente :

Chapitre 3. Recueil de linformation et rsultats ........... 77

Chapitre 4. Stratgie et plan daction ........................... 90

Conclusion gnrale .................................................. 105

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Elaborer et mettre en uvre des plans de formation annuels ;

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Chapitre prliminaire : Cadrage de la

01. Thme et son Intrt

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0.1. Intrt de la recherche

0.2. Contexte Gnral

Secteur Bancaire Marocain : volution et principales tendances

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soit un guichet pour 6600 habitants, reprsentant un niveau suprieur

. Rapport annuel Attijariwafa Bank 2011

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Un rseau de 2352 agences (1791 au Maroc et 561

0.3. Objectifs de l'tude & problmatique

TALHA, MSM 2012

Cette question en appelle bien entendu dautres dont :

0.4. Cadre de recherche

0.5. Systme tudi et limites de la recherche

Gestion de la force de vente

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Figure 1 : Systme tudi et limites de la recherche

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Les tapes essentielles en sont l'identification d'un poste pourvoir et la

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On distingue les banques commerciales des banques d'investissement

0.7. Mthodologie de recherche

Figure 2 : Segmentation stratgique dAttijariwafa Bank

0.7.1. Choix du thme et cadrage

TALHA, MSM 2012

0.7.2. Collecte de donnes

0.7.3. Analyse des donnes

0.7.4. Plans d'action

0.8. Outils de recherche

Gestion de la force de vente