www.memoiregratuit.com
: M. Abdelhay BENABDELHADI
Professeur lISCAE
SUFFRAGANT
: M. Hassan CHAGAR
Remerciements
En prambule ce mmoire, je tiens exprimer mes remerciements la direction
de lISCAE Rabat, au non de son directeur Monsieur Mourad Bachir ELBOUHALI,
ainsi qu son corps enseignant qui uvre pour rehausser et prserver limage de
marque de notre institut.
Je tiens remercier sincrement Monsieur Hassan CHAGAR, Directeur de la
prsente recherche, pour son coute et sa disponibilit tout au long de la
ralisation de ce mmoire, ainsi que pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a
bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire n'aurait jamais vu le jour.
Mes remerciements sadressent galement Monsieur Abdelhay BENABDELHADI
pour avoir accepter de lire et juger ce travail.
J'exprime ma gratitude tous les responsables et cadres du Ministre de
lEconomie et des Finances, rencontrs lors des recherches effectues et qui ont
accept de rpondre mes questions avec gentillesse. Je remercie Mr Hakim
FIRADI pour avoir accepter dvaluer la pertinence de notre sujet et son apport au
Ministre de lEconomie et des Finances.
Je souhaiterais adresser mes remerciements les plus sincres aux personnes qui
m'ont apport leur aide et qui ont contribu l'laboration de ce mmoire ainsi
qu la russite de cette formidable anne universitaire. Je pense toute la
promotion 2009-2010 du MSMP, Merci toutes et tous.
Je tiens exprimer ma reconnaissance envers Ma chre femme Maryam qui a
souffert en silence pour que ce travail ait le jour, et mon cher Anas pour avoir
support un papa tudiant. Qu'ils trouvent en ces mots l'expression de mon grand
amour.
Mes remerciements et mon profond respect vont galement ma mre, mes surs
et frres pour leur soutien moral continu.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et amis, qui
m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce mmoire.
Merci Abdessamih MAHMOUD, Omar KEMMOU, Mohsine BAMI, Said ZAIDI, Amal
HABIBI,
SOMMAIRE
Liste des Abrviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des graphiques
Rsum
Introduction Gnrale
AFITEP
AFNOR
AJR
CDMT
CIGREF
COM
CPP
DAAG
DAPS
DB
Direction du Budget
DDE
DEPF
DEPP
DGI
DTFE
GAR
GID
ICB
ISO
IGF
LOF
LOG
MEF
MPP
NOG
PAP
PAS
PMBOK
PMI
PMO
RAP
ROI
SPSS
TGR
23
27
29
34
46
47
48
50
58
63
64
69
71
92
93
98
100
26
26
29
2010
Tableau 4 : Tableau comparatif des principales normes de gestion de
projet
44
73
77
83
88
23
24
24
25
79
79
81
82
83
84
85
85
86
86
87
89
Rsum
Dans un environnement de plus en plus turbulent et gnrateur dincertitude et
dinscurit, le service public doit tre assur avec plus de flexibilit, de ractivit
mais galement de rentabilit afin damliorer sa performance. Dans ce cadre, les
pouvoirs publics sont appels adopter des modes de gestion leur permettant
dexcuter les politiques publiques dans des meilleures conditions defficacit et
defficience tout en rationalisant laction publique.
Conscient de ces mutations profondes, le Ministre de lEconomie et des finances,
client du prsent travail de recherche, a engag un vaste chantier de
modernisation de ses modes de gestion, et ce dans le cadre du plan daction
gouvernemental pour la modernisation du secteur public marocain.
Dans ce sens, le comit des directeurs du dpartement a lanc en juillet 1997, le
processus de programmation stratgique au sein du Ministre. Le premier Plan
dAction Stratgique PAS labor a port sur la priode 1998-2002. En mai 2001,
le Ministre a procd lvaluation de sa dmarche mise en place en terme de
programmation
stratgique.
La
nouvelle
vision
adopte
consistait
en
la
de
la
programmation
budgtaire
pluriannuelle
glissante,
la
11
12
IMPORTANT
Le concept Management Par Projet est peu cit dans la
littrature traitant de la discipline du management sur la base
des projets. Cette discipline a volu depuis la gestion du
projet jusquau management du portefeuille passant par le
management de projet et le management de programme.
Bien que nous faisions rfrence ce que le Management Par
Projet porte sur lensemble de ces mthodologies, nous
assimilons dans le cadre du prsent travail de recherche, le
concept Management Par Projet au Management du
portefeuille tant donn quil sagit de la composante
suprieure et que ce mmoire ne se fixe pas comme objectif
de traiter lensemble des outils, techniques et processus du
management de programmes et de projets.
13
Introduction Gnrale
Dans un environnement de plus en plus turbulent et gnrateur dincertitude
et dinscurit, le service public doit tre assur avec plus de flexibilit, de
ractivit mais galement de rentabilit afin damliorer sa performance. Dans ce
cadre, les pouvoirs publics sont appels adopter des modes de gestion leur
permettant dexcuter les politiques publiques dans des meilleures conditions
defficacit et defficience tout en rationalisant laction publique.
Conscient de ces mutations profondes, le Ministre de lEconomie et des
finances a engag un vaste chantier de modernisation de ses modes de gestion, et
ce dans le cadre du plan daction gouvernemental pour la modernisation du secteur
public marocain.
Dans ce sens, le Ministre a adopt la dmarche de gestion axe sur les
rsultats comme moyen damliorer lefficacit et la responsabilit de la gestion
en faisant participer les principaux intervenants la dfinition des rsultats
escompts ralistes, en valuant les risques, en suivant les progrs vers latteinte
des rsultats escompts, en intgrant les leons apprises dans les dcisions de
gestion et les rapports sur le rendement 1.
Le processus de Gestion Axe sur les Rsultats GAR repose sur la
conception, la planification et la mise en uvre des programmes et des projets
selon une mthode participative dont les intervenants participent activement dans
lensemble du cycle de vie du programme et du projet depuis lidentification des
besoins jusquau contrle et la gestion du rendement.
Dans le mme sens et en vue daccrotre sa performance en orientant les
budgets vers les rsultats et en vue de donner plus de clart aux choix
stratgiques, le Ministre de lEconomie et des finances adopt la dmarche de
programmation budgtaire pluriannuelle travers le Cadre des Dpense Moyen
Terme. Le CDMT est un instrument de programmation triennal glissant permettant
de placer la gestion budgtaire dans une perspective pluriannuelle. Le CDMT
permet dtablir le lien entre les objectifs stratgiques et le budget de
lorganisation2.
Pourtant, et pour tirer plein profit des apports du CDMT dans lamlioration
de la performance, il faut que ce dernier soit intgr la pratique de gestion pour
le rendre un vritable instrument qui favorise la cohrence et la mise en
coordination des actions3.
Dans sa qute continue la recherche de la performance dans lexcution de
sa mission, le Ministre de lEconomie et des finances a opt louverture vis--vis
de tous les nouveaux modes de gestion capables damliorer ses performances dans
la ralisation de ses objectifs stratgiques.
Parmi ces modes de gestion, le Management par projet est une discipline
managriale formelle qui a fait ses preuves dans plusieurs organisations prives
1
: La Gestion axe sur les rsultats lACDI Agence Canadienne de Dveloppement International : Guide
dintroduction aux concepts et aux principes, ACDI, 1999.
2
Guide mthodologique pour llaboration du CDMT, Direction du Budget, MEF
3
Recommandations du sminaire sur le CDMT, MEF & Banque Mondiale, 2007
14
Ariane Lucet, Corrine Rouzt & Bernard Vivien (2000), Le Management Par Projet : Levier de changement
pour le secteur public territorial
5
Denis Laforte (1999), Gestion de projet et secteur public, Observatoire de lAdministration publique Coup
dil, volume 5, n 4
6
La Reforme Administrative au Maroc, Ministre de la Modernisation des Secteurs Publics,
15
Les projets mtiers : qui sont spcifiques chaque direction. Ils sont
identifis, raliss et suivi par les directions et constituent leurs PAS. Ces
projets font lobjet dune valuation de frquence annuelle au niveau du
Ministre;
Les projets de proccupation commune: sont identifis, raliss et suivis par
une direction (en gnral la DAAG) partir des spcifications labores en
partenariat avec les autres directions. Ces projets font lobjet dun suivi
transverse;
Les projets transverses: sont dfinis par les directions et pilots au niveau du
Secrtariat Gnral. Le Ministre dsigne un chef de projet et le dote des
ressources ncessaires qui proviennent obligatoirement de diffrentes
directions.
Rapport sur lajustement du PAS du Ministre de lEconomie et des Finances, EUROGROUP, 2001
16
17
11
Cartographie des risques de la gestion de la dpense au sein du Ministre de lEconomie et des finances,
Deloitte Conseil, 2009
12
Evaluation du CDMT 2009-2011 du MEF, document interne: MEF/DAAG, 2010
13
Evaluation du CDMT 2009-2011 du MEF, document interne: MEF/DAAG, 2010
18
Analyse
documentaire
Investigation
terrain
Connaissance
Lieu et Mtier : spcificits
Concept : principaux
processus et bonnes pratiques
Evaluation
Des pratiques actuelles du
concept dans le lieu et le
mtier : carts
Amlioration
Vers une dmarche selon les
meilleures pratiques et les
standards internationaux
Pour traiter lensemble de ces axes, prsent mmoire sarticulera autour de deux
parties essentielles:
Dans la premire partie, nous prsenterons dans un premier chapitre, le
Ministre de lEconomie et des finances ainsi que son chantier de
modernisation des modes de gestion, notamment en ce qui concerne le
processus de planification stratgique et du management des projets. Cette
partie abordera dans son deuxime chapitre la prsentation du concept de
management par projet, de ses diffrentes configurations ainsi que ses
leviers et facteurs cls de succs;
Dans la deuxime partie, nous allons tablir dans un premier chapitre un
diagnostic de la pratique de management par projet au sein du Ministre, et
ce au travers un diagnostic stratgique et une enqute terrain pour conclure
dans le deuxime chapitre avec des recommandations stratgiques et
oprationnelles en vue de formaliser cette dmarche selon les rgles de lart
en la matire.
En guide de substance, le plan global du prsent mmoire peut tre schmatis
comme suit:
20
INTRODUCTION GENERALE
Chap.1 Le Ministre de lEconomie
et des Finances: Positionnement et
dmarche
de
planification
stratgique
Chap.2
Le Management Par
Projet : dmarche de pilotage au
service de la stratgie
Section
1:
Concept
Management Par Projet
du
Section
2:
Apports
Management Par Projet
du
Section
2:
Rsultats
linvestigation terrain
de
CONCLUSION GENERALE
21
Premire Partie
Cadre Thorique de Management Par
Projet au Ministre de lEconomie et des
Finances
22
14
Actes du sminaire La formation en Management Public, Rseau des Ecoles de service public, octobre 2006
Encyclopdie WIKIPEDIA daprs : Robert G. Cooper, Portfolio Management for New Products, AddisonWesley, Reading, Mass., 1998
15
23
26
Personnel
d'excution
Cadres
29%
Suprieurs
43%
Cadres
Moyens
28%
16
Par rapport la pyramide des ges des agents et cadres du MEF, il y a lieu
de signaler que le dpartement enregistre un ge moyen de 44 ans (45 ans pour les
hommes et 42 pour les femmes). La tranche des ges compris entre 40 et 50 ans
reprsente 36% de la totalit de la population du personnel MEF, comme le montre
le graphique suivant :
La pyramide des ges du personnel du MEF est de base trs rduite. En effet, et sur
les cinq annes venir, le Ministre de lEconomie et des Finances verra partir en
retraite par limite dge 16% de leffectif actuellement en activit.
En termes de famille professionnelle, 46% du personnel du MEF exercent dans les
mtiers du dpartement contre 18% dans les postes de travail dappui :
Personnel du MEF par famille
professionnelle
Pilotage
Appui
7%
18%
Mtier
75%
28
Pour les postes de travail dappui, ils sont essentiellement composs des :
Millions dhs
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
17
29
2002
2005
2010
Communication et information
29%
24%
33%
Charges immobilires
17%
22%
30%
16%
27%
20%
Matriel et fournitures
27%
16%
12%
Dpenses diverses
11%
11%
5%
100%
100%
100%
Total
2002
2005
2010
35%
26%
28%
Etudes
8%
2%
1%
Formation
5%
7%
5%
49%
46%
58%
4%
19%
8%
100%
100%
100%
Construction
Informatisation
Autres dpenses20
Total
20
30
Ngociations budgtaires
23
Conception chercheur
31
32
2006
2007
2008
2009
2010
23
24
15
24
24
Etudes
Formation
14
27
13
23
23
Informatisation
29
51
42
49
40
Total
67
107
75
102
92
Direction
Centre de Gestion
Expression besoin
DAAG
Ordonnateur Dlgu
DAAG
2me niveau de consolidation
DAAG
DTFE
TGR
TGR
DEPF
DEPP
ADII
ADII
DGI
DGI
DAAG
DAPS
AJR
CDMT
PLF
Liste projets
Fiches projets
(principaux)
DB
IGF
DDE
DDE
DB
33
34
Restructuration et libralisation:
Plan daction stratgique 2008-2012 du Ministre de lEconomie et des finances, document interne
Eurogroup Consultants, Plan de modernisation du Ministre des Finances, janvier 1996, P.3
35
Le niveau stratgique:
Le niveau de programmation:
26
27
28
Dveloppement
des SI intgrs
Dconcentration
budgtaire
Nouvelle
Approche
Budgtaire
Contrle de la
dpense
Partenariat
Programmation
Pluriannuelle
Cet axe est bas sur la mise en oeuvre d'un cadre de dpenses moyen terme
triennal et glissant tendant renforcer la cohrence des politiques sectorielles
avec les objectifs de soutenabilit du cadre macro-conomique et optimiser
l'allocation des ressources budgtaires. Ce cadre permet, galement, une meilleure
visibilit sur les possibilits dallocations pluriannuelles des ressources budgtaires
et la mise en cohrence les politiques sectorielles avec les objectifs de
soutenabilit et de viabilit du cadre macro-conomique. Il favorise aussi la mise
en uvre du dispositif de contractualisation des objectifs et des moyens dans un
cadre budgtaire triennal et partant renforce le processus de dconcentration des
crdits.
Le Partenariat:
39
leur mise en oeuvre. Ils doivent, en outre, tre claires, slectifs et mesurables par
des indicateurs chiffrs.
Enfin, la mesure de la performance suppose que les objectifs retenus
rendent compte des trois dimensions du rsultat de l'action publique savoir
l'efficacit socio-conomique, la qualit de service et l'efficience. Le poids relatif
de chacune de ces dimensions dpend de la nature de la politique mise en uvre.
-La qualit des indicateurs de performance.
La conception des indicateurs doit tre le fruit dun dialogue professionnel entre le
gestionnaire et les services oprationnels tout en respectant un certain nombre de
critres de choix des indicateurs, notamment:
la pertinence et la cohrence avec lobjectif ;
lutilit : il sagit de sassurer de la disponibilit intervalles rguliers
des indicateurs qui doivent se prter des comparaisons.
la solidit : dans la mesure o lindicateur doit tre prenne et
indpendant des alas dorganisation reposant sur des dispositifs de
mesure srs, labors un cot raisonnable ;
laudibilit, notamment travers la documentation des indicateurs
(fiches techniques) ; et
la cohrence du nombre dindicateurs avec le primtre du programme ;
-La qualit du management interne de lorganisation.
Loption irrversible pour la dmarche de performance implique un
renouvellement des techniques de gestion de ladministration. Afin que la culture
de responsabilit et de performance puisse s'ancrer davantage, il apparat
ncessaire de dvelopper, au sein de lorganisation concerne, les fonctions de
contrle interne et de contrle de gestion qui constituent des outils indispensables
pour permettre au gestionnaire de disposer d'lments d'information fiables et
complets sur la situation de son budget et les performances de son administration.
En effet, lintroduction du contrle de gestion comme dispositif de pilotage est
essentielle pour articuler l'action des diffrents services dans le cadre d'un
programme autour d'une stratgie cohrente. Elle permet, galement, de dcliner
les objectifs en objectifs intermdiaires de gestion et de nourrir le dialogue de
gestion entre les gestionnaires et les services oprationnels et entre le central et
les services dconcentrs.
De mme, la matrise des activits, travers le dploiement du contrle
interne, constitue un pralable ncessaire au pilotage de la performance. Elle
permet, en effet, de fournir une assurance raisonnable sur la conformit aux lois et
rglements en vigueur, la ralisation et l'optimisation des oprations et la fiabilit
des informations financires et non financires. Enfin, Elle favorise une bonne
identification de la chane de responsabilit pour le pilotage et la mise en oeuvre
des programmes.
- La matrise du systme dinformation.
La fiabilit des donnes produites et des rsultats atteints dpend dans une
large mesure de la solidit du systme dinformation mis en place au niveau de la
structure administrative concerne. Aussi, faut-il assurer la matrise des
diffrentes tapes du processus de production de linformation savoir la collecte
des donnes en amont, leur centralisation, le traitement de calcul de la valeur des
indicateurs et la diffusion de cette information.
41
30
31
Communiqu de la runion du comit des directeurs du MEF, consacre la rforme de la LOF, 9 septembre
2010.
43
32
Annie BARTOLI, Les outils du management public : fausses pistes et vrais dfis, Collection Management
Public, LHarmattan, 2008, P84
33
Le Management Public en Europe, Denys LAMARZELLE, ED. Europa, janvier 2008
44
45
Par ailleurs, tout projet suit ncessairement une trajectoire entre sa date
dbut et sa date fin. Cette trajectoire se construit par la succession de huit tapes
enchanes dans un ordre croissant et soumises des feedbacks continus :
Etape 1 Conception: Cest une phase de production dides et de crativit,
elle peut tre dfinie par ladoption de lide de projet et son expression sous
forme dune proposition initiale de projet.
Au terme de cette tape, le projet sera conu quant il aura :
Rsult, sur le plan dide, dune slection parmi plusieurs ides
possibles sur la base de critres qui peuvent tre plus ou moins
nombreux ;
Fait lobjet dtudes prliminaires mettant en vidence lintrt quil
prsente ses avantages ventuels et son cot total estimatif ;
Et accompagn dun programme spcifique pour continuer sa
prparation et ventuellement sa ralisation
Etape 2 Formulation: Il sagit de dfinir le projet dune manire plus prcise
donnant :
Les aspects descriptifs du projet ;
Les aspects financiers ;
Les aspects relatifs lexcution.
Etape 3 Analyse et valuation: Il sagit des oprations les plus caractristiques
dans le projet. A lissue de cette tape, on aboutit un rapport de projet qui doit
intgrer les conclusions de ltude de faisabilit qui, est un outil de dcision
permettant de prciser les options, den valuer les cots et les avantages et de
choisir le schma dorganisation et le montage institutionnel, et de lvaluation exante qui est dfinit comme ltape des choix et de jugement du projet avant sa
mise en uvre.
Etape 4 Dcision: Cest une tape cruciale dans le processus dinvestissement.
Cest le moment o on passe, lappui de toutes les informations obtenues, de la
proposition dun projet une dcision qui selon le cas se prsentera comme suit :
Approbation dfinitive du projet ;
Demande dtudes supplmentaires ;
Abandon du projet
Etape 5 Ralisation: Une fois le lancement du projet dcid, il va falloir le
mettre en place physiquement (infrastructure, superstructure). Ltape de
ralisation du projet suppose :
Ltablissement prcis dun plan de lensemble des activits du projet
(planning) ;
Lordonnancement de ces activits selon un calendrier appropri
(scheduling) ;
Llaboration dun plan de contrle (control).
46
permettant
Lobjectif doit tre prcis de faon claire, chiffre et date. Le rsultat doit
tre conforme des normes de qualit et de performances prdfinies, pour le
moindre cot et dans le meilleur dlai possible.
La gestion de projet peut tre ainsi dfinie comme tant une Action
temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies
(humaines, matrielles, quipements, matires premires, informationnelles et
47
financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc lobjet dune
budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise34.
La performance dun gestionnaire de projets (matrise des risques et qualit des
livrables) est fonction dune part de son exprience et dune autre part de sa
capacit crer de la synergie et profiter des expriences des autres gestionnaires
de projets.
Dans le cadre de la standardisation des outils de travail dun chef de projet, des
rfrentiels sont ns depuis les annes 70 pour normaliser les pratiques des
professionnels du domaine. Il sagit essentiellement des normes HERMES, ICB,
PRINCE2, PMBOK, etc...
HERMS
Rfrentiels
ICB
PMBOK
PRINCE2
Acronyme
Handbuch des
Elektronishen
Rechenzentren
des Bundes,
Methode fr die
Entwicklung von
Systemen
IPMA
Competences
Baseline
Project
Management
Body Of
Knowledge
PRoject IN
Changing
Environments
Propritaire
Confdration
suisse Unit
de Stratgie
Informatique
IPMA
International
Project
Management
Association
PMI Project
Management
Institute
UK
Governement
for commerce
Dernire
rvision
1995
Mthode de
gestion de
Principales
projets
caractristiques caractre
normatif
2006
2004
2001
Rfrentiel de
comptences
en management
de projets avec
un modle
dvaluation
Meilleures
pratiques en
gestion de
projets
prsentes sous
forme de 5
groupes de
processus et 9
domaines de
comptences
Mthode de
gestion de
projets
caractre
normatif,
prsente sous
forme de 8
processus et 8
composants
dappui.
Management de projet:
Lvolution de la gestion de projet dmontre sans quivoque quelle a
largement dpass le stage des techniques et des outils pour devenir une vritable
35
49
des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de son cycle de
vie.
Le management par projet porte quant lui sur un portefeuille de projets et de
programmes et dsigne un systme de management permanent choisi par
lorganisation. La discipline de management par projet se caractrise en effet par
une culture particulire, un mode dorganisation spcifique et des techniques et
des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de son cycle de
vie. Le schma suivant place le concept du Management Par Projet par rapport au
management et la gestion des projets.
Organiser le management du
portefeuille des projets avec le
reste des activits de
lorganisation.
Prvoir et suivre
l'avancement d'un projet sur
les plans performances,
cots, dlais ;
Apporter au management de
projet les lments pour
prendre, en temps voulu,
toutes les dcisions
ncessaires.
Dfinir et valider le
projet (finalit,
objectifs, moyens);
Concevoir
l'organisation, le
pilotage, l'animation,
et la ralisation du
projet ;
Piloter la ralisation
du projet dans les
conditions prvues
(performances, dlais,
cots).
39
Conception chercheur
50
Management de programme
Management de projet
Gestion de projet
51
Communication
et relations
Planification
Participe
Budget et
Contrle de
Gestion
Alignement
Facilite
Management
Par
Projet
Alimente
Gestion des
projets
Gestion des
risques
Accompagne
Solutions
Comptences
Optimisation
processus
40
Gestion de portefeuille de projets : 10 questions sur la gestion de portefeuille de projets, in www.cigref.fr, Site
Internet du CIGREF Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises
52
41
Les processus de management de projet daprs ISO10006, jean LE BISSONNAIS, www.techniquesingenieur.fr, 2000.
53
Projets importants
ncessitant une
gestion trs rigoureuse
Impasses (A
carter)
Projets conduire en
fonction de la
disponibilit des
ressources
Facteur difficult
Les processus de management de projet daprs ISO10006, jean LE BISSONNAIS, www.techniquesingenieur.fr, 2000.
54
Ibid.
55
Le management de la communication :
44
45
Lidentification:
La catgorisation:
Lvaluation:
La slection:
Ce processus est ncessaire pour produire une liste rduite des composantes de
portefeuille prioriser. Il se base sur les recommandations issues du processus
dvaluation et les critres de slection fixs par l'organisation.
Ce processus consiste slectionner les composantes identifies sur la base des
rsultats du processus dvaluation et comparer par rapport aux critres de
slection arrts par lorganisation.
La priorisation:
Lobjectif vis par ce processus est de classer les composantes retenues dans
des catgories stratgiques (par exemples : innovation, rationalisation, croissance,
maintenance, oprations ), et assigner des critres de classement tablis tels que
le dlai d'investissement (par exemple court, moyen ou long terme), le risque, le
centre organisationnel (par exemple : client, fournisseur ou interne). Cette tape
classe les composantes pour pouvoir soutenir les travaux danalyses ultrieurs
ncessaires pour valider et quilibrer le portefeuille.
Les activits cls de ce processus sont (i) la confirmation de la classification des
composantes conformment aux catgories stratgiques prdtermines, (ii)
laffectation des critres de classement aux composantes, et (iii) la dtermination
des composantes qui devraient avoir la priorit la plus haute dans le portefeuille.
Lquilibrage du portefeuille:
60
Changement stratgique:
61
Identification
Catgorisation
Stratgie
Evaluation
Reporting &
Revues de
portefeuille
Slection
Changement
stratgique
Priorisation
Non
Equilibrage du
portefeuille
Oui
Autorisation
46
Sous rserve d'une mise en oeuvre raisonnable, les bonnes pratiques, les
rfrentiels normatifs sont autant de pistes explorer pour valoriser les processus
porteurs de la stratgie au sein de toute organisation.
Les processus de management de projets et de portefeuille de programmes et
de projets permettent un mode de management participatif, proactif et ractif
mettant sous visibilit managriale lensemble des actions et des projets de
lorganisation. Il sagit dune dmarche efficace de dploiement de la stratgie
mais encore dun dispositif de management favorisant lapprentissage continu et
collectif. La mise en place dune dmarche de management par projet permet
lorganisation de :
En effet, l'un des avantages de toute mthodologie rside dans sa capacit dtre
rutilise. Une fois que les processus, les procdures et les modles sont labors,
ils peuvent tre rutiliss avec dventuelles modifications si besoin est. Cela
entrane une rduction des cots et une courbe dapprentissage plus courte pour
les membres des quipes, ainsi que des conomies de temps.
Il sagit ici dun des premiers bnfices qui pourraient rsulter dune bonne
mthodologie de management de projet. En effet, une meilleure planification
implique une assimilation plus rapide du travail accomplir, et partant une
estimation plus prcise des moyens ncessaires pour se faire.
La plupart des conflits qui surgissent au cours dun projet peuvent tre vits grce
une communication proactive facettes multiples. Par ailleurs, beaucoup de
problmes qui apparaissent au cours de la ralisation dun projet ont pour origine
une mauvaise surprise plutt quun problme spcifique qui survient. La
communication proactive, formelle et informelle, dans le cadre dune dmarche de
management par projet, rduit considrablement le nombre et la gravit de ces
mauvaises surprises.
Reprer les mauvais projets et ne pas les accepter avec plus de clrit
Lun des aspects les plus labors du Management Par Projet est quil sagit dune
mthodologie facilitant la collecte des indicateurs de performances. Ces
indicateurs permettent de dterminer le degr defficacit et defficience des
quipes et le niveau de qualit des livrables.
64
Au del des apports dune telle dmarche sur les processus de gestion et de
pilotage dune organisation, cette dmarche apporte des rponses aux difficults
lies au processus de programmation budgtaire, et ce selon les principaux
vecteurs suivants:
o
Alignement stratgique
Prvisions budgtaires
65
47
1991
48
66
1. Identification
des bnfices
5. Identification
de nouveaux
bnfices
2. Plan de
ralisation des
bnfices
4. Revue /
Evaluation
3. Excution du
plan des
bnfices
49
67
Probabilit
Facilement
ralisable mais
peu de valeur
Facilement
ralisable et
critique pour le
programme
Bnfices Vedettes
Difficilement
ralisable avec
peu de valeur
Difficilement
ralisable et
critique pour le
programme
Impact
Figure 11: Catgorisation des bnfices
50
51
51
69
70
Deuxime Partie
Dmarche de Management Par Projet au
Ministre de lEconomie et des Finances
71
72
73
Enqute par
questionnaire auprs dun
chantillon de cadres
Evaluation
globale de la
maturit des
pratiques
actuelles en
termes de
processus de
management
par projet
74
52
53
Conduite
Pr tests
Administration
Collecte
Codification et
saisie
Conception chercheur
Cf annexe 3: Questionnaire denqute
76
L'chantillonnage
L'chantillonnage
L'chantillonnage
L'chantillonnage
de commodit ou l'aveuglette;
volontaire;
au jug; et
par quotas.
56
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) : Solution logicielle pour l'analyse statistique des donnes.
Il existe deux types de mthodes d'chantillonnage :
- Mthode probabiliste : slection de l'chantillon par tirage alatoire dans la population mre. Chaque individu
statistique doit avoir exactement la mme chance que les autres de participer l'enqute.
- Mthode non probabiliste : identifier dans la population mre, quelques critres de rpartition significatifs puis
d'essayer de respecter cette rpartition dans l'chantillon d'individus interrogs.
57
77
Pour les besoins de notre tude, nous avons opt pour un chantillonnage par
quotas tant donn quil existe des diffrentes sous populations dont la
reprsentativit dans lchantillon revt notre avis, un intrt particulier vu leurs
angles de vue diffrents. Il sagit des sous populations suivantes :
78
Sagissant des rles et des responsabilits dans les processus en question, lavis
de la direction demeure dterminant pour accepter et budgtiser une proposition
de projet. Il y a lieu de noter galement que le recours aux tudes de faisabilit
demeure une pratique trs rare ou rare pour lensemble des enquts.
Des critres variables et intuitifs pour la priorisation des projets
Bien que le processus de priorisation ne soit pas formalis et quaucune
direction ne dispose par dun rfrentiel de critres de priorisation des projets, la
dmarche est pratiqu sur la base dun ensemble de critres intuitifs et variables
dune situation une autre.
Les critres voqus lors des entretiens portent essentiellement sur :
Lalignement stratgique (cohrence avec la stratgie);
Lefficacit;
La capacit de ralisation (capital humain et budget ncessaires);
Le dlai de ralisation
A ce titre, deux enquts ont recommand la prise en compte lors de la
priorisation et mme en stade de slection des projets, de la capacit de
lorganisation en tirer les bnfices.
Equilibrage du portefeuille
Lquilibrage du portefeuille (portfolio banancing) consiste tenir compte des
capacits de lorganisation pour structurer un portfeuille quilibr en intrinsque
par rapport son profil mais galement par rapport aux objectifs stratgiques et
des disponibilits des ressources de lorganisation.
Lensemble des responsables de la programmation a fait savoir que ce processus
est inexistant au sein de leurs directions respectives et que tant que la vision
globale du portefeuille soit absente ou faible, nous ne pouvons pas parler du profil
du portefeuille ni dun processus dquilibrage.
Le MPP: cadre structurant pour le management au MEF
La majorit des interviews ont fait savoir que la mise en place du Management
Par Projet demeure dun intrt dterminant pour le mode de management au sein
du Ministre. Au-del du respect des objectifs et des contraintes des programmes
et des projets mens au sein du Ministre, une telle dmarche permettra
galement -selon les responsables enquts- de :
(i)
Uniformiser les pratiques du management des projets entre les
diffrentes directions;
(ii)
Faciliter lapprentissage et le retour dexprience;
(iii) Fluidifier la communication et amliorer le transfert des
comptences; et
(iv) Mieux matriser les risques lis aux projets.
Les rponses collectes en rapport avec ce thme confirment lhypothse de
notre prsent travail de recherche qui stipule que le MEF gagnerait adopter une
dmarche de Management des projets.
Implication du top management: vritable facteur cl de succs pour la
mise en place dune dmarche MPP au MEF
Les responsables de la programmation au sein du Ministre de lEconomie et des
Finances ont unanimement confirm la faisabilit de la mise en place de la
dmarche MPP au dpartement. Le MEF parat fertile pour une telle dmarche et
permettra galement de jouer le rle de locomotive pour la gnraliser
lensemble des services publics et ce, en sa qualit de responsable de financement
de la politique publique.
Par ailleurs, une refonte du processus de planification stratgique du Ministre
a t revendique par lensemble des enquts. En effet, la dclinaison des
orientations stratgiques au sein du Ministre en objectifs stratgiques et
oprationnels nas t jamais mise point et affaiblie en consquence tout effort
de modernisation et de pilotage par la performance.
Le projet de rforme de la Loi Organique des Finances a t galement voqu
pour soutenir la ncessit de plus en plus ressentie pour mettre en place un cadre
rnov de la dclinaison de la stratgie du Ministre en programmes et projet. En
81
30
24
80%
Responsables Organisation et
mthodes / Auditeurs Internes
20
13
65%
20
11
55%
Total
150
110
73%
Catgorie enqute
Groupe de grades
Effectif
%
15
14%
Effectif
62
%
56%
Administrateur
Responsables projets
Responsables Organisation et
mthodes / Auditeurs
Internes
Responsables budgets et
Affaires Gnrales
24
22%
Informatiste
5%
54%
12%
Ingnieur
59
13
22
20%
11
10%
Inspecteur
Inspecteur des
finances
8%
Total
110
100%
Total
110
100%
Degr d'importance
Effectif
Trs importante
47
43%
Importante
60
55%
Moyennement Importante
1%
Peu Importante
2%
Pas Importante
0%
83
39%
18%
Autres exceptions
15%
15%
9%
5%
13%
6%
35%
14%
Non formels
33%
84
Degr d'intgration
et
Effectif
35
%
32%
71
65%
Peu considr
4%
Non considr
0%
110
100%
Systmatiquement considr
Considr mais pas
systmatiquement
Total
Au sein du Ministre de lEconomie et des finances, 65% des enquts estiment que
lalignement stratgique comme critre de slection des projets nest pas
systmatiquement considr. 32% dentre eux considrent que la prise en compte
de lalignement stratgique comme critre de slection des projets est
systmatique.
Frquence d'intgration
Continuellement
Par grande tape de
ralisation
Juste en phase de slection
Dimension non intgre
Effectif
1
68
%
1%
62%
30 27%
11 10%
110 100%
Total
58
Georges Epinette, Alignement stratgique des projets de systmes dinformation, AFAI, 2005
85
32%
71%
Niveau direction / sous
39%
direction
Niveau division
11%
18%
Niveau service
Effectif
1
%
1%
8%
60
55%
40
110
36%
100%
Critre
Alignement stratgique
Oui
92%
Non
8%
Cot
55%
45%
Bnfices tangibles
48%
52%
Bnfices intangibles
4%
96%
6%
94%
Dlai dexcution
10%
90%
Technologie utilise
0%
100%
86
19%
Non
22%
Total
100%
59%
Frquence du suivi et
supervision du portefeuille
Sagissant du suivi du portefeuille des
Systmatiquement
programmes et projets dans sa globalit, le
systme de suivi ne se fait que par grande Par grande tape
tape (72% des enquts) ou seulement par Par exception
exception (19%).
Ne se fait pas
5%
72%
19%
4%
100%
Total
Dune autre part, 20%
des enquts estiment
que les audits des
projets en cours de
ralisation ne se font
jamais tandis que 52%
confirment
que
le
recours
ce
type
daudits est rare dans
leurs
directions
de
rattachement.
59%
20%
17%
4%
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
87
Par exception
10%
0%
Systmatiquement
35%
Par tape de
projets
55%
%
5%
36%
55%
4%
100%
88
ltat
davancement des projets en cours de
ralisation au sein du Ministre, un peu
plus des trois quarts de la population
enqute (77%) juge cette information
comme seulement disponible au niveau
des quipes charges du projet en
question.
Processus matris
0%
Processus formalis
18%
70%
Processus inexistant
12%
Total
100%
6%
10%
77%
Non disponible
3%
Difficilement disponible
4%
100%
Total
Processus de reporting
et d'analyse des carts
6%
29%
65%
Systmatiquement
Par exception
Ne se fait pas
89
Indcis
Oui
10%
16%
Non
35%
Partiellement
39%
Pas
8%
important
37%
Peu
important
Moyennement
10%
important
26%
Important
Trs
18%
important
%
0%
17 15%
85 77%
8
7%
110 100%
Oui
22%
Non
78%
Absence de rfrentiel
14%
9%
48%
28%
Trs critique
Critique
45%
Peu critique
Non Critique
6%
25%
13%
5%
8%
33%
68%
23%
35%
61%
59%
2%
15% 4%
Indcis
Formation du personnel
Bonne communication autour du portefeuille des
48%
projets
Critique
3%
38%
38%
43%
30%
5%
2% 17%
57%
24%
6%
48%
56%
27%
13%
66%
Peu critique
Non Critique
10%
Indcis
Notation
Systmatique
Matrise
Toujours
Rigoureux
Par exception
Formalise
Souvent
Formalis et gnralis
Ne se fait pas
Non formalise
Rarement
Inexistant
Jamais
Non formalis
Inexistant
92
NG = (NM * FM)
Les rsultats se prsentent comme suit :
Tableau 8: Rsultats de la notation de la maturit des processus MPP au MEF
93
Slection
5
4
3
Equilibrage du
portefeuille
2
1
Priorisation
Evaluation
Catgorisation
94
Conclusion Chapitre
Linvestigation terrain a permis de valider les hypothses de base du prsent
travail de recherche. Rappelons que les hypothses retenues comme base de notre
problmatique sont :
95
59
LOG
Orientations
stratgiques
Direction
NOG
Objectifs
stratgiques
et tactiques
Division/ Service
PAS
Objectifs
tactiques et
oprationnels
Conception chercheur
97
Donnes de sortie
Liste des projets
Elments cls pour
chaque projet
Liste des projets
rejets
projets
Jugement dexperts
venir
98
Pour les projets identifis et programms dans le PAS, leur prsentation sous forme
dune matrice de cadre logique sera de nature mettre en vidence les rapports
logiques entre le problme global, le but, les objectifs spcifiques, les rsultats
escompts et les activits dvelopper dans le cadre du projet en question.
Dans ce sens, cette schmatisation serait de nature faciliter lanalyse de ces liens
et par consquent amliorera la lisibilit du Plan dAction Stratgique arrts dans
le cadre dune Lettre dOrientations Stratgiques. Pour se faire, nous proposons la
matrice simplifie suivante :
Logique d'intervention
Indicateurs objectivement
vrifiables
Sources de
vrification
Objectifs
gnraux
Objectif
spcifique
Rsultats
attendus
Hypothses de travail
61
62
Clifford F. GRAY, Erik W. Larson, Management de projet, DUNOD 1re dition, 2007, P. 34
Ibid., P. 35
99
Dune autre part, la mise en place dun tel processus ne peut se raliser que
par la mise en place des comits ncessaires pour la slection et la priorisation des
programmes et projets du Ministre. Nous avons vu que les projets
dinvestissement du dpartement peuvent tre classs selon quatre catgories,
savoir les projets relatifs au systme dInformation, les projets de construction et
damnagement, les projets de formation et dveloppement du capital humain et
les projets des tudes.
Pondration
totale
Stale sur
plusieurs
annes
Ncessite trop
de moyens
humains
Coteux en
budget
Urgent
Critre
Align la
stratgie
Pondration du critre
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Projet X
100
Pilotage de projet:
Outil simple de rsolution des problmes, bass sur les questions (en acronymes) : Quoi ? Qui ? O ? Quant ?
Comment ? Pourquoi ?
101
Une des techniques phares de pilotage des projets est celle de la Valeur Acquise
(EVMS : Earned Value Management System)64. Cette technique standardis depuis
1980 et dcrite dans le PMBOK du PMI, dfinit les indicateurs pour contrler la
performance ralise et ce selon les trois temps suivants :
i. Observation : avancement technique, cot rel
ii. Comparaison : valeur acquise, cart en performance, cart en cot,
cart en dlai
iii. Anticipation : Cot estim pour achvement du reste faire, cot
final estim.
Pilotage de programme:
Pilotage de portefeuille:
64 Vonique Messager ROTA, Gestion de projet : Vers les mthodes agiles, EYROLLES Editions
dOrganisation, 2008, P 144-145
102
Direction du Budget
Comits Stratgiques
DAAG: Ordonnateur
dlgu "PMO"
DAAG "Contrleur
Central de Gestion"
Directions: Contrleurs
de Gestion
Directions: sous
ordonnateurs
"Gestionnaires des
budgets"
Directions/ services
utilisateurs/Chefs de
projets
Instances et structures
Processus stratgique
Management technique
Management des moyens
Management des objectifs
Management des risques
Management des bnfices et processus
d'intgration
Reporting et revues du portefeuille
65
66
104
Direction
Gnrale
Direction
Gnrale
Direction
Gnrale
Projet A
Projet B
Projet C
Projet D
Les quatre types de structure de base : structure avec facilitation, structure avec coordination, structure
matricielle, et structure commando. Pour ce dernier type et au sein du Ministre de lEconomie et des
Finances, nous pouvons donner lexemple de la Trsorerie Gnrale du Royaume qui opt pour cette forme
dorganisation pour mettre en place un systme de Gestion Intgre de la Dpense en lui crant une structure
part entire.
68
G. Lcrivain, Management des organisations et stratgies, sur le site www.managmarket.com
105
management par projet et dfinir la structure la plus adapte ses projets, ses
enjeux et sa culture d'entreprise.
Pour le Ministre de lEconomie et des Finances, nous proposons un modle
dorganisation bas sur deux principes :
LOrdonnateur dlgu bnficie dune dlgation de signature de lOrdonnateur principal qui est dans notre
cas le Ministre de lEconomie et des Finances.
106
Pour ces diffrentes raisons et vue galement les missions et les attributions qui
lui sont assignes, la DAAG peut jouer pleinement le rle dun PMO. En effet, les
principaux rles dun PMO sont :
Puisqu'il y a bouleversement dans les rles et les faons de faire, toute mise
en place de structure projet provoque l'apparition, un niveau ou un autre, de
ractions ngatives.
La confiance est un lment cl de la russite d'un projet. Si les personnels
ressentent le projet comme une menace, ils dploieront plus d'nergie conserver
leur pouvoir ou faire jouer l'inertie qu' travailler au succs collectif.
Le Management par projet en tant que mode du management transversal doit tre
mis en place petit petit. Au Ministre de lEconomie et des Finances, Il y a lieu de
commencer dabord par un portefeuille restreint de projets (choisir un des
domaines daction stratgique par exemple) avant de monter en charge et mettre
lensemble des projets et programme du dpartement au service de sa stratgie.
Comme pour tout changement, le passage en mode de management par projet
peut tre gr selon les dix tapes suivantes70 :
70
Benot GROUARD, Francis MESTON, Lentreprise en mouvement, DUNOD, 4me dition, 2005
107
Question principale
Bnfices tangibles:
o Rduction du cot de la fonction RH;
o Amlioration de la productivit;
Bnfices intangibles:
o Satisfaction du personnel;
o Satisfaction des partenaires;
Bnfice
Bnfices
intangibles
Bnfices
tangibles
Rduction du cot RH
Indicateur
Source
Cot de gestion RH
Tableau de bord
Amlioration de productivit
RH
Taux de productivit
du personnel RH
Satisfaction du personnel
Taux de satisfaction
du personnel
Enqute de
satisfaction interne
Taux de satisfaction
des partenaires
Enqute de
satisfaction externe
71
Programme conu pour les besoins dillustration. Ces deux projets ont t grs sparment au sein du MEF et
dautres projets peuvent tre intgrs dans ce programme.
109
Conclusion Chapitre
Ce chapitre prsente les recommandations rsultats de notre travail de
recherche. Elles sont prconises partir du dveloppement du concept de
management par projet (Chapitre2, Partie1) et de lexploitation des rsultats
dgags suite aux investigations terrain menes (chapitre2, partie2).
Les recommandations proposes sont articules selon un mix conceptuel et sont
structures selon trois (3) niveaux de prconisations :
Niveau de lorganisation:
110
111
Conclusion Gnrale
Les citoyens ont des attentes de plus en plus importantes lgard des
administrations publiques, ils sont devenus des clients avec des attentes et des
exigences en termes de qualit et de ractivit.
Dans ce sens, La modernisation du secteur public nest plus une option, mais
une ncessit. Elle aidera les administrations publiques mieux rpondre
lvolution des besoins de la socit et maintenir la comptitivit dans un
environnement de plus en plus incertain aussi bien pour le secteur priv que public.
Au Ministre de lEconomie et des Finances, les chantiers de modernisation
ouverts ont milits pour renforcer le processus de programmation et de
planification stratgique au sein du Ministre. Pourtant, ladoption des outils et des
techniques du management des projets reste restreint certains efforts
particuliers dploys pour des projets stratgiques ou de grandes envergeure mais
sans aucune capitalisation formalise ni sur le plan des techniques ni sur le plan
des approches managriales.
Sagissant du management du portefeuille des projets, le recours ses
techniques et processus nest fait que timidement essentiellement pour les
portefeuilles de projets de systmes dinformation au niveau dune structure
donne, dans labsence dune vision globale et harmonise du portefeuille des
projets lchelle du Ministre.
Cest dans ce contexte que notre prsent travail de recherche a tent
dapporter quelques clairages eu gard au management par projet vu comme un
mode de management capable de favoriser un dploiement efficace de la stratgie
au sein du Ministre de lEconomie et des Finances.
Le management par projet est un point de concorde entre dabord, les
dmarches dexcellence et de qualit totale, ensuite, les outils modernes de
gestion et de sociotechnique, et enfin les meilleures coles de management. Nous
pouvons distinguer 4 thmes principaux pour soutenir et impacter la pratique du
Management Par Projet, savoir :
113
Annexes
114
Annexe 1 :
Direction
Fonction
Hakim FIRADI
Chef de la Division de
lOrganisation et du
Contrle de Gestion
Abdessamih MAHMOUD
Chef de la Division de la
Programmation et des
Ressources
Youssef ELMAZOURI
Administration des
Douanes et Impts
Indirects
Chef de Service de la
Programmation et de
l'Evaluation
Taoufik AKHIAR
Trsorerie Gnrale du
Royaume
Chef de la Division du
Budget et des Moyens
Gnraux
Said IRHBOULA
Chef de la Division du
Budget et des
Equipements
Sonia HAMAMOUCHE
115
Annexe 2 :
Guide dentretien
Identification
Direction
Grade
Fonction
Apprciation personnelle du Management Par Projets dans le secteur Public :
Annexe 3 :
Questionnaire
Madame, Monsieur
Le prsent questionnaire se fixe comme objectif dvaluer la pratique du
management par projet au sein du Ministre de lEconomie et des Finances. Il
sinscrit dans le cadre dun travail de recherche men au sein du Groupe ISCAE
pour la prparation dun Master Spcialis en Management Public. Nous esprons
que vous parviendrez consacrer un peu de votre prcieux temps pour le remplir
et contribuer ainsi la russite de notre tude.
Ce questionnaire est entirement facultatif mais votre participation serait trs
apprcie. Merci pour votre participation.
GLOSSAIRE
Projet : Ensemble de tous les dtails ncessaires lexcution de loeuvre. Un projet est
un ensemble de phases comportant des actions planifies dans le temps.
Programme : Un groupe de projets relis les uns aux autres qui sont grs de manire
coordonne. La gestion dun programme de projets permet dobtenir des bnfices qui ne
seraient pas dgags en traitant chaque projet de faon individuelle.
Portefeuille : Ensemble de projets slectionns daprs un ou plusieurs critres, par
exemple la valeur du projet et son risque. Un portefeuille est un ensemble de projets,
programmes ou portefeuilles (de plus bas niveau) ainsi que d'autres activits qui sont
regroups de manire faciliter une gestion efficaces des activits associes afin de
s'assurer (a) que les objectifs stratgiques de l'organisme sont respects et (b) afin
d'organiser et d'tablir des proprits d'excution des composants compatibles avec le
volume et les disponibilits des ressources de l'organisme.
Le Management Par Projet : intgre tous les processus et outils utiliss par le
management de projet, le management de programme et le management de portefeuille.
Il est souvent assimil ce dernier tant donn quil constitue le plus haut niveau
dagrgation des projets.
MPO Management Project Office : groupe physique ou non de professionnels en gestion,
au sein d'une organisation, ayant la responsabilit de fournir du support, du contrle et du
conseil interne pour assurer que les projets sont mis en uvre et excuts uniformment,
dans le respect des processus et normes de l'organisation, et avec les moyens ncessaires
et suffisants afin d'atteindre le succs attendu par la stratgie.
Identification
Direction :
Grade :
Fonction :
Nature des projets (de votre exprience)
SI
Organisation
RH
Modes de gestion
117
Peu
important
Pas
important
Moyenneme
nt important
Important
Raison
Trs
important
2. Quel est le degr de criticit des raisons suivantes qui justifient limportance du MPP
pour une institution ?
Peu
important
Pas
important
Moyennemen
t important
Important
Requis
Trs
important
3. Quel est le degr dimportance des requis suivants pour la mise en place dun MPP dans
une institution ?
13. Quels sont les critres de priorisation des projets dans votre structure ?
Alignement stratgique
Cot
Bnfices tangibles
Bnfices intangibles
Risque / probabilit de succs
Dlai dexcution
Technologie utilise
Autres ( prciser):
Processus de surveillance et de supervision des projets
14. Votre organisation dispose-t-elle dun dispositif de suivi et dalerte quant aux
situations critiques du portefeuille des projets ?
Oui, pour tous les projets
Oui, seulement pour certains projets
Non
15. Est-il arriv dans votre organisation de lancer des audits de projets en cours de
ralisation ?
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
16. Le suivi du portefeuille des projets de votre organisation se fait :
Systmatiquement
Par grande tape
Par exception
Ne se fait pas
17. Quelle option choisiriez-vous pour juger la situation du suivi du portefeuille des projets
dans votre organisation ?
Suivi rigoureux avec des impacts sur le rquilibrage du portefeuille
Suivi formalis sans impact sur le portefeuille
Suivi formalis mais partiel (cots et dlais)
Suivi non formalis
Pas de suivi
18. La planification des projets de votre organisation se fait :
Systmatiquement
Par tape de projets
Par exception
Ne se fait pas
19. La planification des projets de votre organisation se fait-t-elle en concertation avec les
parties prenantes ?
Oui
Non
20. Quel est le degr dintgration du processus de reporting et danalyse des carts au
cours de la ralisation des projets ?
Processus matris
Processus formalis
Processus non formalis
Processus inexistant
120
21. Quelle est la frquence dintgration des tableaux de bord de pilotage des projets au
sein de votre direction ?
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
22. Linformation sur ltat davancement des projets de votre structure est :
Disponible, diffuse et suivie
Disponible pour toute lorganisation
Disponible pour la structure charge du projet
Non disponible
Difficilement disponible
23. La clture des projets de votre organisation se fait :
Systmatiquement
Par exception
Ne se fait pas
24. On procde dans votre organisation lvaluation des ralisations des projets et une
analyse et explication des carts par rapport aux objectifs
Systmatiquement
Par exception
Ne se fait pas
25. Comment vous Jugez le management de la connaissance dgage des projets mens au
sein de votre organisation?
Trs important
Important
Moyennement important
Peu important
Pas important
Indcis
26. Le management des bnfices des projets de votre organisation se pratique dune
faon :
Matrise
Formalise
Non formalise
Ne se pratique pas
Apprciation de la mise en place du Management Par Projets dans le Ministre de
lEconomie et des Finances:
27. Pensez vous que la dmarche de Management Par Projets est difficile mettre en
place dans un service public que priv ?
Oui
Non
28. Comment vous estimez le degr de criticit des difficults suivantes lies la mise en
place dune dmarche de Management Par Projets dans le Ministre de lEconomie et de
Finances ?
121
Indcis
Non Critique
Peu critique
Critique
Trs critique
Difficults
29. Veuillez numrer les autres difficults que vous croyez contrer la mise en place dune
dmarche de Management Par Projets au Ministre?
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Indcis
Non Critique
Peu critique
Critique
Difficults
Trs critique
30. Quel degr dimportance pour les facteurs suivants pour augmenter les chances de
succs de la mise en place dune dmarche de Management Par Projets dans le Ministre
de lEconomie et de Finances ?
Formation du personnel
Bonne communication autour du portefeuille des projets
Mise en place dun MPO
Implication des chefs de projets dans la prise de dcision
Bonne communication de la stratgie
Dclinaison dtaille de la stratgie en plan daction
31. Veuillez numrer les autres facteurs contribuant votre avis dans laugmentation des
chances de succs de la mise en place dune dmarche de Management Par Projets dans le
Ministre de lEconomie et de Finances ?
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MERCI
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