Groupe Institut Suprieur de Commerce et dadministration des

Entreprises
Centre de Casablanca

Mmoire de fin dtudes

Option : Finance et Comptabilit

Le Contrle de gestion au sein des socits de

financement: Le cas de WAFA IMMOBILIER

Rdig par : Ghita BENNIS

Encadr par : Younes LAHRICHI

Anne universitaire : 2011/2012

1

Rsum
Le contrle de gestion est apparu pour faire face aux exigences de la socit industrielle du 19 me
sicle. Mais la place de plus en plus prpondrante quoccupent les banques dans la vie
conomique des pays, incitent les managers laborer de nouveaux outils de planification, de
pilotage de la performance et de limitation des cots dans un ultime objectif : la cration de
valeur. Le contrle de gestion bancaire tente dapporter, dans la mme perspective, aux socits
de financements des outils adapts et pertinents lactivit financire dans lobjectif de
coordonner entre les orientations stratgiques des dcideurs et les diffrentes structures internes
ces tablissements financiers. Le prsent mmoire allie thorie et pratique en confrontant les
diverses mthodes utilises au sein du contrle de gestion bancaire avec les pratiques existantes
dans le secteur de financement marocain en prenant comme base dillustration, la socit de
financement immobilier WI.
Mots cls : contrle de gestion bancaire, immobilier, pilotage de la performance, matrise des
cots.

Remerciements .........................................................................................................................................5
Introduction ........................................................................................................................................6
Chapitre I : Prsentation & diagnostic du secteur immobilier au Maroc ...............................................8
Section 1 : Importance du secteur du BTP dans lconomie du Maroc .................................................9
1

Au niveau conomique................................................................................................................9

Au niveau Social ........................................................................................................................ 10

Au niveau fiscal ......................................................................................................................... 11

Au niveau bancaire.................................................................................................................... 12

Section 2 : Organisation du secteur de limmobilier au Maroc ........................................................... 12

1

Les segments du secteur ........................................................................................................... 13

Les intervenants du secteur de limmobilier .............................................................................. 16

Section 3 : Le crdit immobilier au Maroc ......................................................................................... 17

1

Situation des taux de financements ........................................................................................... 17

Etat de la demande. .................................................................................................................. 18

CHAPITRE II : Contrle de gestion et pilotage de la performance ....................................................... 24

Section 1 : Dfinition et gense du contrle de gestion ..................................................................... 24
Section 2 : Missions et objectif du contrle de gestion ...................................................................... 26
1

Le rle du contrle de gestion dans le systme dinformation de lentreprise ............................ 26

Le contrle de gestion : mdiateur entre stratgie et opration ................................................ 26

Clients et acteurs du contrle de gestion ................................................................................... 27

Section 3 : Les outils de contrle de gestion en milieu bancaire ........................................................ 28

1

Budget et tableau de bord ......................................................................................................... 28

Les approches principales du contrle de gestion ...................................................................... 29

Les mthodes de contrle de gestion dans le secteur bancaire .................................................. 36

La mesure des rentabilits en milieu bancaire ........................................................................... 40

Section 4 : Les limites du contrle de gestion .................................................................................... 46

1 Remise en cause des outils traditionnels du contrle de gestion pour la mesure de la
performance ..................................................................................................................................... 46
2

Limites des mthodes traditionnelles de calcul des cots .......................................................... 46

Section 5 : Evolution des pratiques du contrle de gestion et remise en cause des structures
organisationnelles............................................................................................................................. 47
1

Diffusion et partage de la fonction contrle de gestion au sein de lorganisation ....................... 47

Nouveau rle du contrleur de gestion face la mutation du contrle de gestion ..................... 48

Chapitre III : La pratique de contrle de gestion bancaire au sein de WI ............................................ 49

3

Section 1: Prsentation des principaux outils de contrle de gestion bancaire de WI.......................... 50

1

Prsentation de WI ................................................................................................................... 50

Les missions du dpartement contrle de gestion de WI ........................................................... 52

Principaux outils de suivi de la performance : les tableaux de bord ........................................... 53

Processus de fixation des objectifs au sein de WI ...................................................................... 57

Section 2 : Analyse de la performance de WI en matire de ralisations commerciales et de matrise

des cots durant la priode 2010/2011. ............................................................................................ 59
1

Analyse de la performance de WI en terme de ralisations commerciales ................................. 59

Analyse de la performance de WI en terme de TRO ................................................................... 60

Analyse de la performance commerciale gnrale de WI durant 2010 /2011 ............................. 61

4 Les performances commerciales des agences commerciales de WI en termes de ralisations

commerciales durant lanne 2010/2011. ......................................................................................... 62
5

Politique de matrise des cots de WI ........................................................................................ 63

Recommandations .................................................................................................................... 66

Conclusion ........................................................................................................................................ 69
Bibliographie .................................................................................................................................... 70
Liste des Graphiques ......................................................................................................................... 72
Liste des Tableaux ............................................................................................................................. 72
Liste des Schmas ............................................................................................................................. 73
Liste des figures ................................................................................................................................ 73

Remerciements
Je saisis cette prcieuse opportunit pour tmoigner mes sincres remerciements un certain
nombre de personnes qui sans leur bienveillance, ce mmoire de fin dtudes naurait pu voir
le jour.

Monsieur

Younes LAHRICHI, je tiens vous remercier davoir eu lamabilit de

mencadrer et de me faire bnficier de votre expertise ainsi que de vos conseils pertinents
tout au long de llaboration de ce mmoire qui est le couronnement de mes quatre annes
dtudes lISCAE. Ce fut pour moi un vritable honneur de travailler avec vous, je vous prie
de trouver ici, l'expression de ma reconnaissance et de mon respect les plus sincres.

Monsieur

SELLAMI Mohamed, directeur du dpartement Contrle de gestion de

WAFA IMMOBILIER, un grand merci vous pour mavoir accueillie au sein de votre
dpartement et pour mavoir accorde une attention particulire durant mes deux mois de
stage au sein de WAFA IMMOBILIER. Grce votre exprience dans le domaine du
contrle de gestion bancaire, jai pu trouver un rel intrt cette discipline et un vritable
plaisir laborer un mmoire traitant de ce sujet.

Enfin tous mes remerciements aux personnes travaillant au sein du dpartement financier de
WAFA IMMOBILIER, que jai eu le plaisir de rencontrer et avec qui jai eu lopportunit de
partager des moments trs enrichissants sur le plan humain et professionnel. Grce vous,
jai pu vivre une exprience trs enrichissante qui ma permise de joindre lutile lagrable.

Merci tous et toutes pour avoir contribu de prs o de loin ce mmoire.

Introduction
Le contrle de gestion a pour principales missions lanticipation de la demande en biens et
services produits travers la fixation des objectifs, la mesure des performances ralises grce
une panoplie doutils managriaux et enfin llaboration de mesures correctives pour la mise
en uvre de la stratgie dentreprise en cas dcarts significatifs. Cette discipline tant
traditionnellement lapanage des entreprises industrielles et commerciales, les outils de
contrle de gestion des activits bancaires et financires nont vu le jour que lors de la
deuxime moiti des annes quatre-vingts. En effet, la ncessit dadapter les outils de
contrle de gestion au secteur bancaire et financier a vu le jour sous limpulsion de la
libralisation des marchs des capitaux, de louverture des marchs nationaux aux
tablissements trangers et dune drglementation acclre du secteur de financier donnant
lieu une concurrence acharne et sans merci entre les tablissements financiers. Cette
nouvelle donne tait suffisante pour convaincre les tablissements financiers de lurgence de
mettre en place des outils de gestion et dassurer le calcul, le suivi de la rentabilit des
oprations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction
dassistance et daide la prise de dcisions aux diffrents niveaux de la structure
hirarchique.
De plus, Lvolution organisationnelle et le dveloppement du phnomne de la
dcentralisation au sein des banques ont prpar le champ daccueil pour la mise en place du
contrle de gestion bancaire qui sest insr parmi les grandes fonctions du management des
tablissements financiers devenant ainsi le systme nerveux du systme dinformation et de
pilotage de ces structures .
Quest ce que le contrle de gestion ? Quelles sont les spcificits du contrle de gestion
bancaire sur le plan thorique ? Quelles sont les pratiques des socits de financements
marocaines en matire de contrle de gestion bancaire ? Quels sont les principaux
indicateurs de performances de ces tablissements financiers ?
Ce sont les questions auxquelles le prsent mmoire tente dapporter des claircissements.

Dans le premier chapitre de notre mmoire, nous allons tenter de mesurer le poids du secteur
de limmobilier sur le plan socio-conomique travers un certain nombre dindicateurs, puis
dans un second chapitre, nous allons prsenter les divers concepts thoriques relatifs au
contrle de gestion de manire gnrale et au contrle de gestion bancaire de manire
spcifique. En troisime lieu, nous allons illustrer les pratiques de contrle de gestion dans les
socits de financement par le cas de WAFA IMMOBILIER, leader en matire de
financement de projets immobiliers, et ce en prsentant les principales missions et les outils
de mesure de performance du dpartement contrle de gestion de cet tablissement de
financement [Section1]. Puis dans un second temps nous allons analyser les ralisations
commerciales de WAFA IMMOBILIER par rapports aux objectifs assigns dune part et la
politique de matrise des cots entreprise par WAFA IMMOBILIER dautre part [Section 2].

Chapitre I : Prsentation &

diagnostic du secteur
immobilier au Maroc

Avant dexaminer limportance conomique du secteur de limmobilier, devenu au fil des

annes, une vritable locomotive de lconomie nationale, et avant dtudier sa structure ainsi
que les diffrents acteurs qui le composent, nous analyserons dabord limportance
conomique et sociale dun secteur phare de notre pays et qui englobe le secteur de
limmobilier: le BTP.

Section 1 : Importance du secteur du BTP dans lconomie du Maroc

Face une demande croissante en termes de logements sociaux, la multiplication doffres
immobilires en faveur des entreprises et une volont politique de crer des infrastructures
visant soutenir le dveloppement conomique du pays, le secteur du BTP dispose dune
importance capitale sur lconomie du royaume. En effet, les rpercussions de ce secteur de
sortie de crise se font ressentir plusieurs niveaux. Limportance de ce secteur est apprcie
grce sa capacit drainer des ressources fiscales, sa participation massive la cration
demploi et par son absorbation dune grande quantit de crdits bancaires. Afin dillustrer les
propos noncs ci-dessus, nous mettrons en vidence les indicateurs pertinents permettant
dapprcier leffet du secteur du BTP aux niveaux conomique, au niveau fiscale, au niveau
social et enfin au niveau bancaire qui constitue dans le cadre du prsent mmoire notre
principale source dintrt.

1 Au niveau conomique
Lactivit du secteur du btiment et travaux publics sest, de nouveau, ralentie, revenant de
3,4% en 2009 2,6% en 2010. Cette orientation est imputable essentiellement la baisse de la
production dans le segment du logement social, au repli de la demande et la baisse des
investissements directs trangers dans limmobilier touristique et de luxe. Cette dclration
de lactivit sest traduite par une stagnation des ventes de ciment.

1.1

Evolution de la valeur ajoute du secteur du BTP

Entre 2002 et 2009, la valeur ajoute, prix courant, du secteur du BTP a enregistr un
accroissement de 111,13%. En 2010, la valeur ajoute du secteur du BTP aurait atteint, selon
les donnes du HCP, 47,08 MMDH, contre 45,8 MMDH en 2009, soit un accroissement de
2,6%.

Graphique 1 : Evolution de la valeur ajoute du secteur du BTP, des ventes du ciment et

des crdits immobiliers

Source : BAM

1.2

Formation Brute du Capital Fixe (FBCF)

Le secteur Btiment et Travaux Publics (BTP) contribue pour plus de la moiti dans la FBCF
et ce depuis 2001. Il a drain un volume d'investissement de prs de 111,66 MMDH en 2008
et 113,64 MMDH en 2009. Selon le HCP, La FBCF BTP serait de 121 MMDH en 2010, avec
une contribution de 51,6% dans la FBCF totale. Durant le premier trimestre 2011, les IDEI1
ont atteint 2,03 MMDH contre 1,83 MMDH durant la mme priode en 2010, soit une
augmentation de 10,9%.

1.3

Ventes de ciment

Le cumul de la consommation du ciment fin Novembre 2011 a enregistr une augmentation

de 9,25% en passant de 13,36 millions de tonnes fin novembre 2010 14,59 millions de
tonnes fin novembre 2011.

2 Au niveau Social
Le secteur du BTP participe activement au secteur de lemploi grce limpulsion donne au
secteur par une volont politique affiche dans le cadre des conventions conclues entre ltat
et les acteurs du secteur pour satisfaire la demande en matire dhabitat.

IDEI : Investissements directs trangers limmobilier

10

2.1

Emploi dans le secteur du BTP

En 2010, Le secteur des btiments et travaux publics a employ prs de 1.029.000 personnes,
soit 9,9% de la population active occupe ge de 15 ans et plus. Entre le troisime trimestre
2011 et la mme priode de 2010, le secteur BTP a perdu 6.000 postes demploi, avec 1.000
postes cres en milieu urbain et 7.000 postes perdu en milieu rural. Ce qui reprsente une
rgression de 0,6% du volume demploi du secteur. (152.000 postes crs par le secteur des
services, 14.000 emplois par lagriculture et de 21.000 postes par lindustrie).

2.2

Production en habitat social

Durant le premier semestre 2011, le nombre dunits dhabitat social produites slve
41.423 units, contre 40.755 units, au cours de la mme priode en 2010. Quant au nombre
dunits sociales et conomiques mises en chantier, il a atteint 96.653 units au premier
semestre 2011, contre 87.845 units au premier semestre 2010.

2.3

Crdits accords dans le cadre du FOGARIM 2

Jusquau 31 Novembre 2011, 71550 mnages ont bnfici de la garantie du FOGARIM pour
un montant de 10,50 MMDH de prts accords. En Octobre 2011, le nombre de dossiers garantis
dans le cadre du FOGARIM slve 1281 prts contre 831 prts en octobre 2010, soit une
augmentation de 54,15%.

3 Au niveau fiscal
En matire fiscale le secteur de limmobilier gnre des recettes fiscales importantes par le
biais de limpt sur les profits immobiliers et la TVA3 .
3.1

Limpt sur les profits immobiliers

Les recettes de limpt sur les revenus au titre des profits immobiliers sont passes de 5.4
milliards de dirhams en 2008 3 milliards de dirhams en 2009 soit une baisse de 43,1%. A fin
Aot 2010, ces mmes recettes taient encore en baisse de 10% par rapport la mme priode
de lexercice prcdent.

Le FOGARIM est un Fonds de garantie des prts au logement en faveur des populations revenus modestes et /ou
non rguliers, institu par lEtat pour la couverture du principal dudit prt major des intrts, hauteur de 70%.
3

Taxe sur la valeur ajoute

11

3.2

La TVA

Le poids du BTP, comme collecteur de TVA, a reprsent en 2010 prs de 28% du total des
recettes de cette taxe, soit 18,13 milliards de DH .Depuis une dizaine dannes, ce secteur en
gnre en moyenne 25% environ.

4 Au niveau bancaire
Aprs une dclration de lactivit doctroi des crdits immobiliers imputable la baisse de
la demande en matire de produits immobiliers, lanne 2011 a connu un accroissement des
crdits immobiliers et une diminution des taux dbiteurs.
4.1

Crdits limmobilier

A fin Octobre 2011, lencours de crdits limmobilier a enregistr un accroissement de

11,06% par rapport fin octobre 2010 ; ainsi, le montant du crdit limmobilier a reprsent
207,11 MMDH et celui du concours lconomie a avoisin les 766,05 MMDH, soit un taux
de contribution de 27,04%.

4.2

Taux dbiteurs

Les taux dbiteurs appliqus par les banques aux crdits limmobilier (hors taxes) ont connu
une diminution de 0,1 point durant le deuxime trimestre 2011 (6,35%) par rapport au
deuxime trimestre 2010 (6,45%) et une augmentation de 0,15 point par rapport au premier
trimestre 2011.

Section 2 : Organisation du secteur de limmobilier au Maroc

Aprs avoir mis en vidence limportance du secteur du BTP dans lconomie du Maroc, nous
allons mettre laccent dans cette partie sur lorganisation du secteur immobilier en termes
doffre immobilire. Le secteur de limmobilier est divis en plusieurs segments savoir
limmobilier dentreprise, limmobilier rsidentiel et touristique et lhabitat social. Dans un
second temps nous allons exposer les principaux intervenants du secteur de limmobilier qui
oprent deux niveaux : la production immobilire et le march du crdit immobilier. Le
secteur de limmobilier au Maroc est divis en plusieurs segments et dpend de plusieurs
acteurs conomiques.

12

1 Les segments du secteur

Le secteur de la promotion immobilire peut tre scind en trois principaux sous-secteurs : le
premier est relatif a limmobilier dentreprise, le second a limmobilier rsidentiel et
touristique, et enfin, le troisime regroupe le segment de lhabitat social.

1.1

Limmobilier dentreprise

L'appellation gnrique d'immobilier d'entreprise comporte cinq types d'offres diffrentes : les
zones industrielles, les plateaux de bureaux, les plates-formes logistiques, les centres
commerciaux et les plates-formes de stockage. A lchelle internationale, les grands groupes
ont abandonn lapproche patrimoniale en choisissant de louer des bureaux, une option qui
prsente lavantage doptimiser les ressources et doctroyer de la flexibilit. La dure de
prsence des multinationales sur le march marocain nest pas toujours certaine. Par ailleurs,
une croissance rapide pose fatalement la question de dimensionnement des locaux. Quelques
firmes (on le voit Sidi Marouf Casablanca et travers des oprations de leaseback 4 sur le
march) prfrent de louer des locaux plutt que den tre propritaires.

1.2

Limmobilier rsidentiel et touristique

Le secteur de limmobilier rsidentiel regroupe les deux segments du moyen et du haut

standing. Il sagit dun secteur qui contribue significativement lessor conomique du
Maroc, notamment grce quelques facteurs de dveloppement tels que les investissements,
la prsence de plus en plus marque des retraites trangers, mais galement loctroi massif
de crdits immobiliers, favorisant ainsi le contexte de dveloppement de ce secteur.
Cependant au 4me trimestre 2011, ce segment de limmobilier connat une rcession. Les
transactions sur le neuf se font rares dans le moyen et haut standing. Les acteurs du secteur
tels que les promoteurs, les notaires, les agents immobiliers ou encore les banquiers et les
cabinets de conseil redoutent limpact rel cette fois-ci de la crise des pays partenaires du
Maroc et ce plusieurs niveaux (IDE, tourisme, emploi, transfert de devises).

Un leaseback (diminutif de sale and leaseback) est une transaction financire au cours de laquelle une entit
vend un actif et le rcupre en location pour une longue dure. Ainsi, lentit continue dutiliser lactif mais
nen est plus le propritaire

13

1.3

Lhabitat social

Grce limpulsion donne par ltat au secteur de lhabitat social travers les diverses
politiques publiques, lhabitat social reprsente aujourdhui le segment le plus important du
secteur de limmobilier
1.3.1 Lhabitat social au sens juridique
Conformment a larticle 19 de la loi de Finances 1999-2000, est considr comme logement
social, toute unit dhabitation dont la superficie couverte et la valeur immobilire totale
nexcdent pas, respectivement, 100 m2 et 200 000 dirhams TTC. Le logement social
subventionn par lEtat en raison dune srie dexonrations fiscales mises en place dans le
cadre de la Loi de finances 2000 5. Il sagit notamment de lexonration relative la TVA
des droits denregistrement et de timbre, de limpt des patentes, de limpt sur les socits,
de limpt sur le revenu et de la participation a la solidarit nationale sur les terrains non btis.
Trois conditions sont requises du ct des promoteurs immobiliers qui veulent en bnficier :
un minimum de 2 500 logements btir sur cinq annes dans plusieurs rgions du Maroc.

1.3.2 Nouvelle stratgie pour la relance du logement social en 2010

En 2010, ltat a mis en place une nouvelle stratgie pour la relance du logement social. Ce
dispositif qui stale sur la priode 2010-2020, vise le dveloppement dune nouvelle offre de
logements sociaux 250.000 dirhams, adopte au profit des mnages faible revenu,
travers notamment :
Lexonration de la TVA pour les acqureurs qui occupent le logement titre
dhabitation principale pendant une dure de quatre ans ;
Un appui fiscal pour les promoteurs qui sengagent produire, sur une priode
nexcdant pas 5 ans, plus de 500 logements ;
Lencouragement des PME travers la rduction du nombre minimum de logements
sociaux construits par lentreprise de 1.500 500 units ;
La mobilisation dune rserve foncire publique de 3853 ha au profit du Holding Al
Omrane pour la ralisation de 200.000 units.

larticle 19 de la loi de Finances 1999-2000

14

1.3.3 Logement social : 13 milliards de dirhams de prts garantis

Lactivit du fonds Damane Assakane 6, permettant la classe moyenne dacheter ou de
construire un logement avec des facilits de crdits poursuit son trend haussier. Son comit de
suivi confirme la hausse en 2011 et le maintien de cette tendance au cours des deux premiers
mois de lanne 2012.

Graphique 2 : Le nombre de bnficiaires au Fogarim a augment de 24% alors que le

volume des engagements sest accru de 32% en 2011

Source CCG

A fin 2011, le nombre de bnficiaires a augment de 27% : 81.000 mnages ont souscrit aux
prts garantis par lEtat dont prs de 90% au titre du produit Fogarim destin aux populations
revenu modeste et irrgulier. Le Fogaloge7, a profit 6.725 mnages. Au total, 13,1
milliards de dirhams de crdits ont t distribus dont 10,9 milliards pour le seul Fogarim. La
qualit du portefeuille nen demeure pas moins proccupante. Dans le cas du Fogarim, le
taux dchances en retard de paiement a baiss 13% en 2011. Le niveau du retard reste
lev comparativement la moyenne des prts au logement. Une situation mettre sur le
compte de la prcarit de la population cible caractrise par un revenu irrgulier. Dans le
cas des crdits accords aux bnficiaires du programme VSB8, le taux de sinistralit est un
peu plus lev, soit 4,75%. Lanne dernire, les banques ont d faire face un nouveau
phnomne, celui du refus des bnficiaires dun crdit dans le cadre du programme VSB de
sacquitter des traites.
6

Fonds Damane Assakane est la fusion du Fogarim et du Fogaloge mais aussi llargissement de leurs
bnfices au profit des salaris du priv et des professions librales. LEtat garantit 50% du risque li au crdit
et les banques vont garantir les 50% restants du prt immobilier destin lachat ou la construction dun
logement .qui
7
Fogaloge : Ltat garanti 50 % des crdits accords par les tablissements bancaires pour le financement
de lacquisition du logement ou lacquisition du terrain et/ou sa construction au profit du personnel des
secteurs public et priv et des personnes exerant pour leur propre compte, ainsi que des Marocains Rsidents
lEtranger MRE .
8
VSB :Villes sans bidonvilles

15

2 Les intervenants du secteur de limmobilier

Dans cette partie nous allons traiter des intervenants du secteur de limmobilier qui oprent au
niveau de la production de logement ainsi quau niveau du march du crdit de limmobilier.
2.1

Au niveau de la production du logement

Les acteurs de la production du logement peuvent tre distingus en deux blocs : les mnages
et les promoteurs immobiliers. Dans l'tat actuel, la production en autopromotion avec recours
aux filires traditionnelles et informelles reste dominant, mais depuis quelques annes, sous la
pression des besoins en logements sociaux et de la dynamique du secteur suscite par l'action
de l'Etat en matire de promotion de l'habitat social, le secteur de la promotion immobilire se
structure et s'organise pour investir le crneau de la production de l'habitat du grand nombre.
Sur la base de la nouvelle nomenclature huit ples d'intervenants dans le secteur de la
promotion immobilire peuvent tre distingus, savoir :
Tableau 1 : Les intervenants du secteur de limmobilier au niveau de la production de
logements

Source : TAZI SAOUD Salma, Mmoire de fin dtudes du CN de lISCAE sous le thme : Valeurs du secteur
de limmobilier sur le march boursier marocain : diagnostic & perspectives ,2008

16

2.2

Les intervenants au march du crdit immobilier

Les Ex Organismes de Financement Spcialis : Crdit Immobilier et Htelier (CIH),

Groupe Crdit Agricole du Maroc (ex- CNCA).

Les socits de financement spcialises : WI.

Les organismes dEtat : le Secrtariat dEtat lHabitat, la CDG travers ses filiales
Dyar Al Madina (ex CIFM) et CGI9, le Holding dAmnagement Al Omrane10,
Socits Anonymes Rgionales filiales du Groupe Al Omrane 11

Le rseau prescripteur : promoteurs immobiliers et agences immobilires

Section 3 : Le crdit immobilier au Maroc

Aprs avoir mis en avant la situation du secteur du BTP de manire gnrale et de limmobilier en
particulier nous allons traiter dans cette partie la situation des crdits immobiliers en 2011, celle des
taux de financements et enfin lactivit des promoteurs immobiliers, acteurs majeurs dans le
dveloppement de lactivit immobilire au Maroc.
Dans un march du crdit, toutes catgories confondues, dont lencours plafonne 7% de croissance,
fin novembre 2011, les financements qui ont profitant au secteur de limmobilier enregistrent, eux, une
hausse de prs de 9,34%, 208 milliards de DH, soit plus de 31% de lencours des crdits
lconomie.

1 Situation des taux de financements

Selon les donnes recueillies auprs des rseaux commerciaux des banques, les taux variables
dmarrent 5,5% quand les taux fixes peuvent aller jusqu 6,5%. Selon les relevs trimestriels de
Bank Al-Maghrib, les taux moyens des crdits immobiliers sont passs de 6,35% dbut 2011 6,17%
au troisime trimestre de lanne 2011. Quant aux crdits octroys aux promoteurs immobiliers, avec
une croissance de 8,3%, leur encours stablit 70,5 milliards de DH. A ce titre, ce sont
manifestement les promoteurs de moyenne et grande taille qui semblent tirer lencours la hausse.
Dans ce contexte, les banques continuent dtre nettement plus exigeantes en termes de conditions de
financement.

Filiale de la holding CDG Dveloppement, spcialise dans le domaine de la promotion immobilire, la compagnie
Gnrale Immobilire (CGI)
10
N de la fusion des anciennes socits ANHI, SNEC et Attacharouk, et la refonte des Oprateurs Publics de lHabitat.
11
Depuis le 15 janvier 2007, le Parlement a vot la loi sur la transformation des ERAC en Socits Anonymes Rgionales qui
sont filialises au Groupe Al Omrane. Elles sont au nombre de sept : Al Omrane Agadir, Casablanca, Fs, Marrakech,
Mekns, Oujda, Rabat .

17

2 Etat de la demande.
La demande su secteur du BTP est caractrise par une certaine htrognit. Tandis que celle-ci est
trs leve du ct de la population cause dun dficit de logements conformes aux normes
dhygine et de salubrit, la demande publique pour sa part a baiss pour de multiples raisons que nous
allons dtailler dans la seconde partie de cette section.

2.1

Une demande prive trs leve

Malgr la dynamique que connat le secteur de limmobilier grce une offre diversifie de produits
immobiliers dune part, et de mcanismes publics visant doter la population en matire de logements
sociaux, le Maroc souffre dun besoin criant de logement pour diverses raisons :

Un dficit de logement de 84000 au Maroc selon le HCP12.

Selon le ministre de lHabitat, le Maroc devra construire 15 nouvelles villes pour faire face
la trs forte demande de logements. La croissance dmographique et lexode rural ont fait
progresser la population urbaine de 4% par an en moyenne depuis plus de cinquante ans.

Depuis 2004, 41 villes sur les 83 ont radiqu leurs bidonvilles, en logeant 830000 habitants
dans des logements sociaux.

A Casablanca, 550000 personnes vivent dans 390 bidonvilles.

Graphique 3 : Indice du cot de la vie13

Source IPC annuel par sections pour la division Logement, eau, gaz, lectricit et autres combustibles (Base 100
14

: 2006)

12

HCP : haut commissariat au plan

L'indice du Cot de la Vie mesure lvolution relative des prix de dtail dans le temps et dans lespace. Le
panier de lindice contient dsormais 385 articles et 768 varits de produits reprsentant lessentiel des
produits consomms par la population de rfrence.
13

18

2.2

Rtractation de La demande publique

La commande publique adresse aux oprateurs du BTP a connu une dgradation

respectivement de 2% et 11% en fvrier et mars 2011 (en volume dappel doffres) en
comparaison avec les mmes mois de lanne dernire. Les dpenses dinvestissement du
Budget de lEtat ont t excutes en 2011 hauteur de 28%, la commande publique
reprsente plus de 70% de la commande totale adresse aux entreprises selon les estimations
de la FNPI 15. Voici quelques causes de la rtractation de la demande :

La conjoncture politique

Les diffrentes mesures sociales prises par le gouvernement et les appels du Premier ministre
de lancien gouvernement ont pouss les pouvoirs publics faire des coupes dans leurs
dpenses dentretien et de rparation de btiments ou de construction de nouveaux locaux.

Augmentation de loffre

Baisse de la demande ou explosion de loffre la concurrence est rude. Il y a trois fois plus
dentreprises que dhabitude pour soumissionner un mme appel doffres. Ces entreprises
qui sortent de leur zone dopration traditionnelle doivent faire face au double challenge de
supporter le surcot li au transport du matriel et de la main- duvre et de saligner sur
leffort gnralis concd en matires de marges. La demande prive tant toujours en proie
un ralentissement aprs la crise de limmobilier de luxe.

Accroissement de la concurrence internationale

Le Maroc fait face une concurrence de la part des entreprises trangres qui reoivent des aides sous
diverses formes de la part de leur gouvernement. Ces dernires pratiquent des prix anormalement

bas, dstructurant le march et la concurrence, avec en premire ligne les groupes chinois,
turcs et portugais. La clause de prfrence nationale 16 conue pour parer cet effet est prvue
par le dcret en vigueur sur les marchs publics, mais ntant pas obligatoire elle est rarement
applique par les entreprises.

14

L'indice des prix la consommation (base 100 : 2006) mesure la variation relative des prix la consommation dun
panier fixe de produits consomms par les mnages marocains (HCP)
15

FNPI : Fdration nationale de la promotion immobilire

Exprime la volont politique de rserver des avantages gnralement financiers ainsi que la
priorit l'emploi aux dtenteurs de la nationalit marocaine
16

19

2.3

La demande africaine : un relais de croissance

Face un secteur local du BTP de plus en plus contraignant, les oprateurs nationaux
dploient des stratgies dinternationalisation en Afrique. Les plus grands groupes prcurseurs
dans le domaine sont prsent rejoints par de plus en plus doprateurs. Le mouvement est
favoris par le dploiement des plus grandes banques nationales sur plusieurs pays dAfrique
noire (par exemple le groupe AWB).
2.4

Les prix de limmobilier

Poursuivant le redressement entam en 2010, aprs le flchissement accus en 2009, lindice

des prix des actifs immobiliers sest accru de 2,7% en 2011. Cette volution est attribuable
principalement la progression de 3,4% des prix des biens rsidentiels.
2.4.1 Evolution de lindice de prix des actifs immobiliers (IPAI)
Aprs une chute des prix des biens immobiliers en 2009, ces derniers ont repris leur chemin
de croissance pour la priode 2010-2011 dans tous les segments dactivit comme le montre
le graphique suivant.
Graphique 4: Evolution de lIPAI17

Source : BAM & ANCFCC

17

IPAI : Indice des prix des actifs immobiliers

20

Aprs avoir mis en exergue lvolution de lIPAI durant la priode 2006-2011 nous allons
dtailler les composants de lIPAI en 2011. Comme nous pouvons le constater ci-dessous,
lIPAI a sensiblement augment au niveau des 3 segments qui le composent : le segment
rsidentiel, le segment foncier et le segment commercial.
Tableau 2:Situation de lIPAI en 2011.

BAM & ANCFCC

2.4.2 Lvolution des prix des biens immobiliers par catgorie

Les prix des biens rsidentiels se sont accrus de 3,4%, aprs un accroissement de 1,3% en
2010 et un repli de 2,2% en 2009. Quant aux prix des biens fonciers et commerciaux, ils ont
connu des hausses respectives de 1% et de 3,3%.

Graphique 5: Evolution annuelle des prix des biens immobiliers par catgorie

BAM & ANCFCC

2.4.3 Evolution annuelle des prix par ville

A lexception de la ville Tanger, o ils ont baiss de 1,1%, et de Marrakech, o ils ont
quasiment stagn, les prix au niveau des autres villes ont marqu des hausses allant de 1,1%
pour Rabat 11,3% pour El Jadida.

21

Graphique 6: Evolution annuelle des prix par ville

BAM & ANCFCC

2.5

Le volume des ventes en 2011

En 2011, le volume de ventes des biens immobiliers immatriculs au niveau de lANCFCC a

enregistr une augmentation de 15,4%. Ainsi, le nombre de transactions a atteint 95 963
units, refltant essentiellement laccroissement de 13,6% des ventes des biens rsidentiels et
de 21,8% de celles des biens fonciers. Concernant la structure de transactions, les biens
rsidentiels continuent de constituer prs de 67% de lensemble des ventes, avec la
prdominance des appartements. Quant aux biens fonciers, ils occupent prs de 27% du
march national, alors que les biens commerciaux nen reprsentent quenviron 7%.

Graphique 7: Evolution annuelle des ventes immobilires par catgorie

BAM & ANCFCC

22

En guise de conclusion de ce chapitre nous pouvons affirmer que le secteur de

limmobilier participe de manire consquente au dveloppement conomique du Maroc. En
participant la cration demploi, linvestissement et aux recettes fiscales de ltat le secteur
du BTP contribue directement lessor conomique de notre pays malgr lhtrognit de
la demande qui le compose. En effet face un besoin criant en termes de logements, le
pouvoir dachat des populations les plus ncessiteuses ne permet pas dacqurir des logements
dcents du fait de laugmentation soutenue des prix des actifs immobiliers.
Aprs avoir, dress un tat des lieux du secteur de limmobilier au Maroc, nous allons tenter
dexposer dans le second partie de notre mmoire les principaux concepts et outils de pilotage
de performance du contrle de gestion ainsi que du contrle de gestion bancaire.

23

CHAPITRE II : Contrle de gestion et pilotage de la performance

Le contrle de gestion a pour principales missions lanticipation de la demande en
biens et services produits travers la fixation des objectifs, la mesure des performances
ralises grce une panoplie doutils managriaux et enfin llaboration de mesures
correctives pour la mise en uvre de la stratgie dentreprise en cas dcarts significatifs.
Cependant, sous limpulsion dun contexte conomique critique caractris par une
succession de crises conomiques, financires, sociales et cologiques qui branlent les
fondements du capitalisme depuis deux dcennies , un large dbat est ouvert o de
nombreuses questions sont poses. La cration de valeur est un des dfis majeurs auxquels le
contrle de gestion est confront aujourdhui. De ce fait la mise en place doutils adquats et
pertinents demeure plus que jamais une question cruciale dans les organisations quelles
soient financires ou autres.
Dans le prsent chapitre nous allons tenter de dcrire le contexte dmergence du contrle de
gestion tout en expliquant les principes fondateurs de cette discipline. Dans un second temps
nous allons exposer les principaux objectifs du contrle de gestion et du contrle de gestion
bancaire ainsi que les outils dont disposent ces derniers dans lexercice de leur fonction .Puis
nous allons conclure notre chapitre en exposant les limites du contrle de gestion.

Section 1 : Dfinition et gense du contrle de gestion

Michel Gervais 18 dfinit le contrle de gestion comme tant le processus par lequel les
dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises , avec efficience , efficacit
et pertinence , conformment aux objectifs de lorganisation , et que les actions en cours vont
bien dans le sens de la stratgie dfinie. Ledit processus doit garantir que les actions de la
firme sont performantes, c'est--dire que la valeur de ressources employes reste bien
infrieure la valeur cre socialement reconnue par le march. Lefficacit du contrle de
gestion est fonction de son adquation aux problmes poss ainsi que des ractions quil
suscite au sein du personnel.

18

Michel GERVAIS Contrle de gestion ,Edition Economica

24

Schma 1 : dfinition du contrle de gestion en 6 axes

Sources : Chiapello E. Les typologies des modes de contrle et leurs facteurs de contingence : un essai
dorganisation de la littrature Comptabilit, Contrle, Audit, tome 2,vol.2,septembre 1996,pp.51-54

La

19

gense

du

contrle

de

gestion,

elle

peut

tre

dfinie

comme

suit 19 :

Jean louis Malo & Jean Charles MATHE Lessentiel du contrle de gestion , Edition organisations ,2me

dition.

25

Section 2 : Missions et objectif du contrle de gestion

1 Le rle du contrle de gestion dans le systme dinformation de

lentreprise
Comme le montre le schma suivant, le contrle de gestion centralise plusieurs types
dinformations provenant de plusieurs environnements diffrents afin de produire une image
globale de la performance de lentreprise.
Schma 2: La place du systme de contrle formel des actions de gestion dans le systme
dinformation

Source : Michel GERVAIS Contrle de gestion , Edition Economica

2 Le contrle de gestion : mdiateur entre stratgie et opration

Le contrle de gestion constitue une courroie de transmission entre objectifs dtermins en
amont par la direction gnrale et le systme oprant qui se charge datteindre ces objectifs.
Dautre part, le contrle de gestion fait le suivi des ralisations commerciales du systme
oprant et les transmet la planification stratgique qui entreprend des actions correctives des
objectifs prcdemment tablis, cette dmarche sappelle le contrle stratgique.

26

Schma 3: Le contrle de gestion entre planification stratgique et gestion des

oprations

Source : Contrle de gestion bancaire et direction financire, Michek Rouach et Grard Naulleau , Edition Revue
bancaire , 5me dition 65 04 2 206

3 Clients et acteurs du contrle de gestion

Le service contrle de gestion est un service fonctionnel. Il na donc pas de contacts avec les
clients de ltablissement. Le service remplit ainsi une mission de soutien lactivit et au
fonctionnement des autres services. Cette mission gagne tre prcise le plus possible. Cette
dmarche va consister la dfinir en tant que prestation de service des clients internes
lentreprise et pour avantage de clarifier les relations quentretient le contrle de gestion
avec son environnement.
Quant aux acteurs de la prestation contrle de gestion ce sont les professionnels du
contrle de gestion mais aussi les responsables de lentreprise qui doivent intgrer
progressivement, une dimension contrle de gestion dencadrement.

27

Schma 4 : Acteurs et clients de La prestation contrle de gestion

Source : Contrle de gestion bancaire et direction financire, Michek Rouach et Grard Naulleau , Edition Revue
bancaire , 5me dition 65 04 2 206

Section 3 : Les outils de contrle de gestion en milieu bancaire

Outre la fonction coordinatrice entre la planification stratgique et le systme oprant que
nous avons mis en exergue dans le point prcdent le contrle de gestion est un outil daide
la dcision qui permet de piloter la performance de lentreprise. Ce mcanisme sopre grce
au calcul de la rentabilit, la matrise des cots et la mise en place de mthodes novatrices,
structure daccompagnement des mutations que subit lenvironnement de lentreprise.

1 Budget et tableau de bord

Aprs avoir dfinit les principes fondamentaux du contrle de gestion ainsi que les diffrentes
mthodes appliques pour la mesure de la performance dans le milieu bancaire, nous allons
traiter dans cette partie deux composants essentiels de cette discipline savoir le budget et le
tableau de bord. Tandis que lun pour objectif la matrise des cots dexploitation lautre a
pour mission le pilotage rgulier de la performance conomique de lentreprises travers un
ensemble dindicateurs.

28

1.1

Le budget

Dans le cadre d'un contrle de gestion dynamique, le budget est un instrument de coordination
des units dcentralises de l'entreprise. Cest aussi un outil de planification comptable et
financire.
1.2

Le Tableau de bord de la Direction Gnrale

Il a pour objectif de faire ressortir les performances conomiques des diffrents mtiers de
l'tablissement vis- - vis des orientations stratgiques retenues. Cest le support de l'analyse
permanente des conditions de formation du Produit Net Bancaire, des diffrents niveaux de
marge ainsi que des principaux gnrateurs de cots : personnel, autres frais gnraux et
informatique.

2 Les approches principales du contrle de gestion

Les mthodes classiques, ayant volu paralllement au secteur industriel, bnficient dune
amlioration permanente de faon ce que celles-ci soient en adquation avec les besoins
managriaux de lentreprise. Toutefois, lactivit de contrle de gestion bancaire peut recourir
un certains nombre de ces techniques restant valables dans lenvironnement des socits de
financement dont la constante mutation oblige leurs dcideurs largir le champ de
techniques de contrle de gestion utilises. Nous allons tenter dexposer dans cette section les
mthodes classiques de contrle de gestion et den dgager les principes gnraux de
fonctionnement.
2.1

La mthode des cots complets

La mthode des cots complets vise tablir le cot de revient des produits fabriqus ou des
services raliss par une organisation. Dans le cadre de cette mthode, le calcul des cots doit
reflter les conditions courantes dexploitation de lentreprise.
Affectation des charges directes : les charges directes correspondent aux charges pouvant tre
directement affectes lobjet de cot tudi.
Affectation de charges indirectes : concernent simultanment plusieurs objets de cot. Cette
caractristique engendre la mise en uvre de calculs intermdiaires autorisant leur affectation
sur les objets de cot :
Affectation des charges indirectes sur des centres danalyse (rpartition primaire) ;
Retraitement des charges au sein des centres danalyse (rpartition secondaire) ;
29

 Imputation des charges des centres danalyse sur les objets de cot.
La mthode de calcul des cots complets est principalement utilise par les organisations du
secteur industriel. Des adaptations sont ainsi envisageables dans le secteur des services
comme par exemple le secteur des socits de financement qui font lobjet de notre tude.
Enfin, cette mthode souffre de plusieurs limites :
Le caractre arbitraire des rpartitions des charges indirectes est souvent identifi
comme une faiblesse
Le choix dune unit duvre (dans la rpartition des charges indirectes sur les
diffrentes sections homognes) est souvent difficile tablir dans la ralit. Le
dcoupage de certaines charges peut occulter des lments qu'il aurait mieux valu
considrer de manire globale,
l'impact sur les cots des variations d'activit n'est pas pris en compte.

2.2

La mthode de limputation rationnelle des charges fixes

2.2.1 Le principe
Lorsque l'activit est sujette des fluctuations, l'imputation aux cots des charges fixes fausse
l'interprtation des cots, limputation rationnelle des charges de structure a pour effet de
neutraliser l'effet des fluctuations d'activit sur les cots unitaires devenant ainsi comparables
d'une priode l'autre.
2.2.2 La mthode
Les charges fixes sont intgres aux cots en leur appliquant un "coefficient d'imputation
rationnelle" dfini comme le rapport entre l'activit relle et l'activit normale. La mise en
uvre de ce principe implique les tapes suivantes :
1. calcul du cot constat en distinguant charges variables et charges fixes ;
2. dfinition de l'activit normale ;
3. calcul du coefficient d'imputation rationnelle (ou taux d'activit TA) ;
4. calcul du cot constat en appliquant le coefficient aux charges fixes ;
5. mise en vidence d'un bonus de suractivit ou d'un malus de sous-activit.
Lvaluation des charges fixes est effectue pour un niveau dactivit normale. Celle-ci est
dtermine par la capacit thorique de production de lentreprise.

30

Les charges fixes imputer aux cots sont calcules daprs le rapport :

Intitul taux dactivit ou coefficient dimputation rationnelle (CIR).

Le problme central de la mthode est la dfinition de l'activit normale : s'agit-il :

2.3

de l'activit moyenne (sur quelle priode de rfrence ?) ?

de l'activit thorique (en fonction de la structure de production) ?

d'une combinaison des deux ?

La mthode du direct costing

La mthode du direct costing ou cot variable consiste distinguer les cots variables des
cots fixes et ne rattacher aux produits que les cots variables qui les concernent. Le direct
costing nous permet de fixer le seuil de rentabilit.
2.3.1 Direct costing et dcisions court terme
Les cots variables sont ceux qui voluent. court terme en fonction des quantits produites.
Lensemble des cots peut tre reprsent par une quation du type :

Cots totaux = Cot variable unitaire X Quantit + Cots fixes

La figure ci-dessous rsume les principes de calcul de la mthode du direct costing :

31

Figure 1: Les principes de calcul de la mthode du direct costing

Source : Nicolas BERTRAND Mesurer et piloter la performance E-book, www.management.free.fr

2.3.2 Rsultat
La diffrence entre le chiffre daffaires et lensemble des cots variables sappellent la Marge
sur Cots Variables (MCV). La profitabilit dun produit sapprcie, dans un premier temps,
par rapport sa marge sur cots variables. Une MCV positive indique que le produit couvre
ses cots variables. La MCV doit ensuite tre suffisante pour couvrir les cots fixes.
2.3.3 Le seuil de rentabilit
Lanalyse en cots variables permet galement lentreprise de dfinir le seuil de rentabilit
dun produit. Le seuil de rentabilit est le niveau dactivit, exprim en chiffre daffaires ou
en quantits produites, qui permet lentreprise de couvrir ses cots fixes. Le bnfice est
alors gal zro. Il scrit :

32

Graphique 8 : Le seuil de rentabilit

Montant

Source : Nicolas BERTRAND Mesurer et piloter la performance , E-book, www.management.free.fr

Le seuil de rentabilit permet de connatre, pour un produit donn, les quantits minimales
produire pour tre rentable. Le seuil de rentabilit changera ds que les cots de capacit
varieront. Plusieurs seuils de rentabilit sont possibles, en fonction de la capacit acquise par
investissement, comme le montre la Graphique suivante :
Graphique 9 : le seuil de rentabilit en fonction de la capacit acquise par investissement
Montant

Source : Nicolas BERTRAND Mesurer et piloter la performance , E-book, www.management.free.fr

33

Le seuil de rentabilit peut galement tre calcul dans le cas o lentreprise aurait plusieurs
produits utilisant les mmes capacits. Il sagit pour ces derniers de cots indirects. Le seuil
de rentabilit nest plus un point unique mais un ensemble de solutions dpendant du mix
produits fabriqus par lentreprise. On peut facilement reprsenter le seuil de rentabilit sous
forme dune droite dans le cas o lentreprise ne fabriquerait que deux produits.
Graphique 10 : Le seuil de rentabilit en prsence de plusieurs produits

Source : Nicolas BERTRAND Mesurer et piloter la performance , E-book, www.management.free.fr

Le seuil de rentabilit peut enfin tre exprim sous forme dune date. Cest alors la priode
partir de laquelle lentreprise deviendra rentable.

2.4

La mthode ABC

2.4.1 Le principe
La mthode ABC est une variante des cots complets qui permet daller plus loin que le
simple calcul des cots de revient. Contrairement aux autres mthodes, la mthode ABC
permet une meilleure politique de communication interne. Afin de comprendre le raisonnement
adopter pour la mise en place de la mthode ABC il faut connatre la signification des mots employs.
34

Activit : Ensemble de tches lmentaires et homognes ralises par un individu ou un

groupe partir dun ensemble de ressources.

Pour mettre au point une gestion des cots par lactivit il faut raisonner en amont, ainsi daprs le le
schma suivant, les produits consomment des activits, les activits consomment des

ressources. La cause du cot provient donc dune succession de liens de causalit plutt que de
rpartir des cots sur des produits partir de clefs de rpartition imprcises et subjectives.

Schma 5 : Traitement des cots dans la mthode ABC

Source : La Gestion des Cots base sur les Activits : Mthode ABC, David VENNINK, Conseil en
Dveloppement de Projets SIAD, FIDECIA : Conseil et Intgrateur de solutions de gestion.

2.4.2 Mthodologie de mise en place dune gestion des cots base sur lactivit
La mise en place dune gestion des cots par la mthode ABC se droule en 4 tapes :
Etape 1 : Dfinir les activits
Etape 2 : Identifier les charges indirectes qui vont faire lobjet du retraitement
Etape 3 : Identifier le lien entre ces charges et les activits
Etape 4 : Faire le lien entre les activits et les produits

2.4.3 Caractristiques de la mthode ABC

Si la mthode des cots complets est connue pour sa simplicit, la principale limite de la
mthode ABC rside dans la complexit du choix des activits et le choix des modles. Ainsi
35

la mise en uvre de cette mthode est coteuse en temps et en argent. En effet, la mthode
ABC requiert une analyse prcise de lensemble de la chane production-vente et permet ainsi
de manire aise de calculer des cots de processus (ensemble ou une combinaison dactivits
qui sont finalises par un but global pour atteindre un rsultat et relies par des relations client
- fournisseur).

3 Les mthodes de contrle de gestion dans le secteur bancaire

La nouveaut du contrle de gestion dans le secteur bancaire pousse les managers utiliser
plusieurs mthodes inspires dautres disciplines sont prescrites.
3.1

Le benchmarking comme mthode de comparaison systmatique des performances

3.1.1 Limites des systmes dinformation de gestion internes

Les informations diffuses par le contrle de gestion, sont destines au contexte interne
lentreprise. Labsence de comparaison avec le monde extrieur ne renseigne pas sur ltat
relatif de la performance enregistre par un service ou une fonction de lentreprise ni sur la
pertinence de la hirarchisation des objectifs.
3.1.2 Principes de la mthode
Le benchmarking de gestion ou talonnage concurrentiel consiste mettre en place un
systme de comparaisons systmatiques de la performance de lentreprise, ou de certaines de
ses fonctions, avec le monde extrieur 20.
La mthodologie prconise prvoit les tapes suivantes :

Identifier un tablissement financier cible, reconnu pour son excellence globale, ou

pour son excellence sur une fonction ou un processus cl

Mesurer les carts de performance avec ltablissement financier ou fonction cible

aprs avoir identifi les indicateurs de performance pertinents

Organiser un change dexpriences sur les responsables de lentreprise ou fonction

cible

Identifier et analyser des facteurs de performance spcifiques ltablissement ou

fonction cible

Planifier des actions pour adapter ltablissement financier observant les

approches du leader

20

Michel Rouach et Grard Naulleau , Contrle de gestion bancaire & Direction financire

36

Concevoir les modles de tableaux de bord permettant une comparaison automatise

des performances

Deux conditions de russite ont t nonces par les tablissements ayant expriment avec
succs la mthode :

Le benchmarking doit sappuyer sur des changes dexprience entre des groupes et
des quipes ayant des problmatiques et des contraintes assez proches.

Ltablissement financier observant doit se garder de dupliquer lidentique les

mthodes et les pratiques observes

Toutefois le benchmarking ne se ralise pas seulement avec des structures externes, il peut
aussi se raliser en interne entre entits dune mme entreprise en sappuyant sur un systme
de recueil interne des meilleures pratiques.
3.1.3 Limites de la mthode
Le processus est complexe et coteux mettre en uvre et soutenir, ce qui explique
pourquoi il ne sest pas gnralis.
3.2

La gestion par les processus (Activity Based Management ABM)

Cette mthode se veut le prolongement de la comptabilit par les activits. Elle en utilise
lapport technique que sont la description des activits et la comptabilisation de la
consommation de ressources par activits, mais la gestion par les processus va au-del et
prconise un nouveau mode dorganisation et de management qui a pour ambition de
rpondre au besoin dapprhension globale de la performance.
Ces dispositifs ont deux caractristiques essentielles :
-

Ils sont transversaux

Ils renseignent sur des donnes oprationnelles et pas seulement conomiques.

La mthode distingue entre processus oprationnels et processus de support.

Exemples de processus oprationnels

-

Crdits aux entreprises

Crdits long terme aux particuliers (crdits immobiliers)
Crdits court terme aux particuliers
Crdits la promotion immobilire
37

Exemples de processus de support

-

Traitement comptable des oprations

Dveloppement des Systmes dinformations
Maintenance des systmes dinformation
Administration du personnel
Fournitures, logistiques, et frais gnraux

Exemple de dcomposition de processus en activits

Processus

Activits
-Ngocier avec les clients les taux de prts immobiliers.

Crdits

la -Proposer une offre.

promotion

-Mettre en place les dossiers de proposition de prt.

immobilire

-Vrifier la solvabilit du promoteur immobilier (Analyse

du risque encouru)
-Obtenir lapprobation du dblocage de fonds
-Enregistrer les oprations comptables
-Suivre le crdit
-Appliquer la main leve
-Clture du dossier.

Ltape suivante consiste calculer le cot de chacune des activits partir de leur
consommation de ressources. Le cot de chacun des processus est valu par agrgation des
montants consomms dactivits. On identifie dimportantes disparits dans la consommation
dactivits par les processus, disparits qui ntaient pas perues par le systme traditionnel de
comptabilit analytique.
3.3

Le Business Process Reengineering (BPR)

Le principe du BPR est de repenser lorganisation dun processus en analysant

systmatiquement les activits et en valuant leur pertinence par rapport aux clients, quils
soient finaux (march) ou internes (entreprise). Lopration conduit rorganiser, supprimer
ou externaliser les activits qui ne sont pas valorisables auprs des clients. La mthodologie
mise en uvre est trs proche de la mthode ABC et la gestion des processus : la diffrence
essentielle rside dans le caractre ponctuel et dlimit dune opration de BPR.

38

3.4

La mthode Six Sigma

Une dmarche spcifique proche du BPR est la mthode Six Sigma qui, lorigine, visait
amliorer la qualit dexcution dun processus mais qui est galement largement utilise
pour amliorer la productivit. Six sigma est mise en uvre dans de nombreuses banques et
tablissement financiers.
Les trois piliers de Six Sigma :

Le client : cest partir du client que sont dfinis les attributs de la qualit et le niveau
dattente sur chacun des attributs.

Le processus : Six Sigma se concentre sur lorganisation des processus afin de rduire
les variations dans le temps des faons de faire.

Lemploy : Six Sigma implique lensemble des employs qui doivent sengager
envers cette forme dexcellence. Trois niveaux de formation sont organiss dans ce
but : sensibilisation, formation dquipiers et enfin formation de spcialistes. Ces
formations sont certifies par quatre niveaux : Green Belt , Black Belt, Master Black
Belt et experts DFSS (Design for Six Sigma).
La mthode de loptimisation par la valeur ajoute directe

3.5

Le principe de cette mthode est de partir du prix de vente pour arriver la valeur ajoute qui
rmunre les ressources mises en place par ltablissement financier: personnel, quipement,
infrastructure, capitaux emprunts et fonds propres. En rupture avec lapproche traditionnelle
de cots complets, qui part du prix de revient global de la prestation pour en dduire une
marge nette, lapproche par la valeur ajoute sapparente aux approches en cots partiels qui
ont lavantage de permettre des pilotages pertinents de la ngociation commerciale.
Exemple : Soit deux entreprises vendant deux prestations : A et B.
-

Lanalyse par le cot de revient complet donne le rsultat suivant pour ces deux
prestations :

A (en MAD)
Consommations externes
40
Temps standard*Taux
160
horaire
200
Cot de production
100
Cot de revient complet
300
Prix de vente
350
Marge nette
50
- Lanalyse par la mthode de la Valeur ajoute directe

B (en MAD)
160
32
192
96
288
250
-38

39

Prix de vente
Consommations externes
VAD21
VAD

A (en MAD)
350
40
310
310

B (en MAD)
250
160
90
450

A la lecture de ces nouveaux rsultats le dcideur inverserait son jugement. En fait cette
diffrence dapprciation provient essentiellement du fait que le coefficient dimputation de
frais gnraux est appliqu indiffremment sur les charges internes lentreprise et sur les
charges externes.
Lapproche par la valeur ajoute limite la dpendance des calculs aux rgles de rpartition et
parat justifie sur le plan conomique, au moins pour les dcisions commerciales court et
moyen terme.

4 La mesure des rentabilits en milieu bancaire

Le contrle de gestion en milieu bancaire et financier s'est adapt aux contraintes des activits
de service. Principes, mthodologies et techniques dveloppes l'origine dans des contextes
industriels, ont t repris et ajusts pour rpondre aux besoins des gestionnaires des
tablissements bancaires et financiers. Des mthodes et outils spcifiques ont t dvelopps.
Les contraintes qui ont prside l'laboration de ces mthodes sont multiples avec, en
premier lieu, les contraintes rglementaires.
D'autres contraintes, qui tiennent la nature des activits bancaires et financires, et qui
influencent particulirement la mesure des rentabilits, doivent aussi tre voques :
- La fongibilit de la " matire premire " qui est largent rend les calculs de rentabilit
dlicats car il faut rsoudre les difficults de suivi de l'affectation des ressources
(l'argent obtenu) aux emplois (l'argent prt),
- La rentabilit prvisionnelle de l'activit de crdit est dlicate mesurer de faon
prcise, cette activit pouvant avoir une dure de vie de plusieurs annes avec tous les
imprvus et alas qui caractrisent la relation banque/ client propre l'activit de
crdit : remboursements anticips, contentieux, rengociation ,
-

L'activit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits lis, ce qui complique
l'approche de la rentabilit par produit, les cots directs tant relativement limits.

21

VAD : Valeur ajoute directe

40

L'anticipation stratgique est limite sur le front du dveloppement de nouveaux

produits ou services,

- L'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des cots, qui sont
majoritairement indirects par rapports aux produits. Les frais gnraux sont le plus
souvent la fois fixes et indirects. La complexit de l'organisation des tablissements
de crdit, le fait que de nombreux produits et prestations soient lis, le poids des
charges de structure et de support, rendent, de fait, difficile la mise en place de suivis
comptables analytiques fins.
L'ventail des outils et des mthodes susceptibles d'tre employs pour calculer des cots et
mesurer des rentabilits est trs large, seuls les critres de pertinence et de cot d'obtention de
l'information peuvent guider les choix comptables analytiques.
4.1

La Rentabilit par centre de profit : mesure du PNB

La rentabilit par centre de profit constitue la matrice des autres mthodes de dtermination
des rentabilits. Elle permet, en effet, de dcouper par centre de profit le rsultat de
l'entreprise et de porter une apprciation sur les lments internes de comptitivit de la
banque.
La dmarche de calcul se prsente de faon classique avec ses diffrents niveaux de formation
progressive du rsultat :
Produit Net Bancaire
- charges d'exploitation
= Rsultat Brut d'Exploitation
- amortissements
+ - dotations et reprises de provisions
+ - pertes et profits + - divers
- impts
= Rsultat Net.

On dcomposera ce calcul analytique de la rentabilit d'un centre de profit en quatre tapes

intermdiaires : dtermination du PNB, des charges affectes, du Rsultat Brut d'Exploitation
et enfin du Rsultat Net.

41

De manire analytique, le PNB correspond l'agrgation de trois postes : la marge sur

intrts, les commissions perues et les produits et charges divers.
- la marge sur intrts reprsente la marge sur l'activit d'intermdiation bancaire. Elle se
calcule de la faon suivante :
+ Intrts reus des clients
- intrts pays par la banque sur dpts ou refinancement
= marge sur intrts

- les commissions perues sont lies l'activit de service des tablissements de crdit :
commissions de carte guichet, frais de dossiers, commissions de placement ou de
garantie,
-

les produits et charges divers correspondent principalement aux produits du

portefeuille titre de l'tablissement, ainsi qu'aux oprations de trsorerie et
interbancaires.

4.2

Le calcul des charges par centre de profit et des cots d'opration

La mise en place d'une mthode d'affectation des charges d'exploitation aux centres de profit
constitue la seconde tape conduisant la dtermination d'une rentabilit par centre de profit.
4.3

L'architecture gnrale du calcul des charges par centre de profit

L'architecture gnrale du calcul des charges par centre de profit a t dcompose en cinq
phases distinctes, depuis l'identification des charges analytiques incorporables dans le calcul
des cots jusqu' la facturation des cots d'opration aux centres de profit.
a) Phase 1 : dtermination des charges retenir en comptabilit analytique
Cette tape n'obit pas aux mmes objectifs que la comptabilit gnrale. La majorit des
charges de cette dernire transite directement dans la comptabilit analytique mais certaines
charges sont cartes ou sont retraites tandis que d'autres charges, qui n'ont pas d'existence
lgale ou fiscale, peuvent tre introduites en comptabilit analytique. Un rapprochement entre
les deux comptabilits doit donc tre opr, conformment l'galit :
Charges de comptabilit gnrale
- Charges suppltives
- Charges non incorporables
= Charges incorporables en comptabilit analytique.
42

b) Phase 2 : affectation des charges aux centres de responsabilit

Un systme de calcul des cots sera d'autant plus performant qu'il aura t tabli sur la base
du dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit tel que dfini par le contrle de
gestion. Pour les banques et les tablissements financiers, le dcoupage le plus pertinent
retient quatre types de centres de responsabilit :
- les centres de profits, qui sont gnralement de recettes et de rsultats,
- les centres oprationnels, fournissent des prestations caractre rptitif,
- les centres de services gnraux (ou centres de support) qui fournissent des prestations
slectives des centres identifies,
- les centres de structure dont l'activit est diffuse l'ensemble de l'entreprise.

c) Phase 3: ventilation des charges des centres de structure et de services gnraux

sur les centres oprationnels et les centres de profit
L'objectif de cette troisime phase de l'organisation du systme de calcul des cots est de
parvenir concentrer la rentabilit et la performance sur les centres de responsabilit qui
permettent le suivi de gestion le plus fin : les centres oprationnels et les centres de profit.
Phase 4 : calcul des cots d'opration
L'objectif de cette phase est de parvenir calculer les cots des oprations effectues par les
centres oprationnels. Ces cots pourront alors servir de base de facturation aux centres
utilisateurs des oprations ralises : les centres de profit.
d) Phase 5 : facturation des cots d'oprations aux centres de profit initiateurs des
oprations
Cette tape consiste mettre au point des mthodes de facturation des oprations traites par
les centres oprationnels mais qui sont gnres par les centres de profit.
4.4

La dtermination des prix de cession interne des oprations

Deux familles de mthode ont t dveloppes en contrle de gestion pour affiner la

dtermination des prix de cession interne des oprations factures aux centres de profit : la
mthode des cots standards, qui est la plus rpandue, et la mthode des cots de march, qui
est plus dlicate mettre en uvre mais qui peut apporter une forte dynamisation interne des
centres de responsabilit.
43

a) La mthode des cots standards

Les cots standards peuvent tre dfinis comme des cots prvisionnels, dtermins dans un
contexte de fonctionnement " normal " du centre de responsabilit, en particulier de son
niveau d'activit mais aussi des prix d'acquisition des ressources et du niveau de productivit
du centre. Ils constituent une norme respecter pour une priode donne.
b) La mthode des cots de march
La fixation d'un prix de cession interne des oprations peut galement se faire par rapport un
" prix de march " c'est--dire par rapport aux rfrences des cots pratiqus dans les autres
tablissements du secteur d'activit. Cette mthode a l'avantage d'tre trs dynamique pour les
secteurs de responsabilit qui sont ainsi confronts en interne aux donnes de la concurrence.
La limite de la mthode tient, bien sr, aux possibilits d'obtention d'informations permettant
des comparaisons de cots qui soient pertinentes entre tablissements, tant les principes de
calcul, de dcoupage analytique et les conventions de rpartition peuvent diffrer d'une
banque l'autre.
c) Les cots marginaux
Les cots marginaux peuvent tre dfinis comme les cots additionnels dclenchs pour la
mise disposition d'un produit ou d'une prestation supplmentaire par rapport un
programme prvisionnel d'activit.
4.5

Calcul des rsultats par centre de profit

La qualit et la pertinence du mode de prsentation des rsultats par centre de profit est une
condition primordiale de leur intrts pour les oprationnels. Il est important, pour des raisons
de crdibilit du contrle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux- ci
puissent bien distinguer les charges et les recettes qui sont sous leur matrise de celles qui leur
sont affectes par le jeu des rpartitions conventionnelles comme les charges de structure.
4.6

Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit

Du point de vue du contrle de gestion, un certain nombre d'lments de synthse exprimant

la rentabilit des centres de profit gagnent tre suivis sous forme de ratios. Ils peuvent tre
regroups en quatre familles :
- les ratios de rendement des fonds propres,
- les ratios de rentabilit,
44

- les ratios de productivit,

- les ratios de suivi du risque crdit.
4.7

La rentabilit par produit

Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par centre de profit.
Si cette dernire permet en effet de dynamiser le fonctionnement interne de l'entreprise, le
suivi des rentabilits constitue un lment fondamental du dploiement stratgique de
l'entreprise. En fournissant des lments prcis sur les marges dgages par les produits et les
services commercialiss par l'entreprise, elle permet lentreprise de se concentrer sur les
lments les plus rentables de son portefeuille d'activits.
4.8

La rentabilit par client

Les entreprises ont dvelopp grce aux possibilits de traitement informatique et la

tltransmission une gestion trs fine de leur trsorerie. Les recettes engendres par les dpts
et le "float" de la clientle professionnelle ont donc notablement diminu pour les banques.
Aussi, est- il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilit client, afin
d'oprer des choix.
4.9

La rentabilit par activit

Les produits commercialiss par les banques peuvent gnralement tre regroups en cinq
catgories homognes d'activit : la collecte de dpts, la distribution de crdits, la gestion des
moyens de paiement, l'activit financire et les prestations de service.
4.10 La rentabilit par segment de clientle
Ce calcul de rentabilit permet d'orienter la stratgie de la banque vers les segments de
clientle ou de march les plus porteurs et les plus rentables et de mieux cibler les actions
commerciales sur certains segments de march ou de clientle.Il peut contribuer mieux
valuer la performance des exploitants responsables des relations avec la clientle et ajuster
la tarification en fonction des rsultats, positifs ou ngatifs, des relations avec les diffrents
segments de clientle qui ont t retenus.

45

Section 4 : Les limites du contrle de gestion

1 Remise en cause des outils traditionnels du contrle de gestion pour la

mesure de la performance
Le processus classique du contrle de gestion se rsume en deux phases : llaboration du
Budget puis le reporting centr sur la ralisation du budget et lanalyse des carts.
Aujourdhui, le cycle du contrle de gestion sest dvelopp en tablissant le lien avec le
pilotage stratgique. De ce fait, le processus du contrle de gestion est conditionn par la
stratgie et le choix des outils de pilotage. Aujourdhui, la problmatique du contrle de
gestion devient celle de la crativit, en recourant un processus qui a pour objectif la
rduction des cots et la rallocation des ressources conomises.

Limites des mthodes traditionnelles de calcul des cots

Le contrle de gestion traditionnel a une vision contrlante et non crative. Il est fond
essentiellement sur les tats financiers qui fournissent des informations historiques sur les
rsultats des activits ralises dans lentreprise. Les tats comptables et financiers ne
fournissent pas de variables dactions et nidentifient pas les causes de ces rsultats. Ils
apportent un clairage peu pertinent pour les aider prendre des dcisions stratgiques.
Le systme traditionnel de la comptabilit analytique de gestion est largement influenc par
les rgles et les procdures de la comptabilit financire. Il est orient vers la production des
rapports financiers rigides et peu pertinents la prise de dcision (la mthode du cot
complet, la mthode du cot direct, limputation rationnelle des cots de structure).
Dautre part, la concurrence lautomatisation, lintgration de nouvelles technologies, et
ladoption de nouvelles mthodes de contrle et de production, comme la gestion intgrale de
la qualit, le juste temps et la conception par ordinateurs, ont rendu caduques les anciennes
modalits de rpartition des cots fondes sur des bases dallocation des frais gnraux et
incitent de plus en plus les entreprises rduire leurs cots tout en maintenant leve la
qualit de leurs produits Il devient donc ncessaire de repenser compltement un systme de
calcul de cots qui soit capable de rpondre aux objectifs assigns au contrle de gestion et
aux besoins des utilisateurs.

46

Section 5 : Evolution des pratiques du contrle de gestion et remise en cause

des structures organisationnelles

1 Diffusion et partage de la fonction contrle de gestion au sein de

lorganisation
La complexification de lenvironnement et la croissance de lincertitude qui en dcoule ont
provoqu lapparition dune fonction de contrle de gestion de plus en plus intgre. Elle
dispose doutils spcifiques qui sinscrivent dans une perspective de gestion globale
permettant la fois le contrle des oprations et le pilotage stratgique.
Face lincertitude de lenvironnement, la ractivit des entreprises est devenue un lment
indispensable leur survie. Cela suppose une comprhension approfondie des chanes de
causalit qui structurent lorganisation travers lapprentissage organisationnel, un traitement
dcentralis de linformation susceptible de faire merger des orientations stratgiques non
anticipes, le dveloppement dune matrise collective des adaptations ncessaires et un
assouplissement du systme de contrle de gestion. Ce dernier devrait pouvoir intgrer une
dimension interactive ayant pour finalit lmergence de propositions et dinnovation.
Lintgration des processus a pour objectif la satisfaction du client travers un rapport
qualit/prix . Certains auteurs parlent dune trilogie du dcoupage de lentreprise en
centres de responsabilit, couple avec un systme de mesure des performances, compte tenu
dune finalisation densemble garante de la convergence des buts 22.
Lide dune diffusion du contrle de gestion dans lorganisation rpond un besoin accru de
retour vers la pertinence. En effet, de nombreux acteurs dans lorganisation dveloppent euxmmes des outils et des activits de contrle : les responsables de production mettent en place
leurs propres mthodes de calcul de cots par exemple.

22

Olfa TURKI, Les pratiques du contrle de gestion face au changement , Institut Suprieur de Gestion de
Tunis

47

2 Nouveau rle du contrleur de gestion face la mutation du contrle de

gestion
Dans sa conception traditionnelle, le contrle de gestion tait globalement conu comme un
outil de contrle par la direction gnrale orient vers le pass. Laide la dcision est de ce
fait exclue de la fonction.
Suite lvolution du systme de contrle de gestion et la dcentralisation des outils de
celui-ci, le contrleur de gestion est pass du statut de technicien conseiller .Ce changement
ncessite de mettre laccent sur les rsultats et les valeurs cres que sur le contrle et la
conformit.
Deplus, ce changement de statut met laccent sur la dimension relationnelle base sur la
dcentralisation du contrle et des tches de production de linformation au sein des units
oprationnelles. Le contrleur de gestion a pour mission pdagogique la sensibilisation de
lensemble des acteurs limportance de la gestion et toutes les opportunits quelle peut
procurer. En contre partie, il doit tre capable dcouter et danalyser les frustrations des
acteurs en cas dintroduction de nouvelles instrumentations ou de nouveaux outils de gestion
et de synchroniser les exigences des dirigeants avec les besoins des diffrents acteurs afin
dassurer leur cohrence et leur convergence vers lintention stratgique de la direction.
Enfin, le contrleur de gestion doit assister la direction gnrale et les oprationnels dans
linterprtation des rsultats et lanalyse financire et conomique de lenvironnement et des
objectifs de lorganisation. Le rle du contrleur de gestion en tant quanimateur et
facilitateur exige de lui la clarification du cadre de gestion en termes de rgles. En tant
quaccompagnateur, il doit aider les autres sadapter la complexit croissante qui relve de
la mondialisation et de laccroissement de la concurrence. Il doit faire preuve de flexibilit et
dadaptabilit afin dapporter aux hommes et aux organisations visibilit et ractivit. En
effet, la finalit du nouveau rle du contrleur de gestion est le maintien des responsabilits
des diffrentes units qui composent lorganisation dans loptique de ladquation des
dcisions avec les buts organisationnels 23.

23

Olfa TURKI, Les pratiques du contrle de gestion face au changement , Institut Suprieur de Gestion de
Tunis

48

Chapitre III : La pratique de contrle

de gestion bancaire au sein de WI
24

24

WI : WAFA IMMOBILIER

49

Section 1: Prsentation des principaux outils de contrle de gestion

bancaire de WI
1 Prsentation de WI
WI est une Socit Anonyme au capital social de 50.000.000,00 DH et filiale 100% du
Groupe ATTIJARIWAFA BANK, a t cre en 1991.
WI, socit de financement spcialise dans la distribution de crdits pour lacquisition, la
construction et lamnagement de logements, met la disposition de sa clientle des produits
attrayants qui rpondent parfaitement leurs besoins ainsi que des conditions souples qui
sadaptent leurs attentes. WI intervient galement dans le financement de la promotion
immobilire. A ce titre, une quipe confirme est mise la disposition de la clientle pour les
orienter et les conseiller durant la ralisation et le financement de leurs projets.

Son activit :

o Crdits logement acqureurs ;

o Financement du logement principal et secondaire ;
o Financement de lacquisition de terrain ;
o Financement des travaux de construction et amnagement ;

Ses missions:

o Se positionner comme le spcialiste des crdits immobiliers au Maroc ;

o Devenir la premire usine de crdits immobiliers acqureurs du pays ;
o Devenir lacteur le plus innovant en produits et services lis aux financements
immobiliers.

50

Histoire de WI

Tableau 3: Mission, objectifs, opportunits et effectifs de WI depuis son existence

Phases

Mission

1991- 1994 Intgrer le secteur de

financement de
limmobilier.

Objectifs
Positionnement sur le haut
de gamme/ clientle
Wafabank.

1994-1997

Confirmer la viabilit Augmenter la PM travers

une politique de
de WI.
diffrenciation.

1997-2000

Dvelopper la
synergie avec le
groupe.

2000-2004

Dvelopper la notion Une implication accrue.

du centre dexpertise. Du rseau Wafa bank au
niveau des objectifs et de la
prise de dcision.
Fusion de la BCM et Ouverture de nouvelles
agences.
Wafabank et cration
dATTIJARI
WAFABANK.

2004-2006

Amliorer sa part de
march et devenir le
leader du
financement du
crdit immobilier

2006-2008

Cration de la direction
technique et de la direction
commerciale.

Ouverture de nouvelles
agences.

Opportunits

Effectif

6 pers
Transformation du CIH en
banque en 1988.
La drglementation du crdit en
1993.
30 pers
Baisse du prix.
Changement du positionnement dont 20
du CIH.
cadres
58 pers
Difficults du CIH
Elargissement de lagrment du dont 37
financement des logements
cadres
sociaux.
Plus de
100 pers

Dveloppement de Lhabitat
conomique.
Engagement dans les crdits
fogarim aux cots de quelques
banques.

Plus de
240 pers

Plus de
Dveloppement de lhabitat
conomique.
320 pers
Linstauration dune campagne de
communication institutionnelle

Source : WI

Stratgie du groupe :

Marketing : qualit daccueil et de service, rapidit de rponse, des actions

promotionnelles avec des taux attractifs.
Segmentation : par revenu, par zone gographique, par type de logement (pour largir
lventail du march cibl)
Communication : chaque produit bnficie dune large campagne de publicit que ce
soit pour le lancer sur le march ou pour stimuler les ventes. WI marque aussi sa
prsence lors des vnements comme les salons, expositions, sminaires

51

Stratgie de vente :

La commercialisation de loffre de WI est assure par :

Le rseau Attijariwafa bank : rseau au Maroc, rseau de dlgations ltranger,
rseau des grandes entreprises (conventions de financement)
Le rseau WI : Rseau direct (agences WI), rseau des prescripteurs (promoteurs
immobiliers, agents immobiliers, notaires), rseau des correspondants (agents
dassurance conventionns)
En outre, WI offre ses clients un site web bien complet, comprenant, en plus de la
prsentation dtaille des produits, des outils de simulation du crdit immobilier, pour que le
client puisse calculer lui mme le montant des mensualits de remboursement du crdit.

2 Les missions du dpartement contrle de gestion de WI

Suivi des ralisations commerciales des agences.
Suivi et analyse du reporting mensuel destin la direction gnrale ;
Analyse de lvolution des principaux indicateurs de performance et
valuation du degr de ralisation ;
Dclassement des impays et du contentieux,
Elaboration et publication des Etats de synthse.
Prparation du rapport du Conseil de Surveillance ;
Dclaration de Bank Al Maghrib,
Elaboration du compte dexploitation prvisionnel et des projections ;
Elaboration des budgets ;
Elaboration du Business Plan ;

52

3 Principaux outils de suivi de la performance : les tableaux de bord

3.1

Outils de suivi de la performance commerciale

Le suivi de la performance commerciale de WI est lactivit la plus consistante en terme de

travail : en effet le dpartement contrle de gestion tablit un suivi quotidien, mensuel et
annuel des autorisations et dblocages effectus au cours de la priode considre.
3.1.1 La fiche suiveuse
La fiche suiveuse est un tableau de bord, tablit quotidiennement, qui a pour objectif le suivi
dtaill quotidien des ralisations commerciales. La fiche suiveuse concerne aussi bien les
autorisations25 que la production26.
Tableau 4 : Etat de suivi des dblocages du rseau direct27

Code

Agence

01/01/N 02/01/N
1
2
3

Nombres
Total Cumul
Objectifs TRO
de
de la
du
mensuels Mensuel dossiers
semaine mois
produits
03/01/N 04/01/N 05/01/N

Ralisation du

CASA
SIEGE
CASA
ANFA
CASA 2
MARS

Source : Dpartement Contrle de gestion WI

3.1.2 Le suivi de la performance mensuelle

Tableau 5 : Etat de suivi de la performance mensuelle

AUTORISATIONS
A

DEBLOCAGES
D

Val

A
%

D
Val

N/N-1

RESEAU ATTIJARIWAFA BANK

RESEAU WI
TOTAL ACQUEREURS GROUPE
TOTAL PROMOTEURS
TOTAL

Source : Dpartement Contrle de gestion WI

25

La demande de crdits qui correspond aux dossiers en phase dtude

Les crdits dbloqus
27
Le tableau est donn titre indicatif
26

53

3.1.3 Tableau de bord annuel des performances commerciales

Tableau 6 : Statistique dblocage rseau WI au JJ/MM/AAAA

Autorisation

Agences

CASA 2 MARS

CASA ANFA

3
4

CASA SIEGE
CASA
ABDELMOUMEN

CASA ANASSI

CASA MAARIF

Nb

Montant

Obj.
AAAA

Autorisations
non dbloques

Dblocage

TRO

Nb Montant

Obj
AAAA

TRO

Nb

Montant

CASA ROUDANI

CASA CENTRE
Source : Dpartement Contrle de gestion WI

54

3.2

Outils de matrise des cots

Le dpartement contrle de gestion de WI utilise deux principaux tableaux de bord dans

lobjectif de matriser les cots mensuellement: Le tableau des frais gnraux et le tableau de
compte dexploitation gnral.
3.2.1 Tableau des frais gnraux
Cest un tableau rcapitulatif de tous les frais engags par la socit, qui sert comparer les
charges engages par rapport au budget allou chaque dpense, il permet au responsable
dvaluer et de grer les dpenses futures afin de dterminer avec pertinence les budgets des
annes venir.
Tableau 7 : Frais gnraux mensuels
SITUATION SITUATION BUDGET
N-1
N
N

Var%

%
BUDGET

Frais du personnel
Impts et taxes
Patente
Droits d'enregistrement & f.
conservation
Vignettes pour vhicules de service
Consommation de biens & de services
Publicit
Matires & fournitures non stockes
Frais de tlphone
Frais de connexion agences
Frais d'affranchissement
Journaux & documentation
Missions et rceptions
Cotisations
Transports et dplacements
Autres services extrieurs
Leasing
Loyers et charges locatives
Entretiens et rparations
Assurances
Honoraires
Autres charges d'exploitation
Autres charges externes
Frais d'acquisition d'immobilisation
Pnalits et dlits
Autres charges sur exercices
antrieures
TOTAL
Source : Dpartement Contrle de gestion WI

55

3.2.2 Tableau de compte dexploitation gnral

Il sagit ici dun C.P.C mensuel dtaill et complt par des pourcentages afin de faciliter
lanalyse de tous les chiffres et danalyser la performance des entreprises en termes de
charges dpenses par rapport au budget allou la charge.
Tableau 8 : Comptes dexploitations mensuels

UNITE (*) en MAD

Rappel
31/12/2010

janv10

janvBudget
Var%
TRO
11
P2

Produits financiers
Produits placements
Prestations Promoteurs
Intrts Crdits Amortissable
Intrts Crdits Promoteurs
Autres Produits
Frais de dossiers
Com.d'apport AWB
Com.d'apport & de Gest.Encours AWB
Frais financiers
PRODUIT NET BANCAIRE
Produits d'exploitation non bancaires
Charges d'exploitation non bancaires
Charges gnrales d'exploitation
Charges de personnel
Impts et taxes
Consommation de biens et de services
Transports et dplacements
Autres services extrieurs
Autres charges d'exploitation (Dont
amortissement)
Rsultat brut d'exploitation
Cot du risque
Dotations aux provisions
Reprises de provisions
Pertes sur crances irrcouvrables
Rcuprations sur crances amorties
Rsultat courant
Rsultat non courant
Produits non courant
Charges non courantes
Rsultat avant impts
Impts sur les rsultats
Rsultat financier net
Source : Dpartement Contrle de gestion WI

56

4 Processus de fixation des objectifs au sein de WI

La dmarche de fixation dobjectifs repose sur un rseau de prospection commerciale dont la
mission est de dtecter le potentiel de chaque projet selon un certain nombre dindicateurs
prtablis. Le nombre de projets qui sinscrivent dans les objectifs de lanne sont des projets
existants en cours de commercialisation. De ce fait les objectifs ne sont pas le rsultat dune
multiplication des objectifs de lanne prcdente avec un coefficient de variation positif. Les
objectifs au sein de WI sont le fruit dun travail de terrain dont la force motrice est le rseau
de prospection. Ce dernier est rparti par rgion, par ville, par quartier ainsi que par zoning 28.
La prospection commerciale se fait par agence commerciale. Elle dfinit le taux de
pntration selon plusieurs critres:
disponibilit des biens;
La dure de vie de lagence ;
Lemplacement de lagence au sein de la rgion (dans le cas dune multiplicit
dagences au sein dune ville) ;
Sur la base des projets immobiliers de la rgion o de la zone o se situe lagence ;
Loffre par rapport la concurrence ;
Sur la base de conventions conclues avec les administrations publiques, les grandes
entreprises (par exemple lONCF), ainsi que les promoteurs immobiliers ;
Le portefeuille clientle du directeur dagence ;
Rseau de prescripteurs (architectes, notaires, matres douvrage);
Le relationnel du directeur dagence (le service produit dans les meilleurs dlais) ;
La satisfaction des clients;
Les crdits encourags et garantis par ltat dans sa politique sociale de lutte contre
laugmentation des prix de limmobilier ;
Perspectives et projections conomiques du secteur de limmobilier.
Etant donn la structure singulire de WI qui est essentiellement une socit de gestion de
crdits immobiliers il existe trois types dobjectifs :
Lobjectif de dmarrage, ce dernier intgre le prix de revient de lagence nouvellement
cre.

28

Egalement appel zonage, Rglementation organisant la rpartition d'un territoire en zones et fixant
pour chacune d'elles le genre et les conditions de l'utilisation du sol.

57

 Les objectifs de challenge comportent les objectifs du rseau Attijari Wafa bank et
les objectifs du rseau WI. Ces objectifs sont exceptionnellement atteints car leur
premire utilit cest la motivation des commerciaux de WI.
Les objectifs du rseau WI, ces derniers sont dans la majorit des cas atteints 100%
Des moyens dincitations sont galement mis en place par la hirarchie afin de motiver le
rseau des prospecteurs dans la course aux clients. Ces incitations sont pour lessentiel
constitues de primes semestrielles fixes en coordination avec le directeur du rseau WI.
Les logements potentiels ne sont pris en considration dans la fixation des objectifs que si les
titres fonciers sont disponibles.
WI considre que 70% des acheteurs potentiels auront recours au crdit immobilier.

58

Section 2 : Analyse de la performance de WI en matire de

ralisations commerciales et de matrise des cots durant la priode
2010/2011.
1 Analyse de la performance de WI en terme de ralisations
commerciales29
Graphique 11: Ralisations commerciales du rseau WI en 2010/2011
450 000
400 000
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000

2010
2011

50 000
0

Source : Dpartement dblocages de WI

Nous pouvons dduire de lanalyse de ce graphique que les ralisations de lanne

2011 taient lgrement suprieures celles de 2010 tout au long de lanne lexception du
mois de Mai o les ralisations commerciales en 2010 taient suprieures 2011. Deplus,
nous pouvons dduire aussi que la courbe de variation des ralisations dun mois lautre au
cours de lanne 2011 connait une similitude avec la courbe de variation de 2010 en termes
dallure. Cependant, nous pouvons relever un cart important durant le premier trimestre o
les ralisations en 2011 taient bien suprieures celles de 2010.

29

Les chiffres sont donns en Kdhs

59

2 Analyse de la performance de WI en terme de TRO

30

Graphique 12: TRO du rseau WI 2010/2011

120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
2010
40,00%

2011

20,00%
0,00%

Source : Dpartement dblocages de WI

Daprs lanalyse de ce graphique nous pouvons constater que le taux de

ralisation par rapport aux objectifs (TRO) en 2011 est infrieur celui en 2010 except
au mois de janvier o le TRO en 2011 est lgrement plus lev quen 2010. De manire
gnrale la force commerciale ralise au-del des 50% les objectifs assigns mis part
au moins de Dcembre o le TRO a connu une baisse pour les deux annes conscutives.
Deplus, nous pouvons dduire aussi que la courbe variation du TRO dun mois lautre
au cours de lanne 2011 connait une similitude avec la courbe de variation de 2010.
Aprs un entretien avec le directeur du rseau WI concernant les raisons qui peuvent
expliquer cette baisse de performance, nous avons appris que les objectifs assigns la force
commerciale taient en ralit des objectifs de challenge savoir des objectifs comportant
ceux du rseau WI et ceux du rseau ATTIJARI WAFABANK. Les objectifs du rseau WI
sont largement atteints. Cependant les objectifs du rseau ATTIJARI WAFABANK ne sont
pas atteints pour deux raisons. La premire est que lanne 2011 a connu une baisse de
croissance conjoncturelle .La seconde raisons et que les objectifs dune anne lautre
augmentent malgr une baisse de la demande.

30

TRO :Taux de ralisation par rapport aux objectifs

60

3 Analyse de la performance commerciale gnrale de WI

durant 2010 /201131
Graphique 13: Ralisations et des objectifs en 2010/2011
500 000
450 000
400 000
350 000
300 000
250 000

Ralisations 2010

200 000

Objectifs 2010

150 000

Ralisations 2011

100 000

Objectifs 2011

50 000
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

Source : Dpartement dblocages de WI

En termes dobjectifs, WI sest fixe durant lanne 2011 un objectif mensuel 79 millions de
dirhams suprieur celui de 2010. Deplus, lcart entre les ralisations et les objectifs durant
lanne 2010 est plus faible par rapport celui de 2011. Ce rsultat confirme les rsultats
danalyse du TRO de 2011 en comparaison avec celui de 2010 (Cf. Section 4 de la seconde
partie du mmoire) .De ce fait nous pouvons conclure que les prvisions de 2010 taient plus
proches des ralisations que les prvisions de 2011 par rapports aux ralisations.

31

Les chiffres sont donns en Kdhs

61

4 Les performances commerciales des agences commerciales de WI en

termes de ralisations commerciales durant lanne 2010/2011.
Tableau 9: 10 Meilleures performances 2010/2011
En 2010
Classement Ralisations
TRO
1 CASA SIEGE
FES PRINCIPAL

2011
Ralisations

TRO

CASA SIEGE

MEKNES FAR

MARRAKECH
CENTRE

MARRAKECH
CENTRE

MARRAKECH
CENTRE

MEKNES
HASSAN II

CASA ANFA

FES RTE DE
SEFROU

CASA
ABDELMOUMEN CASA SIEGE

FES
CASA
ABDELMOUMEN PRINCIPAL
FES RTE DE
FES PRINCIPAL
SEFROU

CASA 2 MARS

MARRAKECH
CASA
ABDELMOUMEN MAJORELLE

CASA DOHA

AGADIR

CASA GHANDI

FES PRINCIPAL

RABAT HAY
RIAD

RABAT HASSAN

MARRAKECH
MAJORELLE

CASA 2 MARS

CASA DOHA

WI FES
CENTRE

CASA MAARIF

CASA AIN
SEBAA

CASA 2 MARS

MEKNES
MANSOUR

10

CASA GHANDI

FES HASSAN II

CASA ANFA

RABAT
HASSAN

TEMARA
FES FAR
MARRAKECH
MAJORELLE

Source : Dpartement dblocages de WI

Aprs avoir analys les 10 meilleures ralisations commerciales de WI nous allons nous
pencher dans le tableau suivant des 10 mauvaises performances (en allant du moins bon).
Tableau 10: 10 mauvaises performances 2010/2011
En 2010
Classement Ralisations

TRO

2011
Ralisations

TRO

SAFI

SAFI

CASA SIDI
MOUMEN

LARACHE

SALE HAY
SALAM

AGADIR AL
HAMRA

AGADIR AL
HAMRA

TETOUAN

LARACHE

LARACHE

BERRECHID

SETTAT

CASA SIDI
MOUMEN

TETOUAN

CASA MAARIF

ESSAOUIRA

BERRECHID

ESSAOUIRA

BENI MELLAL

CASA EMILE
ZOLA

CASA ANASSI

CASA SIDI
MOUMEN

ESSAOUIRA

SAFI

LARACHE

CASA ANASSI

TETOUAN

BENI MELLAL

TETOUAN

AGADIR AL
HAMRA

SETTAT

SETTAT

AGADIR

BERRECHID

CASA ANASSI

CASA AIN
SEBAA

ESSAOUIRA

9
10

CASA SIDI
MOUMEN

CASA AIN
SEBAA
SALE HAY
SALAM

Source : Dpartement dblocages de WI

62

Nous pouvons conclure que les 10 meilleures agences commerciales en termes de ralisations
et de TRO sont situes dans les villes conomiques o le secteur immobilier est en pleine
effervescence (Casablanca, Marrakech, Fs) contrairement aux villes comme Settat, Ttouan,
Larache o lactivit immobilire est trs faible.

5 Politique de matrise des cots de WI32

5.1

Analyse de la structure des charges de WI 2010/2011

Graphique 14 : Structure des charges de WI 33 en 2010

Source : Dpartement contrle de gestion de WI

Afin de mieux apprcier la structure des charges de WI au cours des deux dernires annes nous
allons nous pencher sur la structure des charges de WI en 2012.

Graphique 15 : Structure des charges de WI en 2011

Source : Dpartement contrle de gestion de WI

32

Dans un souci de confidentialit, les montants inscrits dans les comptes de rsultats sur lesquels nous nous
sommes bass ont tous t multipli par un coefficient inconnu de faon respecter la confidentialit des
donnes qui nous ont t fournies tout en gardant une base danalyse.
33
WI :WAFA IMMOBILIER

63

En analysant les deux graphiques nous en dduisons que les principales charges de WI sont :
charges de personnel, suivies de limpt sur les rsultats, et autres services extrieurs
(Leasing, honoraires, loyers et charges locatives, entretiens et rparation et assurance). Ces
charges ont diminu en 2011 par rapport 2010 au profit des charges de consommation de
biens et de services, autres charges dexploitation et autres (Frais financiers, dotations,
transports et dplacement, et charges non courantes).

5.2

Evolution des charges de WI34

Graphique 16: Evolution des charges totales de WI 2010/2011

20 000
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000

2011

6 000

2010

4 000
2 000
0

Source : Dpartement contrle de gestion de WI

Nous dduisons de lanalyse de ce graphique que les charges de WI ont augment par rapport
2010 except durant le troisime trimestre de 2010 o les charges taient plus leves quen
2011.
La variation constate peut sexpliquer par la stratgie de croissance et dexpansion mene par
WI pour maintenir sa position de leader sur le march du financement de crdits immobiliers.
Cette politique sest matrialise par laugmentation des effectifs et par une politique
dinvestissement accrue. Cette stratgie concerne essentiellement lacquisition dun nouveau
sige, la cration de nouvelles agences au cours de 2011 et la cration de la premire socit
de financement islamique au Maroc DAR ASSAFFA35 affilie AWB et gre par WI.
34

Les chiffres sont donns en Kdhs

DAR ASSAFAA, premire socit de financement islamique au Maroc et strictement conforme aux pratiques
internationales en matire de finance alternative.
35

64

La politique dinvestissement ayant dbut durant le troisime trimestre de 2010, continue

tout au long de 2011.Il est cependant important de noter, que les charges de WI peuvent
diminuer de manire importante comme en Juillet 2011, en Mai, Juillet et Octobre 2010 pour
la suppression dagences de WI. En effet, certaines agences peuvent tres cres de manire
occasionnelle au sein des locaux de projets immobiliers pour accompagner leur activit
jusqu leur achvement.
5.3

Analyse du taux de ralisation des charges de WI par rapport au budget

Lobjectif de cette partie est danalyser la politique de matrise des cots par rapport aux
budgets fixs travers deux graphiques : le graphique de ralisations par rapport aux budgets
fixs et le TRO qui est le rapport entre les ralisations en termes de charges encourues et les
budgets allous ces charges.
Graphique 17 : Analyse des charges encourues par rapport aux budgets allous
20 000
15 000

10 000
5 000
0

Ralisations 2011
Budget 2011

Ralisations 2010
Budget 2010

Source : Dpartement contrle de gestion de WI

Daprs lanalyse de ce graphique, nous pouvons constater que les budgets de 2010 comme
celui de 2011 nont pas t respects et que les charges encourues sont bien suprieures aux
budgets fixs. Cela dit nous pouvons tout de mme noter que les ralisations de 2010 sont
plus proches des objectifs fixs en matire de charges que les ralisations de 2011 par rapport
aux objectifs fixs Cela peut tre confirm par le graphique ci-dessous qui fait ressortir un
TRO en 2010 infrieur celui de 2011 except durant la priode de Novembre et de
Dcembre o les TRO sgalisent.

65

Graphique 18 : Analyse du TRO36

5,00

4,00
3,00
2,00

TRO 2011

1,00

TRO 2010

0,00

Source : Dpartement contrle de gestion de WI

6 Recommandations
Aprs lanalyse de diffrentes composantes de lactivit de contrle de gestion au sein de WI
nous avons un certain nombre de recommandations susceptibles damliorer lefficacit de
cette structure.

Centrage sur les missions de contrle de gestion

En analysant les activits de contrle de gestion nous constatons que ce dpartement ralise
trois tches qui relvent plus de la comptabilit gnrale que du domaine de contrle de
gestion (le dclassement des impays et du contentieux, llaboration et publication des Etats
de synthse, et les dclarations de Bank Al Maghreb) , pour une meilleure efficacit du
dpartement de contrle de gestion , nous recommandons la sparation des activits de
contrle de gestion des activits de comptabilit analytique .

Revoir la politique de matrise des cots

En analysant la nature de lvolution des charges, nous constatons que celles-ci voluent de
manire trs irrgulires sachant que les budgets restent fixent tout au long de lanne. Cette
situation cre une certaine ambigit dans lanalyse des charges engages et ne permet pas
aux dcideurs de dgager une information pertinente. Nous recommandons cet effet, de
mettre en place une politique de budgtisation le plus prs possible de la ralit des charges
engages pour permettre aux dirigeants dapprcier les bnfices et pertes ralises en termes
de charges par lensemble des structures qui engagent ces charges . Cette politique pourra
permettre de diagnostiquer les anomalies ainsi que dvaluer lefficacit des structures au
sein de WI (agences commerciales, dpartements et services)
36

TRO : Charges encourues par rapport aux objectifs

66

Mise en place dune comptabilit analytique adapte lactivit de WI

Dans le processus de suivi des ralisations commerciales, WI se concentre principalement sur

les performances commerciales des agences immobilires en termes de production. Nous
pensons, quil serait plus judicieux dadopter une approche de suivi de la rentabilit et ce en
mettant en place un systme de comptabilit analytique qui permet aux dirigeants dapprcier
les ralisations commerciales des agences par rapports aux cots engages de manire
adapter les outils traditionnels de contrle de gestion lactivit de WI.

Augmentation des effectifs du dpartement contrle de gestion

Une seule personne compose le dpartement de contrle de gestion, cest son directeur. Il en
rsulte une charge de travail trs consquente ayant des effets pervers comme la contre
productivit et un risque derreur lev.

Intgration dindicateurs qualitatifs dans le contrle de gestion

Comme nous pouvons le constater, lactivit de contrle de gestion concerne uniquement les
indicateurs quantitatifs, pour amliorer la performance globale de WI, nous recommandons
vivement lintgration dindicateurs qualitatifs :
Indicateurs de mesure de la performance sociale : indicateurs dvolution de carrire,
turnover, performances individuelles et collective, volution des comptences,
volution des niveaux de rmunration, volution de lemployabilit des
collaborateurs.
Indicateurs de mesure de la satisfaction clientle : temps de traitement des dossiers de
demande de crdits, taux de rotation du portefeuille, valuation de la qualit de
gestion des vnements ayant lieu durant la dure de vie dun crdit immobilier,
qualit de traitement des litiges et retards de paiements, perception de la clientle des
services rendus par rapport la concurrence
Indicateurs de mesure de la performance de RSE37 :

au niveau environnemental: consommation dnergie, respect de lenvironnement,

consommation de papiers

au niveau sociale : transparence en matire doctroi des crdits, parit hommesfemme en matire de recrutement

Indicateurs de mesure des risques conjoncturels :

37

RSE : Responsabilit socitale des entreprises

67

indicateurs denvironnement : la conjoncture conomique, politique et sectorielle

(BTP)

indicateurs de march : risque dinstabilit des marchs financiers

indicateurs concurrentiels : la position vis vis de la concurrence et apprciation

de lagressivit et de la concentration des concurrents.

68

Conclusion
Matriser le pilotage dune entreprise, cest, dabord russir dcliner en permanence sa
stratgie tous les niveaux de lorganisation. Le contrle de gestion est linstrument privilgi
de cette dclinaison .Il doit la garantir tout en sappuyant sur une structure de gestion et
danimation, un systme de gestion, et un processus de planification et de budgtisation. Le
contrle de gestion bancaire, tant une branche spcifique de la discipline de contrle de
gestion, rpond au mme objectif malgr sa spcificit. Cependant, cette discipline est
toujours au stade embryonnaire au Maroc comme nous avons pu le relever en analysant les
missions du dpartement de contrle de gestion de WI, pourtant leader sur le march de
financement de projets immobiliers. En effet cette structure de financement, use
principalement de tableaux de bords dans sa politique de matrise des cots ainsi que dans le
processus de suivi des ralisations commerciales. La comptabilit analytique tant absente du
processus de gestion de WI- tablissement financier unique en son genre au Maroc o
lactivit de financement de projet immobiliers tant du ressort dune banque- est la
recherche de processus pertinents, flexibles et adapts ses besoins managriaux et aux
orientations stratgiques. Ces aboutissements nous poussent formuler la conclusion
suivante : les mthodes thoriques peinent trouver preneur sur le plan pratique dans les
structures de financement marocaines cause du dfaut dadaptation aux besoins de lactivit.
Cest lenjeu auquel doit rpondre les professionnels du secteur conjointement avec le milieu
de la recherche pour doter les contrleurs de gestion doutils daide la dcision flexibles,
souples et volutifs qui leur permettent de produire des informations pertinentes et forte
valeur ajoute.

69

Bibliographie
Ouvrages

J.GRAY et KS JOHNSTON, Introduction au contrle de gestion et la direction

financire , Ed. Hommes et techniques

Alain BURLAUD & Claude J.SIMON, Le contrle de gestion

Jean louis MALO & Jean Charles MATHE, Lessentiel du contrle de gestion

Michel GERVAIS Contrle de gestion , Ed.Economica

Nicolas BERLAND, Yves de RONGE, Contrle de gestion : perspectives

stratgiques et managriales

Henri BOUQUIN, Le Contrle de gestion , Edition PUF, 9me dition

M. AMAZIRH, Le contrle de gestion dans la banque , Edition BANQUE

Michel ROUACH et Grard NAULLEAU, Contrle de gestion bancaire et direction

financire , Edition Revue bancaire, 5me dition

David VENNINK, La Gestion des Cots base sur les Activits : Mthode ABC ,
Conseil en Dveloppement de Projets SIAD, FIDECIA : Conseil et Intgrateur de
solutions de gestion

Articles de recherche

Olfa TURKI, Les pratiques du contrle de gestion face au changement , Institut

Suprieur de Gestion de Tunis

Mmoires de fin dtudes

Ibtissam KOUIRA, Analyse fondamentale et technique dans un contexte de crise,

cas du secteur immobilier marocain , CN-ISCAE, 2009 ;

Khoula AIT SAYAD, Le contrle de gestion bancaire : Conception et mise en place

dune application de la mesure de la rentabilit client , CN-ISCAE, 2007 ;

Radouane EL OUAZINE, produits alternatifs pour la clientle bancaire, Cas :

produits immobiliers , ISCAE- MS Finance, 2010 ;

Younes TERRAB, Mounir MOUSLIH Limmobilier au Maroc, Boom ou bulle?,

Cas de limmobilier usage dhabitation Casablanca , ISCAE- Executive MBA
,2008

70

TAZI SAOUD Salma, Valeurs du secteur de limmobilier sur le marche boursier

marocain : diagnostic & perspectives , ISCAE-CN, 2008

Publications
AWB, Rapport annuel ,2010
BKAM, Rapport annuel sur le contrle, lactivit et les rsultats des tablissements
de crdit ,2010
BKAM, Rapport annuel prsent a sa majest le roi ,2010
FNPI38,

Limmobilier

en chiffres,

principaux indicateurs du

secteur

de

limmobilier , Novembre 2010

Webographie
Nicolas

BERTRAND,

Mesurer

et

piloter

la

performance ,

E-book,

www.management.free.fr

Presse

Rda HARMAK, Les crdits immobiliers tirent leur pingle du jeu en 2011 , La vie
co, article du 2012-02-20

Les banques continuent financer mais avec prudence , La vie co, article du
2011-12-08

Maroc Immobilier : Tendance mitige dans le haut standing , La vie co, article du
2011-12-08

Economique et moyen standing : forte demande pour une offre dficitaire La vie
co, article du 2011-12-08

Maroc Immobilier : Moral au beau fixe, en dpit de la conjoncture , La vie co,

article du 2011-12-08

JC Ben sichou, Rdacteur OBG, Maroc : les nouveaux segments, leviers de

croissance du march de l'immobilier , La vie co, 2011-11-11

Salah Agueniou, Le BTP gnre plus du quart des recettes de TVA ! , La vie co,
article du 2011-11-08

38

Rda Harmak, La commande publique se rarfie, le BTP s'inquite , La vie co,

article du 2011-06-06

FNPI : Fdration nationale des promoteurs immobiliers.

71

Salah Agueniou, 120 000 emplois nets crs en 2010 , La vie co, article du 201102-07
F. Fa, Immobilier: le redressement se confirme , Lconomiste, dition N 3723 du
2012/02/20

Liste des Graphiques

Graphique 1
Graphique 2
Graphique 3
Graphique 4
Graphique 5
Graphique 6
Graphique 7
Graphique 8
Graphique 9
Graphique 10
Graphique 11
Graphique 12
Graphique 13
Graphique 14
Graphique 15
Graphique 16
Graphique 17
Graphique 18

Evolution de la valeur ajoute du secteur du BTP, des ventes du ciment et

des crdits immobiliers
Le nombre de bnficiaires au Fogarim a augment de 24% alors que le
volume des engagements sest accru de 32% en 2011
Indice du cot de la vie
Evolution de lIPAI
Evolution annuelle des prix des biens immobiliers par catgorie
Evolution annuelle des prix par ville
Evolution annuelle des ventes immobilires par catgorie
Le seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit en fonction de la capacit acquise par investissement
La seuil de rentabilit en prsence de plusieurs produits
Ralisations commerciales du rseau WI en 2010/2011
TRO du rseau WI 2010/2011
Ralisations et des objectifs en 2010/2011
Structure des charges de WI en 2010
Structure des charges de WI en 2011
Evolution des charges totales de WI 2010/2011
Analyse des charges encourues par rapport aux budgets allous
Analyse du TRO

Liste des Tableaux

Tableau1
Tableau2
Tableau3
Tableau4
Tableau5
Tableau6
Tableau7
Tableau8
Tableau9
Tableau 10

Les intervenants du secteur de limmobilier au niveau de la production

de logements
Situation de lIPAI en 2011.
Mission, objectifs, opportunits et effectifs de WI depuis son existence
Etat de suivi des dblocages du rseau direct
Etat de suivi de la performance mensuelle
Statistique dblocage rseau Wau JJ/MM/AAAA
Frais gnraux mensuels
Comptes dexploitations mensuels
10 Meilleures performances 2010/2011
10 mauvaises performances 2010/2011
72

Liste des Schmas

Schma1
Schma 2
Schma 3
Schma4

Dfinition du contrle de gestion en 6 axes

La place du systme de contrle formel des actions de gestion dans le
systme dinformation
Le contrle de gestion entre planification stratgique et gestion des
oprations
Acteurs et clients de La prestation contrle de gestion

Liste des figures

Figure 1

Les principes de calcul de la mthode du direct costing

73

Remerciements .........................................................................................................................................5
Introduction ........................................................................................................................................6
Chapitre I : Prsentation & diagnostic du secteur immobilier au Maroc ...............................................8
Section 1 : Importance du secteur du BTP dans lconomie du Maroc .................................................9
1

Au niveau conomique................................................................................................................9
1.1

Evolution de la valeur ajoute du secteur du BTP.................................................................9

1.2

Formation Brute du Capital Fixe (FBCF) .............................................................................. 10

1.3

Ventes de ciment............................................................................................................... 10

Au niveau Social ........................................................................................................................ 10

2.1

Emploi dans le secteur du BTP ........................................................................................... 11

2.2

Production en habitat social .............................................................................................. 11

2.3

Crdits accords dans le cadre du FOGARIM ...................................................................... 11

Au niveau fiscal ......................................................................................................................... 11

3.1

Limpt sur les profits immobiliers ..................................................................................... 11

3.2

La TVA ............................................................................................................................... 12

Au niveau bancaire.................................................................................................................... 12
4.1

Crdits limmobilier......................................................................................................... 12

4.2

Taux dbiteurs ................................................................................................................... 12

Section 2 : Organisation du secteur de limmobilier au Maroc ........................................................... 12

1

Les segments du secteur ........................................................................................................... 13

1.1

Limmobilier dentreprise .................................................................................................. 13

1.2

Limmobilier rsidentiel et touristique ............................................................................... 13

1.3

Lhabitat social .................................................................................................................. 14

1.3.1

Lhabitat social au sens juridique................................................................................ 14

1.3.2

Nouvelle stratgie pour la relance du logement social en 2010 .................................. 14

1.3.3

Logement social : 13 milliards de dirhams de prts garantis ....................................... 15

Les intervenants du secteur de limmobilier .............................................................................. 16

2.1

Au niveau de la production du logement ........................................................................... 16

2.2

Les intervenants au march du crdit immobilier .............................................................. 17

Section 3 : Le crdit immobilier au Maroc ......................................................................................... 17

1

Situation des taux de financements ........................................................................................... 17

Etat de la demande. .................................................................................................................. 18

2.1

Une demande prive trs leve ....................................................................................... 18

2.2

Rtractation de La demande publique ............................................................................... 19

74

2.3

La demande africaine : un relais de croissance ................................................................... 20

2.4

Les prix de limmobilier...................................................................................................... 20

2.4.1

Evolution de lindice de prix des actifs immobiliers (IPAI) ........................................... 20

2.4.2

Lvolution des prix des biens immobiliers par catgorie ............................................ 21

2.4.3

Evolution annuelle des prix par ville ........................................................................... 21

2.5

Le volume des ventes en 2011 ........................................................................................... 22

CHAPITRE II : Contrle de gestion et pilotage de la performance ....................................................... 24

Section 1 : Dfinition et gense du contrle de gestion ..................................................................... 24
Section 2 : Missions et objectif du contrle de gestion ...................................................................... 26
1

Le rle du contrle de gestion dans le systme dinformation de lentreprise ............................ 26

Le contrle de gestion : mdiateur entre stratgie et opration ................................................ 26

Clients et acteurs du contrle de gestion ................................................................................... 27

Section 3 : Les outils de contrle de gestion en milieu bancaire ........................................................ 28

1

Budget et tableau de bord ......................................................................................................... 28

1.1

Le budget .......................................................................................................................... 29

1.2

Le Tableau de bord de la Direction Gnrale...................................................................... 29

Les approches principales du contrle de gestion ...................................................................... 29

2.1

La mthode des cots complets ......................................................................................... 29

2.2

La mthode de limputation rationnelle des charges fixes .................................................. 30

2.2.1

Le principe ................................................................................................................. 30

2.2.2

La mthode................................................................................................................ 30

2.3

2.3.1

Direct costing et dcisions court terme ................................................................... 31

2.3.2

Rsultat ..................................................................................................................... 32

2.3.3

Le seuil de rentabilit................................................................................................. 32

2.4

La mthode du direct costing............................................................................................. 31

La mthode ABC ................................................................................................................ 34

2.4.1

Le principe ................................................................................................................. 34

2.4.2

Mthodologie de mise en place dune gestion des cots base sur lactivit .............. 35

2.4.3

Caractristiques de la mthode ABC .......................................................................... 35

Les mthodes de contrle de gestion dans le secteur bancaire .................................................. 36

3.1

Le benchmarking comme mthode de comparaison systmatique des performances ....... 36

3.1.1

Limites des systmes dinformation de gestion internes ....................................... 36

3.1.2

Principes de la mthode............................................................................................. 36

3.1.3

Limites de la mthode................................................................................................ 37
75

3.2

La gestion par les processus (Activity Based Management ABM) ...................................... 37

3.3

Le Business Process Reengineering (BPR) ........................................................................... 38

3.4

La mthode Six Sigma .................................................................................................. 39

3.5

La mthode de loptimisation par la valeur ajoute directe ................................................ 39

La mesure des rentabilits en milieu bancaire ........................................................................... 40

4.1

La Rentabilit par centre de profit : mesure du PNB ........................................................... 41

4.2

Le calcul des charges par centre de profit et des cots d'opration.................................... 42

4.3

L'architecture gnrale du calcul des charges par centre de profit ..................................... 42

4.4

La dtermination des prix de cession interne des oprations ............................................. 43

4.5

Calcul des rsultats par centre de profit ............................................................................. 44

4.6

Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit ......................................................... 44

4.7

La rentabilit par produit ................................................................................................... 45

4.8

La rentabilit par client ...................................................................................................... 45

4.9

La rentabilit par activit ................................................................................................... 45

4.10

La rentabilit par segment de clientle .............................................................................. 45

Section 4 : Les limites du contrle de gestion .................................................................................... 46

1 Remise en cause des outils traditionnels du contrle de gestion pour la mesure de la
performance ..................................................................................................................................... 46
2

Limites des mthodes traditionnelles de calcul des cots .......................................................... 46

Section 5 : Evolution des pratiques du contrle de gestion et remise en cause des structures
organisationnelles............................................................................................................................. 47
1

Diffusion et partage de la fonction contrle de gestion au sein de lorganisation ....................... 47

Nouveau rle du contrleur de gestion face la mutation du contrle de gestion ..................... 48

Chapitre III : La pratique de contrle de gestion bancaire au sein de WI ............................................ 49

Section 1: Prsentation des principaux outils de contrle de gestion bancaire de WI.......................... 50
1

Prsentation de WI ................................................................................................................... 50

Les missions du dpartement contrle de gestion de WI ........................................................... 52

Principaux outils de suivi de la performance : les tableaux de bord ........................................... 53

3.1

Outils de suivi de la performance commerciale .................................................................. 53

3.1.1

La fiche suiveuse ........................................................................................................ 53

3.1.2

Le suivi de la performance mensuelle ........................................................................ 53

3.1.3

Tableau de bord annuel des performances commerciales .......................................... 54

3.2

Outils de matrise des cots ............................................................................................... 55

3.2.1

Tableau des frais gnraux......................................................................................... 55

3.2.2

Tableau de compte dexploitation gnral ................................................................. 56

76

Processus de fixation des objectifs au sein de WI ...................................................................... 57

Section 2 : Analyse de la performance de WI en matire de ralisations commerciales et de matrise

des cots durant la priode 2010/2011. ............................................................................................ 59
1

Analyse de la performance de WI en terme de ralisations commerciales ................................. 59

Analyse de la performance de WI en terme de TRO ................................................................... 60

Analyse de la performance commerciale gnrale de WI durant 2010 /2011 ............................. 61

4 Les performances commerciales des agences commerciales de WI en termes de ralisations

commerciales durant lanne 2010/2011. ......................................................................................... 62
5

Politique de matrise des cots de WI ........................................................................................ 63

5.1

Analyse de la structure des charges de WI 2010/2011 ....................................................... 63

5.2

Evolution des charges de WI .............................................................................................. 64

5.3

Analyse du taux de ralisation des charges de WI par rapport au budget ........................... 65

Recommandations .................................................................................................................... 66

Conclusion ........................................................................................................................................ 69
Bibliographie .................................................................................................................................... 70
Liste des Graphiques ......................................................................................................................... 72
Liste des Tableaux ............................................................................................................................. 72
Liste des Schmas ............................................................................................................................. 73
Liste des figures ................................................................................................................................ 73

77