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AnalistaNAS
e Tcnico
Administrativo
GESTO
ORGANIZAES
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto
sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da
experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar
decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de
trabalho e tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organizao um local desejvel.
Administrar e impulsionar a mudana: nas ltimas dcadas, houve um perodo
turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os
profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem
contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e
comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta,
transparente, confivel e tica.
As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser
garantidos.
Prof: Giovanna Carranza
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AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais
amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como
conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida.
E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele
influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e
estabelecer suas polticas em relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao
do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas
organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e
em determinada poca.
Muitas vagas e poucas pessoas
As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as
pessoas.
O processo de seleo ser menos rigoroso.
As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as
deficincias do processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de
mo de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto
batendo em sua porta.
O processo de seleo ser mais rigoroso.
As empresas tero que investir menos em treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
POLTICAS DE
Diminuir a competitividade
entreRECURSOS
as empresasHUMANOS
que utilizam o mesmo tipo de
mo de obra.
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Quem deve
trabalhar na
organizao
Recrutamento
Seleo
Planejamento
RH
Processo de
Integrao
PROCESSO DE
APLICAR PESSOAS
O que as pessoas
faro na
organizao
Desenho de cargo
Anlise e
descrio
Avaliao de
desempenho
PROCESSO DE
RECOMPENSAR
PESSOAS
Como
recompensar
as pessoas na
organizao
PROCESSO DE
DESENVOLVER
PESSOAS
Como preparar
e desenvolver
as pessoas
na organizao
Treinamento
Desenvolvi./ de
Pessoas
Desenvolvi./
Organizacional
Programas de
mudanas
Programas de
comunicao
PROCESSO DE
MANTER PESSOAS
Como manter
as pessoas
trabalhando
na organizao
Disciplina
Higiene
Segurana
Qualidade de vida
Relaes sindicais
PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS
Como saber o
que as pessoas
fazem na
organizao
Banco de dados
Controles
Sistemas de
Informaes
gerenciais
de
Remunerao
Benefcios soc.
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Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles
determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento
(traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica
marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para
a ao social.
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o
nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de
seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e
seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela
situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO
As organizaes selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde
pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro
passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o
perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,
englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho
oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em
situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal,
isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto,
enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas,
estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande
nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma
evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de
empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia
informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem
habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remetese a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova
oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
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existe
vrias
vagas
para
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DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
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pode
envolver
quatro
tipos
de
mudanas
de
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Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das
quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento.
Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio
do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes
nveis de anlise, a saber:
Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema,
como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as
necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade
para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de
novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento.
Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um
subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas.
Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os
resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas
necessidades de treinamento.
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IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da
programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa
que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento
uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em
funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de
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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
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5.
AVALIAO DE DESEMPENHO
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DESCRIO
Utiliza fatores de
avaliao
previamente
graduados, atravs
de um formulrio de
dupla entrada com
linhas de fatores e
colunas de graus
CARACTERISTICAS
O mais utilizado.
aparentemente
simples, mas requer
cuidados para
neutralizao da
subjetividade e
prejulgamento
VANTAGENS
DESVANTAGENS
- De fcil
entendimento e
aplicao
simples;
- Permite uma
boa viso do que
a empresa deseja
x a situao do
empregado;
- Um pouco
trabalhoso para o
avaliador
registrar.
- No permite muita
flexibilidade ao
avaliador;
- Sujeito a
generalizao dos
avaliadores quanto
pontuao dos fatores
(se o funcionrio
bom em um fator, a
tendncia avali-lo
bom em todos os
demais);
- Tende a bitolar os
resultados das
avaliaes;
- Necessita de
procedimentos
matemticos e
estatsticos para
correo das
distores e influncia
pessoal (que tendem
a apresentar
resultados exigentes
ou condescendentes
a todos os seus
subordinados).
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Utiliza blocos de
frases descritivas
(positivas ou
positivas e
negativas),
escolhidas de
acordo com os
critrios existentes
na empresa, entre
as quais o avaliador
deve escolher
apenas uma ou
duas que mais se
aplicam ao
desempenho do seu
avaliado
Pesquis
a de
campo
So entrevistas de
um especialista em
avaliao em cada
setor, com o
supervisor imediato,
onde levanta as
causas, origens e
motivos do
desempenho dos
seus subordinados,
atravs de anlise
de fatos e situaes
A entrevista obedece
ao seguinte roteiro:
- Avaliao inicial: O
desempenho
avaliado como mais
que satisfatrio (+),
satisfatrio (+-) ou
menos que satisfatrio
(-);
- Anlise suplementar:
Uma anlise mais
aprofundada do
desempenho do
funcionrio, atravs de
perguntas do
especialista ao chefe;
- Planejamento: Faz-se
o plano de ao para o
funcionamento
(aconselhamento,
readaptao,
treinamento,
desligamento
substituio, promoo
ou manuteno no
cargo).
- Proporciona
resultados mais
confiveis e
isentos de
subjetividade,
pois elimina a
generalizao;
- Sua aplicao
simples e no
exige preparo dos
avaliadores.
- Sua elaborao
complexa, exigindo
um planejamento
mais demorado.
- Apresenta
resultados globais
(discrimina apenas os
empregados bons,
mdios e fracos, pois
fundamentalmente
comparativo);
- Quando utilizado
para desenvolvimento
de pessoal, necessita
de complementao
de informaes;
- Deixa o avaliador
sem noo de qual
ser o resultado da
avaliao dos seus
subordinados.
um mtodo
mais
amplo, pois
permite tambm o
planejamento do
empregado na
funo e na
empresa.
- Necessidade de
retroao de dados
acerca do
desempenho dos
empregados;
- Possui uma enorme
gama de aplicaes;
- Permite um
acompanhamento
muito
mais dinmico do
empregado.
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A comparao dois
a dois, de cada vez,
dos
empregados,anotan
do-se o que
considerado melhor
quanto ao
desempenho,
podendo-se
tambm utilizar
fatores de
avaliao.
Frases
Descritivas
Apenas difere do
mtodo da escolha
forada por no
exigir
obrigatoriedade na
escolha entre um
bloco de frases
(existem vrias
frases para o
avaliador escolher
as que caracterizam
e as que no
caracterizam o
desempenho do
subordinado)
recomendado
apenas quando os
avaliadores no tm
condies de utiliza
outros mtodos
um processo
muito simples
Pouco eficiente
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GERA CONHECIMENTO
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teorias.
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Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da
organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre
os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem
incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30
minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho.
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x100
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A + D
2
.
Efetivo mdio
A = Admisses
D = Demisses / desligamentos
Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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Motivao e Comportamento
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Motivao e Desempenho
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Caractersticas da Teora X
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Caractersticas da Teora Y
MPU
Analista e Tcnico Administrativo
Necessidade
de
organizacionais;
poder:
influenciar
pessoas
sistemas
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Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma
teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de
diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando
assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a
motivao para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos
seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade,
medida que acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de
que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o
companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem
apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela
maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as
pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e
conseqente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas
certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no
comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma
resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz
uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando
um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o
indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo
qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma
boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm
cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento
operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo
cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados
fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
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2. Estilos de liderana
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
pouca,
para a execuo das atingir
o
alvo
solicitando esclarecendo que poderia
tarefas, cada uma por vez, aconselhamento tcnico ao lder fornecer
informaes
na medida em que se quando necessrio, passando desde que as pedissem;
tornam necessrias e de este a sugerir duas ou mais
modo imprevisvel para o alternativas para o grupo
grupo;
escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os
debates;
O lder determina qual a A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas,
tarefa que cada um deve critrio do prprio grupo e cada como a escolha dos
executar e qual o seu membro tem liberdade de companheiros,
fica
companheiro de trabalho; escolher seus companheiros de totalmente a cargo do
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Grid Gerencial
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SIGNIFICADO
1.1
1.9
9.1
5.5
9.9
PARTICIPAO
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
Isolamento.
Falta
de
coordenao
intergrupal.
Coexistncia
pacfica.
Grupos
evitam problemas
para
manter
harmonia.
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Caractersticas
O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que
esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na tomada de decises.
Encorajadora
O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
Participativa
O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas ainda
toma as decises.
Orientada para a O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados e
realizao
demonstra confiana em que eles atingiro as metas.
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Seguidores
Situaes
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o
lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico
e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para
entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a
capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico
est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os
perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere
capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.
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QUESTES DE CONCURSOS
1. Conceitualmente, recrutamento :
(A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons
profissionais da concorrncia.
(B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
(C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer
cargo dentro da organizao.
(D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
2. O planejamento para o recrutamento composto por fases que so:
I - Pesquisa Interna
II - Pesquisa Mista
III -Tcnica de recrutamento a aplicar
IV- Pesquisa Externa
V - Teste de conhecimento
(A) I, II, III e IV
(B) I, II e V
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137.
Baseia-se na superviso.
138.
Baseia-se na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de
objetivos preestabelecidos.
139.
Baseia-se na participao.
140.
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caracteriza-se
pela
145.
As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria
que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de
personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber:
a)
b)
c)
d)
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GABARITO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
B D
A C B B D C A B B C A D C
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
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Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que voc
dedica ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc
fica dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
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