Management Des Processus

Management des
processus
1
Management des Processus

Plan
Dfinition
Approche processus
Les processus
Qu est-ce qu un processus
Pourquoi les processus
Quels types de processus
Liste des processus
Reprsentation de l ensemble des
processus identifis

Plan (suite)
Description d un processus
Les caractristiques dun processus
La vitalit dun processus
Reprsentation dun processus
L identification des processus cls

Les fondamentaux de la dmarche
L identification des processus cls
Exemple de processus cls
3

Plan (fin)
Pilotage et amlioration des processus
Dfinitions et objectifs
Les diffrentes activits
Les rles et responsabilits
Les outils
Exercices
Dfinition
Processus : ensemble dactivits corrles
ou interactives qui transforme des
lments dentre en lments de sortie
NOTE 1 Les lments d entre d un processus sont gnralement
les lments de sortie d autres processus
NOTE 2 Les processus d un organisme sont gnralement
planifis et mis en uvre dans des conditions matrises afin
d apporter une valeur ajoute
NOTE 3 Lorsque la conformit du produit rsultant ne peut tre
immdiatement ou conomiquement vrifie, le processus est
souvent qualifi de procd spcial
5
Entres
Sorties
Approche processus (suite)

L volution de votre systme qualit vous
demande comme exigence
Une identification mthodique de vos
processus et de leurs interactions
Leur management
dfinition d objectifs
pilotage
analyse et amlioration
7

L approche processus met l accent sur les
rsultats des activits :
changement des comportements, d o la
ncessit d une forte implication de la direction

De quoi s agit-il ?
Processus d achat, de traitement des commandes, de
fabrication, d laboration d une politique ..
On substitue une approche hirarchique base sur les
mtiers une approche transversale avec comme objectif un
produit de bonne qualit pour le client au moindre cot
pour l entreprise

Pourquoi l approche processus ?
Premires rponses
1 Effet de mode ? Non .
10

Pourquoi l approche processus ? (fin)
2 Le slogan la qualit ne se contrle pas, elle se
fabrique : l amlioration de la qualit des
produits et des services passe par le
dveloppement de la qualit des processus qui leur
donnent naissance.
3 La matrise des processus permet une meilleure
ractivit
11

Il n existe pas de rgles uniques applicables
tous. Chaque organisme doit dvelopper
son propre modle
On doit s interroger tout moment sur les
RESULTATS de ses activits et ce que
l on attend de ces rsultats
La mise en place peut se faire
graduellement (success story)
12

Conditions d un management efficace des
processus
Engagement de la direction
stratgie claire et reconnue
La prennit de cette mise en place exige de

fournir les moyens ncessaires
Un chef de projet accompagnant l entreprise
doit voir son rle dtaill
Implication du personnel
13
Approche processus (fin)

Evaluer les risques lis la mise en place de
l approche processus et prendre les
mesures prventives
14
Les
Les processus
processus
15
Quest-ce quun processus ?

Pourquoi les processus ?
Quels types de processus ?
16

17

Une combinaison d'activits valeur ajoute,
relies entre elles par des flux d'information ou de
matire, produisant des produits ou services
pralablement dfinis
Entre
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Sortie
18

Exemples :
Traiter une commande client,
Dvelopper un nouveau produit,
Assurer le traitement des rclamations
clients,
Piloter la production,
...
19

Exemple du processus Traitement de commande
Client
Agence
besoin exprim
Le processus est
dclench par une
entre ; ici, le client
exprime un besoin
GP site
Ligne de
fabrication
Transporteur
20

Client
Agence
GP site
besoin exprim
Saisie
Cette entre va
dclencher une srie
dactivits dans le but
de satisfaire le besoin
exprim :
lagence saisie la
commande,
Ligne de
fabrication
Transporteur
21

Client
Agence
GP site
Ligne de
fabrication
besoin exprim
Saisie
Planification
Cette entre va
dclencher une srie
exprim :
lagence saisie la
commande,
la GP site planifie les
ordres de fabrication,
Transporteur
22

Client
Agence
GP site
Ligne de
fabrication
Transporteur
besoin exprim
Saisie
Planification
Fabrication
Cette entre va
dclencher une srie
exprim :
lagence saisie la
commande,
la ligne de fabrication
fabrique le produit
spcifi,
23

Client
Agence
GP site
Ligne de
fabrication
Transporteur
besoin exprim
Saisie
Planification
Fabrication
Livraison
Cette entre va
dclencher une srie
exprim :
lagence saisie la
commande,
la ligne de fabrication
fabrique le produit
spcifi,
le transporteur livre le
produit.
24

Client
Agence
GP site
Ligne de
fabrication
Transporteur
besoin exprim
Saisie
Planification
Produit livr
Le processus prend fin
avec une sortie qui
satisfait le besoin
exprim par le client
Fabrication
Livraison
25

26

conduire
actions de
promotion
prparer
plan
moyen terme
approvisionner
qualifier
fournisseurs
transports
rendre
visite aux
prospects
tablir
budget
produire
ngocier
contrat
fournisseur
prvoir
les ventes
organiser
planification
opration
contrler
grer stock
entre
ngocier
contrat
client
planifier
capacits
ordonnancer
ordonnancer
livraison
grer les
commandes
tablir plan
directeur de
production
effectuer
maintenance
1er niveau
contrler
qualit
livraison
ACTIVITES
La performance de
lentreprise dpend de
lefficacit dun
ensemble dactivits
27

conduire
actions de
promotion
prparer
plan
moyen terme
approvisionner
qualifier
fournisseurs
transports
rendre
visite aux
prospects
tablir
budget
produire
ngocier
contrat
fournisseur
prvoir
les ventes
organiser
planification
opration
contrler
grer stock
entre
ngocier
contrat
client
planifier
capacits
ordonnancer
ordonnancer
livraison
grer les
commandes
tablir plan
directeur de
production
effectuer
maintenance
1er niveau
contrler
qualit
livraison
FONCTIONS
Les Fonctions
regroupent
traditionnellement les
activits selon une
logique de mtier, de
comptences, de savoirfaire
MAIS ...
28

L'organisation par
Fonctions a des limites :
conduire
actions de
promotion
prparer
plan
moyen terme
approvisionner
qualifier
fournisseurs
transports
rendre
visite aux
prospects
tablir
budget
produire
ngocier
contrat
fournisseur
prvoir
les ventes
organiser
planification
opration
contrler
grer stock
entre
ngocier
contrat
client
planifier
capacits
ordonnancer
ordonnancer
livraison
grer les
commandes
tablir plan
directeur de
production
effectuer
maintenance
1er niveau
contrler
qualit
livraison
FONCTIONS
L'organisation est
gre en "silos"
indpendants les uns
des autres
Le client final n'est
pas toujours visible
Les relations entre
fonctions ne sont pas
toujours gres
29

conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
prparer
plan
moyen terme
approvisionner
tablir
PROCESSUS
produire
budget
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
prvoir
les ventes
organiser
planification
opration
contrler
grer stock
entre
ngocier
contrat
client
planifier
capacits
ordonnancer
ordonnancer
livraison
grer les
commandes
tablir plan
directeur de
production
effectuer
maintenance
1er niveau
contrler
qualit
livraison
Les processus
regroupent les activits
selon une logique de
Finalit, de Rsultats
Exemple :
le processus Commande - Livraison
Un produit livr...
30

conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
prparer
plan
moyen terme
approvisionner
tablir
PROCESSUS
produire
budget
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
prvoir
les ventes
organiser
planification
opration
contrler
grer stock
entre
ngocier
contrat
client
planifier
capacits
ordonnancer
ordonnancer
livraison
grer les
commandes
tablir plan
directeur de
production
effectuer
maintenance
1er niveau
contrler
qualit
livraison
Les processus regroupent

les activits selon une
logique de Finalit, de
Rsultats
Ils sont focaliss sur le
march et le client
Un produit livr... chez le client...
31

conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
prparer
plan
moyen terme
approvisionner
tablir
PROCESSUS
produire
budget
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
prvoir
les ventes
organiser
planification
opration
contrler
grer stock
entre
ngocier
contrat
client
planifier
capacits
ordonnancer
ordonnancer
livraison
grer les
commandes
tablir plan
directeur de
production
effectuer
maintenance
1er niveau
contrler
qualit
livraison
Les processus regroupent

les activits selon une
logique de Finalit, de
Rsultats
Ils sont focaliss sur le
march et le client
Un produit livr... chez le client...
...dans les dlais fixs
Ils favorisent la matrise

du temps
32

conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
prparer
plan
moyen terme
approvisionner
tablir
PROCESSUS
produire
budget
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
prvoir
les ventes
organiser
planification
opration
contrler
grer stock
entre
ngocier
contrat
client
planifier
capacits
ordonnancer
ordonnancer
livraison
grer les
commandes
tablir plan
directeur de
production
effectuer
maintenance
1er niveau
contrler
qualit
livraison
Les avantages des

processus :
Le Client est au centre
des proccupations
La gestion des interfaces
entre les activits est
sous contrle
Les produits de sortie
sont clairement dfinis
Les acteurs
comprennent leur
contribution dans la
finalit du processus.
Cela donne du sens33
leur action

34

Processus de Management
Processus Oprationnels
Processus Support
35

Oprationnel
CLIENT
Processus Support
Processus qui concourent directement la
satisfaction des besoins des clients et la
rmunration de l'entreprise
exemple : Assurer le traitement des
rclamations
36

MANAGEMENT
Oprationnel
CLIENT
Processus Support
Processus qui laborent, dclinent, appuient la
stratgie moyen terme de l'entreprise
exemple : Elaborer la stratgie
Piloter les investissements
37

Management
Oprationnel
Processus Support
CLIENT
Support
Processus en appui des processus

oprationnels / de management ou ayant des
clients externes de type organisme
rglementaire ou lgislatif
exemple : Entretenir et fiabiliser les outils
38
Liste des processus

Quels sont les processus de l organisme ?
Il ne s agit pas d en crer. Ils existent
Inventaire selon :
les finalits
la tranversabilit
la stratgie
39
Reprsentation de l ensemble
des processus
But : faire ressortir les liens entre processus
Erreur viter : dtailler les processus :

l ensemble deviendrait vite trop complexe et
inexploitable
40
Description d un processus
les caractristiques du processus
sa reprsentation
41
Description d un processus (suite)

Les caractristiques d un processus
Un processus est caractris par :

un intitul
un dbut (fait dclencheur, activit initiale, etc..)
une (ou des) sortie(s) sous forme de d un (de) produits
visant satisfaire le(s) client(s) du processus clairement
identifi(s)
un enchanement d activits contribuant donner de la
valeur ajoute au rsultat du processus
des acteurs en termes de fonction ou mtier avec, en
particulier, le pilote du processus
42
Description d un processus (suite)

Les caractristiques d un processus (fin)
Des ressources :
humaines en termes de comptences ncessaires pour
accomplir une activit
financires
matrielles (quipements, logiciels, etc;) et
informationnelles (donnes de mtier, exprience,
connaissances, savoir-faire, etc.)
43
Description d un processus (fin)

Reprsentation d un processus
Personnel
Logigramme Documentation Activits
Fonctions et
Instructions
Responsabilits
Modes opratoires
Mthodes d'essai
N
44
Le management
dun processus
45
Dfinition et objectifs
Les outils
46
Les outils
47
Dfinition
Ensemble des actions de pilotage, de coordination
transversale entre fonctions et danimation du
progrs du processus pour atteindre les objectifs
de performance viss
Objectifs
Mieux comprendre et amliorer le fonctionnement
de lentreprise, au-del des structures hirarchiques
ou des mtiers
Progresser en synergie, en dveloppant la capacit
de travailler ensemble, au del des mtiers et des
territoires
48
Les outils
49

Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion
Grer
Grer le
le
processus
processus
Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus
Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture
50

Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion
Grer
Grer le
le
processus
processus
Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus
Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture
Nommer et mettre en place lquipe de gestion

Etablir une cartographie simple et comprhensible du
fonctionnement du processus avec les interfaces
identifies
Btir le tableau de bord
Former et informer les acteurs du processus
51

Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion
Grer
Grer le
le
processus
processus
Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus
Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture
Piloter la mise en uvre du plan de progrs annuel

Mesurer et analyser la performance du processus
Dtecter et analyser les dysfonctionnements
Proposer et suivre la mise en uvre dactions
correctives
52

Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion
Grer
Grer le
le
processus
processus
Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus
Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture
Faire la revue du processus (annuel)

Dfinir les objectifs du processus et dcider de sa
reconception ou non
Construire le plan de progrs annuel de lanne venir
(y intgrer un benchmarking interne ou externe)
53

Configurer
Configurerle
le
processus
processus et
et
en
enorganiser
organiser
la
lagestion
gestion
Grer
Grer le
le
processus
processus
Amliorer
Amliorer
le
le
processus
processus
Crer
Crer et
et
mettre
mettreen
en
uvre
uvrela
la
rupture
rupture
Organiser et lancer une reconception

Reconcevoir le processus
Mettre en place le nouveau processus
Organiser la gestion du processus
54
Les outils
55

e
g
ta
o
il
P
e sus
d
it ces
m ro
o
C up
Un d
le
b
a
s
n us
o
p ess
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Re roc
Un u p
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t
s
Ge r)
u
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q
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n
U (a
56

e
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P
n us
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Ge r)
e ateu
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pe anim
i
u n
q
cu
e
ve
n
a
U (
Constitu des responsables des fonctions cls

impliques
Alloue les moyens ncessaires au quotidien
Fixe les objectifs annuels de performance
Valide le Plan de progrs
57
e
g
Les orles
et responsabilits
e
ta
bl
e
il
P
e sus
d
it ces
m ro
o
C up
Un d
a
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Un u p
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s
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te
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a
pe anim
i
u n
q
cu
e
ve
n
a
U (
Il est nomm par la direction

Est garant du processus et de sa bonne gestion auprs
du Comit de Pilotage
Evalue la performance et le fonctionnement
Dfinit les axes damlioration de lanne
58
Les donnes dentre du pilotage

Le pilote sassure de l application du processus tel qu il
a t dfini, en s appuyant sur :
les caractristiques du processus
les rsultats et conditions d application du processus
les rsultats des audits qualit
Il sassure de l efficacit du processus en valuant :

les indicateurs du processus
les non-conformits relatives au produit
la satisfaction et le mcontentement des clients du processus
la conformit et l efficacit du systme de management de59la
qualit
Les donnes d entre du pilotage

Il sassure de lefficience du processus par lvaluation :
des ressources alloues au processus (expl dure de ralisation,
cot)
de l enchanement des activits et la matrise des interfaces
(circuits d informations et de prises de dcisions)
des rsultats obtenus avec une comparaison ceux issus de
processus similaires (ralisation d actions de benchmarking)
60
Les donnes dentre du pilotage

Il s assure de l adaptation du processus aux
volutions de son environnement en tenant compte :
des volutions des exigences spcifies
des rsultats issus des tude d coute client
des volutions des processus en interface
61
Les revues du processus

Le pilote du processus organise priodiquement des
revues, permettant :
de garantir en permanence la satisfaction des besoins et
attentes du client du processus
d identifier toute drive du processus et de dfinir
d ventuelles actions correctives
d identifier les opportunits d amlioration de
l efficacit et de l efficience du processus
Les participants aux revues sont reprsentatifs des

acteurs du processus concern et des processus qui
sont en interface avec, en particulier, les clients et
fournisseurs internes
62
Les revues du processus (suite)

L ordre du jour comprend :
la prsentation des objectifs du processus (fixs en
revue de direction)
le suivi de la ralisation des actions dcides lors des
prcdentes revues
l examen des rsultats observs sur le processus
indicateurs de la performance du processus

indicateurs sur le produit du processus
mesures relatives l utilisation des ressources
remontes terrains
rclamations clients
audits qualit
etc
63

L examen des volution en cours ou prvisibles
du processus et/ou de son environnement
volution des exigences spcifies
rsultat des tudes d coute client
volution des processus en interface
L analyse de l ensemble de ces donnes, prenant

en compte les objectifs du processus et des critres
d acceptation du produit, ainsi que l efficacit
des actions en cours
La revue de l ensemble des caractristiques du
processus dans le but de vrifier qu elles
64
permettent bien d en assurer la matrise

La dtermination, si ncessaire, des actions
correctives ou d amlioration entreprendre
La revue du processus aboutit :
une valuation de l efficacit et de l efficience du
processus
si ncessaire, un plan d actions correctives et/ou
d amlioration relatives au fonctionnement du
processus
la proposition ventuelle la direction d volutions des
objectifs du processus
65
Les revues du processus (fin)

ventuellement, l identification et la proposition
d actions d amlioration du systme (concernant
plusieurs processus de l organisme ou son
systme de management)
La revue fait l objet d un enregistrement
Les conclusions de la revue du processus peuvent
constituer l une des donnes d entre de la revue
de direction.
La direction statue notamment sur les objectifs du
processus et sur les amliorations du systme
66
e
g
Les orles
et responsabilits
e
ta
bl
e
il
P
e sus
d
it ces
m ro
o
C up
Un d
a
s
n us
o
p ess
s
Re roc
Un u p
d
n
o
i
t
s
Ge r)
te
d
a
pe anim
i
u n
q
cu
e
ve
n
a
U (
Constitue de reprsentants des fonctions impliques

Optimise le fonctionnement du processus
Analyse la performance du processus et propose des
actions damlioration
Met en uvre le Plan de progrs avec les acteurs
concerns
67

Objectifs
Plans
+
Budget
Ressources
Suivi
Analyse
Actions
correctives
Planification
Management
Comit de Pilotage
Responsable du processus
Equipe de gestion
Processus
Acteurs du processus
D
68
Les outils
69
Les outils
Le tableau de bord
Tableau de bord
Donne une vision

synthtique des
rsultats et du bon
fonctionnement du
processus
Permet lidentification
de pistes de progrs
et alimente la
dfinition du plan de
progrs du processus
70
Les outils
La liste des dysfonctionnements

dysfonctionnement
dysfonctionnement
dysfonctionnement
dysfonctionnement
Recense lensemble
des
dysfonctionnements
qui gnent le
fonctionnement du
processus et limitent
sa performance
Permet leur rsolution
au moyen dactions
correctives
71
Le Plan de progrs
Les outils
Dy
s fo
nc
ti o
nn
em
en
ts
Benchmarks
- action
Objectifs
de
s
r
teu nce
a
a
ic
Ind rform
pe
Qui ? Quand ?
Plan de
progrs
Amlioration
de la
performance
Planifie lensemble
des actions de progrs
du processus, avec :
la cible de
perfomance,
le pilote de
laction,
la date prvue de
ralisation
Rpond aux objectifs
annuels de
performance fixs par
le Comit de Pilotage
72
Lidentification
Lidentification
des
des processus
processus
cls
73

L'identification des processus cls
Les processus cls chez COMPAR
74

75

"tous les processus"
Lactivit de
COMPAR repose sur
un trs grand
nombre de processus
Ces processus sont
plus ou moins critiques
pour la performance
actuelle et future de
COMPAR
76

Processus
majeurs
Au sein de ces processus,

33 processus
majeurs ont t
identifis
Les processus majeurs
sont des processus
reprsentatifs de la
mission de l'entreprise
Exemple : fabriquer les
produits et fournir les
services
77

Processus
majeurs
Facteurs cls de succs
La dmarche a permis
didentifier
les facteurs cls de
succs...
78

La dmarche a permis
didentifier
les facteurs cls de
succs...
Processus
majeurs
Un facteur cl de succs est une condition du succs futur de

l'entreprise compte tenu de son environnement et de ses objectifs
stratgiques.
Exemples :
Nous devons dgager des gains de gestion de faon permanente
Nous devons tre fiables
79

Processus
majeurs
Processus cls
La dmarche a permis
didentifier les facteurs
cls de succs... et de
slectionner, au sein des
processus majeurs, les 14
processus
cls
de
COMPAR
Les
processus
cls
soutiennent le devenir de
l'entreprise et contribuent
aux facteurs cls de
succs
80

Processus
majeurs
Processus cls
La dmarche a permis
didentifier les facteurs cls
de
succs...
et
de
slectionner, au sein des
processus majeurs, les 14
processus
cls
de
COMPAR
Les
processus
cls
soutiennent le devenir de
l'entreprise et contribuent
aux facteurs cls de succs
Ces processus sont donc cls
pour la performance future
de COMPAR
Exemple : Dvelopper
et
81
industrialiser des produits
Processus
majeurs
Processus cls
Processus cls
devant tre
rorganiss
Reconception
de
processus
Processus cls
devant tre
grs
Gestion
de
processus
La dmarche
didentification :
Trie les processus et
distingue les processus cls
des processus majeurs
Permet de focaliser les
efforts de gestion ou de
reconception des processus
sur les processus dont la
performance est cl pour
lavenir de COMPAR
Elle permet de dresser le

plan daction des
processus
82

83
Lidentification des processus

cls
Identifier
Identifierles
les
facteurs
facteurs
dvolution
dvolution
Dfinir
Dfinirles
lesobjectifs
objectifs
stratgiques
stratgiques
Identifier
Identifier
les
les
facteurs
facteurs
cls
clsde
de
succs
succs
Slectionner
Slectionner
les
les
processus
processus
cls
cls
84
Lidentification des processus cls

Identifier
Identifierles
les
facteurs
facteurs
dvolution
dvolution
Euro
OMC
Environnement
Economique
Lgislation
Slection
-ner les
processu
s cls
Groupe
Actionnaires
March
Ressources
COMPAR
Fournisseurs
(y.c. DCS)
MONDE
March
du
travail
EUROPE
La comprhension des
diffrentes forces qui
agissent sur
COMPAR et son
environnement a
permis de dresser la
liste des 7 principaux
facteurs d'volution et
tendances 5 ans
Dfinir les
objectifs
stratgiques
Identifier
les
facteurs
cls de
succs
Technologie
Financier
Produits simples
GnraProduits intermdiaires
listes
Produits diffrencis
Concurrents
Matriaux
de
substitution
85

Identifier
Identifierles
les
facteurs
facteurs
dvolution
dvolution
La comprhension des
diffrentes forces qui
agissent sur
COMPAR et son
environnement a
permis de dresser la
liste des 7 principaux
facteurs d'volution
et tendances 5 ans
Dfinir les
objectifs
stratgiques
Identifier
les
facteurs
cls de
succs
Slection
-ner les
processu
s cls
Nouvelle offre dans le domaine des

systmes et technologies de
l'information
Aspirations diffrentes et niveau de
formation lev des nouveaux entrants
Ncessit de diffrenciation chez le
client
Les investissements de la concurrence
conduisent une obsolescence
rampante de nos installations
Globalisation du march : concentration
des acteurs et mondialisation
Ncessaire matrise du ciseau de prix
Performance accrue des concurrents
86

Les objectifs stratgiques de
COMPAR ont t identifis
au sein de COMPAR
2010
Les 3 objectifs stratgiques
de COMPAR :
Identifier les
facteurs
dvolution
Dfinir
Dfinirles
les
objectifs
objectifs
stratgiques
stratgiques
Identifier
les
facteurs
cls de
succs
Slection
-ner les
processu
s cls
Crotre sainement
S'adapter aux cycles en
limitant l'impact du bas de
cycle sur le rsultat
et le cash flow
Assurer la rentabilit
87

Identifier les
facteurs
dvolution
Le croisement des objectifs

stratgiques et des facteurs
dvolution permet didentifier
les facteurs cls de succs
Exemples :
Nous devons avoir des
indicateurs de gestion pertinents /
objectifs stratgiques
Nous devons susciter
l'engagement du personnel et
l'esprit d'entrepreneur
Dfinir les
objectifs
stratgiques
Identifier
Identifier
les
les
facteurs
facteurs
cls
clsde
de
succs
succs
3 OBJECTIFS
STRATGIQU
ES
CROITRE
SAINEMENT
Slection
-ner les
processu
s cls
8 FACTEURS
S'ADAPTER
AUX CYCLES
CLES DE
ASSURER LA
RENTABILITE
SUCCES
7
FACTEURS
D'VOLUTIO
N
88

Identifier les
facteurs
dvolution
En croisant les facteurs

cls de succs et les
processus majeurs de
COMPAR, le comit de
direction slectionne les
processus cls
Exemples :
Planifier l'offre, la vente et
la production
Entretenir et fiabiliser les
outils
Dfinir les
objectifs
stratgiques
Identifier
les
facteurs
cls de
succs
Slection
Slection
-ner
-nerles
les
processu
processu
sscls
cls
Les 8
Les 14
FACTEURS
PROCESSU
S
CLES de
CLES de
SUCCES
COMPAR
35 PROCESSUS
MAJEURS de
COMPAR
89

90
Les processus cls chez

COMPAR
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M8
M9
Comprendre l'environnement, laborer et planifier la stratgie

Comprendre le march et les clients, dfinir et grer l'offre
COMPAR consolid
Piloter la croissance externe et matriser les investissements
correspondants
Planifier et manager le progrs, la qualit et les processus
Piloter l'volution technique et matriser les investissements
industriels
Piloter une politique Ressources Humaines oprationnelle
Piloter les Systmes dInformation, matriser les
investissements et les SI
S'intgrer dans la vie de la collectivit
91
Les processus cls chez

COMPAR
01
Piloter la satisfaction client et identifier les actions

correctives
02
Dvelopper et industrialiser les produits nouveaux
03
Dvelopper et industrialiser les services nouveaux
04
S1
Planifier l'offre, la vente et la production

Entretenir et fiabiliser les outils
S4
Grer les achats
92

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Management des

Management des Processus

Management des Processus

L identification des processus cls

Management des Processus

Approche processus (suite)

Approche processus (suite)

Approche processus (suite)

Approche processus (suite)

Approche processus (suite)

Approche processus (suite)

Approche processus (suite)

La prennit de cette mise en place exige de

Approche processus (fin)

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Quest-ce quun processus ?

Pourquoi les processus ?

Pourquoi les processus ?

Pourquoi les processus ?

Pourquoi les processus ?

Pourquoi les processus ?

Les processus regroupent

Pourquoi les processus ?

Les processus regroupent

Ils favorisent la matrise

Pourquoi les processus ?

Les avantages des

Quest-ce quun processus ?

Quels types de processus ?

Quels types de processus ?

Quels types de processus ?

Quels types de processus ?

Processus en appui des processus

Liste des processus

Erreur viter : dtailler les processus :

Description d un processus (suite)

Un processus est caractris par :

Description d un processus (suite)

Description d un processus (fin)

Logigramme Documentation Activits

Les diffrentes activits

Les diffrentes activits

Nommer et mettre en place lquipe de gestion

Les diffrentes activits

Piloter la mise en uvre du plan de progrs annuel

Les diffrentes activits

Faire la revue du processus (annuel)

Les diffrentes activits

Organiser et lancer une reconception

Les rles et responsabilits

Les rles et responsabilits

Constitu des responsables des fonctions cls

Il est nomm par la direction

Les donnes dentre du pilotage

Il sassure de l efficacit du processus en valuant :