LA TEORA

DE LA MEDICIN
DEL DESPILFARRO
Jos Agustn Cruelles

Torrijos 2010

ndice

PARTE

CONCEPTOS

1.

INTRODUCCIN ......................................................................................... 3

2.

DEFINICIN DEL DESPILFARRO .................................................................. 9

2.1.
2.2.
2.3.

3.

Bases y supuestos para esta teora.................................................................10

Estructura de un producto...............................................................................11
El coeficiente de despilfarro y teora de la medicin del despilfarro .....13

DESGLOSE DEL DESPILFARRO .................................................................. 15

3.1.
3.2.

Despilfarros por improductividades causadas por la mano

de obra directa y clculo de Cact...................................................................18
Despilfarros por fallos de gestin y clculo del Cg ....................................20

La teora de la medicin del despilfarro

4.

CLCULO DEL DESPILFARRO Y SUS COEFICIENTES ................................. 21

4.1.
4.2.

Requisitos mnimos para el clculo del despilfarro.....................................21

Control de la productividad como mtodo de toma de datos
para el clculo del despilfarro..........................................................................22

5.

DESPILFARRO GLOBAL Y DESPILFARRO EN DETALLE ............................... 27

6.

PROBLEMAS DE LA DEDUCCIN DE LOS DISTINTOS COEFICIENTES:

MTODO SIMPLIFICADO ........................................................................... 29

7.

HIPTESIS PARA LA TEORA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO ........... 35

8.

EL MAPA DEL DESPILFARRO: LOS DEPSITOS DE MEJORA ....................... 37

9.

OBJETIVO DE ESTA TEORA ...................................................................... 43

PARTE

I1

APLICACIONES DE LA TEORA
DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO

10. LA TEORIA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO COMO MTODO

DE DIAGNSTICO ..................................................................................... 47
10.1. Despilfarro por bajo desempeo....................................................................48
10.2. Despilfarro por fallos de gestin ....................................................................49
11. LA TEORIA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO COMO
HERRAMIENTA PARA EL CLCULO DE COSTES DE MANO
DE OBRA Y LA CONTABILIDAD ANALTICA .............................................. 55

11.1. El Cdo para la imputacin de costes..............................................................59

12. LA TEORA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO
COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIN ............................................... 61
13. LA TEORIA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO
COMO CUADRO DE INDICADORES ............................................................ 65

PARTE

III

LA TEORA DE LA MEDICIN DEL

DESPILFARRO II, EL CAMINO HACIA EL LEAN

14. LA TEORIA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO II ................................... 73

-x-

Jos Agustn Cruelles

PARTE

IV

METODOLOGAS PARA LA
REDUCCIN DEL DESPILFARRO

15. REDUCCIN DEL DESPILFARRO POR BAJO DESEMPEO ........................... 89

16. REDUCCIN DEL DESPILFARRO POR ERRORES DE GESTIN .................... 91
16.1.
16.2.
16.3.
16.4.
16.5.

Reduccin del despilfarro por falta de materiales ......................................91

Reduccin del despilfarro por desequilibrio de capacidades ...................92
Reduccin del despilfarro por averas ...........................................................93
Reduccin del despilfarro por defectos de informacin ...........................94
Reduccin del despilfarro por reprocesos ...................................................94

17. REDUCCIN DEL DESPILFARRO POR FACTORES DE LA TMD II............... 97

17.1.
17.2.
17.3.
17.4.

Reduccin del despilfarro por almacenaje....................................................97

Reduccin del despilfarro por desplazamientos ........................................98
Reduccin del despilfarro por bsquedas.....................................................98
Reduccin del despilfarros por inspecciones...............................................99

18. LA TEORA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO Y EL OEE.................... 101

18.1.
18.2.
18.3.
18.4.
18.5.
18.6.
18.7.
18.8.
18.9.
18.10.

Definiciones del OEE ...................................................................................... 102

Clculo del OEE ............................................................................................. 102
Disponibilidad.................................................................................................. 103
Rendimiento...................................................................................................... 104
Calidad ............................................................................................................... 105
Clasificacin OEE ........................................................................................... 107
Resultados ......................................................................................................... 108
Las seis grandes prdidas............................................................................... 108
Cmo utilizar el OEE? .................................................................................. 111
Analogas entre la TMD y el OEE................................................................ 112

19. LA TEORA DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO EN LA PRCTICA ......... 115

ANEXO 1. OTRO DESPILFARRO: EL ABSENTISMO EXCESIVO ........................ 117
ANEXO 2. EJEMPLO DE LA MEDICIN DEL DESPILFARRO .............................. 119
ANEXO 3. RELATOS ACERCA DEL DESPILFARRO Y SU ELIMINACIN ............ 163
ANEXO 4. DESEMPEO POR ENCIMA DE LA ACTIVIDAD NORMAL ................ 229
ANEXO 5. PORQUE SER PRODUCTIVOS NOS ES POSIBLE.............................. 231
ANEXO 6. DESPILFARRO Y LA COMUNICACIN ........................................... 235

- xi -

PARTE

CONCEPTOS

Captulo 1
Introduccin
El presente documento pretende ser la base de una teora acerca del
clculo del despilfarro en las industrias u otro tipo de actividades en las
que intervenga la mano de obra.
El concepto del despilfarro en las actividades industriales no es nuevo
en absoluto y ha sido utilizado por diversos autores y mltiples empresas
como herramienta de gestin, siendo el objetivo su eliminacin.
Lo que se pretende aportar como novedoso a partir de esta teora es:
1. Una metodologa de medicin del despilfarro:
a) Se ha actuado y se han hecho grandes progresos sobre el despilfarro desde Taylor hasta Tahichi Ohno pero no tenemos una
metodologa comn para cuantificarlo.
b) Esto puede llegar a ser muy importante para poder evaluar el
estado de una fbrica y poder cuantificar su potencial de mejora.

La teora de la medicin del despilfarro

2. Un desglose de dicha medicin en funcin de sus causas y su medicin a partir de un cuadro de mando:
a) El despilfarro tiene unas causas determinadas que se pueden
desglosar y cuantificar siendo stas objeto de clculo.
b) Bien identificado se puede atacar cientficamente y con contundencia para su eliminacin y exterminio.
c) Cuantificadas las causas podemos incidir en aquello que nos
est generando ms problemas y que ms peso tiene en el despilfarro global.
d) Creacin de sistemas visuales: los mapas del despilfarro.
3. Crear una metodologa estndar para diagnosticar una actividad en
la que intervenga la mano de obra y cuantificar dicho diagnstico:
a) Realmente, cuando el departamento de operaciones o los consultores e ingenieros de operaciones actan para mejorar sus
fbricas o procesos lo que pretenden es reducir sus despilfarros.
b) Con esta teora se crear una metodologa de diagnstico basada
en la medicin del despilfarro, de la cual surgirn los depsitos
de mejora. Esto podr ser utilizado por los distintos profesionales y utilizar unos indicadores comprensibles por todos.
4. Identificar las distintas metodologas existentes de la organizacin
industrial (MRP, MRP II, JIT, 5Ss, etc) y clasificarlas en funcin del
tipo de despilfarro que eliminan o reducen.
Se pretende en esta exposicin adems, crear un gran impacto sobre
sus lectores, porque no se trata de mejora de procesos ni de mejora
continua ni de reingeniera de procesos ni de reduccin de costes ni de
nada que pueda ser o parecer positivo. Se trata de algo negativo: EL
DESPILFARRO.
Que lgicamente, una vez controlado nos dar para actuar y para
realizar mejoras. Pero no se van a tratar los potenciales de mejora de la
fbrica directamente sino las prdidas que efectivamente estn sucediendo.
Al hablar de prdidas el ser humano reacciona de manera muy distinta a cuando se le habla de posibilidades de mejora. Por qu? Porque
el ser humano prefiere dejar de ganar a perder, por tanto hablar de una
posibilidad de mejora es hablar de algo que realmente no tiene porque
-4-

Jos Agustn Cruelles

hacerse. Si hablamos de las prdidas que estamos teniendo, podemos

hablar de que nos es obligatorio actuar.
Se dice que a la hora de arriesgar, un hombre prefiere dejar de ganar
el doble de lo que est dispuesto a perder. Parece ser que esto tiene
una explicacin antropolgica, los hombres prehistricos, preferan
conservar lo que tenan, aunque supusiera dejar de cazar ms presas
por el dolor y el sufrimiento que les causaba el hambre.
Por tanto esta teora hablar de prdidas y no de mejoras ni de
ganancias porque slo el dolor nos conduce al cambio. Mentalicmonos, estamos teniendo prdidas y a lo largo del desarrollo del libro va a
quedar patente.
Se trata de medir lo que es frente a lo que debera ser, a lo que
puede llegar a ser, esa laguna entre un punto y otro son las prdidas
que estamos teniendo. Ni la contabilidad analtica ni la de gestin nos
cuantifican dichas prdidas, pero realmente estn y son potenciales ya
que el da que cualquiera de nuestros competidores o varios de ellos,
que tambin las tienen, las eliminen nuestra contabilidad reflejar la
dura realidad ya que nos obligarn a bajar los precios o al cierre.
DESPILFARRO = PRDIDAS
(que se acabarn reflejando en la contabilidad tarde o temprano)
El despilfarro tiene mltiples formas, slo hay que observar los hbitos de los occidentales para ver que es as: energa, superficie, maquinaria, materiales, mano de obra, tiempo, etc.
En esta tesis, tal y como se ha comentado anteriormente, trataremos
el despilfarro que se produce en la mano de obra.
Si los costes de los materiales estn globalizados, parece ser que lo
que nos resta competitividad frente a los pases denominados emergentes son los costes de la mano de obra. Efectivamente, los salarios en
estos pases son extremadamente bajos comparados con los nuestros
pero sus productos tienen otros costes aadidos, de comunicacin, de
transporte, de no calidad, de almacenaje, etc.
Una vez analizado este libro, se podr comprender que nuestros
productos tienen un coste de mano de obra de ms del doble de lo
necesario y que por tanto tenemos mucho que hacer para intentar
aproximarnos a la competitividad ya que SER COMPETITIVOS NOS
-5-

La teora de la medicin del despilfarro

ES POSIBLE. Pero este objetivo no podr ser misin de una sola

empresa sino de toda la cadena de suministro.

La organizacin industrial tiene como finalidad reducir

el despilfarro, todas las metodologas japonesas y las
metodologas representadas por siglas de palabras
inglesas (MRP, MRP II, JIT, TPM, etc) estn diseadas
para eliminar alguno de los despilfarros existentes.
Cuando se aplica alguna de estas metodologas, que son
ya clsicas y muy tiles, debemos saber que lo hacemos
para reducir alguno de los despilfarros y, en suma,
el despilfarro global.
Aprendiendo a gestionar correctamente el recurso de
mano de obra nos aproximaremos ms a la viabilidad
de nuestras industrias y a la productividad del resto de
los factores: bienes de equipo, construccin, energa,
gastos generales, etc.

El tiempo total de fabricacin de un producto est compuesto por

tres grandes componentes:
Tiempo estndar (lo que debera ser).
Tiempo por bajo desempeo: Es el tiempo que se gasta debido a
un empeo por debajo del normal y que incrementa el tiempo total
de operacin.
Tiempo por fallos de gestin: Los errores de gestin tambin
generan un mayoramiento del tiempo total de proceso.
Tiempo de ejecucin = Tiempo estndar +
Tiempo por bajo desempeo + Tiempo por fallos de gestin
Sun Tzu: Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y concete a ti
mismo; en cien batallas, nunca saldrs derrotado.
El enemigo, el despilfarro, es grande y fuerte, pero una vez conocido podemos saber donde atacarle y practicar un exorcismo a nuestra
fabricacin para eliminar los sobrecostes.
-6-

Jos Agustn Cruelles

Nuestro objetivo ser conocer el despilfarro:

Con la teora de la medicin
del despilfarro (TMD) identificaremos
y conoceremos a nuestro enemigo

Aplicacin de la TMD,
desglosamos los distintos
componentes del tiempo

Tiempo
extra por
bajo
desempeo
Tiempo
extra por
fallos de
gestin

Figura 1

Conocido el despilfarro ya s donde pegarle

para acabar con l conozco sus puntos dbiles
y practico el exorcismo:
El objetivo de la organizacin industrial es el
de reducir los tiempos de operacin para la fabricacin
o prestacin de servicios, en el caso de la TMD:
La estrategia est clara:

Empecemos pues a conocer.

-7-

TIEMPO TOTAL DE EJECUCIN TAREA

TIEMPO TOTAL DE EJECUCIN TAREA

El tiempo total de la tarea no tiene

identificadas sus causas,
est mezclado

Tiempo
Estndar

La teora de la medicin del despilfarro

Primero: conocer

50

20
20

500

Luego: atacar

Figura 2

Una vez que tengo identificado el despilfarro, este pasa

a convertirse en mejora disponible.

-8-

Captulo 2
Definicin del despilfarro

Esta definicin no es objeto del libro pero se considera que es conveniente recordarla ya que sobre este concepto se trabajar durante todo
su desarrollo, en Toyota el despilfarro se conoce como: Todo lo que
no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas espacio y
tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para aadir
valor al producto.
La definicin de Toyota abarca a absolutamente todos los insumos
de un producto. Desarrollarla y llevarla a la prctica les ha llevado
dcadas y a ser la empresa mejor gestionada del mundo, la ms rentable del automvil y un ejemplo a seguir. No cabe duda, Toyota es el
mejor fabricante del mundo y sus competidores parece que an estn
lejos de poder imitarles si bien, es cierto que lo intentan.

Captulo 3
Desglose del despilfarro

Tal y como se ha descrito anteriormente, el despilfarro se medir por su

coeficiente Cd. En este punto se procede a descomponer este coeficiente en funcin de sus causas. En esta teora, se desglosa el despilfarro en tres grandes grupos
Cd = 1 + Cact + Cg + Cabs

[F.3]

Donde:
Cact: Es el coeficiente que mide el Despilfarro por improductividades causadas por la mano de obra directa.
Cg: Es el coeficiente que mide el Despilfarro causado por las negligencias en la gestin y

La teora de la medicin del despilfarro

Cabs: Es el coeficiente que mide el Despilfarro causado por el clima

social (absentismo). De momento, no vamos a considerar este componente, se tratar en un anexo para no complicar la explicacin.
Grficamente representamos as el despilfarro, lo coloreado en gris
corresponde al despilfarro:

Tiempo
extra por
bajo
desempeo
Tiempo
extra por
fallos de
gestin

TIEMPO TOTAL DE EJECUCIN TAREA

Tiempo
Estndar

Figura 5

Observando la grfica anterior vamos a demostrar la Frmula 3 a

partir de la Frmula 2:
Segn la Frmula 2: Tiempo Real = Cd CMTN, entonces

Tiempo Real
;
CMTN

[F.4]

Tiempo Real = T Estndar + T Bajo Desempeo +

T Fallos de Gestin;

[F.5]

T Estndar T Bajo Desempeo T Fallos Gestin

+
+
;
CMTN
CMTN
CMTN

[F.6]

Cd =
Segn el grfico anterior:

Cd =

- 16 -

Jos Agustn Cruelles

Tal y como hemos comentado anteriormente el CMTN es equivalente al Tiempo Estndar, es decir, que el tiempo estndar es el mnimo
tiempo necesario.
Segn esto se deduce, si comparamos con F.3:

Cact=

Tiempo Extra por Bajo Desempeo

;
CMTN

[F.7]

Cg =

Tiempo Extra por Fallos de Gestin

;
CMTN

[F.8]

Por tanto, todo el despilfarro se divide entre estos dos grandes grupos. Para poder medir que cantidad de despilfarro se ha debido a una
causa o a otra, se procede a definir lo siguiente:
Tiempo a Control (TC): Es el tiempo, medido en horashombre, en
las que los operarios han podido producir con total normalidad y, por
tanto, les es exigible una produccin proporcional a dicho tiempo.
Tiempo a No Control (TNC): Es el tiempo, medido en
horashombre, en las que, por fallos de gestin (falta de trabajo, de
materiales, etc), los operarios no han podido producir con normalidad y, por tanto, no es exigible una produccin durante ese tiempo.
Tiempo de Presencia (TP): Es el tiempo, medido en horashombre,
durante el que los operarios han permanecido en la fbrica.

Tiempo de Presencia =
Tiempo a Control + Tiempo a No Control.

Tengamos en cuenta que el Tiempo de Presencia

es el tiempo que la empresa tendr que pagar a final
de mes con produccin o sin ella.
- 17 -

[F.9]