Capitulo 1 2 La integraci6n vertical La integracion vertical involucra una serie de decisiones que, por su naturaleza, se sittan a nivel corporativo de la organizacién’, ya que se refieren a la firma como un todo. Esas decisiones son triples: ie 1. Definicion de los destindes que debers establecer una firma en cuanto al dmbito de sus | actividades en la cadena de valor(la interrogante de fabricacién versus compra 0 integracin| versus contratacién). 2. Establecimiento de las relaciones de la firma con sus audiencias interesadas fuera de sus| deslindes,principalmente sus proveedores, distribuidores y clientes. 3. Identificacion de las circunstancias bajo las cuales esos deslindes y relaciones podrian cam-| biarse, de modo de acrecentar y proteger la ventaja competitiva dela firma. \ Este conjunto de decisiones tiene gran importancia para definir lo que una firma es 0 n0 es, qué activos 0 capacidades criticas debieran permanecer irrevocablemente dentro de la firma, y qué tipo de contratos debiera establecer en sus relaciones con sus audiencias externas. Hemos conceptualizado la firma como una cadena de actividades que contempla la administracién, produccién, distribucién y marketing de los bienes y servicios que constituyen sus productos primarios. El grado de dominio que la firma escoja detentar sobre estas actividades va a determinar eventualmente la amplitud y extensién de su integracién vertical. Para decidir esto, la firma tiene que sopesar cuidadosamente los beneficios estratégicos, adiministrativos y econémicos contra los costos resultantes de la integraci6n vertical. Segtin se indicé anteriormente, éste es un asunto que va més allé del simple andlisis econémico de decisiones de fabricaci6n 0 compra. Involucra también problemas de flexibilidad, equilibrio, organizaciGn, incentivos de mercado y capacidades de gestién de la empresa resultante. | Caracterizacion de la integraci6n vertical [Antes de entrar en discusiones més substantivas sobre las ventajas y desventajas de la integracién vertical y maneras de lograrla, presentamos algunas definiciones para caracterizar y medir la {ntegraci6n vertical de la firma a través de cuatro dimensiones: direccién, grado de iniegracién y formas de dominio, amplitud y extensién. | 1. La direccién de In integraciOn vertical reconoce dos modos distintos de agregar valor a los insumos y productos de la firma, respectivamente: regresivo, que implica el acercarse a los | que involucra una mayor proximidad a los clientes, al colocar un producto que se entregaba | a terceros bajoel paraguas de la firma. Estas dos formas de integraci6n vertical reciben a veces | el calificativo de extensiones hacia adelante y hacia atrés, respectivamente. L154 PARTE Ill Estrategia corporativa 2 Bl grado de integracién y formas de dominio estén definidos para cada uno de los insumos y | productos de importancia de a firma, Las categorfas empleadas para describirla integraciéa | vertical segiin esta dimension son las siguientes: | + Integracin total | Una firma que esté plenamente integrada hacia atrés sobre la base de un insumo dado, allftce todas las necesidades de ese insumo particular de fuentes internas. De igual modo, | cuando una firma esté plenamente integrada hacia adelante para un producto dado, e¢ | autosuficiente en proveerintemamentela demanda de ese productoo servicio, Lascompanias plenamente integradas tienen la propiedad completa de sus activos. + Cuasi-integracion Las firmas cuasi-integradas no tienen el dominio total de todos sus actives en la cadena de Yalorde un insumoo producto dado. Acuden masbiena varios mecanismosa fin de asegurar relaciones estables con sus audiencias extemas.los que van desde contratos a largo plazo al dominio total de propiedad. Las formas prevalecientes de cuasi-integracién son las alianzas © sosiedades (joint ventures), inversiones de capital minoritario, préstamos, garantias de réstamos, acuerdos de licencias, concesiones, asociaciones de I&D y contratos de exclusi dad. * Integracién parcial {a integracion parcial representa una integraci6n limitada, regresiva o progresiva, que hace que la firma dependa de fuentes externas para el suministro de una parte de un insure dado © para la entrega de una porcién de una produccién dada. Para la fraccién del insumo 0 producciOn que la firma maneja internamente, puede acudir ya sea a una integeacién total o a un modo de dominio de cuasi-integracién. + Nosintegracién Una firma que decide no integrarse para un insumo o producto dado, depende porentero de Proveedores extemos para su apoyo necesario. Los compromisos que permiten confiar en £528 partes externas son redactados, normalmente, en téminos de contratos que representan Tesponsabilidades conjuntas pero no integracién interna. Las formas corrientes de contratos son propuestas competitivas, contratos a largo plazo y arriendo de activos, El grado de integracién hacia atrés se puede medir por el porcentaje de requerimientos de un ipsumo en particular quela firma seasegura con sus recursosinternos. Similarmente, el grado de integraci6n hacia adelante de un producto dado se puede medir por el porcentaje que.es transferido directamente a una unidad organizacional de la misma firma. 3: Laamplitud de a integracion mide cuén ampliamente la firma depende de sus propios recursos internos para todos sus insumos y productos importantes. La amplitud se puede medir como la fraccin de valor que tepresentan los insumos 0 productos internos dela firma, respecto del valor total de las transacciones internas y externas, para una unidad organizacional dads, 4. Laextension de la integracin se refiere ala longitud de la cadena de valor que alberga la firma, sea que se limite a s6lo unas pocas etapas 0 cubra el conjunto total. Una manera de medit Ia extension de la integracién esa través de la fracci6n del valor final de un producto 0 servicio que es agregado por la firma. Bonchdicl Beneficios y costos de la integraci6n vertical Aligual que cualquiera otra decisin que tiene gran significacion estratégica, la integracion vertical tiene prosy contras. Ls beneficios que se derivan de un movimiento hacia una crecienteintegracién vertical deben ser equilibrados con los costos potenciales. Las decisiones finales en ceunto e direccion, grado, amplitud y extensién de la integraci6n vertical tienen que adoptarse considerando no sélo evaluaciones cuantitativas de las consecuencias financieras de dichas decisiones, sinoCAPITULO 12 Lantegracion vertical 185 explorandoen forma amplia lasimplicaciones estratégicas de la posici6n competitiva que alcanzaria Iafirma, Para ahorraral lector un largo y detallado comentario de los factores que favorecen o desalientan la integracién vertical, sencillamente presentamos las Figuras 12-1 y 12-2 con una lista de los, beneficios y costos relacionados con decisiones de integracién vertical. Los principales beneficios de la integracién vertical pueden clasificarse en cuatro categorias: (1) reducciones de costos derivadas de internalizar economias de escala y economias de extensin, yevitat costos de transacci6n de mercados imperfectos; (2) poder defensivo de mercado, que prove autonomia de suministro o demanda, y proteccién de activos y servicios valiosos; (3) poder ofensivo de mercado que permite acceso a nuevas oportunidades de negocios, nuevas formas de tecnologia y estrategias de diferenciacion; y (4) ventajas administrations y de gestifn originadas en una estructura de gestion és simplificada, porque las tareas basicas se incorporan a la firma. Dichos beneficios tienen contrapartidas de costos que representan barreras a la integraci6n vertical. Los factores disuasivos se pueden agrupar también bajo cuatro etiquetas principal mayor costo derivado del aumento de gastos generales e inversiones de capital, y la inhabilidad de Ilegara un punto de equilibrio operacional; (2) pérdida de flexbilidad que resulta de las dificultades en responder répidamente a cambios en el medio ambiente externo, debido al hecho de estar encerrado en una posicin mas rigida que los competidores cuando la integracién vertical es mas clevada; (3) enstigos por desequilibrios resultantes de capacidades subutilizadas 0 demandas no cumplidas, originadas en drasticos cambios en las tendencias de demanda; y (4) castigos ‘administratives inducidos por la carga de manejar un conjunto de actividades més complejas y heterogéneas. Marcos conceptuales para laintegracién vertical Hay dos marcos de especial utilidad para ayudara los gerentes a tener una mejor comprensién de decisiones de integraci6n vertical. El primero, propuesto por Gordon Walker, emplea dos dimensiones bésicas como las claves para analizar este tipo de problema: las calificaciones del comprador, relativas a los mejores proveedores externos, y el grado de riesgo estratégico, originado en el aprovisionamiento de fuentes externas. Las calificaciones de las fuentes internas y externas estén determinadas por sus capacidades para satisfacer criterios especificos de cumplimiento, tales como precio, entrega, calidad, y liderazgo tecnolégico. Elriesgoestratégico tiene trescomponentes: (1) resgode apropiacién, representado por lahabilidad dela firma para apropiarse de la renta generada por sus bienes; 2) riesgode dfusin, correspondiente a la posibilidad de imitacin no deseada y dificultades de proteger el conocimiento experto de la firma cuando se emplea a proveedores externos; y (3)riesgo de degradacién, que se refiere al deterioro de las caracteristicas del producto y servicio a la clientela cuando distribucién y ventas no son de responsabilidad de la firma. La Figura 12-3 representa las altemnativas de las decisiones de integracién vertical asociadas con diferentes combinaciones de riesgo estratégico y calificacién de comprador. El segundo marco para la integracién vertical, propuesto por David Teece, aprovecha atin més los conceptos de apropiacién de renta recién descritos, Postula que la habilidad de la firma para apropiarla renta depende de dos factores principales: (1) regémenes deapropiabilidad, que corresponde la habilidad de la firma para mantener la exclusividad de la tecnologia 0 bien una efectiva proteccién legal de las actividades claves de la cadena de valor de la firma; y (2) el acceso a bienes ‘complementarios, que son los que se requieren para fabricar y comercializar un producto, ademés de Jos bienes que son propiedad de la firma. Se puede clasificar a los bienes complementatios en tres ‘grupos diferentes: (1) genérices, cuando los bienes son de amplia disponibilidad y pueden servirlas necesidad de muchas firmas; (2) especializados, cuando la facilidad de operacién de a firma depende156 PARTE Il Estrategia corporativa Figura 124. Beneficios dela integracén verti! REDUCCIONES DE COSTO + Internalizacién de economias de escala resulta en costo inferior al de los proveedores y distribuidores externos. + Evita elevados costos de transaccién; por ejemplo, la transferenclafisica costosa de bienes y entrega de servicios; la redaccién y vigilancia de contratos con proveedores externos; la excesiva coordinacién y la pesada carga administrativa, + Elmina castigos de costes criginados en impredecibles cambios en volumen, diseo de” productos o tecnologia que la firma requiere introducir en contratos con proveedores, + Genera economias a partir de operaciones combinadas, participacién en actividades ‘compartidas y mantenimiento de un volumen estable de material elaborado en un trecho largo dela cadena de valor. PODER DEFENSIVO DE MERCADO + Provee de autonomia en el suministro y en la demanda que sirve de proteccién ala firma ante nnegativas de aprovisionamiento, relaciones no equitaivas de intercambio y conducta oportunista Y precios excesivos por parte de proveedores de bienes y servicios, o clientes dela firma, + Obtiene para la firma proteccién de actives valiosos y de conocimiento especializedo del Peligto de difusién 0 imitaciones no deseadas. + Permnite la retencién de derechos exclusives al uso de activos especializados. + Protege a la firma del mal servicio por parte de proveedores extemos que tal vez tengan Incentivos especiales pera tavorecer a los competidores, + Previene que importantes atributos puedan ser degradados, distorsionades, ignorados © \dafados por poco adecuadas funciones de cistribucién, marketing y operaciones de servicio. + Crea barreras de entrada o de movlidad, PODER OFENSIVO DE MERCADO + _Aumenta oportunidades para ingresar a nuevos negocios, ya sea aguas arriba o aguas abajo, de la cadena de valor. + Pone a disposicién de la base existente de negocios nuevas formas de teenclogia, + Promueve estrategias de diferenclacién a través del conttol dela interconexién con clientes | finales, + Mejora la informacién de mercade. + Facita una estraiegia més agresiva para ganar partieipacién en el mercado, \VENTAJAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTION + _Impone en toda la frma una discipina de mercado mediante el trato directo con proveedores yolientes, + Aumenta el intercambio de Informactén con fuentes externas + Disminuye Ia necesidad de una pesada estructura organizacional y personal numeroso.CAPITULO 12 Laintegracién vertical 157 Figura122. Costos dela integracién vertical, AUMENTO DE COsTOS + Elincremento en las actividades operacionales implica una fraccién mayor de costosfjos cort ‘el correspondiente mayor riesgo para el negocio + Mayores requerimientos de inversion + Posibilidad de aumento de los gastos genorales. PERDIDA DE FLEXIBILIDAD + Se reduce la fexibilidad para diversificarse, + Se restringe la posiblidad de acudir a ciferentes distribuldores y proveedores. + Es mas dificil competir cuando el medio se deteriora + Mayores barreras de salida y mayor volatilidad de beneficios + Grandes dificutades para deshacerse de procesos obsoletos CASTIGOS POR DESEQUILIBRIOS + La integracién vertical obliga a la firma a mantener un equilbrio entre las diversas etapas de la cadena de valor, porque da otro modo los cambios del medio externo podrian acarreat aumentos de costos, ya que dejarfan a esta firma simuiténeamente con exceso de capacidad y demanda no satistecha CASTIGOS ADMINISTRATIVOS Y DE GESTION + La integracién vertical obliga al uso de incentivos interns (en oposicién a los Incentives de mercado) que son de cardcter mas arbitrario, pudiendo producir grandes distorsiones si no se aplican adecuadamente. + La integracién vertical podria afectar adversamente al flujo de informacién a la firma Proveniendo de clientes 0 proveedores ‘+ La integracién vertical puede imponer una carga adicional sobre la estructura ocganizacional, procesos de gestion y sistemas, para poder entrentar efectivamente la creclente complejidad y heterogeneidad.188 PARTE Ill Estrategia corporativa Figura 123. — Mateiz riesgo estratégico vs calificacién de comprador para decisiones de integracién vertical Calificaciones del comprador relativas al mejor prove oe 2 Contratacén Be Fabrcar Tiende a Febricar Compieja 35 Inversén en 83 Instalaciones 3: as se Tendo a Fabicerocomprer Comprar 33 Pabrcer 33 Bajo Bievedas Balas Fuente: Gordon Walker: “Strategie Sourcing, Vertical Integration and Transaction Costs", Interfaces, 19,3 Mayo-Junio 1888, pp.62- 73. totalmente del uso de un bien escaso, pero pudiendo dicho bien ser modificado para servir otras necesidades; y (8) coespecializndo, cuando es un bien especializado que no puede ser modificado para servirotras necesidades Lasimplicaciones para la integraci6n vertical y opciones de contratacién que se detivan de estos conceptos, se ven claramente en el diagrama de flujo presentado en la Figura 12-4. Este indica que Ja firma tiene que integrarse verticalmente cada vez que una serie de condiciones se cumplen simulténeamente: cuando los bienes complementarios son especializados; cuando el régimen de apropiabilidad es débil (no ofrece proteccién suficiente en contra de la copia e imitacién); cuando los bienes especializados son criticos; cuando la posicin de caja permite una inversi6n yla firma se ‘encuentra en posicién favorable ante competidores. De otro modo, la firma tendria que entregar una parte de su participacién en los beneficios a través de contratos, para tener el acceso requerido a bienes complementarios especializados. Las principales lecciones respecto de la integracién vertical son que: + Se debe tener la posesién de los bienes complementarios criticos (principalmente cuando son especializados para las necesidades de la firma, a no ser que haya estrechez de caja. En este liltimo caso, la firma deberd tratar de asociarse, aunque sea como socio minoritario). + Cuandonose tiene dominio sobre bienes complementarios criticos, la firma deberd asegurarse ‘un temprano acceso a ellos, principalmente cuando su producto no esta protegido por un adecuado régimen de apropiabilidad (resulta facil copiarlo) y cuando la capacidad de los bienes complementarios es escasa y puede transformarse en cuello de botellaCAPITULO 12 Laintegracién vertical 159 Figura 12-4, Selecci6n entre integraci6n vertical y opciones de contratacién ‘Comenzar aqui 0) @ Innovacién requiere Bienes sxceso a bienes st compiementarios No Conratacibn complementarios especiaizados para tener para tener éxto ‘acceso comercial st No @) — Comercalizar Det Contratacién de inmediato Regimen de parattener apropiabiliad acceso si (4) Bien No Contratacién especializado paratener eitoo acceso st (5) Posicién No ‘Contratacién de caja para tener buena acceso si @ No Imitadores/ si — Integrarse competidores Coniraacién | mejor paratener posicionados ecceso Fuente: David J. Teece: The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovations and Renewal (Cambridge, MA: Ballinger Publishing Co., 1987), p, 204,Figura 125. — Identificacién de oportunidades de integracién horizontal y vertical [ETAPAS DELA CADENA ‘UMIDADES DE NEcocIos ‘GRADO GENERAL DE DEVALOR | INTEGRACION HORIZONTAL | Adual —[Deseado EMS eue 18D del producto 18D del proceso Materias primas bésicas Materias primas procesadas, fabricades: ‘Componentes fabricados Productos de montaje Pruebas Marketing & ventas Distrioucién mayorista | Distrioucién minorista | Servicio | crA00 a | | cenerat oe | Actual m | INTEGRACION a | Deseado 8 | Hage uso del siguiente cécigo para lienar el formulaic: A = Actividad actual desarrollada por la UEN u otra unidad de la firma. F = Potencialidad Futura de oportunidades de integracién vertical y horizontal A= Alto/M = Medio /B = Bajo. Una metodologia para vincular la estrategia horizontal y la integraci6n vertical Laestrategia horizontal y la integracién vertical estén vinculadas muy estrechamente. Una unidad individual de negocios que esté considerando extender su cadena de valor podria concluir que esa la vez no factible y antieconémico, debido a lo reducido de su propio campo. Sin embargo, cuando se considera el problema de agregar otra actividad de valor desde el punto de vista general de la firma, puede que sea perfectamente posible y deseable el agregar esa actividad, porque seria ‘compartida por un gran néimero de unidades de negocios. Ese es el elementocentral de vinculoentre decisiones de integracién vertical, que extienden las actividades de la cadena de valor, y las. estrategias horizontales, que comparten actividades través de los negocios dentro de la cadena de valor. | | jCAPITULO 12. La Integracion vertical 161 ‘Es necesario estar conscientes de que lasinterrelaciones entre unidades de negocios yactividades en la cadena de valor, examinadas exhaustivamente, nos llevan a un problema significative criginadoen el elevado néimero de combinaciones. Es necesario confrontarcada unidad de negocios con todas las otras en cada actividad de la cadena de valor para detectar el potencial de sinergisinos yylos modos de aprovecharlos. Esto, obviamente, se puede hacer, pero la tarea es tal que sélo puede ‘erllevada.a cabo por analistas o planificadores de negocios. Noes una tarea que pueda serabordada por los ejecutivos maximos en una organizacién. Porlo tanto, con pleno conocimiento de las limitaciones de esta técnica, favorecemos una manera sencilla de identificar potencialidades de oportunidades de integracién horizontal y vertical, la que serepresenta en la Figura 12-5, Esta es una figura engafiosa, porque tiende a mostrar una tarea facil yallamente estructurada. Estd lejos de ser éste el caso. Primero, tenemos que reflexionar sobre el actoal estado de las actividades de la firma, tratando de identificar para cada etapa de la cadena de valor, su amplitud o grado de cobertura de las distintas unidades de negocios. Este esfuerzo lleva a una evaluacién del grado general de integraci6n vertical por unidad de negocios y el actual grado deaprovechamiento de las relaciones horizontales entre entidades de negocios. La siguiente tarea «s rellexionar sobre los cambios deseados. Podriamos proceder analizando el grado deseado de infegraci6n vertical por unidad de negocios y luego captar c6mo se puede prestar apoyo a estas cexpectativas al compartir las actividades de la cadena de valor entre varias unidades de negocios, logue comesponde precisamente ala biisqueda de estrategias horizontales significativas, Claramente, este formulario provee un modo sobresimplificado de abordar la integracién horizontal y vertical, a pesar de lo cual creemos que contiene lo esencial de los problemas que hay {que resolver para representar la reconfiguracién que emerge de estas decisiones criticas.. NOTA 1 Las fuentes primarias para el tema de la integracién vertical que hemos empleado a través del capitulo son; Kathryn Rudie Harrigan: Strategic Flexibility: A Management Guide for Changing Times (Lexington, MA: Lexington Books, 1985); Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright: Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984); Michael E, Porter: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: The FreePress, 1980); Gordon Walker: StrategicSourcing, Vertical Integrationand Transaction Costs”, Interfaces, 19 (May-June 1988), 273; y David J. Teece: Profiting from Technological Innovations: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and Public Policy” . David J. Teece, ed,, The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovations and Renewal (Cambridge, MA: Ballinger Publishing Co,, 1987)