Planeamiento Estrategico de La Promocion de Ventas

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2
3
4
Profesora Titular de Escuela
Universitaria de la Universidad de
Alicante
Mª Dolores de Juan Vigaray
Lic. en Ciencias Empresariales
Otros libros:
"La Atracción que Ejercen los
Centros Comerciales sobre los
Consumidores"
"La Distribución Comercial:
Comercialización y Retailing"
Su labor de investigación está
enfocada en el tema de la
"atracción comercial"
Jaime Rivera Camino

Profesor Titular de Comercialización
e Investigación de Mercados,
Universidad CARLOS III de
Madrid (España)
Investigador en la Unidad de
Marketing-IAG, Université
Catholique de Louvain (Bélgica)
Asesor en Tecnología Educativa y ESIC Editorial (ESCUELA SUPERIOR DE
Especialista en Formación de GESTION COMERCIAL Y MARKETING)
Formadores, para la Universidad
Nacional de Piura (Perú) 5
Objetivos claros Fuente: Serrano (1994)
Como en el caso del
Análisis de instrumentos pertinentes
cualquier otro instrumento
del Marketing, la campaña Selección del instrumento promocional
de promoción debe ir
precedida de una SI
planificación meticulosa; es Apoyo publicidad Desarrollo campaña publicidad
decir, es necesario elaborar

NO
una estrategia que indique
la línea a seguir. Presupuesto
Los elementos que deben
Previsión de ventas
formar parte de dicha
estrategia son
Satisfactorio
SI
Organización y lanzamiento
Control
PROMOCION DE VENTAS – JAIME RIVERA CAMINO, Mª DOLORES de JUAN VIGARAY. 2° Edición. 2002
ESIC Editorial (Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing) 207 paginas (Pág. 43 – 45) 6
¿QUE ES PLANEAMIENTO?
El Planeamiento es un proceso complejo, reflexivo, lógico y metodológico
en la cual se determinan los
más convenientes que debe asumir la empresa - organización hoy, sobre

lo que ha de lograrse en el futuro, con la participación de todos los
miembros de la organización.
www.uncp.edu.pe/Facultades/DIPLOMADOGESTIONESTRATEGICA
7
RAMÓN IPANAQUÉ MORENO
8
99
10 10
Análisis Estratégico
• Análisis FODA.
• Matriz FODA.
• Análisis Interno.
• Análisis Externo.
• Estrategias Genéricas.
• Ventaja Diferencial, Competitiva,
Comparativa.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)

Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA 11 11
Agrupación de Conceptos
Estratégicos
Visión
Objetivos
Estrategias
Tácticas
Mercado
Misión
12 12
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
Análisis Interno vrs Análisis
Externo
Ambiente Externo Ambiente Interno
Las empresas identifican Las empresas determinan

lo que podrían hacer. lo que pueden hacer.

Análisis
Interno

• Es necesario que la empresa sea
vea como un conjunto de
recursos, capacidades y aptitudes
centrales heterogéneos que
pueden utilizarse para crear una
posición exclusiva en el mercado.

Componentes del análisis interno
que generan competitividad
Competitividad
estratégica
Ventaja
Competitiva
Descubrimiento de las
aptitudes centrales
Aptitudes
Centrales
Criterios de la ventaja Análisis de la cadena

Capacidades sostenible del valor
Recursos
- Tangibles.
- Intangibles.
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA Clave para el éxito 16
16
Recursos
• Insumos en el proceso de producción de una

empresa, como el equipo, las habilidades de
cada empleado, las patentes,etc.
Recursos tangibles Recursos intangibles
 Recursos Financieros.
 Marca.
 Recursos Fisicos.
 Recursos para la innovacion.
 Recursos Humanos.
 Reputacion ante los clientes.
 Recursos de la Organizacion
17
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA 17
Capacidades
• Representan la habilidad de una
empresa para aprovechar los
recursos que se han integrado en
forma intencional para lograr una
condición deseada.
• Están dadas por las habilidades y

conocimientos de sus empelados y
su experiencia funcional.

18
Ejemplo de las capacidades de las empresas
Distribución Uso eficaz de las técnicas Wal- Mart

logísticas.
Promoción eficaz de los

Mercadotecnia productos de marca. Gillette
Habilidades de diseño y
Fabricación producción que generan The Gap
productos confiables.
19
Aptitudes Centrales
• Salen de los recursos y las
capacidades.
Logra ventaja
Recursos
La fuente de com petitiva sostenible? Aptitud
Capacidad
Central

20
Actividades de apoyo Cadena de Valor
Infraestructura de la firma
Manejo del recurso humano
VA
L
Desarrollo de la tecnología
OR
Función de adquisiciones
R
Logística Logística
LO
Opera - Marketing
de de Servicio
ciones ventas
VA
entrada salida
Actividades primarias
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) 21
21
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
Cadena de Valor
• Actividades primarias.- Procesos
claves de la empresa.
• Actividades de apoyo.- procesos

que ayudan al desarrollo de las
actividades primarias.

22
Actividades Primarias
• Logística Interna.- Las actividades asociadas
con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
• Operaciones.- Actividades asociadas con la

transformación de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u operaciones de instalación.
23
• Logística de Externa.- Actividades asociadas con la
recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de
materia terminada, manejos de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
• Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con

proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
24
• Servicio.- Actividades asociadas con la
prestación de servicios para realizar o mantener
el valor del producto (instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).

25
Actividades
Secundarias
• Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar
insumos usados en la cadena de valor.
• Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los

conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro
del equipo de proceso. Se llama actividad de
desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene
una connotación muy estrecha para la mayoría de
gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a
muchas de las diferentes tecnologías encontradas en
las actividades de valor.

26
Actividades
Secundarias
• Administración de recursos humanos.-
Actividades que implican la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal.
• Infraestructura de la empresa.- Actividades que

incluyen la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad.

27
Ventaja distintiva
• son las habilidades, aptitudes,

tecnologías capaces de proporcionar
beneficio diferenciado a los clientes
buscando reducir costos de la Empresa.

28
Ventaja distintiva
Habilidad
Distintiva
eficiencia Calidad Innovación Aceptación

superior superior del cliente

29
Ventaja Competitiva
• “una empresa tiene Ventaja
Competitiva cuando logra
posicionarse de mejor manera
que la competencia en la
captación segura de clientes y,
además logra defenderse
contra las fuerzas
competitivas. “
M. Porter
30
Análisis
Externo

31
Bajos 2 conceptos
• Factores macroambientales.
• 5 fuerzas competitivas de Porter.

32
Factores
Macroambientales
• Factores sociales y culturales.- población que
actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo,
machismo, racismo, inseguridad ciudadana,
falta de empleo.
• Factores políticos y legales.-Tener el catalogo

de toda la legislación que las afecte y revisar
periódicamente el surgimiento de nuevas leyes.

33
Factores Macroambientales
• Situación económica.- afecta directamente la
prosperidad y el bienestar general del país. Ej.
La tasa de crecimiento de la economía, tasas de
interés, tipo de cambio, inflación. Inversión
extranjera.
• Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el

cambio tecnológico donde participa la empresa.

34
5 fuerzas
competitivas
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) 35

Amenaza de nuevos
competidores
• Economías de escala
• Diferenciación del producto.
• Requisitos de capital.
• Costos cambiantes.
• Acceso a los canales de distribución.

36
Rivalidad entre empresas
existentes
• La rivalidad entre los competidores existentes
da origen a manipular su posición
(utilizando tácticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introducción de
nuevos productos e incrementos en el servicio
al cliente).

37
Rivalidad entre empresas
existentes
• Depende
- Gran número de competidores o igualmente
equilibrados.
- Crecimiento lento.

38
Productos sustitutos
• Los que merecen más atención son aquellos
que:
- Están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto ya
existente o promovido
- Los producidos por sectores que obtienen

elevados rendimientos.

39
Poder de negociación de los
compradores
• Los compradores “compiten”
forzando a la baja de precios,
negociando por una calidad
superior, o mayor cantidades
de servicios y haciendo que
los competidores compitan
entre ellos.

40
proveedores
• Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en
un sector amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los productos.
• Que esté dominado por pocas empresas y más

concentrado que el sector industrial al que atiende.

41
proveedores
• Que no estén obligados a competir con otros
productos sustitutos para la venta
• Que la empresa no es un cliente importante

del grupo proveedor.
• Que los proveedores vendan un producto

que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.
• Que el grupo proveedor represente una

amenaza real de integración hacia adelante.
42
Estrategias
Genéricas

43
44
Líder en costo
• Se refiere a la capacidad de una empresa de
reducir los costos asociados a un producto.
La empresa debería procurar la baja de costos
productivos. El logro de una ventaja competitiva
a través de los costos, implica que la cadena
productiva acumulada resulte menor (en
costos), a la de la competencia. Ej. Metro,
Hyundai.

45
Estrategia de
diferenciación
• Estudiar y comprender dichas necesidades ,
conocer lo que los compradores consideran
valioso, deberá establecer atributos a su oferta
de manera diferenciadora. Ej: E. Wong, Ebel,
BMW.

46
Estrategia enfocada en
diferenciación
• Consiste en la identificación de un nicho de
compradores en el mercado, con necesidades y
requerimientos específicos, se ofrecen los
productos a un segmento de compradores cuya
exigencia se basa en atributos específicos .
Ej. Montesur

47
Estrategia enfocada en
costos
• Algunos autores lo llaman el
infierno competitivo, son
empresas que se encuentran
sin estrategias.
Ejemplo:
cualquier pequeña bodega o
grifo.

48
El Proceso de la Planeación
• Realizar un FODA
– Externa e Interna
• Fijar metas y objetivos
• Determinar el potencial del Mercado
• Pronosticar ventas
• Seleccionar estrategias
Medidas
• Desarrollar actividades correctivas
• Asignar recursos necesarios
– Presupuestar
Medir y
• Instrumentar el plan comparar el
desempeño
• Controlar el plan
Planificación de Ventas (www.slideshare.net) Lic. Edwin 49
García
•
Foda
La Calidad de la Promocion de Venta (Planificacion e
Implementación precisa y exacta), la Técnica de promocion
de venta, la Imagen que se quiere reflejar (publicidad), los
Recursos disponibles, la Fuerza de venta
• Características de mercado: Cantidad y tipos de

compradores potenciales, sus perfiles demográficos y
comportamientos, sus actitudes y patrones de compra y sus
necesidades de productos y servicios
• Competencia: Cantidad y tipos de competidores.
• Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años
recientes: por producto, mercado, territorio y periodo.
Lic. Edwin
Planificación de Ventas (www.slideshare.net) 50
García
• Un plan sin metas y objetivos claros
(misión y visión ilegibles)
• El mal empleo de nuestros recursos y
fondos disponibles (presupuestos por
planificar e implementar)
• Falta de anticipación o prevención
• Capacidades ineficientes (desempeño)
• Competencia agresiva e irreconocible

• Demanda irreconocible (inestabilidad)
Lic. Edwin
• Planeamiento mal implementado García
dará
Planificación de Ventas (www.slideshare.net) 51
¿Planear para qué?
• Analizaremos dos
enfoques
Uno simple 3 pasos
Uno más detallado

con el enfoque de Rolph E. Anderson.
Lic. Edwin
Planificación de Ventas (www.slideshare.net) García 52
Primer enfoque:
Planear significa, determinar que se realizara y con que recursos se
•
cumplirán las metas.
(Formulación del Plan o Programa Estratégico)
Tener claro las metas y como lograrlo es determinante.
•
(Ejecución del Plan o Programa Estratégico)
Estar organizado es otro factor de importancia.
•
Elementos complementarios: los vendedores.
(Evaluación y Control )
Lic. Edwin
Para la planeación hay que preguntarse:
 Habrá que responder a una serie de cuestiones:

- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix
- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a
los diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)
- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a
diversos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)
- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro
(planificación de ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas
y presupuestos)
- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y
empleo eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)
Planificación de Ventas (www.slideshare.net) Lic. Edwin
54
García
Segundo enfoque
• El actor
principal: el
Gerente de
ventas
• El gerente de
ventas tiene
roles que
• Definir metas y
desempeñar
objetivos
adecuadame
nte • Aplicar políticas
• Establecer
procedimientos
• Idear estrategias
Lic. Edwin
• Dirigir tácticasGarcía 55
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
El Programa de Promoción de
Ventas
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
VISION GENERAL... (dispositiva 61)

Una Promocion de Ventas es cualquier oferta a corto
plazo o cualquier incentivo dirigido a compradores,
minoristas o mayoristas, la cual esta orientada a lograr
una respuesta especifica e inmediata.
Las dos clasificaciones básicas de una Promocion de

Ventas son: las Promociones a consumidores(que abarcan
cupones, muestras gratuitas, premios y exhibiciones
especiales) y las Promociones comerciales... (diapositiva 63)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 paginas (Pág. 355) 56
El Programa de Promoción
• La promoción sirve para informar,

(P. E. Promoción de Ventas)
persuadir y recordarle al mercado la

existencia de un producto y su venta, con
la esperanza de influir en los
sentimientos, creencias o comportamiento
del receptor del mensaje.
A través de las actividades
promocionales las compañías se
comunican directamente con sus
clientes potenciales.
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
57
Metas y tareas Quality Products
Marca en ventas por televisión en el Perú que
PROMOCION brinda a sus clientes productos innovadores y
INFORMATIVA exclusivos que se comercializan a nivel
Incrementar la mundial y que pueden disfrutar en la
percepción de una comodidad del hogar.
marca nueva, clase
de productos o
atributos del proceso Los productos son anunciados a través de la
explicar como
televisión brindándole la opción al cliente que
funciona el producto a través de una llamada al 219-3000 ,
recibirá los productos en la puerta del hogar.
Sugerir nuevos usos
para un producto
Construir la imagen
de una compañía
Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net)

58 58
Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
Caso Tequila Gentleman
N
CIO A
O MO SIV
PR S U A
P ER
Aceptar el cambio de
marcas
Cambiar las
percepciones de los
consumidores sobre
atributos de un
producto
Influir en los clientes

para comprar ahora
Persuadir a los
clientes para que
llamen

59 59
60 60
61 61
Métodos Promocionales
1. La Venta Personal
2. La Publicidad
3. La Promoción de Ventas
4. Las relaciones Públicas
62
La promoción consiste
en una combinación de
varias herramientas,
estas se complementan
y retroalimentan entre
si, formando un todo
que conocemos como:
mezcla promocional.
Así como un pastel
esta constituido por
varios ingredientes:
harina, leche, huevos,
etc., la promoción esta
constituida por estas
herramientas que son:
La promoción es uno de los elementos de la Mezcla de mercadotecnia

Algunos términos equivalentes a promoción son los siguientes: mezcla
comunicacional, Comunicación integrada de marketing.
63 63
http://promocionfme.com/2009/05/05/prueba-2/
La Venta Personal
Es la presentación directa de un La Publicidad
producto que hace el representante
de una compañía a un comprador
Es una comunicación masiva e
potencial. Tiene lugar cara a cara o
impersonal que paga un
bien por teléfono, pudiendo dirigirse
patrocinador y en la cual este esta
a un intermediario o al consumidor
claramente identificado.
final.
Las Relaciones Públicas La Publicidad no Pagada

Abarcan varias actividades Es una forma especial de relaciones
comunicativas que contribuyen a públicas que incluye noticias o
crear actitudes y opiniones positivas reportajes sobre una empresa o
respecto a una empresa y sus sobre sus productos. La publicidad
productos, adopta muchas formas: no pagada como dice su nombre no
boletines, informes anuales, cabildeo se paga, pero la empresa no tiene
y patrocinio de eventos diversos. control sobre ella pero como aparece
como noticia tiene mas credibilidad.
espanol.geocities.com/la_promocion.ppt 64
LA PUBLICIDAD:
Utilización de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y recordar
a los consumidores un producto u organización, es una poderosa herramienta de
promoción.
Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe
hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.
El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un porcentaje de

las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y tareas.
La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará; que se evalúe
su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva.
Al decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e
impacto; elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos.
Por último, será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes
durante y después de hacer la campaña de publicidad.
65 65
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
Caso practico
Mc’Donalds
En el caso de McDonald’s, se efectúa una publicidad que abarca prácticamente
todos los medios posibles, estos son la televisión, prensa, radio, una dirección
en Internet, carteles y anuncios, que resaltan la característica “M” de la
empresa, conocida en todo el mundo, dando, especial énfasis al eslogan: “Me
encanta”
Y resaltando un atributo fundamental que la compañía desea transmitir
en cuanto a la calidad de sus productos y servicio.
Se agrega que el control de calidad es

solo una parte de un proceso continuo
llamado Aseguramiento de Calidad,
“Medición de Calidad”, priorizando un

concepto simple y claro: 100% calidad
desde la compra a proveedores hasta que
llega a las manos del cliente.
66 66
Por otro lado, la publicidad de McDonald's se orienta a señalar el valor de una
alimentación balanceada, que es la que ellos entregan, promocionando que la comida
que ellos entregan encaja perfectamente dentro de una dieta equilibrada,
También la publicidad destaca la limpieza e el personal, que posee dos juegos de

higiene uniforme completos para asegurar una
correcta e impecable presentación, que
Y se les controla el lavado de las manos cada permite además mantener la higiene de la
media hora, con jabón higienizados indumentaria de quienes están en
contacto con los alimentos.
Así como de también de los locales de venta que se

limpian profundamente cuando abren en la mañana,
manteniéndose limpio en plena marcha y se realiza un
aseo muy profundo cuando se cierra en la noche,
siguiendo estrictos procedimientos de limpieza.
McDonald’s se gasta bastante más de 2

billones de dólares al año en todo el mundo
en campañas publicitarias y de promoción,
en un intento por cultivar la imagen de ser
una empresa McDonald's utiliza una
estrategia publicitaria que se aprovecha de
los niños.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mcdonaldsjuan2.htm 67 67
Por último, la publicidad de McDonald’s, destaca productos
fabricados para satisfacer los gustos particulares de la cultura
de cada país, complementando y adaptando su carta de menú a
los gustos y costumbres de los consumidores.
América Latina
, McChurrasco, McFiesta,
McPalta, McSalad y McSalvaje.
Mc Kebab es una hamburguesa

condimentada al estilo Israelí que viene
en una pita (en reemplazo del pan de
hamburguesa),lechuga y tomate.
menú "Tojnit Bria" (menú sano).

Las comidas de sus locales serán la mismas, pero tendrán unas 100
calorías menos en cada menú.
68 68
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/ http://www.deisrael.com/article474.html
Vacas Sagradas
Con respecto a su mercado en India, la

cadena de comida rápida lo considera como
un mercado con más desafíos por la
excepción de la carne en su alimentación,
afirmó que el mercado en India creció más
rápido comparado con el chino, gracias a la
introducción de hamburguesas de cerdo,
pollo , pescado y carne de soya el
desarrollo de una serie de platos
vegetarianos denominados McCurryPan.
69 69
70
E V E N TA S
O C IO N D
LA PROM n de Vent
as
oció
P. E. Prom
Cubre una amplia variedad de incentivos para el
corto plazo – cupones, premios, concursos,
descuentos- cuyo fin es estimular a los
consumidores, al comercio y a los vendedores de
la propia compañía.
El gasto en la promoción de
ventas ha aumentado más
rápidamente que el de
publicidad en los últimos
años. La promoción de
ventas exige que se fijen
unos objetivos, se
seleccionen las
herramientas, se desarrolle
y pruebe el programas antes
de instrumentarlo, y se
evalúen sus resultados
71 71
Inst
Muestras: Obsequio de una pequeña rum
de p ento
cantidad de un producto para que los rom s
de c o
consumidores lo prueben. onsu ción
mo:
Paquetes
promocionales (o
descuentos):
Precios rebajados
directamente por
el fabricante en la
etiqueta o el
Devolución de paquete.
efectivo (o rebajas):
Cupones:
Devolución de una
certificados que se
parte del precio de
traducen en
compra de un producto
ahorros para el
al consumidor que
comprador de
envíe una ‘prueba de
determinados
compra’ al fabricante.
productos.
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/ 72 72
Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la
adquisición de algún producto.
Recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso
regular de los productos o servicios de alguna compañía.
Promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el punto

de venta o compra.
Concursos, rifas y juegos : Eventos promocionales que dan al consumidor la
oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.
•Algunos tipos de promoción de ventas son:
•Promoción Comercial.-
Comercial promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor
y mejorar sus esfuerzos por vender.
•Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar

a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten
mas eficaces.
•Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción de ventas

que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el
trato.
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/ 73
Uno de los aspectos más relevantes de las
promociones de McDonald’s, corresponden a las
Promociones de ventas, en las cuales destacan la
venta de los McCombos, que consisten en un paquete
de productos, generalmente constituidos por un
sándwich, una bebida y una porción de papas fritas,
y que tienen un menor precio que al comprar los
productos individualmente.
74 74
Además muchas veces se incluyen, gratuitamente
productos nuevos, para que los consumidores los
conozcan.
Se incluyen regalos, sobre todo para los niños
utilizando la llamada “Cajita Feliz”, que contiene un
McCombo de menor tamaño, con un juguete de
regalo.
Se entregan cupones de descuento y para
participar en diferentes concursos y sorteos,
siendo actualmente el premio más importante un
vehículo familiar tipo van, además de computadores,
motos de agua y productos McDonald’s.
75 75
LAS RELACIONE
(P. E. Pro
S P ÚBLICAS
moción de Venta
s)
Establecimiento de buenas relaciones con los diversos públicos, que
implican una publicidad favorable y la creación de una imagen
positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las
principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a
conocer y hacer que se prefiera un producto es más grande.
Las relaciones públicas implican la determinación de objetivos, la
elección de los mensajes y vehículos, la instrumentación del plan y
la evaluación de los resultados.
76 76
Las Relaciones Publicas
Las relaciones publicas, es una actividad de la

administración que intenta formar actitudes y
opiniones que mantiene el grupo de interés de
una organización. A través del diálogo con
estos grupos de interés, la organización puede
regular su propia posición y/o estrategia. Por
lo tanto, hay un intento con el cual
identificarse y una regulación de las políticas
de una organización, para los intereses de sus
grupos de interés. Para hacer esto, se formula
y ejecuta un programa de acción para
desarrollar un mutuo entendimiento y buena
voluntad.
www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt -
Prof. Víctor Plaza
77 77
Instrumentos de LAS RELACIONES
PUBLICAS
Relaciones con
los medios
Acciones de
buena vecindad
Publicaciones
Patrocinio
Contactos
personales
Material corporativo
• Programas genéricos destinados a crear una corriente de

opinión favorable de la sociedad
hacia la empresa, y mejorar así la percepción de su imagen
institucional y de sus productos
www.uam.es/personal_pdi/economicas/.../COMUNICACION.ppt
78 78
79 79
La evaluación de una imagen institucional debería ser un ejercicio
regular apoyado por la administración, Hay tres aspectos
principales.
El primero,
los grupos de interés claves (incluyendo empleados, ya que ellos son
una fuente importante de comunicaciones para los grupos de interés
externos), conjuntamente con los miembros de la red, y los
clientes, deberían ser cuestionados sobre sus percepciones y los
atributos importantes de la organización foco y del negocio en que
están.
Segundo,
Como funciona la organización a través de cada atributo?
Tercero,
Como funciona la organización en relación a sus competidores
principales a través de estos atributos?
www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt -
Prof. Víctor Plaza 80 80
81 81
McDonald’s pone especial atención a este punto,
dedicando una parte importante de sus
esfuerzos a tener una buena cadena de
relaciones, integrada verticalmente tanto hacia
atrás, es decir los proveedores, como, y
especialmente, hacia delante: los consumidores.
En este sentido, McDonald’s

trabaja arduamente para
garantizar que sus procesos y
procedimientos funcionen
correctamente y así tener la
certeza de entregar siempre un
producto y un servicio confiable.
La política es que cada vez que se
atiende a un cliente, esmerarse
en que viva un momento especial.
Porque la verdadera razón de ser
del negocio, como ellos lo señalan,
es el cliente y su familia.
82 82
Por último se adiciona
la existencia, en
algunos locales, de
juegos infantiles de
modo de hacer
mejores las relaciones
y el trato con los
niños, que se
convierten en un
importante medio de
promoción.
83 83
La Promoción de Ventas
• Es una actividad estimuladora de la
demanda, cuya finalidad es complementar
la publicidad y facilitar la venta personal, a
menudo consiste en un incentivo temporal
que estimula la compra, se puede dirigir al
consumidor final o la fuerza de ventas u
otros miembros del canal de distribución,
se incluyen acá las exhibiciones
comerciales, muestras gratuitas, premios,
descuentos, cupones.
84
La Mezcla Promocional
• Se denomina así a la combinación de
venta personal, publicidad, promoción
de ventas, relaciones públicas y
publicidad no pagada.
• Una buena mezcla promocional es parte
esencial prácticamente de toda
estrategia de marketing.
• La promoción deberá contribuir además
a realizar el plan estratégico global de
la organización.
85
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com) 85
86
86
El Mercado Meta Naturaleza del producto
Disposición a comprar Valor unitario
Etapa de reconocimiento Un producto con poco valor unitario suele ser relativamente simple, entraña
Etapa de conocimiento poco riesgo para el comprador y debe ser atractivo para el mercado masivo si
Etapa de simpatía o gusto es que se quiere sobrevivir. Por eso, la publicidad será la principal
herramienta promocional. En cambio, a menudo los productos de gran valor
Etapa de preferencia unitario son complejos y caros. Estas dos características indican la necesidad
Etapa de convicción de recurrir a la venta personal
Etapa de compra
Nivel de adaptación
Dimensión geográfica del mercado Se requerirá la venta personal si un producto debe ser adaptado a la
La venta personal tal vez sea adecuada en un mercado local necesidad de cada cliente.
pequeño, pero a medida que crece la extensión geográfica del
mercado habrá que darle mayor importancia a la publicidad. La Servicios antes y después de la venta
excepción será una compañía que vende a grupos concentrados Se prestan a la venta personal los productos que deben demostrarse, en los
cuales se dan trueques de venta o que requieren mantenimiento para que
de clientes dispersos de un país. funcionen adecuadamente.
Etapa del ciclo de vida del Fondos disponibles

producto Sin importar cual pueda ser la mezcla
Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se
comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se promocional más conveniente, el
convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues
tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta
dinero disponible será el factor que
personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la rija la elección. Las empresas
etapa de introducción en el mercado.
Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se
pequeñas o débiles desde el punto de
comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se vista financiero tienden a recurrir a la
convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues
tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta venta persona.
personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la
etapa de introducción en el mercado.
Factores que influyen
88 88
Factores que influyen en
la

1. El mercado meta
2. La Naturaleza del
producto
3. La etapa del ciclo de
vida del producto
4. Los Fondos disponibles
5. Estrategia de jalar o
empujar
89
ESTRATEGIA DE PUSH Y
PULL
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE JALAR O
EMPUJAR O PUSH PULL
Estrategia de marketing Estrategia de

que emplea de manera marketing que
resuelta las ventas estimula la
personales y la demanda del
publicidad para
consumidor para
convencer a un
mayorista o detallista de
obtener la
que debe manejar distribución de los
determinada mercancía productos

90
ESTRATEGIAS
Se pueden elegir entre dos estrategias
básicas de desarrollo de Promoción: push
o de empuje y pull o de atracción
(Stanton & Walter, 2004).
91 91
http://7pmix.com/2009/02/03/estrategias-del-mix-de-promocion/
92 92
93 93
ESTRATEGIA DE PUSH Y PULL
ESTRATEGIA DE PUSH ESTRATEGIA DE PULL
El fabricante promueve hacia el mayorista El fabricante promueve hacia el consumidor
El mayorista promueve hacia el detallista El consumidor exige el producto al

mayorista
el detallista promueve hacia el consumidor

El detallista exige el producto al mayorista
El consumidor compra al detallista

El mayorista exige producto al fabricante

94
El tipo de cliente
• La estrategia promocional depende en parte

del nivel de canal de distribución en que la
organización espera influir. A veces los
consumidores finales y los intermediarios
compran el mismo producto, pero requieren
una promoción diferente.
• Un mercado con un solo tipo de cliente
requerirá una mezcla promocional distinta a
un mercado que tiene muchos mercados
grandes.
96 96
97 97
Concentración del
mercado
• Otra consideración es la cantidad total de

compradores. Cuantos menos compradores
potenciales haya, la venta personal será más
eficaz que la publicidad.
El concepto de la campaña
• Una campaña es una serie coordinada
de actividades promocionales que se
organizan en torno a un tema y cuya
finalidad es cumplir una meta especifica
en un periodo determinado.
• Para alcanzar el objetivo una campaña,

coordina la publicidad, la venta
personal, la promoción, las relaciones
públicas y la publicidad no pagada.
El concepto de la campaña
• Una campaña gira en torno a un tema o idea

central. El tema de una campaña es
simplemente el mensaje promocional
formulado en una forma original que capte
la atención del público. Frecuentemente el
tema adopta la forma de eslogan o lema.
• El tema (lema) se encuentra presente en
todas las actividades promocionales y
contribuye a unificar una campaña.

101
101
102
102
103103
104104
La Publicidad
La Publicidad consta de todas las
actividades necesarias para
presentar a una audiencia un
mensaje impersonal, pagado por un
patrocinador identificado y que se
refiere a un producto o una
organización.
Campañas Publicitarias
Antes de iniciar una campaña se necesita:
Conocer la audiencia meta
Establecer las metas promocionales globales.
Fijar el presupuesto promocional total.
Determinar el tema promocional general
105
Definición de objetivos Establecimiento del
La finalidad de la publicidad es vender presupuesto promocional
algo ahora o más tarde
Contenido de El objeto inmediato de un anuncio es
Una vez determinado el
lograr que los clientes pasen a la etapa presupuesto
una campaña del interés, la publicidad es usada promocional debe
publicitaria combinada con la venta personal por eso
repartirse entre las
se dice que “abre puertas”
Los objetivos de la publicidad pueden actividades que
ser: apoyar la venta personal, mejorar lasconstituyen el programa
relaciones con los distribuidores,
introducir un producto nuevo, ampliar el global de la promoción
uso de un producto, contrarrestar la
situación
Creación del mensaje Selección de medios Evaluación de las

Cualquiera que sea el objetivo de una En la elección de los medios influyen: promociones (Evaluación
campaña publicitaria, los anuncios han El objetivo del anuncio de la eficacia de la
de lograr dos cosas: obtener y La cobertura de la audiencia campaña)
mantener la atención de la audiencia
meta e influir en ella en el sentido Los requisitos del mensaje
Es mucho más fácil por que:
El tiempo y el lugar de la decisión de compra.
deseado
Si un mensaje logra captar la atención Los costos de los medios La mayoría de promociones
de la audiencia, el publicista dispone de Principales medios tiene un punto de inicio y uno
unos cuantos segundos para comunicar de fin.
un mensaje tendiente a influir en las Periódicos
creencias, en el comportamiento o en Televisión La mayoría de las ventas tiene
ambos Correo Tradicional por objeto influir
Radio directamente en las ventas
Revistas
Internet la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Correo Electrónico 106
Dirección de la fuerza de
ventas
(P. E. Promocion de Ventas)
• Para dirigir una fuerza de ventas se
requiere ante todo un buen
Director de Ventas, por que debe
planificar, implementar y evaluar la
fuerza de ventas y sus actividades.

El Programa de Promoción de
Ventas
… VISION GENERAL
A menudo, las Promociones de Ventas
dirigidas a los consumidores se llevan a
cabo mediante programas de Publicidad o
en coordinación con estos.
En consecuencia, estos programas pueden

respaldar la Publicidad en el incremento del
conocimiento o para cambiar o reforzar
actitudes. Pero el valor principal, tanto de
las Promociones Comerciales como de las
orientadas a los Consumidores, está en su
EFECTIVIDAD para estimular
RESPUESTAS DE COMPORTAMIENTO.
576 páginas (Pág. 355) 108
Promoción de
ventas
Por promoción de ventas se entiende a los medios que

estimulan la demanda y cuya finalidad es reforzar la
publicidad y facilitar la venta personal, son ejemplos
de promoción de ventas los cupones, los premios, las
exhibiciones en la tienda, las muestras gratuitas, las
demostraciones en tienda y los concursos.
109
• La planeación exacta y precisa mejorara la calidad
de la toma de decisiones al llevar a cabo un plan; sin
embargo, la exactitud depende en gran parte del
periodo involucrado.
• Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un

plan particular, el plan tenderá a ser más preciso.
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
Lic. Edwin
110
García
Objetivos de las
promociones
1. Estimular
(Planeamiento Estratégico la demanda
de la Promoción de un
de Ventas)
producto entre los usuarios.
(incremento de la tasa de compra,
recompra)
2. Mejorar el desempeño
mercadológico de los
intermediarios y vendedores.
(desarrollo de trafico, establecimiento
del inventario)
3. Completar la publicidad y
facilitar la venta personal.
(respaldo promocional, ensayo del
producto)
111
111
576 páginas (Pág. 359 – 360)
Relación de los objetivos de la Promoción de
Ventas con la Estratégia del MARKETING
Los diversos tipos de Promocion de Ventas cumplen

diferentes objetivos de la Promocion de Ventas.
A su vez, cada uno de estos objetivos es mas
apropiado para algunas estrategias de MARKETING
que para otras.
Con respecto a las Promociones que se dirigen a los

compradores (consumidores/usuarios) la estrategia
de MARKETING se propone aumentar el número de
usuarios de la forma de producto o captar nuevos
clientes (las indagaciones y el ensayo del producto),
y mantenerlos/retenerlos (la repetición de compras
favorece una estrategia de retención)
1994
112
576 páginas (Pág. 364)
Relación de los objetivos de la Promoción de
Ventas con la Estratégia del MARKETING
Finalmente, las Promociones comerciales deben

considerarse como un medio más que como un
fin.
El objetivo básico de la Promoción comercial
consiste en respaldar la Publicidad o las
Promociones de Ventas para el consumidor.
Por lo tanto, los diferentes objetivos de la
Promoción comercial finalmente sirven a
cualquiera de las Estrategias de MARKETING
1994
113
Ventajas de las promociones de
ventas
1. Por que se pueden lograr rápidos
resultados y medibles.
2. Por que se presiona a la
competencia.
3. Por la expectativa que se genera en
los compradores.
4. Por que cuando no se tiene una
buena fuerza de venta pueden ser
el único medio eficaz de ventas.
Beneficios de las Promociones de
Ventas
 Son útiles para garantizar el ensayo y
defender el espacio en estanterías contra
competidores nuevos o ya existentes.
 Reducen el riesgo del minorista y del
mayorista en el abastecimiento de nuevos
productos.
 Pueden agregar estímulos para promover la
venta de productos maduros o comunes en
el almacén.
 Permite a los fabricantes llegar a
segmentos con diferentes grados de
sensibilidad hacia los precios.
576 páginas (Pág. 371 - 378) 115
Tipos de promoción de ventas
1. Las promociones comerciales que se dirigen a
los miembros de un canal de distribución.

(en las que se otorga dinero en efectivo, mercancías,
equipos u otros recursos a empresas minoristas o
mayoristas, o a su personal) (establecimiento de
inventario o respaldo promocional)
2. Las promociones a los consumidores.
(sensibilidad del consumidor: ofertas especiales, nivel de
involucramiento, patrones de compra, método de
distribución, establecimiento de franquicias al
consumidor)
576 páginas (Pág. 365 - 370) 116
la técnica de promoción ideal
• La naturaleza de la audiencia meta, son leales los

clientes, compran por impulso debemos analizar el
mercado meta a fondo.
• Los objetivos promocionales de la organización, que
seguiremos una estrategia de jalar o empujar.
• Naturaleza del producto, se pueden dar muestras.
117
la técnica de promoción ideal
• Costo de la técnica.
• Actuales condiciones económicas, en
recesión los cupones, premios y descuentos
son buenos por que los consumidores son
sensibles al precio.
118
El Presupuesto
Promocional
Presupuesto de la Promocion de Ventas
1. Porcentaje de ventas
(estimativos de la respuesta del mercado)

2. Todos los fondos disponibles
(costos la promocion de ventas)
3. Seguir a la competencia
(estructura de rentabilidad del producto)
4. En función a metas
(objetivo de Promocion de Ventas)
576 paginas (Pág. 371 - 378) 119
Factores que deben considerarse al elaborar el Presupuesto de Promocion de Ventas
Estimativos de la Deben contar con algún Tasas de redención
respuesta del estimativo de la respuesta de Tasas de desplazamiento
mercado la ventas para establecer el Tasas de adquisición
presupuesto publicitario
Tasas de almacenamiento
tentativo.
Tasa de conversión
Costos la promocion En la mayor parte de las Promociones se incurrirán en costos
de ventas fijos directos (c. distribución física de muestras, cupones por
correo y anuncios, solicitud de info. Y ofertas de premios) y
costos variables (cupones que al devolverse el valor es
redimido)
Estructura de Deben reconocer que las Promociones de Ventas son muy
rentabilidad del similares a las reducciones de precios; en consecuencia,
producto pueden existir elasticidades cruzadas de demanda entre el
producto promovido y los productos complementarios o
sustitutos.
Objetivo de Promocion Es enorme la gama de ideas, tácticas y actividades
de Ventas especificas de Promocion de Ventas que se han utilizado, y
ellas parecen incrementarse semana a semana a medida que
las mentes creativas del Marketing generan mas y nuevas
Promociones. Sin embargo, el Programa de Promocion de
Ventas
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL no debe diseñarse
– ADMINISTRACION hasta comprender
de MARKETING. los objetivos.
5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 120
1994
576 páginas (Pág. 372 - 378)
Estimación de las probables consecuencias sobre las utilidades de la Promocion
de LINKSTER (con referencia a su Presupuesto de P. E. Promoción de Ventas)
0.5% Redención 1% Redención
15% desplazado 20% desplazado 15% desplazado 20% desplazado
Total redimido 7000. 7000. 14000. 14000.

Nuevos compradores 5950. 5600. 11900. 11200.
Ventas desplazadas
1050. 1400. 2100. 2800.
Incremento en la $ 99663. $ 93800. $199325. $187600.
contribución sobre las
ventas a nuevos
compradores (a $16.75)
Menos contribución perdida $ 21263. $ 28350. $ 42525. $ 56700.
en ventas desplazadas (a
$20.25)
Menos incremento en costos $ 96000. $ 96000. $ 96000. $ 96000.

directos
Impacto neto sobre la ($ 17600.) ($ 30550.) ($ 60800.) ($ 34900.)

contribución total
576 páginas (Pág. 382) 121
Evaluación de las
promociones
d e
to
pu n
: e un
q u e ti en
l p or o n es
et o
á ci o c i o b j
s f m r
m á p ro e p o s.
h o d e . i e n n t a
m uc o r í a f i n a s t ) v e a d :
Es m a y d e e n t r a s ilid
no t
v a b
La u l a s s ( o nt
. io y d e l a e r e
s a
1 n
inic
d a
ía e s o r a d
a y or e nte icacio zadas s rea
n e p li z
La
m
c tam impl spla ada
2. d ire e las as de estim
l u ir ón d vent ntas
inf aci
lu ión de
o, es) ve
v a n t
(e imac mie ador
a
est acen ompr
alm vos c
n u e
122
573 páginas (Pág. 378 – 381)
Evaluación de la rentabilidad de una Promocion de Ventas
Estimación de ventas Cantidad de REDUCCION EN LA

desplazadas por reducción del es igual a
por CONTRIBUCION
almacenamiento precio
más
Ventas estimadas Contribución normal INCREMENTO A

realizadas a nuevos por unitaria menos es igual a CORTO PLAZO EN
compradores reducción del precio LA CONTRIBUCION
menos
Si los gerentes pueden identificar los costos COSTO DIRECTO DE

directos asociados a una Promocion de LA PROMOCION
Ventas y elaborar algunos estimados
aproximados de la respuesta del mercado, las es igual a
implicaciones de rentabilidad de una
determinada Promocion consiguen evaluarse. EFECTO DE LA
PROMOCION SOBRE
LA UTILIDAD NETA
123
573 páginas (Pág. 378 – 381)
Prueba y monitoreo del
programa (Control)
Además de emplear su experiencia y el

criterio, los Gerentes tienen facilidad para
utilizar los experimentos de la prueba de
MARKETING para predecir el tipo de
respuesta del mercado que ocurrirá, al
menos en función de las Ventas totales y
de las redenciones de cupones.
124
Controle
s • Para ser exitoso hay saber cuando se llega
y donde se está.
• Para ello se establece estándares de
desempeño (estimaciones) que permitan a
los Gerentes de Ventas comparar el
desempeño real con estándares
predeterminados.
• En el caso que el Gerente de ventas
encuentra rasgos desfavorables entre lo
real y lo planeado puede actuar en dos vías
(acción).

576 páginas (Pág. 381 - 382) García 125
Primera acción
Aumentar los esfuerzos de venta
para tratar de regresar al proceso
de cumplimiento de plan.
Segunda acción
• Revisar el plan, incluso sus
objetivos, estrategias y tácticas,
para conformar una nueva realidad.
Lic. Edwin
Al realizar el control se debe
preguntar
• ¿El pronostico y desempeño fueron realistas?
• ¿La competencia ha hecho un cambio que no se tomo
en cuenta en el momento indicado?
• ¿El mercado se transformo y no queremos aceptar
dicho cambio?
• ¿La calidad, el precio y el servicio son los óptimos?
• ¿La publicidad y el apoyo de Marketing es el ideal?
• ¿Qué expectativas generó la Promoción de Ventas, al

implementar el plan o programa?

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, García
Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 381 - 382) 127
Observación
• Un problema es que
muchas técnicas de
Promoción de Ventas son
acciones de corta
duración y de índole
táctica.

CONCLUSION (AUTOR)
• El crecimiento en la actividad de
Promocion de Ventas parece reflejar
la efectividad de las herramientas de
MARKETING para estimular e influir;
sin embargo, debemos hacer algunas
advertencias a los usuarios de las
Promociones de Ventas.
 Primero, el impacto en el largo plazo de

las Promociones de Ventas sobre la
Marca parece ser débil, algunas personas
consideran que la Promocion consigue
deteriorar la imagen de la Marca.
576 páginas (Pág. 382 - 383) 129
Segundo, los gerentes tienen mucho que
aprender acerca de las maneras como los
compradores y los distribuidores responden a
las Promociones; para un determinado
objetivo, generalmente hay muchas
alternativas de Promocion de Ventas.
Con el fin de realizar selecciones inteligentes
entre esas opciones, se requiere mas
investigación para determinar la efectividad
relativa de los diferentes programas.
Tercero, las Promociones de ventas deben

coordinarse con los programas de Publicidad
(para comunicar la oferta especial) y con los
programas de Ventas (para realizar
seguimiento de las necesidades de los clientes
y del respaldo del comercio)
576 páginas (Pág. 383) 130
Relación de la Promocion de Ventas con la Estratégia de
MARKETING, los análisis de situación y con otros Programas de
MARKETING
PROGRAMAS DE PROMOCION DE VENTAS
PROGRAMAS
ESTRATEGIA DE Objetivos de Tipo de DE FIJACION
MARKETING la Promoción Promoción DE PRECIOS
de Ventas
Proceso de PROGRAMAS DE
Respuesta
decisión del VENTAS Y DE
esperada
consumidor DISTRIBUCION
ANALISIS DE
SITUACION PROGRAMAS
Estructura de Efecto de la PUBLICITARIOS
rentabilidad rentabilidad
131
Esto significa que se necesitan
objetivos claramente definidos
y programas elaborados en
forma lógica, y estos se
propondrán a operar en forma
sincronizada para implementar
la Estrategia del MARKETING
576 páginas (Pág. 383) 132
133
133
BIBLIOGRAFIA
La Promoción de Ventas: Variable clave del Marketing (2° Edición) –

Jaime Rivera Camino, Dolores de Juan Vigaray. Edit. ESIC (Escuela
Superior de Gestión Comercial y Marketing) - 2002. 207 Páginas
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de
MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 – 576 paginas
ANEXOS
http://www.uncp.edu.pe - RAMÓN IPANAQUÉ MORENO
http://www.slideshare.net
 Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion - Técnicas de
venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
 Planificación de Ventas - Lic. Edwin García
 Estrategia y el Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS
HERNANDEZ CABRERA
http://espanol.geocities.com/dasc2107/la_promocion.ppt
http://www.youtube.com (MARKETIPS: Promoción de Ventas)
134
135
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN,
OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA ,
CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, ASÍ, COMO SU
NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL
DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO
Ambiente Interno
(Fortalezas y Debilidades)
A donde
queremos ir?
t e gi a s
Estra
Donde
estamos ?
Ambiente Externo
(Oportunidades y amenazas)
136
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN
ETAPAS
VISION
FILOSOFICA MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

ANALITICA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
OPERATIVA
PROGRAMA DE
ACCION
ORGANIZACIÓN
ACCION Y Y CONTROL
137
DESARROLLO
PROCESO METODOLÓGICO
ANALISIS PROGRAMAS
IDENTIFICACION
EXTERNO Y
ALTERNATIVAS
ACTUACIONES
ESTRATEGICAS
EVALUACION
.DEBILIDADES
VISION OBJETIVOS
.AMENAZAS
ESTRATEGICOS
MISION .FORTALEZAS
.OPORTUNIDADES
EVALUACION Y
ANALISIS SELECCIÓN DE PRESUPUESTO
INTERNO ALTERNATIVAS
1 2 3 4 5
Donde estamos? Que queremos ser?
Que somos?
Como vamos a hacer para llegar a ser lo que
queremos?
138
SISTEMA DE CONTROL
PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA  
ALTA DIRECCION
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CORPORATIVO
Principios corporativos
Valores
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
Proyectos Estratégicos

 Visión
Visión Misión
Misión Objetivos funcionales
PLANEAMIENTO
AREAS FUNCIONALES Objetivos funcionales. Estrategias Funcionales ESTRATEGICO
Estrategias funcionales Proyectos Funcionales
Proyectos Estratégicos Planes de Acción.
FUNCIONAL
Planes de Acción..
Plan Plan
Plan Plan PLANEAMIENTO
de de
de de
Acción Acción OPERATIVO
AREA OPERATIVA Acción Acción
139
El proceso de planificación estratégica
permitirá :
 Orientar
 Orientar ee integrar
integrar todos
todos los
los esfuerzos
esfuerzos yy recursos
recursos de
de la
la
Organización
Organización mediante
mediante el el despliegue
despliegue de de objetivos,
objetivos,
estrategias
estrategiasyyprogramas.
programas.
 Analizar
 Analizar yy medir
medir los
los progresos
progresos yy corregir
corregir las
las desviaciones,
desviaciones,
constituyendo
constituyendo una
una potente
potente herramienta
herramienta de de gestión
gestión yy de
de
comunicación
comunicacióninterna.
interna.
 El
 El proceso
proceso sese materializará
materializará yy formalizará
formalizará con
con los
los Planes
Planes
Estratégicos
Estratégicosyylos
losPlanes
PlanesOperativos
Operativos(1(1año)
año)
140
VISION
CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO
QUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO.
SEÑALA RUMBO, DA DIRECCIÓN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESAS
EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS Y
LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE
MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN
SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION.
ELEMENTOS: ☛ Es formulada por los líderes de la organización

☛ Dimensión de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo
☛ Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores
☛ Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar
☛ Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la
pertenencia.
☛ Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en la
experiencia y conocimiento del negocio
☛ Debe ser consistente: Con los principios Corporativos
☛ Debe ser difundida interna y externamente. 141
MISION
La
La Misión.
Misión.
Indica
Indicala
lamanera
maneracomocomounaunainstitución
instituciónpretende
pretendelograr
lograryyconsolidar
consolidarlaslasrazones
razonesdedesusu
existencia.
existencia. Señala las
Señala lasseprioridades
prioridades y la dirección
y la dirección de los negocios
de los negocios de una
delos Empresa.
unaPlanes
Empresa.
 El
El
Identifica
proceso
proceso
los mercados se
a
materializará
materializará
los cuales se
yy los
dirige,
formalizará
formalizará
clientes que
con
con
quierelos Planes
servir yylos
Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir los
Estratégicos
productos que quiere
Estratégicos
productos (4 años)
ofrecer. Asi
(4 años)
que quiere ofrecer. y
Asi y los
mismo Planes
determina
los Planes
mismo determinaOperativos
la (1
contribución
Operativos año)
de
(1 año)
la contribución los diferentes
de los diferentes
agentes
agentes enenelellogro
logrodedepropósitos
propósitosbásicos
básicosdedelalaEmpresa
Empresayylograr
lograrasi
asisu
suvisión
visión
organizacional.
organizacional.
La
Lamisión
misióndescribe
describela lanaturaleza
naturalezayyel elnegocio
negocioalalcual
cualse sededica
dedicalalaEmpresa
Empresapara
paraelellogro
logro
de su visión. Permite:
de su visión. Permite:
a.
a. Asegurar
Asegurarconsistencia
consistencia yyclaridad
claridadde
depropósitos
propósitosen
entoda
todala
la
Organización
Organización
b.
b. Definir
Definirun
unpunto
puntode
dereferencia
referencia central
centralpara
paralas
lasdecisiones
decisionesde
de
planeación
planeaciónyy
desarrollo
desarrollo de
delalaEmpresa
Empresa
c.
c. Lograr
Lograrel elcompromiso
compromisode delos
losmiembros
miembrosinternos
internos dedela
laorganización
organización
hacia una
hacia una definición clara y explícita del negocio.
definición clara y explícita del negocio.
d.
d. Obtener
Obtener elconocimiento
el conocimientoyylealtad
lealtadde
delos
los clientes
clientesexternos
externos,,los
los
proveedores
proveedores y y demás
demás grupos de referencia a partir de un conocimientode
grupos de referencia a partir de un conocimiento de
la definición
laFUENTE:
definición del
del negocio,
negocio, sus
sus objetivos y metas. 142
Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159objetivos y metas.
(www.slideshare.net)
E.
E. Soportar
Soportarla laconsolidación
consolidaciónde dela
laimagen
imagencorporativa
corporativadedelalaEmpresa
Empresa
MISION
La
Laformulación
formulaciónde
dela
lamisión
misióndebe
deberesponder
responderaalos
lossiguientes:
siguientes:
a.
a.En
Enque
quenegocio
negocioestamos?
estamos?
Para
Para definirel
definir elnegocio
negocio el elequipo
equipoestratégico
estratégicodebe debe analizar
analizarel eldesarrollo
desarrollodeldel
sector
sector industrial en el que se desempeña la organización,
industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, la intensidad,
El proceso
 El
características de
dela
proceso
características la sese materializará
competencia,
competencia,el
materializará elyy formalizará
desarrollo de con
con los
deproductos,
formalizará
desarrollo productos, el Planes
elservicio
los Planes
servicio los
los
cambios financieros
financierosyy (4 años) y los
Estratégicos
cambios tecnológicos
Planes
tecnológicos que
quehan
hanvenido
Operativos (1
venido afectando
afectandoel
año) elnegocio.
negocio.
Estratégicos
El de (4
esteaños) y
análisis los
debe Planes
conducir Operativos
por tanto a(1 año)
El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición claradel
conjunto una definición clara del
negocio en que está la Empresa en
negocio en que está la Empresa en organizaciónorganización
b.Para
b.Paraque
queexiste
existela laEmpresa?¿Cual
Empresa?¿Cuales eselelpropósito
propósitobásico?
básico?
Existen
Existen muchos motivos que explican la existenciade
muchos motivos que explican la existencia deunaunaEmpresa.
Empresa.Contribuir
Contribuir
al
al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir
desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, tecnología,
producir
producirKnow-how,
Know-how, asumir
asumirunaunaresponsabilidad
responsabilidadsocial,
social,lograr
lograrsu suvisión
visión
Empresarial.
Empresarial.
C.¿Cuales
C.¿Cualessonsonlosloselementos
elementosdiferenciales
diferencialesde delalaCompañía?
Compañía?
El
El desempeño exitoso de una Empresa en
desempeño exitoso de una Empresa enelelmercado
mercadose selogra
logra por
porque
queesta
esta
tiene
tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores,
aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabrasy en otra palabras
hacen
hacen explícita
explícita la laventaja
ventajacompetitiva
competitivade delalaEmpresa.
Empresa.
La
La ventaja competitiva del futuro serála
ventaja competitiva del futuro será lacalificación
calificación quequeden
dennuestros
nuestros
clientes al
clientes al servicio que reciben
servicio que reciben
d.¿Quienes
d.¿Quienes son nuestrosclientes?
son nuestros clientes?
La
La importancia deesta
importancia de estadefinición
definiciónradica
radica enenlalaexpresión
expresiónque quedebe
debehacer
hacerla la
organización
organización de
deun uncompromiso
compromisocon conelelcliente
cliente yyelelconsumidor
consumidorfinal.Este
final.Este 143
compromiso
compromiso expreso
FUENTE: Planif.expreso debe
debe
EstratéGica quedar
quedar
Avence02 en la
en 159
Clase misión
la misión
MISION
e.¿Cuales
e.¿Cuales son sonlos
losproductos
productos ooservicios
serviciospresentes
presentesoofuturosfuturos??
Debe
Debeexpresarse
expresarseclaramente
claramentelos losproductos
productos ooservicios
serviciosque queclientes
clientesusuarios
usuariosoo
consumidores
consumidores van vanaarecibir
recibirde delalaempresa.Estos
empresa.Estosdeben debenhacerse
hacerse
explícitos
explícitos individualmente o como línea de productos
individualmente o como línea de productos o servicios, o servicios,
dependiendo
dependiendoclaramente
claramente del del tipo
tipoyycaracterísticas
característicasde dela
laEmpresa.
Empresa.
f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros
f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa? de la Empresa?
Los
Losmercados
mercadosdeben debenser seridentificados
identificadoscomo comosegmentos
segmentosmicromercados
micromercados yyno no
enen el
el
El proceso
detalle
Eldetalle
proceso
de se
se materializará
producto
de producto
mercados.
por producto,yy
por producto,
materializará
Estos segmentos
lo formalizará
lo cual
cual debe con
hacerse
debe hacerse
formalizará
representan
en
conende
grupos
los
los
los Planes
análisis
los análisis
Planes
clientes
de los
de los
actuales
mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales
Estratégicos
Estratégicos
oopotenciales
potenciales , los
, los
(4
(4años)
años)
cuales yypueden
los
cualespuedenlosPlanes
Planes Operativos
Operativos
desagregarse
desagregarse
(1
(1año)
año) por
geográficamente
geográficamente portamaño,
tamaño,
por
porocupación
ocupaciónoopor poredades,
edades, por
porstatus
statuseconómico.
económico.
g.¿Cuales
g.¿Cuales son los canales de distribución actualesyyfuturos?
son los canales de distribución actuales futuros?
Estos
Estos canales pueden ser distribuidores, representantesde
canales pueden ser distribuidores, representantes deventas
ventas,,
vendedores
vendedores directos,
directos,ventas
ventaspor porcorreo,
correo,etc.
etc.Estas
Estascondiciones
condiciones
especiales
especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitasen
y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas enla
ladefinición
definición
dedela lamisión.
misión.
h.¿Cuales
h.¿Cualesson sonlos
losobjetivos
objetivosde derentabilidad
rentabilidadde dela laEmpresa?
Empresa?
Este
Este objetivo de rentabilidad debe quedarexpresa
objetivo de rentabilidad debe quedar expresaen enla laEmpresa.
Empresa.El El
compromiso
compromiso de la de la rentabilidad
rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en
y el desarrollo deben quedar explícitos enlala
misión de la Empresa.
misión de la Empresa.
i.i.¿Cuales
¿Cualesson sonlos
losprincipios
principiosOrganizacionales?
Organizacionales?
Deben
Deben hacerse referencia aalos
hacerse referencia losprincipios
principioscorporativos
corporativos así asícomo
comoaala lavisión
visión
con el fín
con el fín dede incorporarlos
incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlasparte
al quehacer diario de la organización y hacerlas parte
de la definición
de la definición del del negocio.
negocio.
J.Compromiso
J.Compromiso con los gruposde
con los grupos dereferencia
referencia
Las 144
LasEmpresas
Empresastienen tienenque quecumplir
cumplirciertas
ciertasyymuy muyespecíficas
específicasresponsabilidades
responsabilidades
anteFUENTE:
ante los Planif. EstratéGica
los accionistas,
accionistas, Avence02 Clase
colaboradores,
colaboradores, 159 (www.slideshare.net)
clientes,
clientes, la
lacompetencia,
competencia,el elmedio
medioambiente
ambienteyyla la
MISION
Visión
¿En que negocio estamos:

¿Para que existe la Empresa:Propósitos
¿Cuales son los elementos diferenciales?
¿Quienes son nuestros clientes?
¿Cuales son los productos o servicios?
¿Cuales son los mercados presentes y futuros
El
 El proceso
proceso sese materializará
formalizará con
con los
los Planes
Planes
¿Cuales son los canales de distribución
actuales y futuros?
Estratégicos
Estratégicos (4
(4años)
años)yylos
losPlanes
PlanesOperativos
Operativos(1(1año)
año)
¿Cuales son los objetivos de rentabilidad?
¿Cuales los principios
Organizacionales?
¿Cual es el compromiso
con los grupos de referencia?
La Misión
Responsabilidad esencial de la alta dirección.
145
Unidad Estratégica de negocios
MISION
FORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LA DISTINGUE DE OTROS
NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS
MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS
ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POR
EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.
¿Cual es su ¿Cuales sus

negocio? valores? ¿Quienes son sus
clientes?
¿Para que existe la ¿Cual es su

Empresa? LA MISION prioridad?
¿Cuales los deberes y

derechos de sus
¿Cuales sus colaboradores?
productos y ¿Cuales sus objetivos
mercados? Organizacionales?
¿Cuales su responsabilidad
como ciudadano Corporativo
(responsabilidad Social)?
146
Ejemplos de VISION
EDESA
EDESA
Empresa
Empresa líder
líder dentro
dentro de
dela
la industria
industria de
deacabados
acabados de
delala construcción,
construcción, por
por su
su
éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir
éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir
exitosamente
exitosamente en en los
losmercados
mercadosInternacionales
Internacionales
El
El proceso
proceso se
se materializará
formalizará con
con los
los Planes
Planes
Destacamos
Destacamos además
además por
por su
su dedicación
dedicación aa la
la formación,
formación, capacitación
capacitación yy
Estratégicos
Estratégicos
desarrollo
(4 años) y los Planes
(4 años) yrespeto
de sus empleados, los Planes Operativos
Operativos
integral
(1
al medio(1
año)
año)
ambiente y
desarrollo
desarrollo de
de sus
sus empleados,
empleados, respeto
respeto integral
integral al
al medio
medio ambiente
ambiente yy
compromiso
compromiso con
con el
el desarrollo
desarrollo del
del País.
País.
ALPHA
ALPHA
Seremos
Seremosuna
una Institución
Institución educativa
educativa rentable
rentable con
con autonomía
autonomía económica
económicayy
administrativa
administrativa que
que proporciones
proporciones regularmente
regularmente aa sus
sus alumnos
alumnos yy aa la
la
comunidad
comunidad variados
variados servicios
servicios educativos
educativos muy
muy competitivos
competitivos yy adecuados
adecuados aa
sus
sus necesidades
necesidades
WARNER
WARNER LAMBERT
LAMBERT
Ser
Ser los
los mejores
mejores yy ofrecer
ofrecer los
losproductos
productosmas masinnovadores
innovadores yy de dela
la mas
masalta
alta
calidad
calidadadelantándonos
adelantándonos aa las las necesidades
necesidades de delala salud
salud yy el
el bienestar
bienestar de
de
147
todas
todas las
FUENTE: personas.
Planif.
las EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
personas.
Ejemplos de Misión
ENACO
ENACOS.A. S.A.
Satisfacer
Satisfacer la la demanda
demanda de deconsumo
consumotradicional
tradicional eeIndustrial
Industrial de delala hoja
hoja dede
coca
coca aa través
través de desusu comercialización
comercialización interna interna yy externa
externa
INDECOPI
INDECOPI
Ser
Ser elel facilitador
facilitador de delala leal
leal yy honesta
honesta competencia
competencia en en elel Perú
Perú
CONAN
CONAN
Promover
Promover el el desarrollo
desarrollo sostenible
sostenible propiciando
propiciandoun un equilibrio
equilibrio entre
entre el
el
desarrollo
desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales yy la
socioeconómico, la utilización de los recursos naturales la
conservación
conservación del del ambiente
ambiente
CORPAC
CORPAC El
ElS.A. proceso
proceso se
S.A. se materializará
formalizará con con loslos Planes
Planes
Brindar
BrindarEstratégicos
serviciosaa aa(4
servicios
Estratégicos laaños)
la
(4 yylos
losPlanes
Aeronavegación
Aeronavegación
años) Planes Operativos
seguros
seguros (1
(1año)
yy eficientes,
Operativos eficientes,año)así
así como
como
servicios
servicios aeroportuarios
aeroportuarios con con infraestructuras
infraestructuras yy facilidades
facilidades que queaseguren
aseguren la la
plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad
plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad. y rentabilidad .
DUPONT
DUPONT
Mejoras
Mejoras cosascosas para
para vivir
vivir mejor
mejor gracias
gracias aa la la química
química
RCA
RCA
El
El nombre
nombre mas masconfiable
confiable en en electrónica
electrónica
ALCATEL
ALCATEL
El
El compromiso
compromiso de de ALCATEL
ALCATEL es eslala satisfacción
satisfacción de delaslasnecesidades
necesidades yy
expectativas
expectativas del del cliente,
cliente, suministrándole
suministrándolesoluciones soluciones integrales
integrales de de
comunicación
comunicación de delas
las mas
mas avanzada
avanzada tecnología
tecnología en en todos
todos loslos campos
campos ,,
garantizando
garantizando su su eficacia
eficacia en en elel tiempo
tiempopara para mantenernos
mantenernoscomo como lideres
lideres en en
servicio
servicio yy rentabilidad.
rentabilidad.
GENERAL
GENERAL MOTORSMOTORS
La 148
La General
General Motors
Motorsestáestá enen elel negocio
negocio del del Transporte
Transporte,, proveeproveevehículos
vehículospara para
el
el transporte
transporte de de pasajeros
pasajeros yy carga,
FUENTE: carga, dirigidos aa una
una gran
dirigidosAvence02
Planif. EstratéGica gran159
Clase variedad
variedad de
de
Ejemplos de VISION Y Misión
SEGURO
SEGUROSOCIAL
SOCIAL
VISION.
VISION.
Nos
Nos constituiremos
constituiremos en en una
una institución
institución moderna,
moderna, eficiente
eficiente yy competitiva
competitiva que
que
conserva
conserva el
el principio
principio de
de la
la solidaridad,
solidaridad, yy se
se caracteriza
caracteriza por
por una
una alta
alta especialización
especialización yy
capacidad
capacidad de de resolución
resolución al
al costo
costo mas
mas adecuado;
adecuado; que que al
al entregar
entregar enen forma
forma
amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad
amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus
en sus usuarios
usuarios yque
y que
cultivando los mas excelsos valores de la humanidad,
cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta
vaya creciendo hasta
alcanzar el postulado de Universalidad en
alcanzar el postulado de Universalidad en la Atenciónla Atención de
de lala salud
salud de
de la
la
población,
población, al
alcual
cualadherimos
adherimos
El proceso
El se materializará y formalizará con los Planes
proceso se materializará y formalizará con los Planes
MISION
MISION
Estratégicos
Estratégicos
Somos
Somos una
(4
(4años)
años)de
una institución
institución
yde
ylos
los Planes
Planes
ámbito
ámbito
Operativos
Operativos
nacional
nacional al (1
(1año)
al servicioaño)
servicio de
de la
la protección
protección
integral
integral de
de las
las familias
familias yy empresas
empresas ´Peruanas
´Peruanas aseguradas.Brindamos
aseguradas.Brindamos prestaciones
prestaciones
asistenciales
asistenciales sociales,
sociales, económicas
económicas yy asesoría
asesoría técnica
técnica especializada
especializada .Respetando
.Respetando loslos
principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad
principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad,y equidad,
enriqueciendolos
enriqueciendolos con con los
los atributos
atributos de
de la
la moderna
moderna gestión
gestión referidos
referidos aa eficiencia
eficiencia
calidad y calidez.
calidad y calidez.
AMOCO
AMOCOCORPORACION
CORPORACION
VISION
VISION::Amoco
Amoco será
será una
una Empresa
Empresa con
con actividades
actividades globales,
globales, reconocidas
reconocidas por
por
empleados
empleados ,, clientes,
clientes, competidores,
competidores, inversionistas
inversionistas yy público
público en en general
general porpor su su
preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras
preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para empresas para
medir
medir su
su actuación.Nuestros
actuación.Nuestros sellos
sellos será
será la la innovación,
innovación, la la iniciativa
iniciativa yy el
el trabajo
trabajo enen
equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar
equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder y responder
debidamente
debidamenteaalosloscambios
cambios yypara
paracrear
crearoportunidades
oportunidades
MISION
MISION:: Amoco
Amoco es es una
una compañía
compañía química
química yy petrolera
petrolera integrada,
integrada, dede cobertura
cobertura
mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos
mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos productos
149 yy
servicios
servicios de
de calidad
calidad aa nuestros
nuestros clientes.
clientes. Realizamos
Realizamos nuestras
nuestras actividades
actividades concon
FUENTE: Planif.
responsabilidad efecto de obtener EstratéGica
resultados Avence02 Clase
financieros 159 (www.slideshare.net)
superiores que guarden
Caso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TERMIN0 DEFINICION PERSONA
MISION RAZON DE SER QUE? ESTAR SANO, VERSE BIEN
(ENUNCIADO DURADERO)
DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL ¿COMO ESTA? SOBREPESO
OBJETIVOS DECLARACION GENERAL DE ¿QUE? PERDER PESO

ASPIRACIONES Y PROPOSITOS
META CUANTIFICACION DE OBJETIVOS ¿CUANTO? BAJAR 5 KILOS

¿CUANDO? PARA DICIEMBRE 2001
ESTRATEGIAS CATEGORIZACION DE ACCIONES
PARA LOGRAR OBJETIVOS ¿COMO? DIETA Y EJERCICIOS
PROGRAMAS PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS

DE LAS ESTRATEGIAS ¿QUE? ELIMINAR POSTRES
CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS
MONITOREO ADMINISTRACION DE LAS
ESTRATEGIAS ¿COMO? PESARSE DIARIAMENTE A
PRIMERA HORA
150
RECOMPENSA RECOMPENSA AL CUMPLIR
OBJETIVOS ¿CUAL’ COMPRARSE ROPA NUEVA
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Concepto de Diagnóstico:
Concepto de origen Griego significa ”el acto o arte de conocer”.
Herramienta de gestión que permitirá ayudar a comprender (el
pasado y el presente) y actuar (en el presente y futuro)
Medio de información que permite identificar un determinado
grupo de variables: De tipo externo:
Que comprende: los aspectos económicos, políticos,
Sociales, tecnológicos competitivos, geográficos ,
etc.
De tipo interno:
Se
refiere a la situación empresarial en cuanto a:
organización, planeación, personal, dirección, capacidad
competitiva, tecnológica, financiera, etc.
151
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

•FACTORES ECONOMICOS
Inflación, Devaluación, PBI, Inversión etc.
•CAPACIDAD ORGANIZACIÓN
•FACTORES POLITICOS Constitución,
normas impositivas, estabilidad política, •CAPACIDAD DE PLANEACIÓN
asignación del poder, etc.
•FACTORES SOCIALES Educación, •CAPACIDAD DE PERSONAL

salud, Empleo, Seguridad, creencias, Cultura etc.
•CAPACIDAD DE DIRECCIÓN
•FACTORES TECNOLOGICOS Niveles
de tecnología, flexibilidad de procesos, •CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA
automatización
•CAPACIDAD COMPETITIVA
•FACTORES COMPETIVOS Productos,
mercado, competencia, calidad, servicio etc. •CAPACIDAD TECNOLOGICA
•FACTORES GEOGRAFICOS Ubicación, •CAPACIDAD FINANCIERA
espacio, topografía, clima, recursos naturales etc.
•CAPACIDAD DE PRODUCCION
•FACTORES LEGALES
•INVESTIGACION Y DESARROLLO
•FACTORES DEMOGRAFICOS
•FACTORES AMBIENTALES
•FACTORES INSTITUCIONALES 152
2.1. ANALISIS EXTERN0
Se refiere a identificación de los factores exógenos , mas allá de la
Empresa que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades) como negativos(amenazas)
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:
- Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento
de la economía , el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a
nivel nacional como internacional; Inflación, devaluación,
PBI, Inversión.
- Factores Políticos: se refieren al uso o asignación del
poder, en relación con los gobiernos nacionales,
departamentales, locales; los órganos de representación y
decisión política( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de
gobierno, etc. Constitución, Normas Impositivas,estabilidad
política, asignación del poder.
- Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus
valores:Educación, salud, seguridad, creencias, cultura,
Tasas de natalidad, distribución del ingreso,
desempleo.
- Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de
las máquinas, herramientas, los procesos, los
materiales, etc. Nivel de tecnología, flexibilidad de procesos,
automatización.
153
- Factores competitivos: Determinados por los productos, el
2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuación..
-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a
esto mantiene unas constantes relaciones con diferentes
asociados .
- Los agentes económicos o políticos están relacionados de
alguna manera con la empresa . Según la teoría de los sistemas , toda
actuación de un elemento relacionado con otro provoca
una reacción de este último (Feed back). Estos fenómenos pueden
suponer un beneficio a la empresa o al contrario, resultar un
riesgo.
- Se debe proceder de forma analítica dividiendo esta nebulosa

que constituye el entorno global en varios aspectos específicos
y homogéneos.
-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los
factores que están fuera de la organización.Ello incluye las fuerzas,
eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa
.Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No
obstante estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y
tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial .
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio ,
evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin de que la dirección
154
estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción
efectivo.
ELABORACION DEL POAM
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN:
1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el análisis de los
siguientes factores: factores económicos, políticos, sociales
tecnológicos, competitivos, geográficos
2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL
MEDIO POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una Empresa, según la siguiente
secuencia:
.Obtención de información primaria o secundaria
.Identificación de oportunidades y amenazas ( con tormenta de
ideas)
.Agrupación de la oportunidades y amenazas en factores políticos,
Económicos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos,
Competitivos
.Calificación y prioridad a la oportunidad y amenaza
.Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del
negocio Calificación del Impacto 155
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02
. Interpretación Clase
de la 159 (www.slideshare.net)
matriz identificando las oportunidades y
ELABORACION DEL POAM(Continua.)
Calificación OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
Inflación
Devaluación
PBI
Inversión Pública
POLÍTICOS
Constitución
Normas
Estabilidad Política
SOCIALES
Tasa de natalidad
Distribución Ingreso
Desempleo
Tecnológicos
Nivel de Tecnología
Automatización
GEOGRAFICOS
Ubicación
156
Clima
MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO
IMPACTO
FACTOR / VARIABLE TENDENCIA 1 2 3 4 5
I.ECONOMICOS
TASA DE INTERES BAJA X
INGRESO DISPONIBLE AUMENTA X
FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X
INFLACION BAJA X
II.POLITICOS
POSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X
ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X
CENTRALISMO SE MANTIENE X
III.JURIDICOS
ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X
MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA X
INCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X
IV.CULTURALES
APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X
MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X
0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO 2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO 157

1 A 2:IMPACTO NEGATIVO 3 A 4:IMPACTO POSITIVO
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) 4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
-Elaborar lista de amenazas y oportunidades
-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Amenaza importante 1
Amenaza menor 2
Oportunidad menor 3
Oportunidad Importante 4
-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado

ponderado para cada variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total
ponderado
Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Ejem:
Falta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20
.Credibilidad 0.10 4 0.40
Presupuesto 0.30 3 0.90
Mala selección de Personal 0.20 2 0.40
Convenios Internacionales 0.20 4 0.80
TOTAL 1.00 2.70
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y tiene grandes
oportunidades externas
158
2.1 ANALISIS EXTERNO
GEOPOLITICO
COMPETITIVO INSTITUCIONAL
LEGAL EMPRESA GEOGRAFICOS
TECNOLOGICO
ECONOMICO
SOCIAL
159
ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS
CLAVES
VARIABLES ECONOMICAS
Producto Interno Bruto

Tasas de Interés de Captación y Colocación
Disponibilidad de Crédito
Inflación
Devaluación
Patrones y Cambios en el Consumo
Índice de Desempleo
Balanza Cambiaria
Ingreso Per Cápita
Impuestos
Salario Mínimo
Tamaño de Mercado
Pronósticos Económicos
Déficits Presupuestales
Políticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias
160
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y
DEMOGRAFICAS
Número de Matrimonios
Número de Personas por Hogar
Número de Uniones Libres
Número de Personas Separadas
Número de Divorcios
Tasa de Nacimientos
Tasa de Defunciones
Tasa de Emigración e Inmigración
Esperanza de Vida
Estilos de Vida
Población Total
Población por Clases y Categorías
Religiones
Número de Iglesias
Población por Iglesias
Confianza en el Gobierno
Roles de los Sexos
Actividad de la Mujer
Programas Sociales
Número de Escuelas Colegios y Universidades
161
Niveles Educativos
VARIABLES POLITICAS Y LEGALES
Relaciones Internacionales
Ley Tributaria
Ley Laboral
Reforma Financiera
Actividades Terroristas
Potencial Electoral
Legislación y Reformas de Tratados-Internacionales
Subsidios
Aranceles
Leyes de Protección al Medio Ambiente
Gasto Público
Políticas de Inversión
Exenciones Tributarias
Reglamento Comercio Exterior
Seguro Social
Jubilación
Desregularización
Privatización o Nacionalización
Protección al Consumidor
Contaminación
Salud y Seguridad
Clima Político y de Inversiones
Elecciones Presidenciales y de Alcaldes 162
PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
 Cuales son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos, demográficos,

políticos y legales, que afectan la organización?
 Cuales son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas,
políticas y legales, que deben evaluar la empresa?
 Cuales son las fuentes de información para el análisis de las variables claves externas?
 Cuales son las tendencias que presentan las variables económicas, sociales, culturales,
geográficas, demográficas, políticas y legales que evalúa la empresa?
 Cuales son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas,
políticas y legales, a las que esta expuesta la organización con base en las variables
evaluadas?
 Cuales son las oportunidades económicas, sociales, culturales, geográficas,
demográficas, políticas y legales que favorecen la organización, tomando como base las
variables evaluadas.
 La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?
 El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?
163
ENTORNO TECNOLOGICO
 Cuales son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad?

 Que se piensa en la organización con respecto a la tecnología?
 Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa?
 Cual es el nivel tecnológico que usa la organización?
 Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la compañía?
 Es un objetivo para la organización poseer tecnología de punta?
 Cual es el nivel tecnológico de los insumos comprados por la organización?
 Es crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos?
 Como afecta la tecnología el proceso productivo de la compañía?
 De que manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel tecnológico del producto(s), vendido(s),
por la empresa?
 Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la
organización?
 Que tecnologías se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?
 Cual es el grado de obsolescencia de la tecnología usada por la organización?
 Cual ha sido la evolución tecnológica de la compañía y sus proveedores? 164
 Que se espera en el futuro del nivel tecnológico de la empresa y sus proveedores?
ENTORNO TECNOLOGICO continu..
 Cuanto ha invertido la compañía en tecnología?

 Cuanto se espera invertir en un futuro?
 Cuanto debería invertir
 Cuales son las prioridades de inversión en tecnología?
 Que inversiones tecnológicas deberían reducirse o eliminarse?
 Cual es la tasa interna de retorno de la inversión en tecnología?
 Cual es el nivel tecnológico de la competencia?
 Cuanto ha invertido la competencia en tecnología?
 Cual es el nivel tecnológico de la empresa, dentro del ámbito competitivo en el cual se desempeña?
 Cuales son las opciones tecnológicas de la compañía?
 Cuales tecnologías ha implementado? Por que?
 Cuales no ha implementado? Por que?
 Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico de la empresa?
165
2.2. ANALISIS INTERNO
Consiste en evaluación la situación presente. Detectar los factores claves
que han condicionado el desempeño pasado , la evaluación de dicho
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta
la Empresa en su funcionamiento y operación con relación con la misión.
Los procedimientos usuales para estructurar el sistema de auditoría
organizacional y diagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil de
capacidad interna de la Empresa y el análisis de vulnerabilidad.
La auditoría Organizacional es una evaluación del desempeño de la
Compañía comparado con el de su competencia ,
166
2.2. ANALISIS INTERNO
El Diagnóstico lo integran el análisis de :

a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Dirección,
Toma de decisiones, coordinación,, Comunicación, Control.
b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio
de productos, participación en el mercado, canales de
distribución, cubrimiento, Investigación y desarrollo, precios,
publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al
cliente.
c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de línea de
crédito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera,
rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la
demanda y otros índices financieros.
d) Capacidad técnica o tecnológica: Infraestructura tecnológica,
exclusividad de los procesos de producción, normalización de
los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos,
facilidades físicas, intensidad en el uso de la mano de obra,
patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software, procedimientos técnicos.
e) Capacidad de talento humano: Nivel académico, experiencia técnica, 167
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02
estabilidad, Clase 159 (www.slideshare.net)
rotación, ausentismo, nivel de remuneración,
ANALISIS INTERNO
Elaboración del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI

Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en
relación con la oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

1.Preparación información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis
2.Identificar fortalezas y debilidades
3. Agrupar por capacidades:
-Capacidad Directiva
-Capacidad competitiva
-Capacidad Financiera
-Capacidad Técnica o Tecnológica
-Capacidad de talento humano
4.Calificación y prioridad a la fortaleza o debilidad 168
5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio.
ANALISIS INTERNO
Calificación Debilidades Fortalezas

Impacto
Capacidad
A M B A M B A
M B
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICA
TALENTO HUMANO
Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades de cada

una de la categorías generales y determinar los vacíos que requieren consolidación o
corrección como fortaleza o debilidad.
El PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía
169
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
-Elaborar lista de debilidades y fortalezas
-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Debilidad importante 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza Importante 4
-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado

ponderado para cada variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total
ponderado
Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Ejem:
Bajo estado de animo de
los empleados 0.22 2 0.44
Excelente calidad del servicio 0.18 4 0.72
Capacidad Gerencial de los
Ejecutivos 0.10 3 0.30
Presupuesto disponible 0.15 3 0.45
No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
No se emplean personal de
investigación y desarrollo 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.31
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.3 muestra una unidad 170
administrativa con debilidades internas
ANALISIS INTERNO
DIRECCION
DIRECCION
COMPETITIVOS
COMPETITIVOS COMPETENCIA
COMPETENCIA
LEGAL
LEGAL FINANCIERA
FINANCIERA
EMPRESA
INFRAESTRUCTUT
INFRAESTRUCTUT R.HUMANOS
R. HUMANOS
TECNOLOGICO
TECNOLOGICO
171
2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO
DETERMINARFACTORES
DETERMINAR FACTORESCLAVES
CLAVESDEL
DELEXITO
EXITO
GERENCIA FINANZAS MERCADEO

MERCADEO
GERENCIA FINANZAS
AUDITORIAS
AUDITORIAS
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN INVESTIGACIÓNYY
INVESTIGACIÓN
DESARROLLO
DESARROLLO
ANALISISDE
ANALISIS DETENDENCIAS
TENDENCIAS
ANALISISDE
ANALISIS DEFORTALEZAS
FORTALEZASYYDEBILIDADES
DEBILIDADES
MATRIZCAPACIDAD
MATRIZ CAPACIDADINTERNA
INTERNA 172
ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL
A
ORGANIZACIÓN U
D
I
T
PLANEACIÓN O
R
I
A
CONTROL G
E
R
E
PERSONAL N
C
I
A
DIRECCIÓN L
173
AUDITORIA GERENCIAL – PREGUNTAS CLAVES
ORGANIZACIÓN
 Es clara la estructura organizacional de la empresa?

 Existe un organigrama explícito?
 Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?
 Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas?
 La estructura facilita la iniciativa del personal?
 La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales?
 La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales?
 Están definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organización?
 Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?
 Se asigna un administrador por departamento?
 El administrador de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos?
 La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa?
 Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?
 Están las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama?
 Se han definido sistemas de control y evaluación?
 La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene
capacidad para responder a cambios internos y externos? 174
 Son claros los procesos organizaciones?
PLANEACIÓN
 Se ha definido una metodología para realizar la planeación de empresa?

 La Compañía utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para la toma de decisiones corporativas?
 Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vida
organizacional?
 Se ha realizado una auditoria interna de la organización?
 Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?
 La organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico, social,
tecnológico, geográfico, demográfico, político y legal?
 La empresa analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores,
acreedores, accionistas y empleados?
 Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?
 La Compañía tiene una visión definida y divulgada?
 La Compañía ha definido su misión en forma explícita?
 La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?
 La organización ha establecido objetivos y estrategias funcionales?
 Se han definido metas, políticas y planes de acción en la empresa?
 El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en la compañía?
 La empresa evalúa los resultados de la ejecución de la estrategia?
175
 Se han definido indicadores de gestión?
CONTROL
 Se han definido los objetivos del control?

 Se han definido parámetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas áreas?
 La empresa maneja sistemas de control de gestión?
 La compañía maneja sistemas de control operativos?
 La organización tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos,
producción, calidad y gerenciales?
 Los sistemas de control de la organización son exactos, completos y efectivos?
 La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y clara?
 Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño?
 Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeño inadecuado, se retroalimentan
en forma eficiente y efectiva?
 El control se adecua a la realidad organizacional?
 Cual es el costo de los sistemas de control?
 Los sistemas de control son flexibles?
 Se tiene un sistema de control asistido por computador?
176
PERSONAL
 La organización cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos?

 Se utiliza un proceso para la selección del personal? Existe un proceso de inducción del personal?
 El personal de la empresa esta altamente motivado?
 Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organización?
 Se ofrece capacitación al empleado?
 Es alta la satisfacción del trabajo?
 La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
 Son bajas las tasas de ausentismo en la empresa?
 Se han identificado los grupos informales en la organización? Son favorables para la compañía?
 La empresa cuenta con un sistema de evaluación del desempeño? Existe un plan de carrera?
 La organización cuenta con un código de ética?
 Se promueve al empleado dentro de la compañía?
 Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se desempeña el empleado?
 Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?
 La empresa tiene un sistema de administración de salarios?
 Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?
 Se han definido políticas disciplinarias en la organización?
 Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa?
177
DIRECCIÓN
 Existe una clara definición de funciones?

 La toma de decisiones es ágil y oportuna?
 El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?
 Existen mecanismos para realizar el control de gestión?
 El sistema de evaluación es conocido por toda la organización?
 La organización cuenta con gerentes lideres?
 Siente la organización el liderazgo de sus gerentes?
 Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización
centralizada?
 Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)?
 Están definidos los niveles de responsabilidad?
 El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?
 Esta fluye ágilmente de arriba-abajo y viceversa?
 Hay un sistema de auditoria de la comunicación?
 La gerencia utiliza un estilo participativo?
 Existen mecanismos de participación?
 Existen y se utilizan los “Índices de gestión”? 178
ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL
PLAN
PLAN DE
DE PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
A
U
D
PLAN DE MATERIALES I
T
O
CAPACIDAD DE R
I
PLANTA A
D
COMPRAS - E
PROVEEDORES
P
R
O
D
CONTROL DE PISO U
C
C
I
MEDIDAS DE O
DESEMPEÑO N
179
AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES
 La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas?

 Son altos los costos de transporte por recibos de insumos y despacho de productos?
 Que clase de sistema de producción utiliza la compañía?
 Es eficiente el sistema de producción utilizado? Como se mide esto?
 Son altos los costos de producción?
 Cual es el costo de administración de la planta?
 La empresa podría integrarse verticalmente?
 Cual es el nivel de productividad de la compañía?
 Existen recompensas y sanciones por productividad?
 Se tienen estándares de producción claros, razonables y efectivos?
 Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?
 La fuerza de trabajo esta suficientemente motivada?
 Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados de producción son bajas?
 Son los gerentes de producción lideres efectivos?
 La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso requerido? Se ofrece
capacitación?
 Se mide el desempeño de la fuerza trabajo? De que manera?
 Se cumplen los horarios de producción
 Existe desuso de mano de obra?
180
AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES (continúa)
 Se realizan de manera efectiva las actividades de carga y despacho?

 Se realiza un pronostico de la demanda?
 Es adecuada la capacidad de producción, con respecto a la demanda pronosticada?
 Se utilizan horas extras para aumentar la capacidad de producción?
 Se tiene un plan de producción?
 Se realiza una programación maestra de la producción?
 Existe una buena relación empresa-proveedores?
 Es adecuado el tiempo de entrega por insumo?
 Cual es el “stock” de inventario que se maneja?
 Se ha definido un “búfer” de seguridad?
 Como se realiza el control de inventarios?
 Hay claridad con respecto a los costos del manejo de materiales?
 Se han analizado los costos por escasez?
 Es adecuado el nivel tecnológico usado en la planta?
 Es superior a la competencia?
 Se realiza de manera automática el proceso productivo?
 Que se piensa de la producción justo a tiempo-JIT?
 Que concepto se tiene de la manufactura integrada por computador-CIM?
 Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?
 Cuales son los costos de prevención, apreciación, fallas internas y externas? 181
AUDITORIA DE CALIDAD
 Existe un proceso de calidad en su empresa?

 Esta definida la estrategia de calidad?
 Están definidos los estándares de calidad?
 Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?
 Esta normalizada la empresa?
 Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida?
 Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de mejoramiento,
círculos de calidad, equipos de participación, otros?
 Esta involucrada la alta gerencia en los procesos de calidad, lo hace activa y
persistentemente?
 Esta entrenada la organización en la metodología de solución de problemas?
 Se miden los procesos en calidad?
 Existe un manual de calidad en su empresa?
 Hace su organización la mención estratégica de la calidad?
 Existe una cultura de calidad en su empresa?
 Se compara su empresa en calidad con sus competidores?
182
ANALISIS INTERNO –AUDITORIA DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
INNOVACIONES AVANCE TECNICO
PRESTIGIO Y DIFERENCIACIÓN
183
AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PREGUNTAS CLAVES
 Cual es el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa?

 Cual es la reputación de la organización en la industria?
 Cual es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la compañía?
 Cual es el nivel de investigación y desarrollo del sector?
 Cual es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia?
 Existen recursos suficientes para realizar investigación y desarrollo?
 Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigación y desarrollo a través
de una entidad especializada o por medio de asociaciones?
 Ha definido la organización metas y políticas para realizar investigación y desarrollo?
 Tiene la organización una estrategia clara y explicita en investigación y desarrollo?
 Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de investigación y
desarrollo?
 La compañía es propensa al riesgo de invertir en investigación y desarrollo?
 Se conocen los beneficios de realizar investigación y desarrollo?
 Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigación y el desarrollo?
 Se conoce la legislación con respecto a los derechos y responsabilidades de
descubrimientos e innovaciones?
 Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos y para explotar
los descubrimientos que se presenten? 184
AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES
 Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los activos?

 Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los pasivos?
 Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro del patrimonio?
 Cuales son las relaciones porcentuales entre los rubros del estado de perdidas
y ganancias?
 Como han variado en los últimos años (4 ó 5), cuando aplica los rubros del
balance general y del estado de resultados?
 Puede la empresa cumplir con sus obligaciones exigibles en el corto plazo?
 Cual es la calidad de los pasivos y activos de corto plazo?
 Cual es la rentabilidad del negocio? Como ha evolucionado?
 Cuales son las estrategias de apalancamiento financiero?
 Es eficiente y efectiva la empresa en el uso de sus recursos?
 La empresa ha mantenido su posición financiera en el sector?
 Como han evolucionado las razones financieras de liquidez, actividad,
crecimiento, rentabilidad y apalancamiento? Están por encima de la industria?
185
ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA
ANALISIS DE TENDENCIAS
VENTAS
VENTAS
COSTOS
COSTOSDIRECTOS
DIRECTOS AA
GASTOS GENERALES
GASTOS GENERALES UU
UTILIDADES
UTILIDADES
DD
CAPITAL II
CAPITALDE
DETRABAJO
TRABAJO TT
ACTIVOS
ACTIVOS
DEUDAS OO
DEUDASMALAS
MALAS RR
II
AA
ANALISIS DE FUENTES Y USOS
FF
ANALISIS DE RAZONES II
LIQUIDEZ NN
LIQUIDEZ AA
ACTIVIDAD NN
ACTIVIDAD CC
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD II
CRECIMIENTO EE
CRECIMIENTO RR
AA
ANALISIS FINANCIERO BASICO
VERTICAL
VERTICAL
HORIZONTAL 186
HORIZONTAL FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS
RAZONES DE LIQUIDEZ
MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICA DE LA EMPRESA, MIDEN

LA CAPACIDAD DE LA ORGANÍZACIÓN PARA CUMPLIR CON LAS
OBLIGACIONES EXIGIBLES EN EL CORTO PLAZO; ADEMAS, EVALUA
LA CALIDAD DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS DE CORTO PLAZO.
• RAZON CORRIENTE
Activos Corrientes / Pasivos Corrientes
• PRUEBA ACIDA
(Activos Corrientes – Inventarios) / Pasivos Corrientes
• CAPITAL DE TRABAJO NETO

Activos Corrientes - Pasivos Corrientes
187
INDICADORES DE LIQUIDEZ
• PERIODO DE COBRO
(C x C * 360) / Ventas
• ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA

* Costo de Ventas / Inventario de Materia Prima
• ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS EN PROCESO

* Costo de Ventas / Inventario Productos en proceso
• ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS

* Costo de Ventas / Inventarios Productos terminados
• ROTACION CAPITAL DE TRABAJO

* Ventas / Capital de Trabajo
• ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

* Ventas / C x C
• ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

188
* Compras / C x P FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
RAZONES DE ACTIVIDAD
MIDEN LA EFICIENCIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE LOS

ACTIVOS DE LA EMPRESA.
• ROTACION DE ACTIVO TOTAL

* Ventas / Total Activos
• ROTACION DE ACTIVO FIJO

* Ventas / Activos Fijos
189
RAZONES DE CRECIMIENTO
MIDE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA MANTENER SU

POSICION FINANCIERA.
• CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

* Aumento Porcentual Anual de las Ventas Totales*
• CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA

* Aumento Porcentual Anual de la Utilidad Neta*
• CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCION

* Aumento Porcentual Anual de las Utilidades por Acción*
• CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCION

* Aumento Porcentual Anual de los Dividendos por Acción*
190
RAZONES DE RENTABILIDAD
EVALUA LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN CON BASE

EN LOS RENDIMIENTOS FINANCIEROS GENERADOS POR VENTAS E
INVERSIÓN.
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS

* Utilidad Neta Final / Total Activos*
• RENDIMIENTO DE CAPITAL
* Utilidad Operacional / Pasivos Largo Plazo + Patrimonio
• RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO

* Utilidad Operacional / Patrimonio*
• MARGEN BRUTO DE UTILIDAD

* Utilidad Bruta - Ventas*
• MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL

* Utilidad Operacional - Ventas*
• MARGEN DE UTILIDAD NETA

* Utilidad Neta Final - Ventas*
• UTILIDADES POR ACCION

191
* Utilidad
FUENTE: Planif. Neta Avence02
EstratéGica - Número de 159
Clase Acciones en Circulación*
RAZONES DE APALANCAMIENTO
MIDEN EL ALCANCE DE LA FINANCIACIÓN DE UNA EMPRESA POR

MEDIO DE DEUDAS.
• RAZON PASIVO SOBRE PATRIMONIO

*Total Pasivos - Total Patrimonio*
• RAZON COBERTURA INTERESES

* Utilidad Operacional / Egresos Financieros*
• RAZON DE ENDEUDAMIENTO
* Total Activos - Total Pasivos + Patrimonio*
192
ANALISIS INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEO
PRODUCTO
PRODUCTO EVALUACIÓN DE TENDENCIAS
PRECIO
PRECIO AUDITORIADE
AUDITORIA DETENDENCIAS
TENDENCIAS PLAZA
PLAZA
PROMOCION
PROMOCION SEVICIO
SEVICIO
CLASEDE
CLASE DEPRODUCTO
PRODUCTO
I. ESTRELLA
I. ESTRELLA
II. VACA LECHERA
II. VACA LECHERA
III. INTERROGANTE
III. INTERROGANTE
IV. HUESO
IV. HUESO
EVALUACIÓNDE
EVALUACIÓN DETENDENCIAS
TENDENCIAS
1. Participación en el Mercado
1. Participación en el Mercado
2. Efectividad en las ventas
2. Efectividad en las ventas
3. Competitividad de Precios
3. Competitividad de Precios
4. Conocimiento del cliente - -Mercado
4. Conocimiento del cliente - -Mercado
5. Calidad de los Productos
5. Calidad de los Productos
6. Índice de satisfacción del Cliente
6. Índice de satisfacción del Cliente
7. Calidad de servicios a los Clientes
7. Calidad de servicios a los Clientes
8. Canales de Distribución
8. Canales de Distribución
9. Costos de Distribución
9. Costos de Distribución
193
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES
 ¿Como ha evolucionado la participación en el mercado de la compañía?

 ¿Cual es el mercado objetivo de la empresa?
 ¿Cual es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o distribuidores? Es
superior a la competencia?
 ¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa? Es
suficientemente calificada?
 ¿Que clase de motivación y capacitación recibe el personal de ventas? Es suficiente lo
que se ofrece en la actualidad?
 ¿Que se le exige a un vendedor?
 ¿Se utiliza la venta personal?
 ¿Se utilizan distribuidores? ¿Como es la relación con ellos? ¿La distribución es
exclusiva?
 ¿Cuales son los objetivos y estrategias de distribución?
 Son adecuados los canales de distribución?
 ¿Se fijan cuotas de ventas? ¿Hay criterios claros y explícitos con los cuales se fijan
estas cuotas?
 ¿Se realizan investigaciones de mercado? ¿Cuales son sus objetivos?
194
 Cuales sus estrategias? ¿se utilizan sus resultados?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)
 Se realiza publicidad? ¿Sus objetivos están especificados? Cuales son las estrategias?
¿Cuales son los medios?
 Se cuenta con personal de relaciones públicas? Es efectivo su funcionamiento?
 Se hacen promociones? Se han definido criterios específicos para manejarlas?
 Se realiza competencia en precios? Con que criterios se maneja el concepto precio?
¿Existen políticas objetivas y estrategias específicas?
 Que se sabe del manejo del precio de la competencia?
 Cual es la elasticidad del precio?
 Se ofrecen descuentos, deducciones y/o créditos?
 Cuales son los canales de distribución?
 Cual es la cobertura de la organización?
 Cual es el índice de satisfacción del cliente interno y externo?
 Cuales son las políticas en cuanto al servicio técnico y/o comercial se refiere?
 Que tipos de garantías tiene el cliente?
 Que tan importante es la marca del producto para la empresa?
 Cual es la relevancia del empaque y el tamaño de (l) (los) producto (s) de la compañía?
195
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)
 Que conoce el cliente de la compañía?

 Cuales son los clientes potenciales de la compañía?
 Se ha podido determinar la conducta del consumidor?
 Cual ha sido el comportamiento de la demanda de(l) (los) producto(s) de la
organización? ¿Se pronostica el comportamiento de esta variable?
 Es correcto el método de pronostico de ventas y de la demanda que utiliza la
empresa?
 Como se comportara en un futuro la demanda de la industria?
 Se lanzan y retiran productos del mercado?
 Bajo que condiciones se lanza o retira un producto del mercado?
 Se analizan los costos de mercadeo? Se pueden reducir?
 Cual es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribución de la
empresa?
 Cuales son los objetivos de la línea de productos? Se cumplen estos objetivos?
 Se debe ampliar o reducir la línea de productos? ¿Cuales productos podrían
incluirse en la línea? Cuales se pueden eliminar?
196
AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE
 Cuenta su organización con una base de datos del cliente?
 Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?
 Realiza su organización investigación sistemática sobre sus clientes?
 Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes?
 Su organización hace mejoramiento de los “indices de satisfacción de sus

clientes”? ¿Lleva sistematicamente la “libreta de calificaciones del cliente”?
 Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente?
 Tiene su organización una Estratégia clara y expresa del servicio del cliente?
Hay una promesa hacia el cliente?
 Existe en su organización una cultura del servicio?
 Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su

competencia?
197
Indicadores: ¿cómo medir la evolución de sus áreas estratégicas?
Factores clave e indicadores para medirlos.
“A veces los empresarios no saben analizar exactamente cómo marchan
sus áreas de negocio por falta de modelos de medición. Raúl Abad les
propone algunos en este artículo”
Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing
El Cuadro de Mando Relacional concentra su esfuerzo en

determinar cuáles pueden ser los Áreas Clave de
Resultados representadas por Perspectivas que
contribuyan a la creación del valor económico a largo
plazo:
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Capital Relacional
Perspectiva de Capital Estructural
Perspectiva de Capital Humano 198
FUENTE: www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx
Construcción de Indicadores
COINTEGRA
Consultoría en Herramientas para la

Productividad y Competitividad
FUENTE: Construcción de Indicadores
Sector Comercio, Servicios y Turismo
1. Definición de indicadores
 Se denomina indicador a un instrumento que

sirve para mostrar o indicar algo.
 El término "Indicador" en el lenguaje común, se

refiere a datos esencialmente cuantitativos,
que nos permiten darnos cuenta de cómo se
encuentran las cosas en relación con algún
aspecto de la realidad que nos interesa
conocer.
200

¿Qué es un indicador?
 Es una expresión numérica, matemática o estadística

con la cual se pueden describir y analizar
manifestaciones de uno o mas fenómenos (de su
naturaleza, estado o evolución) y estudiar relaciones
entre sus variables.
 Es un número que establece una relación entro dos o

más datos significativos de dominios semejantes o
diversos y que proporciona información sobre el estado
en que se encuentra una entidad (unidad económica,
institución, sistema, etc.)
201

2. Conceptos básicos.
 Un sistema de indicadores permite que el

usuario diseñe sus propios indicadores acerca
del comportamiento de ciertas variables que
desee monitorear en la empresa.
 El propósito de los indicadores es evaluar el

desempeño financiero, operacional y de
producción de la empresa.
 Un semáforo es la representación gráfica del

indicador, para los cual se establecen rangos
y colores para cada rango.
202

3. Características de los indicadores
 Deben tener validez.
 Posibles de ser verificados.
 Deben estar dentro del contexto.
 Sensibles y específicos a la realidad.
 Eficaces en sus fines y metas.
 Oportunos en el tiempo.
 Deben comprender todos los elementos que

contribuyen al logro de los fines de una entidad
203

4. Finalidad de los indicadores
 Contribuir a establecer relaciones entre los actores y visiones

compartidas sobre los fenómenos o aspectos de la realidad.
 Desarrollar una visión mesurable y objetiva de la realidad.
 Aportar insumos que contribuyan a mejorar los procesos de

toma de decisiones.
204

5. Importancia de los indicadores
Medición de cambios
Medición de
resultados
Seguimiento de los
procesos de desarrollo
Orientación para mejores

resultados
205

6. Diferentes clasificaciones de los indicadores
6.2 Por su relación con los

6.1 Por su contenido
objetivos
6.2.1 De medios
6.1.1 De calidad
6.2.2 De fines
6.1.2 De oportunidad
6.1.3 De costo
6.1.4 De cantidad 6.3 Por su naturaleza
6.1.5 De utilidad (rendimiento)
6.3.1 Cuantitativos
6.3.2 Cualitativos
EXISTEN UNA GRAN CANTIDAD DE CLASIFICACIONES DIFERENTES, SEGÚN LA

CULTURA Y ELPROPOSITO DE CADA USUARIO
206

6.1. Clasificación por su contenido
De Costo
De
De Calidad De Utilidad
Oportunidad
De Cantidad
COMPRENDE LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD, OPORTUNIDAD,

COSTO, CANTIDAD Y UTILIDAD, QUE CORRESPONDE A LA
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS TANTO DE LA
EMPRESA COMO POR SUS DEPARTAMENTOS DE APOYO Y 207
SERVICIOS
6.1.1. De calidad
Se refiere a las especificaciones de los productos o

servicios los cuales pueden ser evaluados interna o
externamente. Por ejemplo:
 Precisión (Dentro del nivel tolerable de error)

 Ruido (ausencia de)
 Continuidad (en la entrega)
 Fallas en su uso
 Oportunidad
 Satisfacción 208

Encuestas de Calidad
Conservación Seguridad
Costo y Facilidad de Facilidad del Manejo del

Mantenimiento Producto
Cortesía en la Atención Variedad de Usos
Portabilidad Comodidad
Garantías Disponibilidad
209

6.1.2. De oportunidad
Consiste en entregar el producto, servicio o recurso

en el tiempo pactado y de acuerdo con estándares
internos o externos:
 Con anticipación
 A tiempo
 Después del promedio
 De la manera que fue solicitado

210
 Pendientes de entrega (con antigüedad)
6.1.3. De Costo
Se refiere al costo (total o desglosado

por concepto) de los bienes y
servicios.
Es el costo que tiene para nosotros

su realización.
211

6.1.4. De cantidad
Comprende las cantidades producidas o el

número de servicios proporcionados.
Para su mejor aprovechamiento debe

relacionarse con:
 Con la meta establecida

 Con la cobertura total o deseada
 Con su costo por unidad
 Con las solicitudes recibidas
212

6.2 Clasificación por sus objetivos
6.2.1 De medios:
De economía
De eficiencia
De capacidad 6.2.3 De fines:
De eficacia
De impacto
213

6.2.1 De economía
Consiste en la obtención de las mejores

condiciones de precio, calidad y
oportunidad de los insumos de
recursos materiales, humano y
financieros
214

Materiales, suministros y equipos
215

Recursos Humanos
216

6.2.1 De Eficiencia
Se refiere a la relación entre insumos y

productos en cuanto a cantidad, costo y
tiempo. Deben de estar correlacionadas
con las metas.
217

6.2.1. De capacidad
Comprende la relación entre el nivel de

utilización de los recursos materiales,
humanos o financieros para una mejor
realización del servicio y los disponibles
o potenciales de uso.
218

6.2.2. De eficacia
Mide el grado en que se logran las

metas. Comprende el cumplimiento de
los objetivos trazados por la empresa,
comparándolos directamente con las
metas alcanzadas durante un periodo
de tiempo.
219

6.3 Clasificación por su objetivo
6.3.1 Cuantitativos 6.3.1 Cualitativos
Son medidas objetivas

(basadas en hechos) tales Son medidas objetivas
como el nivel de producción, (basadas en opiniones) de
ventas, servicios quienes reciben los productos
proporcionados, que o servicios (clientes internos o
generalmente se obtienen de externos) obtenidas
los registros internos o fuentes generalmente a través de
secundarias. encuestas
Esta clasificación comprende la

mayoría de los indicadores
usados en la administración
220

7. Representación de los indicadores
 Porcentajes
 Promedios
 Razones a una fecha o por un periodo de
tiempo
 Tendencias (creciente, decreciente)
 Aumentos o disminuciones (crecimiento)
 Diferencias respecto a estándares
 Índices
 Combinación de las anteriores
221

8. Utilidad de los indicadores
 Instrumento para tomar decisiones oportunas
 Permite saber si estamos en la trayectoria

adecuada y dinámica pertinente
 Forma parte de instrumentos de seguimiento
y evaluación
 Aporta elementos para la planeación del
periodo siguiente 222

8. Utilidad de los indicadores
En la planeación:
Sirve para correlacionar la En la dirección:
información necesaria, Sirven de instrumento de
para definir los objetivos a comunicación,
corto, mediano y largo entendimiento,
plazo. motivación y retribución
para con el personal.
En el control
Para que sirvan para
Sirven para monitorear el
motivar al personal deben
desarrollo de las
ir acompañadas de un
operaciones, la toma de
sistema de incentivos y
acciones y la consecución
sanciones
de las metas .
223

9. Cualidades de los indicadores
1. Coherencia y relevancia
– Relación lógica entre la misión, visión, objetivos estratégicos,
factores críticos de éxito, atributos, metas e indicadores, de tal
manera que estos últimos representen la razón de ser y los
objetivos básicos de la unidad
1. Integridad
– Los indicadores deben formar un grupo homogéneo que
permitan identificar las relaciones entre unos y otros, es decir
es necesario utilizar indicadores clave, los cuales a su vez se
integran por otros de segundo orden, que facilitan la
comprensión del primero
1. Validez y confiabilidad
– Los indicadores deben medir lo que se desea y tener una
relación lógica entre las variables que se desean medir,
obteniendo así resultados similares en condiciones similares.
1. Homogeneidad y comparabilidad
– Sus valores deben ser los mismos y tener el mismo resultado
224
para todos sus responsables, así mismo deben ser susceptibles
de ser comparados (Con los objetivos establecidos, resultados
anteriores, resultados de terceros)
9. Cualidades de los indicadores
5. Oportunidad y accesibilidad
– Su periodicidad (diaria, semanal, mensual), debe atender
a la necesidad de la toma de decisiones, así como a la
importancia y urgencia de los asuntos que se manejen,
por lo que deben estar disponibles de manera inmediata a
todos los responsables de la toma de decisiones.
5. Economía y Sencillez
– Deben ser en formatos fijos y fáciles de interpretar por
quien los utilice, además de optimizar el tiempo y costo
de obtención de datos , cálculos, distribución, análisis.
225

10. Elementos a la hora de la construcción de
indicadores
1. Nombre del Indicador 6. Unidad de medida

 Ser breve.  Importe
 Explicar por sí solo su contenido.  Porcentaje
 Relacionarse con la fórmula de  Distancia
obtención del dato, de tal forma  Días
que sea uniforme en distintos
departamentos o periodos.
 Veces
 Evitar uso de siglas o títulos
 Kilogramos
faltos de claridad.  Otros
1. Código 6. Responsable y usuarios
2. Fecha  De captura y emisión
 De creación del indicador y de  De operación
actualización  De análisis
1. Atributo 6. Forma y alcance
 Objetivos a alcanzar 7. Fuentes y mecánica de captura
 Aspectos a controlar 8. Periodicidad 226
 Estándares a mantener
1. Fórmula de Cálculo
Indicadores y fines
 Los
indicadores Función
FunciónAA
(producción
deben estar (producción
))
relacionados Indicador X
Fines:
Fines:
con los fines Indicador Y
misión,
misión,
de la objetivos,
objetivos,
organización metas
metas A
Indicador
Función
FunciónBB
(ventas) Indicador B
(ventas)
Indicador M Indicador C
Indicador N
Indicador P ¿?
227

Indicadores de Eficiencia del Marketing
A continuación se detallan algunos de los indicadores que se pueden utilizar
para medir los resultados de las diferentes acciones de Marketing (Kotler &
Keller, 2006)
Eficacia de la fuerza de ventas: Cuando una empresa comienza a investigar la

eficacia de la fuerza de ventas, siempre encuentra aspectos que se podrían
mejorar:
• Promedio de visitas diarias por vendedor.
• Tiempo promedio de las visitas por contacto.
• Promedio de ventas por visita.
• Promedio de costos por visita.
• Porcentaje de pedidos cada 100 visitas.
• Número de nuevos clientes por período.
• Número de clientes perdidos por período.
• Costo de la fuerza de ventas como porcentaje del total de las ventas.
228
FUENTE: tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing
Eficacia de la publicidad: Si bien es difícil medir lo que obtiene la empresa por las
inversiones en publicidad, se deben intentar obtener al menos los siguientes datos:
• Costo publicitario por cada 1.000 contactos alcanzados del target objetivo.
• Opinión de los destinatarios del mensaje sobre el contenido de un aviso
publicitario.
• Medidas de actitud hacia el producto antes y después de la publicidad.
• Número de consultas generadas por el estímulo publicitario.
• Costo de cada consulta.
229
Eficacia de la Promoción de Ventas: La promoción de ventas incluye
diferentes estímulos de compra:
• Porcentaje de las ventas generadas por la acción promocional.
• Porcentaje de respuesta.
• Número de consultas derivadas por la promoción.
Eficacia de la distribución: Se debe buscar una reducción del stock y acelerar el
ciclo de entrega:
• Costo de logística como porcentaje de ventas.
• Porcentaje de órdenes de pedido realizadas correctamente.
• Porcentaje de entregas puntuales.
• Número de errores de facturación.
230
INDICADORES DE GESTIÓN
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

OBJETIVOS
 Establecer las bases teóricas para

establecer el cuadro integrado de
mando.
 Brindar herramientas prácticas para

la formulación de objetivos en las
organizaciones.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net) 232

“El éxito de una Empresa descansa tanto
en su capacidad para medir el rendimiento
de sus bienes inmateriales (relaciones con
los clientes, procesos internos,
competencia de los empleados) como en
su aptitud para supervisar las variables
financieras tradicionales. Sin embargo, la
tarea de valorar las últimas medidas de
eficacia y rendimiento, y de alinear con
ellas la estrategia de la Empresa plantea
serios retos a los directivos, que tienen
que ajustar las demandas de la actividad
diaria con los objetivos de largo plazo.”
HARVARD BUSUNESS REVIEW

Como medir el rendimiento de la Empresa233
Podemos comprobar que la mayoría de
organizaciones son el resultado de indicadores
de gestión. Así que estaremos obligados a
identificar y/o definir indicadores de gestión si
realmente nuestra intención es administrar
eficazmente y eficientemente los mismos.
234
RESPONSABILIDADES DE LA ALTA
DIRECCIÓN
 Comunicar la importancia de satisfacer
los requisitos: de los clientes y legales
o reglamentarios.
 Establecer la Política de calidad (que
debe ser coherente con la estrategia
de la organización).
 Establecer los objetivo de calidad
(basados en la Política de calidad).
 Revisar periódicamente el Sistema de
Gestión
 Garantizar la disponibilidad de
recursos. 235
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net) CONTENIDO
1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO
2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES
3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES
4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO
5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS
PROCESOS BASADOS EN EL BALANCED
SCORECARD O CIM.
6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN
8. OBJETIVOS DE PROCESOS
9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO
10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM
11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
236
Pasos para elaborar un plan estratégico:
resumen
Definiciones, visión, misión.

Definición de principios y valores.
Evaluación del entorno: Matriz DOFA /
Cinco fuerzas de Porter.
Objetivos estratégicos y elaboración del
Cuadro integrado de mando.
Plan de acción, monitoreo y control de
gestión.
Plan de divulgación y revisión del plan.

SON:
“Razones matemáticas que permiten
evaluar el desempeño y cumplimiento
de los objetivos.”
“Instrumentos de evaluación de políticas,

objetivos y metas institucionales y se
constituyen en instrumentos administrativos
de gran utilidad para el mejoramiento de la
organización”

SON:
“Parámetros numéricos, que a partir de
datos previamente definidos y
organizados, permiten tener una idea
del cumplimiento de los planes
establecidos, y permiten la toma de
decisiones para corregir las
desviaciones.”

POR QUE EXISTEN LOS
Algunas de las respuestas posibles
pueden ser: "… nos ayudan a saber
como vamos…", "… permiten la toma
de decisiones…", "… garantizan el
monitoreo de las funciones de
Gestión…", etc.
Los indicadores nos dan datos sobre los
negocios, estos datos, que pueden
convertirse, a partir de su
comunicación, en información, y al
final, nos permiten tomar decisiones.
QUE NOS DICEN LOS
Los indicadores utilizando Indicios y
Señales, nos brindan datos. Es
responsabilidad de los gerentes (lideres),
convertir en información para la posterior
Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los
Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo
hacerlo?. La acción de los indicadores,
queda en el nivel de la Información. Pero la
toma de decisiones es una responsabilidad
innata de los gerentes o lideres, y debe ser
responsabilidad de ellos determinar qué
indicadores utilizar, cómo utilizarlos y
sobre todo qué hacer con ellos.
241
PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORES

 Para aclarar y actualizar las estrategias.
 Comunicar la estrategia a toda la Empresa.
 Coordinar la estrategia con los objetivos individuales.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Llevar a cabo revisiones periódicas del rendimiento
para aprender y mejorar la estrategia.
242
OBJETIVOS....
Un objetivo es algo ambicionado por la

organización (o sus procesos)
relacionados con algo específico:
 La calidad
 Los clientes
 Los empleados
Etc...

OBJETIVOS
Los objetivos normalmente se relacionan

con:
• Necesidades presentes de la organización

• Necesidades futuras de la organización
• Productos actuales
• Desempeño proceso
• Niveles satisfacción de las partes
interesadas
• Benchmarking

OBJETIVOS INTELIGENTES
Los objetivos, para que aporten a la

Organización o sus procesos deben ser
inteligentes – SMART -
S: Simples
M: Medibles
A: Alcanzables
R: Retadores
T: Tangibles (Relacionados con el
tiempo)
Concepto de ALTA GESTIÓN

FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net) EMPRESARIAL 245
QUE DEBO MEDIR ?
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO

ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO
LO PUEDO MEJORAR”
CONCLUSIÓN:
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO

MEJORAR”

246
VISIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN MISIÓN

PRINCIPIOS / VALORES
POLÍTICA
OBJETIVOS
(Indicadores de Gestión)
PROCESOS
(Indicadores de Procesos)

MAPA DE PROCESOS
Procesos Gerenciales o estratégicos
Planeación Control de la
Estratégica y del gestión y revisión
Sistema de Gestión gerencial

MAPA DE PROCESOS
Procesos de la cadena de valor
Compras,
Gestión Planificación Entrega
Recepción Realización
Comercial y/o del
técnica producto
Mercadeo Diseño de Producto
Inspección o servicio
y ventas producto o servicio
y Almacén

MAPA DE PROCESOS
Procesos de Apoyo o soporte a la Organización

Mantenimiento
& metrología
documentos
Gestión de
Control de
La mejora
Auditorias
Internas
Humana
Gestión

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente
complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el
desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con
no financieros, logrando así un balance
entre el desempeño de la organización
día a día y la construcción de un futuro
promisorio, cumpliendo así la misión
organizacional.
Interés generado para la evaluación del CMI
Es importante evaluar el resultado

financiero de la Empresa, pero sin
desconocer los aportes de la empresa a
lograrlos.
Es tan importante medir y avaluar los

resultados en utilidades, costos, etc.
como los procesos internos que los
hicieron posibles, donde tal vez en el
futuro paguemos las consecuencias por
la falta de control.
Porque balanceado ?
OTRAS perspectivas: Perspectiva

FINANCIERA:
Objetivos a largo plazo
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las
situaciones que llevan al Mediciones de las
cumplimiento de las situaciones empresariales
metas empresariales

Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a
los accionistas
Perspectiva DE LOS Perspectiva INTERNA:

CLIENTES:
En que tenemos que
Como nos ven los destacar
clientes
Perspectiva de INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
FINANCIERO Rentabilidad
(Accionistas) Reducción de costos
CLIENTE (Calidad) Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad,

Comunicación, Comodidad, Costo/Beneficio
Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez,
Precio
Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y
Precio
CLIENTE (Mercado) Cobertura, Ventas, Participación
Aprendizaje y Desarrollo de competencias
crecimiento Bienestar laboral
(Desarrollo
personal)
PROCESO Innovación de productos
INTERNOS Eficiencia, Rendimiento, Rapidez
(Productividad) Reducción de desperdicios, re-procesos
Mejora de procesos 255
Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de
procesos.
Objetivos Estratégicos: Parten del

análisis para el desarrollo de la
ESTRATEGÍA EMPRESARIAL
Objetivos de procesos: Objetivos

planteados por los líderes de procesos
para el mejoramiento o mantenimiento
de su proceso interno.
Objetivos ESTRATÉGICOS
Las consignas establecidas en las

declaraciones gerenciales deben ser
susceptibles de medición y mejora, de
lo contrario es letra muerta y debería
retirarse.

Como establecer Objetivos estratégicos ?
Los objetivos estratégicos parten
entonces de la segregación de los
aspectos VITALES de la MISIÒN,
VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones
estratégicas planteadas por la
evaluación de la matriz DOFA o las
cinco fuerzas de Porter.

EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL:
SOCODA S.A.
Ser la organización líder en el mercado
nacional en la fabricación de lavaplatos
y, a través de la marca SOCODA
desarrollar el posicionamiento en las
líneas de madera y mobiliario urbano,
buscando con todas las líneas
participación en los mercados
internacionales, y rentabilidad
económica y contribución al desarrollo
social de nuestros colaboradores.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la VISIÓN:

 Fabricar el mayor numero de los
lavaplatos en acero que se consuman
en COLOMBIA.
 Vender parte de la producción de
Lavaplatos en el mercado
latinoamericano.
 Aumentar la rentabilidad de la
empresa.
 Aumentar el numero de empleados
con vivienda propia.
MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.
Somos una Empresa industrial del sector
metal-mecánico y de la madera. Que
satisfacemos las necesidades de
funcionalidad, durabilidad y estética en
espacios interiores o exteriores mediante la
fabricación de lavaplatos y mesones
integrales, módulos para cocinas y baños, y
Mobiliario urbano y accesorios.
Facilitamos el desarrollo integral de nuestros
empleados y sus familias, nos
comprometemos con la satisfacción de las
expectativas económicas y sociales de los
accionistas.

Con respeto a la MISIÓN:
 Garantizar que el desarrollo de

nuestros productos cumplan con la
funcionalidad, durabilidad y estética.

POLÍTICA DE CALIDAD
En SOCODA fabricamos lavaplatos y

mesones integrales, módulos en
madera para cocinas y baños, y
mobiliario Urbano y accesorios.
Estamos comprometidos con el servicio
y la satisfacción del cliente basados en
la competencia de nuestros empleados
y en el mejoramiento continuo de
productos y procesos obteniendo con
ello rentabilidad y desarrollo

Análisis de la matriz FODA
 AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del

exterior que pueden atenderse con
nuestras fortalezas en Distribución.
 DEBILIDAD: Altos costos de la lámina
e incrementos permanentes que
deben disminuirse con la negociación
con diferentes proveedores sin
disminuir calidad

Con respeto a la Matriz FODA:
 Mejorar tecnología para ....

 Conseguir la fidelidad de nuestros
clientes de los canales de distribución
con ....
 Aumentar la cobertura a las regiones
de ...
 Realizar continuas negociaciones de
los productos ....
Con respeto a la POLÍTICA:
 Cumplir los objetivos planteados en el

CIM.
 Garantizar la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
 Aumentar el nivel de competencia de
los empleados.

Cinco Fuerzas de PORTER
 Riesgo con el ingreso de

competidores.
 Productos sustitutos en alza:
mesones en granito, mármol, firplak,
etc.

Con respeto a las CINCO FUERZAS DE

PORTER:
 Diferenciar los productos marca

SOCODA mediante .....
 Aumentar el nivel de ventas en el
canal de distribuidores mediante .....
Para incrementar la participación.

OBJETIVOS DE PROCESOS
Como establecer Objetivos para los

procesos, de tal manera que garanticen
el cumplimiento de su “misión”, así
como su mejora permanente ?.
Para ello es necesario establecer el

“objeto” del proceso y las
características que se esperan de él.

Todo proceso tiene por definición las siguientes

características: Objeto, proveedores, entradas,
actividades, salidas, clientes, recursos e
indicadores.
La salida particularmente se relaciona con el

objeto, ya que nos permite evaluar su
cumplimiento de acuerdo con las necesidades de
los “clientes” del proceso.

OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO

(SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO)
+ CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR
EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN
EN SU ESTRATEGÍA)

OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMPRAS
PRODUCTO: Abastecimiento de materia prima,
papelería y servicios a todos los procesos.
CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes.
OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia
prima, papelería y servicios de manera oportuna
y garantizando la conformidad de los productos.

OBJETIVOS DE PROCESOS.
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO HUMANO
PRODUCTO: Empleados
CARACTERÍSTICA: Competentes y
motivados
OBJETIVO: Seleccionar y mantener

los empleados competentes y
motivados.

EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO
PRODUCTO: Productos nuevos
CARACTERÍSTICA: Exitosos y con
permanente innovación.
OBJETIVO: Desarrollar productos

nuevos permanente y garantizar el
éxito a mediano plazo con ellos.

EJEMPLOS
PROCESO: COMERCIAL
PRODUCTO: Ventas
CARACTERÍSTICA: Que cumplan
presupuesto en unidades y pesos
OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de

ventas tanto en unidades como en
pesos.

EJEMPLOS
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PRODUCTO: Empresa
CARACTERÍSTICA: Rentable y en
crecimiento
OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad

de la Empresa y su crecimiento futuro.

Más ejemplos
1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes
2. Lograr cumplimiento de entregas
3. Disminuir reclamos
4. Racionalizar gastos
5. Aumentar eficiencia de la planta
6. Desarrollar las competencias del personal
7. Mejorar clima organizacional
8. Aumentar ventas
9. Aumentar rentabilidad
10. Innovar permanente los productos

CUALES PROCESOS
REQUIEREN MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la
responsable, a través de su Gerente y
sus Líderes, de establecer los objetivos
estratégicos y de proceso que
requieran.
ICONTEC sugiere la medición de los

procesos de la cadena de valor como
mínimo.
CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE
INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se consigue
con un tiempo prudencial de evaluación de
los indicadores seleccionados, pero no es
sano tener muy pocos, ni demasiados.
Se puede tener “infinitos” indicadores en la

organización, ya sea estratégicos o de
procesos, se debe buscar cuales de ellos
aportan a los procesos y a la organización
para enfocar recursos.

COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA
EMPRESA?
Una vez definidos los objetivos (y en general
la estrategia) deben ser comunicados a los
interesados, ya sean Directores o empleados
al interior de un proceso, la difusión puede
darse en reuniones, charlas personalizadas,
carteleras, etc. Establecer la importancia
para el proceso o para la organización de
alcanzar las metas de los objetivos
propuestos.
Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores

deben publicarse o comunicarse al interior
de la organización. 280
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
 Perspectiva.
 Declaración gerencial asociada.
 Objetivos estratégicos o de proceso.
 Estrategias planteadas para el logro.
 Proceso responsable.
 Indicador.
 Índice o formula de medición.
 Frecuencia de medición.
 Frecuencia de análisis.
 Meta.
 Plazo para el cumplimiento de la meta
COMPONENTES
PERSPECTIVA:
Relación del objetivo planteado con el

cumplimiento de las “perspectivas”
establecidas en el Cuadro integrado de
mando - Balanced ScoreCard, son:
Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva DE PROCESOS INTERNOS
Perspectiva DE INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Perspectiva de LOS CLIENTES
COMPONENTES
DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA:
Relación del objetivo planteado con alguna

(s) de las declaraciones estratégicas
establecidas en la organización.
MISIÓN
VISIÓN
POLÍTICA DE CALIDAD
PRINCIPIOS
VALORES
COMPONENTES
OBJETIVOS:
Objetivos planteados basados en la

estrategia organizacional o los
establecidos para gestionar los procesos
internos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

COMPONENTES
ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL

LOGRO:
Planes, acciones, actividades, tácticas o

estrategias planteadas para obtener el
logro de las metas asociadas a los
objetivos.
“Deberían” ser establecidos por grupos

interdisciplinarios para garantizar
mejores resultados.
COMPONENTES
PROCESO RESPONSABLE
Proceso o procesos responsables de

cumplir los objetivos propuestos, es
necesario tener en cuenta que algunos
de ellos requieren más de un proceso
para su completo cumplimiento. Ver
ejemplo.

COMPONENTES
INDICADOR:
Variables a controlar del objetivo o
definición del objetivo como concepto,
por ejemplo: calidad, competencia,
servicio, cumplimiento, mantenimiento,
tiempos de para, tiempo de despacho,
etc.
NO ESTABLECER indicadores negativos:

incumplimientos, errores en despachos,
etc.
COMPONENTES
INDICE o FORMULA
Ecuación matemática para medir los

resultados de la medición del indicador.

COMPONENTES
INDICE o FORMULA
Se debe establecer como una relación

entre los logros alcanzados con
respecto a los logros planeados.
I = Parte / Todo
I = Real / Propuesto
I = Actual / Anterior

Ejemplos de indicadores y fórmulas
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS
Indicadores Fórmula / Índice
EFICACIA
Nuevos desarrollos eficaces
No. de productos desarrollados
INNOVACIÓN
Desarrollos nuevos o mejorados
Total de productos
Ejemplos de indicadores y fórmulas
PROCESO: VENTAS / COMERCIAL
Presupuesto de ventas
Ventas reales ($)
Presupuesto Ventas ($)
Aumento de Ventas
Ventas año actual ($)
Ventas año anterior ($)
Ventas pérdidas
Ventas perdidas ($)
Ventas reales
291
COMPONENTES
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Periodos de tiempo establecidos para la toma de

datos relacionados con la medición del proceso y
sus objetivos.

292
COMPONENTES
FRECUENCIA DE ANÁLISIS
Periodo de tiempo establecidos por la

Alta Dirección para evaluar los
resultados obtenidos de la medición del
objetivos y tomar acciones con respecto
a dichos logros.

293
COMPONENTES
META:
Referencia numérica con respecto a la
cual se compara el resultado de la
medición del objetivo y establecer su
cumplimiento.
No “debería” darse como valor

específico. El valor de la meta debe
darse como mayor o menor a ...

COMPONENTES
META:
El valor al que se espera llegar puede
establecerse partiendo de:
La experiencia
Tendencia en el tiempo
Benchmarking
El mejor del sector
Los mejores aunque no pertenezcan
al sector FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net) 295
COMO ESTABLECER LA META
IDEAL
AÑO PROGRESIVO
(Referencia con Mejor)
SECTOR
2000 50 % 86 % 30 % 53 %
2001 58 % 88 % 34 % 62 %
2002 65 % 90 % 37 % 74 %
2003 73 % 90 % 41 % 81 %
Parámetro > 73 % > 90 % > 73 % > 81 %
META 2005
COMPONENTES
PLAZO:
Tiempo establecido en el cual se espera

alcanzar la meta propuesta.

297
Control de Objetivos
Establecer los objetivos y estrategias es

tal vez el trabajo más dispendioso, pero
sin el control permanente, su
adecuación y ajuste, sin la generación
de acciones que busquen su
cumplimiento es trabajo perdido.
El control se puede realizar en

reuniones o comités con sus
respectivas actas.

298
Como se muestran los resultados del
CIM o BSC
La presentación de resultados de
indicadores se puede dar de acuerdo
con las condiciones de cada Empresa
y su estilo Gerencial.
Se sugieren básicamente dos
maneras:
Cuadro resumen (Ver archivo en Excel)

Modo texto, en lo posible con una
página por indicador.
Contenido para mostrar resultados de indicadores
Objetivo
Indicador evaluado
Fecha de presentación
Responsable (s)
Resultado del periodo y su comparación con periodos
anteriores.
Posibles causas de incumplimiento o tendencia.
Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento.
Acciones correctivas en caso de incumplimiento.
Análisis de las estrategias seguidas.
Análisis de los recursos asignados y gastados.
Conclusiones de la evaluación con Gerencia.
Etc....

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
El Gerente y los lideres de procesos son

responsables de la medición y
evaluación permanente de objetivos.
Se deduce entonces, la necesidad de
estar y permanecer convencido de las
metas de la Empresa o procesos y su
control para el logro de los objetivos.
“SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA

CONVENCIDO”
301

Al interior de cada proceso: Debería analizarse
periódicamente (mensualmente como
sugerencia) con los integrantes del proceso los
resultados logrados, las nuevas metas, las
causas de posibles incumplimientos y las
acciones correctivas o preventivas a que haya
lugar, así como la evaluación de los recursos
invertidos.
Adicionalmente debería existir una cartelera en
la que se realicen los gráficos respectivos con
información del periodo y su tendencia.
302
Al interior de la organización: Debería
analizarse periódicamente (mensualmente como
sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo
primario, equipo base, Directores, subgerentes,
etc.) los resultados de los objetivos
ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS
OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho
análisis que busquen el cumplimiento o la
mejora de los resultados, eficiencia de recursos,
establecimiento de nuevas metas,
cumplimientos en las acciones estratégicas
empleadas, etc.

303
5.6
REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
(ENTRADAS)
 RESULTADOS AUDITORÍAS
 RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES
 DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS
 SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES
PREVENTIVAS
 ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES
ANTERIORES
 CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC
 RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
 (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN
5.6 REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)
 MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE

GESTIÓN Y SUS PROCESOS
 MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS -

REQUISITOS DEL CLIENTE
 NECESIDAD DE RECURSOS

305
FUENTES DE INFORMACIÓN
COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA

Harvard Business Review
El cuadro de mando integral: Medidas que

impulsan el rendimiento
Robert Kaplan – David Norton
Memorias Diplomado Avanzado en Alta

Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004
ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL
Ingenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco
José López C.

306
307
FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
Se entiende que los Sistemas de Información apoyan a la toma
de decisiones, la coordinación y el control, además de ayudar a los
administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos
complejos y crear nuevos productos.
En la actualidad se requieren de muchos sistemas de información

para aplicarlos al área mercadotécnica y que ayuden en la solución de
problemas; pero específicamente en el área promocional, las empresas
pueden manejar ciertos sistemas de gran utilidad para tener mayor
información de los clientes y que estos tengan acceso a la misma, tales
como CRM, SCM y ERP, además de utilizar las herramientas de Internet,
intranet y extranet.
308
GERENCIA DE MERCADEO
CLIENTES
PROVEEDORES
DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN (SIM)
Relacionista Público
PERSONAS
Diseñador Gráfico
Ejecutivo de Ventas
Publicistas Campaña Publicitaria
Personal Subcontratado -- Radio
-- TV
-- Impreso
COMPETIDORES
PAGO
Financiamiento -- BTL (no convencional)
ACCIONISTAS
-- Internet
DATOS
Requerimientos Regulaciones/Impuestos
Información/mensaje
INFORMACIÓN
Naturaleza - Producto
Ciclo de Vida Producción de la Campaña
Público Objetivo Proveedores
Mezcla del Mercado Atención al Cliente
Espacio y Medios
COMUNIDAD
Computadora
EQUIPOS
Artículos de Oficina
GOBIERNO
PROCESAMIENTO
Equipos Audiovisuales
Equipos de Impresión
ENT IDAS
RAD SAL
AS
309
Sistema CRM (Customer Relationship Management):
•Datos personales:
- Nombre/apellido
- Contacto telefónico
- Correo electrónico
•Datos de la empresa:
- Ubicación geográfica de la empresa
- Tipo de empresa (Pública o privada)
- Nombre de la empresa
- R.i.f. de la empresa
- Código de la empresa
- Tipo de producto (bien o servicio)
- Ciclo de vida del producto
•Otros datos de interés del cliente:

- Sexo
- Edad
- Estrato social
- Profesión
310
Sistema SCM (Supply Chain Management):
• Ubicación geográfica de la empresa y centros de producción.

• Persona de contacto o enlace
• Código de cliente
• Categoría de proveedores (productos y/o servicios)
• Compras y planificación de distribución.
• Planificación de la demanda del producto o servicio.
• Sistema de reparto (aire, tierra, mar, otros).
• Costo de logística.
• Lista estándar de precios.
• Historial de cotizaciones de pagos.
• Políticas de pago.
• Políticas de distribución de la empresa.
• Canalización de pedidos.
311
Sistema ERP (Enterprise resource planning):
•Control y seguimiento del presupuesto.

•Indicadores de gestión
•Estatus de la planificación empresarial
- Número de cotización.
- Fecha de ingreso y egreso del pedido
- Forma de pago
- Productos solicitados
- Estatus de envío, entre otros
•Modulo de información, a través de la intranet.
312
INTERNET
INTRANET SCM
ERP
EXTRANET CMR
313
Diseño y Evaluación de Indicadores
- Componente Metodológico -
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net) 314

Reseña - Componente Metodológico:
Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)
1.Problemas
1. Problemastípicos
típicosque
queenfrenta.
enfrenta.
••No
Nose secuenta
cuentaconconcriterios
criteriossuficientes
suficientespara
para
definirlos
definir losindicadores
indicadoresde demayor
mayorvalor
valor
prácticopara
práctico paralalagestión.
gestión.
••Se
Sedefinieron
definieronindicadores,
indicadores,sinsinembargo
embargolala
cantidadresultó
cantidad resultómuy
muyamplia
amplialolocual
cualha
ha
dificultadosu
dificultado suaplicación.
aplicación.
••No
Nose secuenta
cuentaconconununprocedimiento
procedimiento
sistemáticopara
sistemático paraevaluar
evaluarlos
losindicadores
indicadores
implementadosyyaapartir
implementados partirde
deello,
ello,definir
definirlas
las
accionesaatomar.
acciones tomar.
1.Entregables
1. Entregables(Formatos)
(Formatos)principales.
principales.
••Matriz
Matrizde
deViabilidad
Viabilidadvs.
vs.Alineamiento
Alineamientodede
Indicadores.
Indicadores.
••Ficha
Fichade
deIndicador.
Indicador.
Verdetalles
Ver detallesen
enel
elAnexo
Anexorespectivo
respectivodel
del
CD: “Presentación
CD: “PresentacióndedeM+S”
M+S”
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net) Fijar Alto = 7.35cm

315
La Gestión del Desempeño en base a Indicadores
sí marca una diferencia
Porcentaje de
Organizaciones
Percibida como Rankeada en el Su último principal

un líder de la tercio superior cambio cultural u
industria en en base a sus operacional se
los últimos resultados consideró muy o
tres años financieros moderadamente
exitoso
Organizaciones no gestionadas en base a indicadores
Organizaciones gestionadas en base a indicadores
Fuente: American Management Association

Tecnología sofisticada: Lo menos urgente
“No hay nada más

práctico que una
buena teoría”
(David Kolb).
Unbuen
Un buenmétodo
métodoyyunos
unosbuenos
buenos
conceptospueden
conceptos puedenempezar
empezaraa
aplicarsecon
aplicarse conExcel.
Excel.
Laasimilación
La asimilaciónde
de
lasbases
las bases
conceptuales
conceptuales
……..yyluego
…….. luegolala
experiencia
experiencia
logradamediante
lograda mediante
ensayo––error
ensayo error
…..eso
….. esoes
eslo
lo
primeroaalograr.
primero lograr.
Una tipificación general
¿Cuál es la
utilidad de
esta
tipificación?
Indicadores
Estratégicos Operacionales
De Unidad De Procesos De Puestos
De Proyectos
LosEstratégicos
Los Estratégicosmiden
midenlas
lasintenciones
intencionesrelativas
relativasaalos
losCambios
CambiosEstratégicos
Estratégicos(Grandes
(Grandescambios),
cambios),
LosOperacionales
Los Operacionalesmiden
midenlas
lasintenciones
intencionesrelativas
relativasaalas
lasActividades
ActividadesContinuas
Continuas(Cambios
(Cambiospequeños).
pequeños).

Indicadores e Intencionalidad
● Definición: Un indicador es una variable cuyos
valores están correlacionados (alineados) con el
nivel de cumplimiento de cierta intención.
● Ejemplos:
 Intención: Penetrar en un nuevo mercado.
Indicador: Participación de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;…).
Sonuna
Son unabase
base  Intención: Bajar de peso.
parala
para laGestión
Gestión
delDesempeño
Desempeño Indicador: Talla de pantalón (N= 36; 34; 32…).
del
Corporativo(CPM
Corporativo (CPM
==Corporate
Corporate ● Si un indicador no puede asociarse a una
Performance
Performance
Management)
Management) intención relevante, tal vez deba ser suprimido.
¿Cómo
¿Cómo estar estar Si no es ¿Por qué al definir
seguro de seguro de viable definir un Indicador puede
que la que el ciertos llevar a corregir la
Intención es Indicador Indicadores. redacción de una
la correcta? es el ¿Es mejor no Intención?
correcto? medir?
Concepto clave: Enunciados de Intención
● Intención = Sentido = Propósito = Finalidad.
● Los “Enunciados de Intención” son frases que
expresan intención.
● A nivel Estratégico aparecen dentro de las
descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas
Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias,
Tácticas, Políticas, etc.
● A nivel Operacional aparecen dentro de las
¿Porqué
¿Por quéeste
este
descripciones de: Funciones o Responsabilidades
concepto
concepto de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes
simplifica
simplifica
drásticamente
drásticamente
Operacionales, Resultados o Impacto esperado
lalamanera
manera de Procesos o Proyectos, etc.
comose
como se
entiendeyyse
entiende se ● Representan una primera guía para definir los
procedecon
procede conelel
Planeamiento
Planeamiento “criterios éxito” y por ello para evaluar y dirigir el
?? desempeño corporativo.
321
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
Para mejorar el desempeño resulta útil
enfocar las Causas de ciertos Efectos
Indicador Causa (o impulsor) Indicador Efecto (o de Resultados)

(Dimensión de la “ACTIVIDAD”) (Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)
Se dice que un Indicador tiene una relación de causa con

relación a otro, cuando este puede conducir, determinar,
predecir o anticipar el comportamiento del segundo.
Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando

existe alta correlación (alineamiento) entre indicadores.
Indicador Impulsor = “Lead Indicator”
Indicador de Resultados = “Lag Indicator”
Ejemplo: Alta Correlación / Alineamiento
Índice de Clima Índice de Satisfacción de

laboral en un centro los Clientes respecto al
de servicio (%) centro de servicio (%) 322
El desfase en el tiempo es una característica
entre Indicadores Causa e indicadores Efecto
Sepuede
Se puedepredecir
predecir
Índice de Índice de quela
que laSatisfacción
Satisfacción
Clima Laboral Satisfacción del delCliente
del Clientesese
Cliente incrementará
incrementará en en
breve,pues
breve, pueselel
Climalaboral
Clima laboralestá
está
creciendo!.!.
creciendo
ENE ABR JUL DIC

Lospicos
Los picosyyvalles
vallesdel
delIndicador
Indicadorde
deEfecto
Efectopueden
puedenpreverse
preverseal alobservar
observarlos
lospicos
picosyy
valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe aa
valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe
queusualmente
que usualmentecorresponden
correspondenaaprocesos
procesosque
queseserealizan
realizansecuencialmente.
secuencialmente.
Sinembargo,
Sin embargo,laslasescalas
escalasde
demedición
mediciónpueden
puedenser
serdistintas.
distintas.

Objetivos (Intenciones) e
Indicadores “Equivalentes” o “Sinónimos”
100%
Indicador Objetivo
Al deducir el Enunciado de Intención que correspondería

a un Indicador, se tiene como resultado que ambos
tengan alineamiento o correlación del 100%.
Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes
Ejemplo: 100%
Tiempo de Reducir tiempo

emisión de de emisión de
“X” “X”
Relaciones Causa – Efecto entre Indicadores
y entre Objetivos (Intenciones)
Incremento en las Incremento prom. en

cotizaciones (%) ventas (US$ / Sem.)
Incrementar las Incrementar las

cotizaciones ventas
Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable

identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden
conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del
Objetivo (o Indicador) bajo análisis.
Cadenas Causa – Efecto entre Objetivos
Mejorar el Incrementar las Incrementar las Mejorar el Flujo

Telemarketing Cotizaciones Ventas de Caja
El análisis preciso (matemático / estadístico) de las

relaciones de “causalidad” es un tema aún poco
abordado en la Gestión de Negocios.
Aún dependeremos en gran medida de la Intuición

y el Sentido Común para crear Estrategias
(“Hemisferio Derecho”).
Cadenas Causa – Efecto entre Indicadores
Eficacia de Cotizaciones Incremento Flujo de Caja Neto

Telemarketing (%) (US$ / Sem.) en Ventas (%) (US$ / Sem.)
El análisis preciso (matemático / estadístico) de las

relaciones de “causalidad” es un tema aún poco
abordado en la Gestión de Negocios.
Aún dependeremos en gran medida de la Intuición

y el Sentido Común para crear Estrategias
(“Hemisferio Derecho”).
Dos Criterios de Calidad para Indicadores
• 1. Grado de Alineamiento (Correlación) con
el Enunciado de Intención.
‣ Los valores más altos o más bajos, deben
Alta
Viabilidad
corresponder al mejor cumplimiento o al peor

cumplimiento del Objetivo / Enunciado de
Intención (según corresponda).
‣ Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o
los Resultados Esperados.
Baja
‣ El Alineamiento más alto (100%) lo tiene el

Bajo Alto Indicador Efecto que equivalga a un “sinónimo”
Alineamiento del Enunciado de Intención (“Indicador perfecto”).
• 2. Grado de Viabilidad para obtener

valores confiables (data).
‣ Debe recolectarse mediciones precisas al menor
costo posible usando los sistemas vigentes.
Aplicarel
Aplicar elconcepto
conceptode
de ‣ La Viabilidad más alta (100%) lo tienen los
“IndicadoresyyObjetivos
“Indicadores Objetivos Indicadores que ya se vienen usando en la
Equivalentes”.
Equivalentes”. organización. 328
Formato: Matriz de Viabilidad vs.
Alineamiento de Indicadores.
Objetivo o Intención:
Alta
Brecha de
“C2. Mejorar la eficacia Implementación
del Telemarketing”
Viabilidad
Baja
Bajo Alto
Alineamiento
Indicadores Candidatos:
¿Qué Objetivos
OK ! C2.a Respuestas Espontáneas (%) Equivalentes
C2.b Cotizaciones – Origen TMK (US$/sem.) tienen estos
Indicadores?
Formato: Matriz de Viabilidad vs.
Alineamiento de Indicadores.
Objetivo o Intención:
Alta
“R1. Mejorar el Flujo
Brecha de
de Caja” Implementación
Viabilidad
Baja
Bajo Alto
Alineamiento
Indicadores Candidatos:
OK ! R1.a Incremento en Ventas (%) ¿Qué Objetivos
Equivalentes
R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.) tienen estos
R1.c Semanas Giro de las Ventas (N) Indicadores?
330
Semáforos: reducen aún más la complejidad
(menos estados posibles)
P.e. Indicador 1 = P.e. Indicador 2 =
% atraso promedio % Dedicación a Investigación y
en proyectos Desarrollo
Parámetros del Semáforo (simple): Parámetros del Semáforo (compuesto):

Límite mínimo para
señalar peligro = 10%
Límite mínimo para Límite mínimo para
señalar éxito (E) = 5% señalar riesgo = 8%
Límite máximo para Límite máximo para
señalar peligro (P) = 20% señalar riesgo = 5%
Límite máximo para
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net) señalar peligro = 3%
Valores Reales: Valores Reales:

Indicador 1 = 27% = Indicador 2 = 2% =
Indicador 1 = -3% = Indicador 2 = 12% = 331
¿Qué cambios
habría que
hacer al formato
y al contenido
si se desea
cambiar a una
frecuencia de
control
semanal?
332
¿Qué falta
adicionar a la
Formula para que
sea consistente
con la Unidad?
333
¿Por qué son tan útiles los Indicadores?
● Los indicadores reducen la
complejidad (variedad)
…. pues un número hace más
concreto lo abstracto.
● En consecuencia, hacen más fácil:

 1) La toma de conciencia y el comunicar
intenciones debido a que se gana mucha
precisión.
 2) El control de avance en los resultados (“los

números no engañan”), gracias también a la
precisión.
¿Cómo se logra la ¿Cómo se logra el

“toma de “control de avance”
conciencia” en una en una
organización? organización?

Para evaluar el desempeño se debe poner
atención primero al “Qué” y luego al “Cómo”
Primera prioridad: Eficacia.
Analizar los resultados facilita
evaluar el alineamiento con la
creación de valor (El resultado
último de la organización).
Fines / Resultados / Productos /

Cómo Qué Salidas / Impacto ....
(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)
Medios / Proceso / Función / Responsabilidad ... Enmuchas

En muchasocasiones
ocasioneslala
naturalezade
naturaleza dela
laFunción
Funciónhace
hace
(Dimensión de la “ACTIVIDAD” quela
que ladenominación
denominacióndeldel
Resultadosea
Resultado seasimilar
similaraaesta.
esta.
Segunda prioridad: Eficiencia.
Parael
Para el“Cómo”
“Cómo”seserecomienda
recomienda
Analizar la manera como se realizan las usarVerbos.
Verbos.
usar
actividades de transformación de entradas en Paraelel“Qué”
“Qué”se
serecomienda
recomienda
Para
salidas permite evaluar los costos o recursos usaSustantivos.
usa Sustantivos.
necesarios.
P.e.::Realizar
P.e. Realizarinventario
inventario
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net) (Cómo)vs.
(Cómo) vs.Inventario
Inventario(Qué)
(Qué) 335
Técnica de Diseño Detallado
Ranking por Alineamiento
(Indicadores Alternativos)
1 3
2. Matriz de 3. Imple-
1. Ficha de Viabilidad (El elegido) mentación,
Indicador – (Iteraciones) Obtención de
Encabezado - vs
Alineamiento datos, Uso
(Integrar) 4 Ficha de 4 (Aprendizaje)

Indicador
(final)
El paso
El paso 2,2, (Evaluación
(Evaluación de de Viabilidad
Viabilidad vs
vs Alineamiento),
Alineamiento), representa
representa un un análisis
análisis para
para determinar
determinar si si se
se
debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en
debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking). el ranking).
Encaso
En casocontrario
contrariose sesigue
sigueconconel
elpaso
paso33para
parael
elcual
cualla
laFicha
Ficharespectiva
respectivaformaliza
formalizaelelprocedimiento
procedimiento aa
seguiraafin
seguir findedecapturar
capturarla ladata
dataperiódicamente.
periódicamente.
En el
En el paso
paso 44 se
se integra
integra el
el aprendizaje
aprendizaje logrado
logrado al
al usar
usar el
el Indicador
Indicador enen la
la práctica
práctica oo al
al avanzar
avanzar en
en elel
procesode
proceso deimplementación.
implementación.La LaFicha
Fichafina
finarepresenta
representaeleldiseño
diseñoaaemplearse
emplearseoficialmente.
oficialmente.

Bibliografía
● BAHAMON, J. (2006). “Construcción de indicadores de gestión bajo el
enfoque de sistemas”. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online]
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind
● ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”.

Harvard Business Review. USA. January - February 1991. Traducido al
Español por ESAN. (13307).
● GRAHAN, M. (2007). “Instrumentation: Designing Data-Collection
Strategies”. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11.
Págs. 175-196. Traducido al Español por ESAN.
● GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”.
En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 63-
76. Traducido al Español por ESAN. (11828).
● RODRIGUEZ, M J (2000). Análisis Factorial en "Modelos Socio
Demográficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags.
187 - 202 Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. [Online]
http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/4686017510402683
● VIDAL, E. (2002). “¿Qué y cómo medir?”. En Diagnóstico Organizacional.

Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Págs. 27-39 (13060).

338
338
ANEXOS
http://www.slideshare.net
 Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159
 Construcción de Indicadores
 Indicadores de Gestión
 Sim Promocion
 Diseño y Evaluación de Indicadores
http://tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing
http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx
339

Planeamiento Estrategico de La Promocion de Ventas

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Planeamiento Estrategico de La Promocion de Ventas

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Jaime Rivera Camino

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decir, es necesario elaborar

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- Los producidos por sectores que obtienen

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• Que esté dominado por pocas empresas y más

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• Que la empresa no es un cliente importante

• Que los proveedores vendan un producto

• Que el grupo proveedor represente una

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• Características de mercado: Cantidad y tipos de

• Competencia agresiva e irreconocible

Uno simple 3 pasos

Uno más detallado

 Habrá que responder a una serie de cuestiones:

VISION GENERAL... (dispositiva 61)

Las dos clasificaciones básicas de una Promocion de

• La promoción sirve para informar,