INTRODUCCION

El impacto de los factores de la globalizacin y la competencia, genera una necesidad

de adecuar los perfiles, competencias de los administradores y gerentes ante los
nuevos horizontes, por la necesidad de adquirir aptitudes y conocimientos en la fijacin
y control de objetivos claros de las operaciones, la incidencia financiera de las
decisiones en la organizacin, el incremento en la productividad como consecuencia de
la efectividad de los procesos.
La funcin de la gerencia de la produccin consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades requeridas para proveer los productos servicios solicitados,
por un mercado cuyas necesidades y expectativas sern suplidas de manera
satisfactoria.
Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del
cual la creacin del valor puede ocurrir. En un extremo estn los input, en el otro los
output. Conectado a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e
inspecciones.
En cualquier actividad de produccin el inters primordial del gerente es el de
suministrar los input (entradas). Estos incluyen: materia prima, maquinaria, equipos,
tecnologa, capital de trabajo, materiales de operacin, productos semi-terminados,
infraestructura fsica, energa, recurso humano; entre otros.
En este proyecto como estudiantes de Administracin de Empresas buscamos
comprender mediante diferentes mtodos cuantitativos la importancia que tiene la
planeacin en un proceso de produccin en donde la estructura organizacional juega
tambin un papel importante durante el proceso.
Buscar el equilibro entre las necesidades y las condiciones mnimas de produccin son
dos enfoques primordiales los cuales daremos nfasis en el presente trabajo,
esperamos que el desarrollo de esta actividad resulte a satisfaccin.

OBJETIVOS

Lograr identificar las estrategias de la gestin y administracin del proceso de

produccin en una organizacin.

Desarrollo de ejercicios modificados a un contexto real, que le permiten al

estudiante un acercamiento a la vivencia diaria en las organizaciones y
principalmente enfocado en un proceso concreto de produccin.

Definir de manera clara, precisa y concisa los procesos gerenciales de un sistema de

produccin y la aplicacin de los mismos al contexto real de una organizacin.

Comprender la importancia que tiene la planeacin en un proceso de produccin

ya que de ellos depende la optimizacin de los recursos y el uso adecuado de
los tiempos de produccin.

II ENTREGA

PRIMER PUNTO
La juguetera Toys are Mine se dedica a la produccin y comercializacin de
distintos tipos de juguetes. El gerente de la empresa desea planear la produccin
de su producto estrella: Los ositos caramelitos, los cuales se venden en cajas de
cinco unidades, cada uno. La empresa realizo un estudio que le permiti
determinar el pronstico de la demanda para los siguientes diez meses del
prximo ao, tal como se demuestra a continuacin:

Con base en la informacin anterior ustedes deben:

Determinar un plan de produccin de inventarios mnimos y sin faltantes.

Determinar el plan de produccin de fuerza de trabajo constante sin

permitir faltantes.

Evaluar los costos de los planes de los numerales A y B, y determinar

cul de los dos planes de produccin es el mejor para Toys are Mine.
Sustente su respuesta.

Solucin:

a.
Inv.
Periodo

Demanda

hora

Contratos

Despidos

Trabajadore

Unidades

disponibles

Inicial

65520

Inv. Final

Stok

Control

5625

ok

Enero

59895

1872

Febrero

59405

1664

58240

5625

4460

ok

Marzo

99950

3328

16

116480

4460

20990

19990

ok

Abril

63000

1248

10

43680

20990

1670

ok

Mayo

56000

1872

65520

1670

11190

5600

ok

Junio

49450

1248

43680

11190

5420

ok

Julio

89640

2496

12

87360

5420

3140

ok

Agosto

62950

2080

10

72800

3140

12990

12590

ok

Septiembre

61200

1872

65520

12990

17310

12240

ok

Octubre

10

87300

2080

10

72800

17310

2810

ok

Periodo

Demanda

hora

Contratos

Despidos

Unidades

Inv. Inicial

Inv. Final

Stok

Control

disponibles

ok

b.
Trabajador

Enero

59895

2288

11

11

80080

20185

Febrero

59405

2288

11

80080

20185

40860

ok

Marzo

99950

2288

11

80080

40860

20990

19990

ok

Abril

63000

2288

11

80080

20990

38070

ok

Mayo

56000

2288

11

80080

38070

62150

5600

ok

Junio

49450

2288

11

80080

62150

92780

ok

Julio

89640

2288

11

80080

92780

83220

ok

Agosto

62950

2288

11

80080

83220

100350

12590

ok

Septiembre

61200

2288

11

80080

100350

119230

12240

ok

Octubre

10

87300

2288

11

80080

119230

112010

ok

c.

COSTO A
Periodo

Contratacion

Despidos

Mano de obra Almacenamient

Costo
o
produccin

1
2

$
$

2.700.000 $
$

$
450.000 $

2.400.000 $

4.500.000 $

3.780.000 $

5
6
7
8
9
10

$
$
$
$
$
$

$
$
$
$
$
$

1.350.000
900.000
450.000
-

5.670.000
3.780.000
7.560.000
6.300.000
5.670.000
6.300.000

900.000
1.800.000
300.000

Costos por
mes

5.670.000 $
5.040.000 $

13.500 $ 458.640
10.704 $ 407.680

$
$

8.842.140
5.908.384

$ 10.080.000 $

50.376 $ 815.360

13.345.736

4.008 $ 305.760

8.589.768

$
$
$
$
$
$
$

7.055.496
5.448.768
9.979.056
7.740.776
6.620.184
7.116.344
80.646.652

$
$
$
$
$
$

$
$
$
$
$
$

26.856
13.008
7.536
31.176
41.544
6.744

$ 458.640
$ 305.760
$ 611.520
$ 509.600
$ 458.640
$ 509.600
TOTAL

Conclusin: En este caso consideramos que la empresa debe seguir un

plan de produccin para inventarios mnimos y sin faltantes a travs de
contradicciones y despidos as podemos decir:
Contrato Despido
s

Enero

Febrero

Marzo

Abril

10

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

De la misma manera un inventario final en octubre de 2810 Unidades.

De esta manera un resultado de gastos de:

Costos por

$
Para un costo total de: 80.646.652

mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre

$ 8.842.140
$ 5.908.384
$ 13.345.736
$ 8.589.768
$ 7.055.496
$ 5.448.768
$ 9.979.056
$ 7.740.776
$ 6.620.184
$ 7.116.344

COSTO B
Almacenamien
Periodo

Contratacion

Despidos

Mano de obra
to

3.300.000 $

6.930.000

Costo
producci
n

48.444 $ 560.560

Costos por
mes
$ 10.839.004

6.930.000

98.064 $ 560.560

7.588.624

6.930.000

50.376 $ 560.560

7.540.936

6.930.000

91.368 $ 560.560

7.581.928

5
6
7
8
9
10

$
$
$
$
$
$

$
$
$
$
$
$

$
$
$
$
$
$

6.930.000
6.930.000
6.930.000
6.930.000
6.930.000
6.930.000

$
$
$
$
$
$

149.160
222.672
199.728
240.840
286.152
268.824

$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
TOTAL

$ 7.639.720
$ 7.713.232
$ 7.690.288
$ 7.731.400
$ 7.776.712
$ 7.759.384
$ 79.861.228

Conclusin: Para este caso la empresa debe seguir un plan de produccin

de fuerza de trabajo constante, en donde se realizaran 11 contrataciones en
el primer mes.
Por lo cual el inventario final en el mes de octubre ser de: 112.010 Unidades.
$
Para
un
costo
total
de
79.861.228
Costos por
mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre

$ 10.839.004
$ 7.588.624
$ 7.540.936
$ 7.581.928
$ 7.639.720
$ 7.713.232
$ 7.690.288
$ 7.731.400
$ 7.776.712
$ 7.759.384

Anlisis:
Cuando analizamos los dos costos finales de cada plan de produccin es claro que el
mejor plan es la opcin B; teniendo en cuenta que el total de los costos al finalizar el
ltimo periodo en este plan de produccin es menor y en donde el inventario final de
toda la produccin es mayor que el plan de produccin en la opcin A.
Aunque el plan de produccin en la opcin A permite variaciones de la mano de obra
con el fin de mantener siempre un inventario mnimo se conforman unos gastos de
contratacin y despidos. En donde podemos aconsejar el modelo de produccin de
fuerza de trabajo constante, en donde el costo se disminuye en contrataciones y
despidos; en donde el principal objetivo sea mantener en mnimo el inventario final si es

posible para disminuir los costos de almacenamiento por mes y como solucin a las
unidades faltantes por mes, consideramos que sera necesario el anlisis del uso de
mano de obra en horas extras o la tercerizacin as reduciendo al mximo los costos
generados en cada periodo y la finalizar el proceso de produccin.
SEGUNDO PUNTO

Realizar la secuenciacin de los pedidos de los osos a producir para

cada cliente, utilizando las siguientes reglas de despacho:

Shortest Processing Time (SPT)

Earliest Due Date (EDD)

Weighted Shortest Proocessing Time (WSPT)

Numeracion Cliente
1
2

Tipo

Subtipo

Cantidad
osos

Osos
blancos/negro

Pequeo

45

Grande

24

Pequeo

Juan

Osos de color

4
Osos
blancos/negro

5
6

Sandra

Osos de color

8
Osos
blancos/negro

9
10

Pedro

11

Osos de color

12

Cliente
Juan

Tipo
Osos
blancos/negro

Tiempo
(h)

Tiempo
entrega

135

28

144

30

270

Grande

36

10

144

Pequeo

30

90

Grande

18

108

Pequeo

45

405

Grande

60

12

240

Pequeo

15

45

Grande

42

11

252

Pequeo

45

405

Grande

24

96

Recoge el pedido
Miercoles 3:00 pm

Priodridad Tiempo (m)

Tiempo en horas
28

53

20

58

20

50

Osos de color

Sabado 10:00 am

53

Osos
blancos/negro

Miercoles 7:00 am

20

Sandra

Sabado 3:00 pm
Martes 5:00 pm

58
20

Pedro

Osos de color
Osos
blancos/negro
Osos de color

Sabado 7:00 am

50

Tipo

Subtipo

Tiempo unidad

Osos
blancos/negro

Pequeo
Grande

3
6

minutos
minutos

Osos de color

Pequeo

minutos

Grande

minutos

Total Horas Diarias: 10 horas

________________________________
HORAS
Lunes

Martes

Mircoles

JuevesViernes

Sbado

1 7 am - 8 am

11

Sandra BN

31

41

Pedro C

2 8 am - 9 am

12

22

32

42

52

3 9 am - 10 am

13

23

33

43

53

4 10 am - 11 am

14

24

34

44

Juan C

5 11 am - 12 pm

15

25

35

45

55

6 12 pm - 1 pm

16

26

36

46

56

7 1 pm - 2 pm

17

27

37

47

57

8 2 pm - 3 pm

18

28

38

48

58

9 3 pm - 4 pm

19

Juan BN

39

49

Sandra C

10 4 pm - 5 pm

50

60

10

11

12

pj

Spt Retraso
Tp
Edd Retraso

28

53

20

58

20

10

12

50

11

55

0
0

Tp

72

Razn

3,00

1,67

0,60

3,33

2,00

1,00

1,00

3,00

6,00

2,20

0,14

4,00

12

24

25

30

150

330

72

Wspt Retraso
Tp
fifo Retraso
Tp

W
SP

FIF

O
22,

42

ra

TF 666
P

667

Tra

TF
P

ar

Tar

Tar

io

dio
1

dio
3

ie

Tie

Tie

mp

mp

mp

er

Ter

Ter

in

min
64

ar

Tar
d

Po

Po

Po

nd
LUNES

min
57

72

31,75

Tra

40

wj

F 28,

30

dj

20
Pedro BN

10

59

Tar

39

nd

575
MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

SABADO

DOM

Compare los resultados de cada regla de despacho del

literal anterior con la poltica utilizada actualmente por la
juguetera.
EVALUACION
Regla de
despacho

VALOR

SPT

EDD

WSPT

FIFO

EV MIN

TFP
Tra.
Tardios

4
3

20,00
2,00

28,42
1,00

22,66666667
3

31,75
6

20
1

Tiempo
Termin.

57,00

64,00

57

59

57

Tard Pond

62,00

72,00

39

575

39

SPT
PUNT
OS

EDD
3

WSPT
3

FIFO

Anlisis: Cuando comparamos cada regla de despacho para

secuenciar la produccin de los ositos en la juguetera con la
poltica actual (FIFO) adoptada por la empresa, teniendo en cuenta
las reglas mencionadas en el ejercicio es evidente que la mejor
regla de evaluacin es SPT ya que supera tanto en tiempo flujo
promedio (TFP) y en tiempo de finalizacin en los dems procesos
de trabajo respecto a las dems condiciones de evaluacin.

Realice el diagrama de Gantt de la secuencia de los pedidos que usted

y su grupo le recomendaran a la juguetera, luego de haber hecho el
anlisis del literal anterior.

LUNEC71:AF71

MIERCOL

MARTES

ES

JUEVES

Anlisis: Podemos mencionar que el tiempo de trabajo se ajusta

casi al ideal de lunes a sbado, a excepcin del da Jueves, en
donde 5 horas son desaprovechada, en este diagrama se ajusta de
manera correcta las ltimas 4 horas de mantenimiento el da

VIERNES

SABADO

mircoles.

I ENTREGA
PROYECTO

El Hospital Departamental de Bella Vista est en un momento clave para mejorar sus
operaciones y est buscando a un conjunto de analistas que lo orienten en ciertos
temas, con los cuales el Director no tiene mucha experiencia.
Su primera inquietud tiene que ver con una propuesta hecha por la compaa que le
presta el servicio de lavandera para los juegos de cama de las habitaciones del
hospital. Actualmente la empresa cobra una tarifa de $10.000 por habitacin atendida,
es decir, por lavar las sbanas, sobre sbanas, fundas y cobijas.
La empresa de lavandera le est proponiendo un descuento del 35%, si el hospital le
paga con una semana de anticipacin la cantidad de juego de cama a ser lavados.
Dentro de las condiciones del contrato se incluye lo siguiente:
Si el valor pagado es superior a la cantidad realmente enviada, no se
reembolsar el excedente.
Si la cantidad de juegos de cama a ser lavados result ser mayor a lo pagado
previamente, el pago tendr un recargo del 40%, sin importar el nmero de
unidades adicionales.

Para estudiar esta propuesta, el Director del hospital recolect la informacin del
nmero de habitaciones que han sido ocupadas durante las ltimas doce (12) semanas:

SEMANA

HABITACIONES
OCUPADAS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

16
15
17
9
11
15
8
17
14
15
10
11

Actualmente el hospital emplea como mtodo de pronstico, un promedio mvil simple

de tres (3) periodos. Basados en la informacin histrica y sin cambiar el mtodo de
pronstico, ustedes deben:

Dar una recomendacin al Director del hospital, referida a la propuesta

presentada por la compaa que ofrece el servicio de lavandera. Se trata
de definir, a travs del pronstico, si la propuesta resulta o no rentable
como para ser aceptada. Utilice la informacin histrica para comparar el
costo con y sin el descuento, teniendo en cuenta las dems condiciones
del contrato.

Nota: redondee sus pronsticos al entero mayor.

RTA: Promedios Mviles Simples de 3 Periodos
Esta tcnica se usa cuando se quiere dar ms importancia a conjunto de datos
ms recientes para obtener el pronstico. Este pronstico se obtiene cuando
calculamos la media aritmtica del conjunto de datos ms recientes
seleccionados. En cada ocasin en que se tiene una nueva observacin es
agregada esta al conjunto de datos y se procede a eliminar de esta la
observacin o el dato ms antiguo.
HABITACIO
SEMANA NES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

16
15
17
9
11
15
8
17
14
15
10
11
TOTA
LES

PM
(3)

et

COSTO SIN
DESCUENTO

COSTO CON
DESCUENTO

16
14
13
13
12
14
13
16
13

7
3
-2
4
-5
0
-2
6
2

160.000
140.000
130.000
120.000
120.000
140.000
130.000
160.000
130.000

104.000
91.000
118.300
78.000
109.200
91.000
118.300
104.000
84.500

1.230.000

794.300

Anlisis: Basados en este anlisis podemos deducir que la propuesta es rentable, ya

que si dado el caso no acepta y determina el seguir pagando $10.000 pesos por
habitacin sin ningn tipo de descuento estara pagando finalmente un 35% ms de lo
que realmente pagara aceptando el nuevo contrato.
Ahora bien si suponemos que se tiene estas condiciones:

Si el valor a pagar es mayor a la cantidad que se enva, el dinero es

reembolsado.

El nmero de juego de camas a ser atendido resulta ser mayor al pagado se

deber pagar el valor adicional.

HABITACIO
SEMANA NES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

16
15
17
9
11
15
8
17
14
15
10
11
TOTA
LES

PM
(3)

et

COSTO SIN
DESCUENTO

COSTO CON
DESCUENTO

16
14
13
13
12
14
13
16
13

7
3
-2
4
-5
0
-2
6
2

90.000
110.000
150.000
80.000
170.000
140.000
150.000
100.000
110.000

104.000
91.000
118.300
78.000
109.200
91.000
118.300
104.000
84.500

1.100.000

794.300

Anlisis: Aun as la primera propuesta sigue siendo mas factible, ya que

pagara un 28% menos.
Otra situacin sobre la cual hay preocupacin, est relacionada con el dispensario.
Hac
e
doce (12) meses el Ministerio
por 250mg, debera hacer parte del

de Salud decidi que la

POS. Este medicamento

Etiodamin
a
ha sido

solicitado por muchos habitantes de la poblacin, razn por la cual la adquisicin del
mismo ha ido aumentado constantemente, y el Director no sabe de cmo determinar
cuntas cajas comprar cada mes. El proveedor le est ofreciendo un contrato
a
un
ao,
en
descuento del 10% sobre el

el
cual
precio actual de
una cantidad igual
actualmente $2.500), si le compra a:

le
pedido

ofrece
(una caja

un
cuesta

Y = 7X - 5
Dnde:
Y es el nmero de cajas a comprar.
X es el mes.
Para facilitar el anlisis, ha recogido la siguiente informacin. Una caja cuenta con ocho
cpsulas.

MES

NUMERO DE
CAPSULAS
VENDIDAS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

16
72
40
88
200
360
256
264
368
400
536
576

El Director del hospital ha estimado que el costo por tener una caja faltante es de
$4.500, y el costo por mantener una caja en inventario es de $800. Con base en esta
informacin, usted debe:
b. Realizar el pronstico empleando el mtodo de regresin lineal para analizar la
propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del hospital
es disminuir costos, cul modelo es ms adecuado: la regresin lineal o el
modelo planteado por el proveedor? Explique y soporte su respuesta. Cuntas
cajas debera ordenar para el prximo ao? Nota: redondee sus pronsticos al
entero mayor.
RTA: El procedimiento utilizado es el de regresin lineal simple, usando la
herramienta de Excel.

Preci
o
10%
225
Dto
0
Precio
m
b
Proveedor
m
b
Costo Inventario
Costo Faltante
CAPSUL
AS

Mes X

2500
6.269
-7.666
7
-5
800
4500

8
YCapsula
s

YCajas

Regresi
n

Provee
dor

Hospi
tal

Diferencia

Diferenc
ia
Precio

Proveedor

Hospital

Precio
sin

Descue Descuen
nto
to

0
1

16

-1

2.00

0.00

0.00

-2

4500

9000

72

9.00

5.00

0.00

-4

20250

30500

40

11

16.00

12.00

11.0
0

7.00

44800

35600

88

11

17

23.00

18.00

12.0
0

7.00

61.350

50600

200

25

24

30.00

24.00

5.00

-1

71.500

64500

360

45

30

37.00

30.00

-8

-15

119.250

142500

256

32

36

44.00

37.00

12.0
0

5.00

108.600

96500

264

33

42

51.00

43.00

18.0

10.00

129.150

115500

0
9

368

46

49

58.00

49.00

12.0
0

3.00

140.100

124900

10

400

50

55

65.00

56.00

15.0
0

6.00

158.250

144800

11

536

67

61

72.00

62.00

5.00

-5

166.000

177500

12

576

72

68

79.00

68.00

7.00

-4

183.350

188000

397

397

486

404

89

1.207.1 1.179.9
00
00

74

86.00

74.00

84.0
0

72.00

260.700

242.600

72.00

276.450

260.100

TOTAL
01
13

16

14

72

80

93.00

81.00

84.0
0

15

40

86

100.00

87.00

95.0
0

82.00

301.000

283.100

93.00

96.0
0

82.00

317.550

298.100

74.00

327.700

306.700

16

88

93

107.00

17

200

99

114.00

99.00

89.0
0

18

360

105

121.00

106.00

76.0
0

61.00

333.050

313.800

112.00

96.0
0

80.00

364.800

344.000

85.00

385.350

363.000

19

256

111

128.00

20

264

118

135.00

118.00

102.
00

21

368

124

142.00

124.00

96.0
0

78.00

396.300

372.400

131.00

99.0
0

81.00

414.450

392.300

70.00

422.200

398.500

71.00

439.550

414.300

22

400

130

149.00

23

536

137

156.00

137.00

89.0
0

24

576

143

163.00

143.00

91.0
0

1305

109
7

TOTAL
02

1300

Grafica de Regresin Lineal

1494

908

4.239.1 3.988.9
00
00

Realizar el pronstico empleando el mtodo de Holt (Suavizacin Exponencial

Doble), para analizar la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo
del Director del hospital es disminuir costos. Cul mtodo es ms adecuado
para efectuar el pronstico? Cuntas cajas debera ordenar para el prximo
ao? Defina todos los parmetros correctamente. Nota: redondee sus
pronsticos al entero mayor. Cul mtodo ms adecuado: la regresin lineal o
el modelo planteado por el proveedor?

RTA:
Teniendo en cuenta el resultado, el modelo ms adecuado es el de regresin;
Medicamento Etiodamina por 250 mg.
La diferencia es de $27.200 pesos * 7 cajas que se ajustara a las necesidades del
centro hospitalario y a la vez se reducen los costos.
Se obtuvo b, el coeficiente de regresin = -7 indicando el decremento en promedio
del nmero de cajas (y) a comprar por cada incremento de mes (x).
Estadstico de F: 106.3

Estimado en un 93,7 lo cual representa una relacin positiva.

Coeficiente de determinacin R = 91.4
El 91.4% de las variaciones que ocurren en las cajas se sustentan en las
variaciones en los diferentes meses (x).
Cuantas cajas debera ordenar para el prximo ao?
RTA: Teniendo los resultados obtenidos en la proyeccin de los datos se debera
ordenar 1305 cajas para el prximo ao en donde el costo sera menor al del proveedor
en la actualidad.
Le recomendamos al hospital seguir utilizando el mtodo de regresin lineal.

CONCLUSIONES

Los mtodos de proyeccin son muy importantes en la administracin de la produccin

ya que de ellos depende el bueno uso que le demos a los recursos y materias primas
con las que cuenta la organizacin, adems comprendemos la importancia que tiene la
proyeccin en la planeacin estratgica del rea de produccin.

Hemos comprendido que la regresin lineal es un mtodo matemtico que modela la

relacin entre una variable dependiente y una variable independiente y un trmino
aleatorio.
Si tenemos en cuenta el resultado del caso b, podemos deducir que si es confiable por
que el valor de R = 0.91 se acerca ms a uno (1) que a cero (0).

BIBLIOGRAFIA WEB
o

http://es.wikipedia.org/wiki/Regresi%C3%B3n_lineal

https://www.youtube.com/watch?v=HiHFOz4AJow

http://pendientedemigracion.ucm.es/info/socivmyt/paginas/D_departamento/mate
ri ales/analisis_datosyMultivariable/18reglin_SPSS.pdf

Hernandez R. (Enero 1999). Planeacin agregada. [Monografias] de:

http://www.monografias.com/trabajos2/planagregada/planagregada.shtml#ixzz35QAPcND C

Fernndez E. (Enero 2000). Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos

productivos [Unav] de: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaPA.pdf

ngel A. ().Tcnicas de Planificacin Agregada [Uoc]

de:
http://www.uoc.edu/in3/emath/docs/Planificacion.pdf