Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
MILICA VITOROVIĆ
MAGISTARSKI RAD
Podgorica, 2010.godine
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Datum odbrane:
Datum promocije:
2
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
PREDGOVOR
Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane
uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja
zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru
svoje djelatnosti obuhvatala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje personalnih
podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formulisanja politike koja maksimizira
integraciju svih zaposlenih u preduzeću, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost u
kvalitetu rada čime se kombinuje interes preduzeća i njegovih zaposlenih.
Glavni pod sastavi funkcije ljudskih resursa mogu se svesti na zapošljavanje, profesionalni
razvoj, podsticanje uspješnosti na radu, otkrivanje menedžerskih potencijala i informisanje
u području ljudskih resursa. Svaki od tih podsastava sadrži niz procesa koji su nužni za
ostvarivanje funkcije ljudskih resursa.
Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informaciona tehnologija su osnovni faktori razvoja,
a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Razvoj koncepta
kvaliteta poslovanja zahtjeva unapređenje funkcije menadžmenta ljudskih resursa u cilju
sveopšteg obrazovanja za sistem kvaliteta. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni
koncept kvaliteta je da je čovjek najvažniji resurs. Ljudi su osnovni resurs koje preduzeće
ima i oni moraju biti polazna i krajnja tačka u unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi
sa odgovarajućim znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja neće biti
realizovana.
3
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Apstrakt rada:
Tema istraživanja rada je pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne
uspješnosti.
Kroz teorijske i praktične primjere navode se tehnike i metode koje svim kompanijama
stoje na raspolaganju. U skladu sa tim, dat je opis kako motivacija vodi realizaciji nekog
društvenog cilja koji će uticati na poslovanje organizacija sa menadžmentom ljudskih
resursa o metodama motivacije koji se primjenjuju u njihovim preduzećima. Primjerima
se želi pokazati kako menadžment ljudskih resursa o metodama motivacije koji se
primjenjuju u mogućnost primjene tih inicijativa. One su manje ili više povezane i u
praksi mogu se kombinovati.
4
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Abstract of:
The topic of this research is how to obtain and further advance human resources in
regards of the improvement of the work related success.
Due to sharp competition amongst the Montenegrin companies, business entities and
individuals are forced to use all of their available resources. Therefore, work must be
done on motivation, education, training and development of human resources, in order to
acquire new and expand existing knowledge and skills. This paper intends to show that
the constant changes in applied technology and organization structure require training of
human resources, because it is one of the most effective ways of creating competitive
advantage and increase Company’s success.
Namely, the goal is to discover the attitudes of employees regarding their daily work
activities, mainly their efforts in performing tasks, interactions, relations, hierarchy of
employee needs, level of achievement, expectations, the presence of a strategy to
motivate employees, material (compensation, stimulation, career advancement) and other
types of incentive (participation in the definition of work related objectives, participation
in solving problems etc.)..
Various theoretical and practical examples and cited, along with the techniques and
methods that are available for interested companies. Accordingly, a description is given
as to how motivation leads to the implementation of a common goal that will affect
company business, and how management of human resources and motivational methods
implemented in their companies are. With examples we give we intend to show how
human resource management on methods of motivation applied can advance various
initiatives. Usually they are interlinked and can be combined in everyday practice.
5
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Sadržaj:
UVOD…………………………………………………………………………………….8
6
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
LITERATURA…………………………………………………………………….…..116
7
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Uvod
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge
čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i
zadovoljstvo zaposlenih postaju temelj zanimanja savremenog menadžmenta ljudskih
resursa jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema može pomoći
organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.
Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja,
već je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čovjeku, a
cilj je ponašanja zadovoljenje potreba.
8
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Uzrok određenog ponašanja čovjeka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na
neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo o njegovoj sposobnosti već i o
motivaciji. Zadatak (obaveza) je menedžera da shvate ljudsku složenost i posebnost, teorije
motivacije pa da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima preduzeće posluje izaberu i
primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.
Krajem devedesetih godina prošlog i početkom 21. vijeka i u našoj državi se sve više osjeća
trend globalizacije i snažni vanjski uticaji i pritisci nestabilne okoline koja jednako utiče na
sve poslovne subjekte. Suočeni smo i sa konkurencijom na svim područjima poslovanja,
koja je izrazito oštra, i poslovni subjekti i pojedinci su prinuđeni u cjelosti koristiti sva
svoja dobra i raspoložive resurse. Upravo zbog toga mora se permanentno raditi na
prilagođavanju, inoviranju i stvaralačkom posredovanju postojećih kompetencija
zaposlenih, jer se u uslovima naučno – tehnološke revolucije pruža mogućnost pojačavanja
one energije koja je obnovljiva i jedina ima svojstvo stvaralačke primjene, a to je ljudski
intelekt.
Drugo poglavlje baviće se teorijama motivacije za rad koje podstiču zaposlene da djeluju
na određeni način, kao i motivacionim sistemom koji obuhvata različite motivacione
strategije koje utiču na povećanje radne uspješnosti ljudskih resursa i preduzeća u cjelini.
Treće poglavlje predstaviće radnu uspješnost koja predstavlja postignuti radni rezultat,
individualno ili zbirno svih ljudskih resursa preduzeća.
Četvrto poglavlje će se bavi pribavljanjem i razvojem ljudskih resursa koje ima za cilj da
stvori sve neophodne uslove, tj.odgovarajući ambijent za razvoj svih činilaca radne
uspješnosti ljudskih resursa.
9
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Šesto poglavlje obuhvata napredovanje ljudskih resursa koje predstavlja odnos između
zahtjeva koje čovjek postavlja radu i zahtjeva koje rad postavlja čovjeku.
Moj lični cilj je da proširim svoja znanja iz ove oblasti radi praktične primjene u mom
budućem radu i napredovanju.
10
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
11
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Svi motivi su prožeti ljudskim potrebama, s tim da su potrebe koje izviru iz rada
mnogobrojne i manifestuju se po sledećem redosledu2:
1) potreba za sigurnošću;
2) potreba za nezavisnošću;
3) potreba za pripadanjem;
4) potreba za socijalnim potvrđivanjem;
5) potreba za aktivnošću, za radom.
Dakle, navedenim potrebama vezanim za čovjekovu radnu aktivnost prožeto je niz motiva
kao unutrašnjih pokretača brojnih ljudskih aktivnosti, uključujući naravno i područje
motivacije rada. Pod motivacijom rada podrazumijeva se sistem postupaka i radnji
1
Boris Sorokin: Osnovi socijalne psihologije, “Narodne novine”, Zagreb, 1976. godine, str. 80
2
http://www.link.co.yu/cms/mestoZaUploadFajlove/Motivacija/rad.doc
12
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
U osnovi svake motivacije za rad nalaze se određeni motivi, i njihov broj je praktično
neograničen. Svi oni postoje, ili mogu da postoje istovremeno u istoj ličnosti, ili se na
smjenu aktiviraju, zavisno od ljudskih potreba i njihovih vrijednosti koje se žele zadovoljiti.
Čovjeka na rad ne pokreće samo jedna potreba, već mnoštvo potreba i ta činjenica ukazuje
da rad predstavlja izvor zadovoljenja velikog broja potreba. Zato, ukoliko rad pruža veće
mogućnosti za zadovoljenje većeg broja potreba, utoliko će ga ljudi obavljati sa većim
elanom, sa većim poletom, jednom riječju biće motivisani za takvu vrstu djelatnosti.
Međutim, treba naglasiti da čovjek, vjerovatno, nikada svojim radom neće moći zadovoljiti
sve svoje potrebe, bez obzira šta i kako proizvodio i koliki ekvivalent za svoj rad dobijao,
jer sam rad po svojoj prirodi stvara u čovjeku sve novije i novije potrebe koje se
zadovoljavaju nekim drugim vrstama aktivnosti.
Poznati su različiti motivatori i oni se mogu podijeliti na one koji se odnose prevashodno
na posao (sam rad ili osećaj dostignuća) i one koji utiču na stepen zadovoljstva
zaposlenih.
socijalan - društven čovjek; Ovaj model uzima u obzir ljudske socijalne potrebe,
potrebe za pripadnošću viđene kroz socijalnu kontrolu koju stvaraju radne grupe, a koje
mogu biti jaka suprotnost naporima menadžmenta u korišćenju finansijskih nagrada i
organizacione kontrole za postizanje onoga što žele. Ovaj koncept se brzo razvija u
okviru škole ljudskih odnosa, koja vjeruje da je produktivnost direktno zavisna od radne
satisfakcije i da će učinci pojedinaca biti visoki ako su uvažavani od strane kolega na
poslu. U velikom obimu, ovaj model je srodan paternalizmu (očinskom odnosu) gde se
pretpostavlja da ljudi mogu biti podstaknuti na rad osjećajem zahvalnosti za sistem.
13
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Nakon ove Scheinove klasifikacije razvio se i peti motivacioni model, poznat kao
japanski model. Pokušaji objašnjavanja tajne japanskog poslovnog uspjeha od strane
nekih autora doveli su do vjerovanja da je najbolji način za motivisanje ljudi stvaranje
njihove potpune privrženosti vrijednostima organizacije, i to kroz upravljanje i učešće.
Ovo može biti nazvano „srce i umovi“ koji idu prema motivaciji i, između ostalog, to
popularizuje otkrića ako što su krugovi i kvalitet. Naglim industrijskim usponom Japana
70-ih godina prošlog vijeka , izazvano je preispitivanje postojećih metoda upravljanja i
rukovođenja. Uvjerenje u moć strateškog menadžmenta u savladavanju sve turbulentnijeg
okruženja u dobroj mjeri je poljuljano stvarnim rezultatima u mnogim industrijski
razvijenim zemljama.
Naročito u Americi 80-ih godina, istraživanja koja su sprovela preduzeća bitno mijenjaju
kurs organizacione teorije, sa struktura, strategija i sistema prelazi se na elemente koji su
vezani za čovjeka, za njegove lične i osobine koje nosi kao deo određenog društva.
Model u čijem centru se nalaze ukupne vrijednosti jednako formiraju “tvrde“i „meke“
varijable. Za nas su značajne „meke“ jer se odnose na ljudski faktor koji usmjerava
pažnju na čovjeka i vrijednosti koje on stvara i za njih vezuje uspješnost privrednog
društava. Vrijednosti su proizvod ukupnog društvenog sisitema (etičkog, ekonomskog,
kulturnog, političkog, tehnološkog i sl.), ali i vrijednosnog sistema koji organizacija gradi
u odnosu na svoje ciljeve a to su: poslovni moral, međuljudski odnosi, stalnost i td.
3
B.Ćorović,N.Dobaj,Upravljanje ljudskim potencijalima,Podgorica,2004.,str.124
14
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Ona je obično sažeta u neku vrstu poruke i poznata odnosno prihvaćena od strane
zaposlenih. Po ovom modelu, ljudski rad se ne tretira kao određeni vid prisile, već nastoji
da se prilagodi ljudskoj prirodi i tako obezbijedi maksimalne uslove za ispoljavanje radne
i stvaralačke snage.
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge
čovjeka u svim društvenim procesima. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaje centar
zanimanja savremenog menadžmenta ljudskih resursa. Izgradnjom kvalitetnog
motivacionog sistema pomaže se organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i
vrijednost.
15
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Navedeni faktori su povezani znakom množenja što ukazuje da je radni uspjeh, proizvod a
ne suma, pa će i ukupan rezultat biti ravan nuli ukoliko vrijednost bilo kog faktora sa desne
strane formule bude nula.
Što se tiče motivacije za rad interes za nju je više praktične prirode i vezan je za povećanje
proizvodnje, odnosno efikasnosti u obavljanju određenih poslova. Pod zadovoljstvom
poslom podrazumijeva se emotivna usmjerenost i vezanost radnika za posao. To je
emotivna reakcija individue na bitne aspekte posla. Emotivni ton je srazmjeran
doživljenim, povoljnim i nepovoljnim elementima posla i radne situacije5.
Danas se sve više u našim preduzećima smatra ključnim zadovoljstvo zaposlenih za njihov
uspeh. Ali istovremeno gotovo i da nema preduzeća u čijem sistemu mjerenja postoji
formalizovan način za merenje tog zadovoljstva. Stepen odgovornosti preduzeća prema
zaposlenima mora biti daleko veći nego prema kupcima i potrošačima i zbog toga što
primarno od zadovoljstva zaposlenih i njihovog odnosa prema preduzeću i poslu zavisi i
4
Zvonarević M.: Uloga motivacije u povećanju efikasnosti i rada“, „Kadrovi i udruženi rad“, br.6/83,
str.343.
5
Mihailović D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000, str.138
16
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Rezultati istraživanja kako u svijetu, tako i u Crnoj Gori, izdvojili su neke bitne, zajedničke
faktore zadovoljstva zaposlenih. Takođe su dali neko opšte određenje zadovoljstva
zaposlenih. Uopšteno uzevši, zadovoljstvo zaposlenih zavisi istovremeno od očekivanja
zaposlenog i mjere u kojoj su ona ostvarena, a zadovoljstvo se onda mjeri razlikom između
nivoa težnji zaposlenog i postignutih rezultata. Tako se objašnjava da isti rutinski poslovi i
iste plate ne dovode do istog zadovoljstva zaposlenih i činjenica da su neki bolje plaćeni
zaposleni nezadovoljniji od manje plaćenih. Istovremeno, očekivanja zaposlenog su
promjenljiva kategorija. Ona mogu izmijeniti svoju snagu u toku radnog života zaposlenog.
Tako sigurnost zaposlenja može preći u prvi plan nakon izvjesnog broja godina staža i
izvjesnih godina starosti. Takođe, očekivanja su u tijesnoj vezi sa aspiracijama. Obrazovni
nivo zaposlenog je direktna mjera aspiracije. Ali ne treba zanemariti ni činjenicu da na nivo
aspiracije utiču socijalno porijeklo, lične osobine, motivacija. Raznolikost poslova, godina
života, obrazovanje, očigledno predstavljaju neke opšte faktore zadovoljstva zaposlenih.
Među faktore koji određuju zadovoljstvo možemo ubrojiti i "lično podešavanje" zaposlenog
prema preduzeću. Ali, takođe je veoma bitan faktor i hijerarhija vrijednosti koja karakteriše
određeno društvo, društveni nivo ili društvenu sredinu.
Zadovoljstvo zaposlenih ne mora biti uvijek odraz objektivno povoljne situacije. Ono može
biti posledica umanjenih "prizemljenih" očekivanja upravo u periodima privredne,
društvene krize. Predosjećaj perioda nezaposlenosti smanjuje relativnu važnost uobičajenih
izvora zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva. U periodima privrednog rasta i prosperiteta
rastu i očekivanja, težnja za kreativnošću, samoaktualizacijom. Logično je da se u situaciji
6
http//www.poslovniforum.hr/mamagement/motivacijske tehnike.asp
17
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Postoje različite definicije opšteg zadovoljstva zaposlenih. Ipak, sve se one uglavnom
svode na afektivni odnos prema poslu uzimajući u obzir povoljne i nepovoljne aspekte
posla.
7
Mihailović D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000, str.143
18
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Rane teorije motivacije 1950. godine bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih
koncepata. Tokom ovog razdoblja razvile su se tri specifične teorije, koje su, iako jako
napadane i upitne po svojoj ispravnosti, vjerovatno još uvijek najbolje poznata objašnjenja
za motivaciju zaposlenih. To su Teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i Dvofaktorska
teorija. Kao što će se vidjeti, kasnije su se razvila vjerodostojnija objašnjenja motivacije, ali
treba upoznati i ove rane teorije iz bar dva razloga:
1. Svi ljudi pokazuju slične motive kroz genetski razvoj i društvene uticaje;
2. Neki motivi su važniji ili kritičniji od drugih;
3. Važniji motivi moraju se bar minimalno zadovoljiti pre nego što se aktiviraju drugi
motivi;
4. Čim se zadovolje osnovni motivi, dolaze na red sledeći motivi.
Dakle, Maslow je smatrao da svi ljudi imaju hijerarhiju potreba i da se osnovne potrebe
moraju ispuniti prije nego je osoba čak i svjesna da postoje potrebe koje su na višem nivou.
Osim rada za postizanje viših potreba potrebno je ispuniti niz društvenih i socijalnih uslova.
Maslow je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bića postoji hijerarhija pet potreba koja
je prikazana na slici 1. Te potrebe su:
2. Sigurnost: Uključuju osiguranje i zaštitu od fizičkog i emocionalnog zla jer svaki čovjek
ima potrebu da obezbijedi život i lični integritet od raznih oblika ugrožavanja.
3. Društvene: Uključuju naklonost, pripadanje, prihvatanje, prijateljstvo i ljubav, jer
čovjek kao svjesno društveno biće ima potrebu da bude voljen i da voli, da pripada nekoj
grupi, porodici, da posvećuje pažnju drugima i da mu se posvećuje pažnja.
19
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono što si sposoban postati, uključuje rast, ostvarivanje
svojih potencijala i samoispunjenje. Od ljudi koji su zadovoljeni u tim potrebama možemo
očekivati najpotpunije stvaralaštvo.
samoaktualizacija
poštovanje
pripadanje
sigurnost
fiziološke potrebe
Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sledeća potreba u hijerarhiji postaje
dominantna. Sa stanovišta motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna želja ne ispuni do
kraja, znatno zadovoljena želja više ne motiviše. Znači, ako želite nekoga motivisati, prema
Maslowu, morate razumjeti na kojem je trenutno nivou u hijerarhiji i usredsrediti se na
zadovoljavanje potreba na tom ili višim nivoima.
Maslow je razdvojio pet potreba u niži i viši red. Fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću
opisane su kao potrebe nižeg reda, a društvene potrebe, potreba za poštovanjem i
samoaktualizacijom kao potrebe višeg reda. Razlikovanje između ova dva reda napravljeno
je na pretpostavci da se potrebe višeg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe), dok se
potrebe nižeg reda većinom zadovoljavaju vanjski (stvarima poput plate, sindikalnim
ugovorima i vlasničkim pravima).
8
Maslov A.: A Theory of Human Motivation, Psihological Review, 50 (4), 1943, str.375.
9
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.564
20
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Teorija hijerarhije potreba ima minimalnu empirisku podršku, preciznije, postoji malo
dokaza da su strukture potreba organizovane uz dimenzije koje je predložio Maslow, da
nezadovoljene potrebe motivišu ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novom
nivou potreba.
2.1.2.Teorija X i Teorija Y
On takođe tvrdi da oni koji se priklanjaju teoriji X se koriste procedurama kao što su
pažljivo bilježenje, strogo nadgledanje, precizni opisi poslova, a sve u cilju veće kontrole
nad svojim zaposlenima. Teorija X se zasniva na vanjskoj kontroli: sistema, procedura ili
supervizije (nadgledanja).
21
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Teorija Y se zasniva na: kreiranju uslova kako bi zaposleni mogli postići svoje vlastite
ciljeve usmjeravajući svoje napore prema uspjehu organizacije.
10
Koje motivacijske implikacije nastaju ako se prihvati McGregorova analizu? Odgovor se
najbolje izražava u okviru kojeg je iznio Maslow. Teorija X pretpostavlja da potrebe nižeg
reda dominiraju pojedincima. Teorija Y pretpostavlja da potrebe višeg reda dominiraju
pojedincima. Sam McGregor držao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y
vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. Stoga, predložio je ideje poput participativnog
donošenja odluka, odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji
će maksimizirati motivaciju zaposlenih.
Nažalost, nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki tačan ili da će
prihvatanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do
motivisanijih radnika.
Podaci upućuju, kaže Herzberg, da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što
smo tradicionalno vjerovali. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla
10
McGregor, D. (1960), Ljudska strana preduzeća ( The Human Side of Enterprise), McGraw-Hill, New
York
22
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Prema Herzbergu, činioci koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati
od onih koji vode do nezadovoljstva. Stoga, menadžeri koji traže uklanjanje činioca koji
mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir, ali ne nužno i motivaciju. Oni će
prije umirivati svoju radnu snagu nego što će je motivisati. Kao rezultat, Herzberg je
okarakterizovao uslove koji okružuju posao kao što su nadgledanje kvaliteta, plata, politike
kompanije, fizički radni uslovi, odnosi s drugima i sigurnost posla, kao higijenske činioce
ili potrebe nižeg stepena. Po Herzbergu postoji i druga grupa potreba, a to su motivatori ili
potrebe višeg stepena (Slika 2). Higijenske potrebe radnici teže da zadovolje ali one same
po sebi ne motivišu ili bar ne u znatnoj mjeri. One jednostavno mogu biti faktori koji
privlače ili zadržavaju čovjeka u preduzeću, ali ga ne motivišu na veće zalaganje, odnosno
na veću produktivnost. Njihovim zadovoljavanjem nestaje nezadovoljstvo, ali se ne
povećava motivisanost za rad.
Potrebe višeg stepena su, nasuprot potrebama nižeg stepena, potrebe koje djeluju
motivirajuće na zaposlene. Ove potrebe stimulišu ponašanje i stvaraju zadovoljstvo. Zato
Herzberg ove potrebe i naziva faktorima motivacije. Te faktore čine sledećih šest11 : uspjeh
u radu, priznanje, napredovanje, sam rad, odgovornost u radu i mogućnost rasta i razvoja.
Svi se oni mogu i treba da nađu u prirodi rada – radnog zadatka i ukoliko je to slučaj
radnici će biti visoko motivisani i zadovoljni u radu.
I ova teorija, poput Maslovljeve, ima niz značajnih implikacija na menadžment i to:
11
23
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
ERG teorija
Druga grupa potreba su one za povezanošću – želja koju imamo za održavanjem važnih
interpersonalnih odnosa. Ove društvene i statusne želje, ako se žele zadovoljiti, zahtijevaju
interakciju s drugima i uspoređuju se s Maslowljevom društvenom potrebom i vanjskom
komponentom Maslowljeve klasifikacije poštovanja.
Pored zamjene tri potrebe s pet, Alderferova ERG teorija se još razlikuje od Maslowljeve u
suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba, ERG teorija pokazuje da: (1) istovremeno mogu
djelovati više od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe višeg reda uguši, povećava
se želja za zadovoljenjem potrebe nižeg reda.
12
Babić M., Stavrić B.: Menadžment – struktura i funkcije, KIZ – Centar, Beograd, 1999. str. 247.
24
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Ukratko, ERG teorija govori, kao Maslowljeva teorija, da zadovoljena potreba nižeg reda
vodi do želje za zadovoljenjem potreba višeg reda; ali višestruke potrebe mogu istovremeno
djelovati kao motivatori te frustracija u pokušaju zadovoljenja potrebe višeg reda može
rezultirati regresijom u potrebu nižeg reda.
1.3
13
McClelland, D. (1961), Samoaktualizirajuće društvo (The Achieving Society), Van Nostrand Reinhold,
Priceton, NJ.
25
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Potreba za moći (nPow, od eng. need for power) je želja imati uticaj, biti uticajan i
kontrolisati druge. Pojedinci s visokom nPow uživaju biti “odgovorni”, teže za uticajem
nad drugima, preferiraju biti smješteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni
su biti više okupirani s ugledom i sticanjem uticaja nad drugima nego s djelotvornim
učinkom rada.
Treća potreba koju je izolovao McClelland je pripadanje (nAff, od eng. need for affiliation).
Istraživači su ovoj potrebi pružali najmanju pažnju. Pojedinci s visokim motivom za
pripadanjem teže prijateljstvu, preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i
žele odnose koje uključuju visok stepen međusobnog razumijevanja.
Drugo, ljude s visokom potrebom za uspjehom zanima kako im osobno dobro ide, a ne
zanima ih uticanje na druge tako da ti drugi rade dobro.
14
McClelland, D. (1961), Samoaktualizirajuće društvo (The Achieving Society), Van Nostrand Reinhold,
Priceton, NJ.
26
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Iako su daljnja istraživanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutne nejasnoće, dokazi nas
uistinu vode do zaključka da je međuzavisnost ekstrinzičnih i intrinzičnih nagrada stvarna
pojava. Međutim, njen uticaj na motivaciju zaposlenog na poslu, u suprotnosti s
motivacijom uopšte, može biti znatno manji nego što se početno smatralo. Prvo, mnoga
istraživanja koja su ispitivala teoriju rađena su sa studentima, a ne s plaćenim
organizacijskim radnicima. Istraživanja bi razmatrala što se događa s ponašanjem studenta
kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Ovo je zanimljivo, ali ne predstavlja tipičnu
organizacijsku situaciju.U pravom svijetu, kad se ekstrinzične nagrade zaustave, to obično
znači da pojedinac više nije dio organizacije. Drugo, dokazi upućuju da se vrlo visoki nivoi
intrinzične motivacije čvrsto opiru lošim uticajima ekstrinzičnih nagrada. Čak i kad je
posao inherentno zanimljiv, i dalje postoji moćna norma za ekstrinzičnu isplatu. Na drugoj
krajnosti, izgleda da ekstrinzične nagrade na tupavim zadacima povećavaju intrinzičnu
motivaciju. Stoga se teorija može ograničeno primjenjivati na radne organizacije jer većina
poslova niže nivoe inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzično
zanimanje i mnoga menadžerska i profesionalna mjesta nude intrinzične nagrade. Teorija
kognitivne evaluacije može biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju
između – oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi.
Ova teorija objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznačajniju ulogu imaju
ciljevi. Osnovna ideja ove teorije jeste da postavljanje cilja predstavlja mehanizam
motivacije, jer se time pojedinac stavlja u poziciju da upoređuje svoje sposobnosti sa onima
koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo više motiviše ljude nego
kada im se kaže “radite najbolje što umijete”. Ovaj zahtjev je vrlo neodređen pošto ljudi
vrlo često ne znaju šta je i koliko je to “najbolje što umiju”. Kada imaju jasan cilj koji treba
ostvariti, oni tačno znaju koliko je napora potrebno uložiti u njegovo ostvarivanje. Teorija
je provjeravana i u praksi i ispostavilo se da u mnogim slučajevima postavljanje cilja pred
pojedinca ili grupu zaista podiže njihove motivisanosti na rad. Na sledećoj slici dat je
27
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
dijagram učinaka jedne grupe radnika prije i poslije postavljanja specifičnog cilja. Na slici
se može vidjeti kako je učinak skočio poslije postavljanja cilja na nivou učinka 94 i kako je
taj nivo performansi održan čak i 7 godina nakon toga.
100
Nivo postavljenog cilja (94)
90
80
70
60
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7 godina
Prije cilja Poslije cilja kasnije
Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvijek trebaju da imaju postavljen cilj svoje
aktivnosti i to veoma jasan, specifičan cilj. Svako će bolje raditi ako ima određen cilj nego
ako ga nema. Otkriven je, takođe, da ljudi bolje rade ako je cilj specifičan i kvantifikovan.
Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teško ostvarivi, ali ipak dostižni.
Neostvarivi kao i previše lako ostvarivi ciljevi demotivišu ljude.
15
Robbins S (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.
28
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Teorija pojačanja zanemaruje unutrašnje stanje pojedinca i koncentriše se jedino na ono što
se događa osobi kad on ili ona preduzmu neku akciju. Budući da se ne bavi onim što
pokreće ponašanje, ona, strogo govoreći, nije teorija motivacije, ali pruža moćna sredstva
analize onoga što kontroliše ponašanje i zbog toga se obično razmatra u raspravama o
motivaciji.
Korištenje potkrepljivanja za uslovlavanje ponašanja daje značajan uvid u to kako ljudi uče.
Shodno tome, ne možemo zanemarivati činjenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko
sredstvo ima veliko sljedbeništvo. Međutim, u svom čistom obliku, teorija potkrepljenja
zanemaruje osjećaje, stavove, očekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da
utiču na ponašanje. Zapravo, neki istraživači proučavaju iste stavove koje koriste teoretičari
potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalište i protumačili nalaze u kognitivnom okviru.
Iskustvo toka - Ključni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za
krajnje ciljeve. Aktivnost kojoj ljudi teže kad postižu bezvremenski osjećaj toka dolazi prije
iz procesa same aktivnosti nego pokušavanja dostizanja cilja. Stoga, kad osoba iskusi tok,
on ili ona je potpuno intrinzično motivisana.
Osjećaju li se ljudi tipično sretnima kad doživljavaju tok? Ne. Previše su zaokupljeni u
dubokoj koncentraciji. Ali kad je zadatak u toku dovršen i osoba pogleda unatrag što se
dogodilo, on ili ona bivaju preplavljeni osjećajima zahvalnosti za to iskustvo. Tada se
ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. Želja za ponavljanjem iskustva je ta koja
stvara neprestanu motivaciju. Postoje li uslovi koji su skloni proizvesti tok? Da. Kad su
29
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Thomas opisuje zaposlene kao intrinzično motivisane pod uslovima kad ih je istinski briga
za njihov posao, kad traže bolje načine za njegovo izvođenje i kad im njegovo dobro
izvršavanje daje energiju i ispunjenje. Kao s tokom, nagrade koje zaposleni dobija iz
intrinzične motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzičnih faktora kao što su
povišice plate ili pohvale šefa. Thomasov model predlaže da se intrinzična motivacija
postiže kad ljudi iskuse osjećaje izbora, kompetencije, smislenosti i napredovanja. Ove
komponente definiše na sljedeći način:
Izbor je prilika mogućnosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog
izvođenja na način koji izgleda prikladnim.
Kompetencija je postignuće koje osjećate kad vješto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste
odabrali.
Smislenost je prilika težiti za dostojnom svrhom zadatka svrhu koja znači nešto u većoj
šemi stvari.
Thomas navodi nekoliko istraživanja koja pokazuju da su ove četiri komponente intrinzične
motivacije znatno povezane s poboljšanim zadovoljstvom poslom i povećanim radnim
učinkom onako kako ga ocjenjuju kontrolori. Međutim, gotovo su sva istraživanja koja je
naveo Thomas rađena s profesionalcima i menadžerima. Trenutno je nejasno hoće li ove
četiri komponente predvidjeti intrinzičnu motivaciju, na primjer, običnih radnika.
30
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Ako zapažamo naš odnos kao jednak odnosu nama relevantnih s kojima se upoređujemo,
kaže se da postoji stanje jednakosti. Doživljavamo našu situaciju poštenom – da
preovladava pravednost. Kad vidimo odnos nejednakim, doživljavamo napetost jednakosti.
Kad se doživljavamo nedovoljno nagrađenima, napetost stvara srdžbu; kad se doživljavamo
previše nagrađenima, napetost stvara krivicu. Ovo stanje negativne napetosti pruža
motivaciju za pokretanjem nečega da se ono ispravi. Referentna osoba koju zaposleni
odabere pridodaje na složenosti teorije jednakosti. Dokazi upućuju da je odabrana
referentna osoba važna varijabla u teoriji jednakosti.
Postoje četiri referentna upoređenja koje zaposleni može koristiti:
Vlastita-spoljna:: Iskustva zaposlenih u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine
trenutne organizacije.
16
Hacman R, Lawler E., Porter L, (1997), Perspectives on Behavior in Organizations, New York: McGraw
Hill
31
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
3. Valenca ili privlačnost nagrade je važnost koju pojedinac daje potencijalnom učinku ili
nagradi koja može da se postigne na poslu. Valenca uključuje i ciljeve i potrebe pojedinca.
Ovo objašnjenje može zvučati kompleksno ali se može predstaviti sledećim pitanjima:
koliko vrijedno moram da radim da bih postigao određeni nivo učinka i da li stvarno mogu
da postinem taj nivo? Kakvu nagradu će rezultat rada na tom nivou učinka meni donijeti?
Koliko mi je privlačna nagrada i da li mi pomaže da ostvarim svoje ciljeve? Bez obzira da
li je zaposleni motivisan da uloži napor u nekom određenom trenutku zavisi od njegovih
specifičnih ciljeva i shvatanja da li je određeni nivo učinka potreban za postizanje tih
ciljeva.
I ova teorija motivacije za rad, kao i mnoge druge, ima niz slabosti i nedorečenosti te se iz
tih razloga ne može u potpunosti prihvatiti. M. Petrović ističe da su najznačajniji sledeći: 1)
u mnogim situacijama pojedinci nemaju mogućnost da prepoznaju alternative, 2) teško je
utvrditi vrijednost usmjeravanja pojedinca prema određenom cilju, 3) ne može se uvijek
spoznati razlika u vrijednostima pojedinih alternativa, što je neophodno prije nego što se
pojedinac odluči za jednu iz skupa mogućih alternativa17.
17
Petrović M.: Menadžment – savremeni principi i funkcije, FON – CIRK, Beograd, 1994. str. 178,179
32
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Visok
nAch
Poređenje
Unutrašnja jednakosti O/Ia
motivacija : O/Ib
33
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Kriterijumi za
Prilika Sposobnost evaluaciju
radnog učinka
Ciljevi usmjeravanja
ponašanja
Preduzeće mora razvijati takav motivacioni sistem koji će biti u stanju da uskladi i uvaži
najznačajnije organizacione i lične ciljeve i potrebe. Motivacioni sistem je racionalan i
svrsishodan ako utiče na povećanje radne uspješnosti ljudskih resursa i uspješnosti
preduzeća kao cjeline. U tom cilju, motivacioni sistem uključuje različite motivacione
tehnike koje većina autora svrstava u dvije velike grupe i to:
U okviru ove dvije velike grupe motivacionih strategija razvijene su brojne strategije koje
su teorijski utemeljene i praktično provjerljive, pa stoga preduzeće ima mogućnost njihove
široke primjene. Nekada su se materijalne kompenzacije koristile kao jedino motivaciono
sredstvo, dok danas analiza prakse preduzeća pokazuje da je većina primjenjivanih
strategija nematerijalne prirode19. Pod izgrađenim i potpunim motivacionim sistemom
podrazumijeva se sistem koji uvažava obije grupe motivacionih strategija i koji ne
umanjuje niti prenaglašava značaj nijedne od navedenih strategija.
18
Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Menadžment, Univerzitet „Braća Karić“,Beograd, str.406.
19
Bahtijarević Š. F.: management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.606.
34
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Prema stepenu direktnosti materijalnih dobitaka koje pojedinac dobija razlikujemo dvije
kategorije ili vrste dobitaka, i to:
20
Bahtijarević Š. F.: management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.606.
35
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
36
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
višeg
ranga
Temeljne
STRATEGIJA I SISTEM MATERIJALNIH KOMPENZACIJA
potrebe
Oblikovanje posla čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motivisanja budući
da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiču na radnu motivaciju, pa i na
cjelokupni život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao
učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Značajni individualni pristupi oblikovanja
radnih mjesta jesu rotacija posla, kod koje se vrši periodično pomjeranje ljudi s jednoga
specijalizovanog posla na drugi, a čime se sprečava monotonija i dosada ljudi to
proširivanje posla kao proces povećanja raspona posla, tj. broja različitih zadataka i
učestalosti ponavljanja ciklusa posla.
No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaćivanje posla pri kojem se
posao širi vertikalno uključujući u njega više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i
autonomije djelovanja. U postupku obogaćivanja posla brojni se problemi nameću, poput
činjenice da za neke ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se
obogaćivanje posla obično nameće ljudima. Organizacija treba bolje razumjeti ono što ljudi
žele, truditi se da budu stimulisani i da imaju osjećaj da menadžeri zaista vode brigu o
njima. V.Vujić ističe posebne obaveze svakog menadžera u procesu motivisanja ljudskih
resursa, i to:24
23
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
24
Vujić V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment, Opatija, 2004, str. 220.
37
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
3.1.Radna uspješnost
38
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Savremeni način privređivanja karakterišu promjene koje su sve brže i češće. One
zahvataju sve oblasti života i rada utičući tako ne samo na tehnološki proces već i na
potrebe koje proizvodi treba da zadovolje. Turbulentnost tih promjena naročito je prisutna u
proizvodnim procesima. S obzirom da su ljudski resursi jedini svjesni i kreativni poslovni
resurs i činilac procesa proizvodnje na njihovu radnu uspješnost znatno utiču sledeći
faktori: kompetencije, karakteristike ličnosti, znanje i umjeća i sposobnosti.
ČINIOCI RADNE
USPJEŠNOSTI
KOMPETENCIJE
3.2.1.Karakteristike ličnosti
39
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
interni lokus kontrole jer smatraju da je kontrola u njima samima i uglavnom imaju i veće
zadovoljstvo poslom jer vjeruju da sve sami postižu svojim radom. Zato su oni obično više
posvećeni poslu, manje odsustvuju sa njega i postižu bolje performanse na složenim
poslovima kakvi su menadžerski i svi stručni poslovi. Sa druge strane, neki ljudi smatraju
da nemaju kontrolu nad svojim životom i da je sve što se dešava rezultat djelovanja drugih
ili sudbine. Oni imaju eksterni lokus kontrole jer osjećaju da je kontrola nad njihovim
životom izvan njih i u organizacijama doživljavaju manje zadovoljstvo poslom, više
odsustvuju, manje su posvećeni poslu i više su skloni da prihvataju autoritete i njihova
naređenja.
6. Sklonost riziku je stepen do koga pojedinac prihvata rizik. Ljudi se razlikuju međusobno
prema sklonosti riziku. U istoj situaciji dva čovjeka će prihvatiti različiti stepen rizika. U
jednom istraživanju pokazalo se da menadžeri više skloni riziku donose odluke brže, i istog
kvaliteta kao menadžeri manje skloni riziku, i na osnovu manje informacija.
40
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Pod znanjima se podrazumijeva skup sadržaja o nekom predmetu ili pojavi i njihovim
odredbama zasnovanim na istini. S obzirom da su znanja tijesno povezana sa naukom ista
se često uzimaju kao njen sinonim. Ono što je u prošlosti značio jednostavan rad, u
budućnosti će to značiti učenje – trajno obrazovanje i osposobljavanje, i što se znanje i
nauka više budu upotrebljavali to će se više osjećati potreba za njihovim razvojem i
upotrebom. Razvoj znanja, tehnike i obrazovanja znatno je uticao na unapređenje ljudske
sposobnosti posmatranja, logičkog razmišljanja, uočavanja uzročno posledičnih veza,
poređenja, čitanja i pisanja, kao i na sistematizaciju, provjeru i prenos spoznaja i znanja.
Veći nivo znanja imaće za posledicu i veće zadovoljstvo poslom kao i bolje radne rezultate.
Kod nas se ulaganje u obrazovanje ljudskih resursa posmatra kao trošak i kao nešto što ne
donosi puno koristi, ali ni štete, što je posledica nedovoljno povezanosti obrazovanja
ljudskih resursa sa ciljevima preduzeća i planiranjem razvoja kadrova i radnim
angažovanjem ljudskih resursa.
41
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
3.2.3.Sposobnosti
Različiti autori različito definišu sposobnosti. Tako Sajfert Z 27. pod sposobnostima
podrazumijeva psihičke osobine ljudi koje čine opšte osobine i služe za postizanje
uspješnosti u određenoj aktivnosti. N. Rot pod sposobnostima podrazumijeva „one crte
ličnosti od kojih zavisi razlika u uspješnom obavljanju određenih poslova... Prvu grupu čine
intelektualne ili više mentalne sposobnosti, drugu čine psiho – motorne sposobnosti, treću
senzorne sposobnosti“.28 F. Bahtijarević za sposobnosti kaže da su to psihičke osobine ljudi
koje čine opšte lične (individualne) preduslove za postizanje uspješnosti u određenoj
aktivnosti29.
2. Osjetne ili perceptivne sposobnosti – njih u najvećoj mjeri određuje genetska struktura,
pa se zato na njih najmanje može uticati.
Kreativnost je veoma važna sposobnost ljudskih resursa sa aspekta radne uspješnosti. Ona
predstavlja sposobnost da se situacija, stvari i pojave posmatraju s novog mjesta i nalaze
nova, originalna rešenja ili, jednostavno, sposobnost da se stvari posmatraju na nov način.
27
Sajfert Z.: Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, Univerzitet u
Novom Sadu, Zrenjanin 2006, str.111.
28
Rot N.: Opšta psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva SRS, Beograd, 1976, str. 257.
29
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.851.
30
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.339
42
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Ona je posebno značajna u vremenu u kojem živimo, jer se nalazi u osnovi riješavanja
problema, uvođenja inovacija i promjena, i postoji potreba za kreativnim pojedincima koji
će da odstupaju od utvrđenih stereotipa, navika i šablona tj. koji će kreativnije opažati
okolinu.
3.2.4.Kompetencije
Svaka osoba ima cilj da bude dobra u posebnim aktivnostima i konstantno teži da ih
usavršava, radeći ono u čemu je dobra. Kada je pojedinac spriječen da obavlja posao za
koji je stručan, on osjeća određeni stepen prijetnje jer posjeduje kompetentnost sve dok mu
vještine, znanja i sposobnosti, omogućavaju da efektivno obavlja posao u određenom
okruženju. Međutim osoba može da posjeduje vještine, znanja i sposobnosti, ali ipak da
izgubi kompetentnost ako se promjene uslovi tj. zahtjevi posla. Kompetencije formiraju
značajan dio sistema ličnosti. U zavisnosti od toga u kojoj mjeri je pojedinac sposoban da
prevede svoje kompetentnosti u efektivno ponašanje, on će uspjeti da ih iskoristi i da da
svoj maksimalni doprinos. Što je širi opseg kompetencija pojedinca, veće su šanse da će on
31
Torrington D., Hall L., Taylor S.: Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str.411.
32
Mašić B.: Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić“, Beograd, 2001, str.324.
43
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
otkriti put ka uspjehu kao i ka svom ispunjenju. Što je uži opseg, pojedinac je ograničeniji u
kontaktu sa svijetom i u opsegu ciljeva koje može da postigne.
Praćenje i ocjenjivanje radnih rezultata zaposlenih trajni je zadatak i integralni dio politike
razvoja i korišćenja ljudskih potencijala preduzeća.
Proces praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti važan je dio posla menadžmenta ljudskog
kapitala. On predstavlja kontinuiranu aktivnost vrednovanja i usmjeravanja pojedinačnih
rezultata rada svakog pojedinca u poslovnom sistemu. Njegovo efikasno sprovođenje
doprinosi poboljšanju zadovoljstva i poslovnih sposobnosti, kako pojedinih radnika, tako i
korisnika rezultata njegovog rada.
44
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Sam proces ocjenjivanja ne smije biti paušalan, već stručan i dokazan, a rezultati moraju
biti mjerljivi, vidljivi, jasni i zasnovani na planovima i propisima. Cjelokupan proces
34
Prilagođeno prema: Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999, str.507.
45
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
utvrđivanja i ocjenjivanja radne uspješnosti ljudskih resursa može se podijeliti u četiri faze,
odnosno radnje i to:
1) mjerenje mora da bude direktno vezano za standarde – u suprotnom mjerenje neće imati
nekog smisla jer se dobijaju irelevantne informacije,
3) mjerenje mora da bude pouzdano i validno, postoje dva načina mjerenja radnog učinka i
to: objektivni (ulazni podaci su mjerljive veličine koje je moguće egzaktno utvrditi), i
subjektivni (ulazni podaci su predmet subjektivnih procjena).
46
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
akcije jer one neće uticati na poslovni uspjeh preduzeća. Zato se još u postupku određivanja
standarda za sve aktivnosti definišu i granice tolerancije, tj. odstupanje koje je dozvoljeno.
Razlikujemo dvije vrste korektivnih radnji: trenutna – suočava se sa simptomima i njena bit
se sastoji u prepoznavanju uzroka odstupanja i njegovo otklanjanje, i na taj način stvari se
vraćaju u normalu, i temeljita – prodire u srž uzroka problema, i zahtjeva analizu i procjenu
kako i zašto je došlo do odstupanja.
Za nju je potrebno više vremena i određenih radnji koje su usmjerene na korjenite promjene
i prilagođavanja.
Sve navedene faze u procesu utvrđivanja radne uspješnosti u suštini predstavljaju faze bilo
kog procesa kontrole bez obzira gdje se ona vršila i šta se s njome kontroliše.
1. ocjena menadžera koju donose drugi organi upravljanja pomoću upitnika ili testa;
2. metoda kontrole vlastite samoprocjene tj. ocjena koju daje sam radnik ili menadžer;
3. ocjena koja se dobija raznim metodama.
1. Metode upoređivanja
47
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
2. Ljestvice procjene
Metode uporedjivanja
1. Metode rangiranja;
2. Metode upoređivanja u parovima;
3. Metode prisilne distribucije.
Metode prisilne distribucije je metoda grupnog rangiranja koja se koristi kada je jedan
procjenitelj koji treba procijeniti veliki broj sudionika, kada je dovoljno grupno
razlikovanje i kada se pretpostavlja da distribucija radne uspješnosti saradnika odgovara
normalnoj distribuciji. Procjenjivanje se vrši u najčešće pet kategorija radne uspješnosti s
tim da svaka kategorija ima unaprijed određeni postotak onih koji se u nju mogu svrstati. Ti
se postoci utvrđuju na temelju normalne distribucije, pri čemu je najveći broj onih sa
37
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.519.
48
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Ljestvice procjene
Razlikuju se:
1. Grafičke ljestvice
2. Deskriptivne, odnosno opisne ljestvice
3. Ljestvice temeljene na ponašanju.
Grafičke ljestvice su najčešće primjenjivana metoda procjene. Najjednostavniji primjer
grafičke ljestvice je školsko ocjenjivanje. Ljestvice mogu biti kontinuirane i
diskontinuirane, imati više stupnjeva, upotrebljavati brojeve, verbalne oznake ili pridjeve
(loš, prosječan, iznadprosječan, izvrstan). Najčešće se upotrebljavaju ljestvice koje mogu
imati ocjene - nezadovoljavajuće, treba poboljšati, zadovoljavajuće, iznad prosječno...-
Ocjenjivati se mogu osobine kao što su saradnja, kvalitet rada, znanje, inicijativa,
kreativnost, prilagodljivost, pouzdanost i sl. Ova metoda je podložna subjektivnim
greškama procjenitelja, a često se daju visoke ocjene kako bi se izbjegli konflikti ili
zamjeranja.
49
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
2. Ljestvice primjera ponašanja - daju opise stvarnog ili očekivanog radnog ponašanja i
pomažu procjeniteljima da na ljestvici bolje procijene stvarna ponašanja.
Obje vrste ljestvica, iako međusobno različite, imaju dosta sličnosti i u osnovi sličan i vrlo
složen način konstruisanja. Osnovna prednost ovih ljestvica jeste da oni koji sudjeluju u
njihovom razvoju i upotrebljavaju ih što pojačava njihov kredibilitet, prihvatljivost i
očiglednu valjanost.
2. Saradnici i kolege – vrlo rijetko se ocjenjuju međusobno iako bi oni mogli najbolje
poznavati nečiji rad. U organizacijama postoji sumnja u procjenu kolega iz više razloga:
50
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Osnovna prednost je u tome što je procjena rezultat većeg broja ljudi, pa ne postoji
konkretan krivac za dobijanje loše ocjene, i svaki zaposleni ima više povjerenja u svoje
kolege nego u samog šefa za kojeg može misliti da ga ne voli, da mu namjerno daje lošu
ocjenu i td.
51
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
38
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.538.
39
Ćamilović S: Kadrovska politika preduzeća, Tekon – Tehnokonsalting, Beograd, 2000, str.20
52
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Posebnost ove politike ogleda se u tome što se kroz nju posebno ističe socijalna
komponenta, i ona predstavlja odraz stavova svih subjekata koji učestvuju u njenom
koncipiranju. S njom moraju biti usklađeni kako društveni i kolektivni interesi tako i
interesi pojedinaca kako bi bila uspješna u mobilisanju svih zaposlenih u ostvarivanju
zacrtanih ciljeva. Kroz politiku pribavljanja i razvoja ljudskih resursa zaposleni vide
mogućnost za samoaktuelizaciju svih komponenti svoje ličnosti što predstavlja izuzetno jak
motiv za njenu realizaciju. D. Guest ističe da je neophodno da politika pribavljanja i
razvoja ljudskih resursa obezbijedi:40
53
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
2. Strategija preduzeća
3. Strategija ljudskih resursa
Na ovaj način se uočava suštinska razlika između kadrovske politike i politike pribavljanja
i razvoja ljudskih resursa.
Pozicija preduzeća u privredi zahtijeva definisanje stava o misiji ili svrsi svoga postojanja.
Ona treba da odrazi osnovne razloge postojanja (raison d'etre) preduzeća. Misija ili svrha
daju identitet preduzeću. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmjeravaju
odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju
preduzeća (vrijednosti, vjerovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje
preduzeće obavlja ili namjerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude). To je nešto
što vrijedi raditi, zbog čega se treba zalagati odnosno nešto što motiviše. Efekti su veći ako
zaposleni vjeruju u ono što rade. Misija preduzeća je čvrsto povezana sa ljudskim resursima
preduzeća i na izvjestan način determiniše njihovo ponašanje. Upravo se tu nalazi veza
misije preduzeća i politike pribavljanja i razvoja ljudskih resursa. Dobro osmišljena misija
ima inspirativnu ulogu za zaposlene i umnogome determiniše njihovo ponašanje. Sadržaj
misije kompanije, kako to ističe P. Kotler 41, djeluje kao neka nevidljiva ruka koja vodi vrlo
rasute zaposlene da rade samostalno, a ipak kolektivno u ostvarivanju zadataka
organizacije. Misija mora biti kompatibilna sa kvalitetom i kvantitetom ljudskih resursa
koji će biti uključeni u proces njenog sprovođenja. I najbolje osmišljena misija preduzeća
bez odgovarajućih resursa preduzeća, koji će biti u stanju da je isprate, neće ostvariti svoju
svrhu i namjenu. U okviru misije određuje se: svrha osnivanja preduzeća, globalni ciljevi
preduzeća, osnovne poslovne ideje, njegovi osnovni zadaci, osnovne djelatnosti, osnovne
vrijednosti i poslovna filozofija preduzeća, kao i uvjerenje koje zaposleni u preduzeću
imaju o njemu i onome što žele i mogu da postignu.
Ciljevi proizilaze iz misije i vizije preduzeća i prema njima se vrši usmjeravanje svih
aktivnosti preduzeća. Ciljevi su namjeravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu
41
Kotler P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988, str. 46.
42
Haas H., Tamarkin B.: Lider u svakom od nas – siguran put da otkrijete sebe, PS Grmeč, Privredni
pregled, Beograd, 1995, str.120.
54
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Što se više uvažavaju ciljevi preduzeća više se vjeruje u njih, što su oni bolje prihvaćeni, to
ima više izgleda da se ostvare. Učešće zaposlenih u procesu formulisanja ciljeva poslovanja
doprinosi njihovoj racionalnosti i ostvarljivosti. Ciljevi ne daju samo pravac akciji već
omogućavaju motivaciju da se ona ostvari na način kao što je namjeravano. Motivacija je
pokretačka snaga i kohezioni faktor u preduzeću. Da bi motivisali i orijentisali na akciju
ciljevi treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u njoj.
4.2.2.Strategija preduzeća
Riječ strategija potiče od grčke riječi strategos – “umijeće generala”. Strategija predstavlja
"plan igre" preduzeća. Iako ona ne daje precizan plan svih budućih alociranja (ljudi,
mašina, finansija i materijala), ipak obezbeđuje okvir za menadžerske odluke. M.
Milisavljević ističe da je strategija „nauka i vještina korišćenja načina da se ostvare
ciljevi“.43 Najjednostavnije rečeno, strategija predstavlja ukupnu misiju određenog
preduzeća i set sredstava za korišćenje resursa u cilju ostvarenja misije. U suštini strategija
predstavlja set pravila vezanih za donošenje odluka potrebnih za usmjeravanje ponašanja
preduzeća. Proces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternative (ili
reviziju – preradu alternative); ocjenu alternative i donošenje odluke; i utvrđivanje
hijerarhije strategija za različite nivoe strategija.
55
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
usklađivanje odnosa preduzeća i njegovog okruženja, jer od toga direktno zavisi poslovna
uspješnost preduzeća. Postoje mišljenja da neka preduzeća treba da razvijaju dvije vrste
strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno kongruentne:
1. Eksterna, ili spoljna strategija predstavlja način nastupa na tržište, odnosno cjelokupan
odnos i uspostavljanje različitih veza i odnosa sa okruženjem.
Strategija mora biti prevedena u konkretnu akciju i ta akcija mora biti pažljivo sprovedena
(implementirana). Implementacija se uspješno započinje u tri međusobno zavisne faze:
56
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Strategija ljudskih resursa treba da obuhvati sve značajne aktivnosti i područja ljudskih
resursa od izbora, prijema, ocjene njihovih znanja i sposobnosti, razvoja, nagrađivanja i
upravljanje razvojem kompetencija zaposlenih. Dva polazna elementa strategije ljudskih
resursa su:
Na proces formulacije strategije ljudskih resursa utiču: ciljevi poslovanja, sistem planiranja,
organizaciona struktura menadžmenta ljudskih resursa, veze sa okruženjem, obrazovanost
menadžera, odnos menadžmenta najvišeg nivoa prema menadžmentu ljudskih resursa,
kriterijumi efektivnosti sistema upravljanja ljudskim resursima i ograničenja u
funkcionisanju sistema finansija, napredovanja i razvoja i td.
4.3.Izvori pribavljanja
44
Torrington D., Hall L., Taylor S.: Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str.30.
45
Ibid., str.30
57
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
2. Oglašavanje – oglasi za pribavljanje osoblja su prisutni iako oni obično privlače manje
poželjne kandidate u odnosu na unutrašnje pribavljanje. Međutim, budući da se neka radna
mjesta ne mogu popuniti iznutra, neki su oblici oglašavanja obično potrebni.
58
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
46
www.careermosaic.com
47
www.careerpath.com
59
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Čekanje je glavna osobina za sve pasivne metode traženja posla. Kada informacije o
slobodnom radnom mjestu konačno dođu na površinu, tu je nekoliko stotina (hiljada)
drugih osoba koje traže posao koje su saznale za to. Pojačana konkurencija otežava
dobijanje posla. Ovakve metode obično ne izazivaju naročitu pažnju poslodavca – a bez
nje, nećete biti primljeni. Često se osobe takmiče sa nekoliko desetina ili stotina drugih
kandidata, koji samo pogoršavaju stvari. Iako su ove metode manje efikasne, ipak su
uspješne za jednu od pet osoba koje traže posao.
Kao što je ranije rečeno, potreba za novim osobljem u preduzeću se razvija tokom vremena,
u periodu od nekoliko meseci. Preduzeće će ga javno objaviti samo ako ne uspije da nađe
odgovarajućeg kandidata za to mjesto – javno oglašavanje potrebe uključuje troškove i
vrijeme potrebno za izbor kandidata. Preduzeće će radije zaposliti odgovarajućeg kandidata
danas, naročito ako to podrazumijeva niže troškove i manje utrošenog vremena na odabir
kandidata. Aktivni metodi traženja posla su:
mreža poznanika,
sajmovi zapošljavanja,
usmjereno komuniciranje prema preduzećima.
Aktivnost je glavna karakteristika svih aktivnih metoda traženja posla. Aktivne osobe koje
traže posao pronalaze preduzeća kojima su potrebni novi radnici i ubeđuju ih da su oni
odgovarajući kandidati. Oko 80 % slobodnih radnih mesta se popunjavaju osobama koje
traže posao, a koje primenjuju aktivne metode traženja posla. Cilj aktivnih metoda traženja
posla je da se kandidat sastane sa poslodavcem kada postoji potreba za novim ljudima, ali
još nisu počeli aktivno da ih traže (da se oglašavaju).
60
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
U poslednje vrijeme često se mogu pročitati ili čuti riječi znanje i upravljanje znanjem, te
se sve više naglašava uloga znanja u mogućem rešavanju organizacijskih problema.
Sam pojam znanje može se definisati kao nematerijalni resurs, slika stvarnosti iskazana
mislima čovjeka dok posmatra svijet koji ga okružuje: prostor, objekte, odnose i događaje u
toj stvarnosti. Ono se sastoji od intuicije, skupa ideja, iskustva, vještina i učenja i ima
potencijal stvaranja nove vrijednosti.
Znanje nastaje u umovima ljudi, a prema autoru koji se među prvima bavio pitanjima
kreiranja i korišćenja znanja, Michaelu Polanyiu, znanje možemo podijeliti na eksplicitno
(explicit knowledge) i tiho ili iskustveno znanje (tacit knowledge).
61
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
činioce kao što su vlastito uvjerenje, instikt, vrijednosti i stečene vještine. Ono je
personalizovano i do njega nije lako doći pa često ostaje neotkriveno i neiskorišteno. Ovaj
oblik znanja bogatiji je od eksplicitnog tipa, međutim, ono nema vrijednost ako nije
upotrijebljeno. Posmatrano sa perspektive kompanije, iskustveno znanje svih njenih
zaposlenih nije lako prikupiti, dijeliti i upotrebljavati. Međutim ta vrsta znanja ima veliku
vrijednost ako se upotrijebi i ono u pravilu donosi novu vrijednost preduzeću i predstavlja
značajan element konkurentske prednosti.
Razmatrajući pojam znanja u okviru ovog rada koji daje naglasak na poslovni interes,
znanje se može vezati uz čovjeka i organizaciju, a njegova realizacija u organizaciji odvija
se kroz uspostavljanje sistema upravljanja znanjem. Danas u savremenom poslovnom
svijetu postoji razvijena svijest da je ukupno znanje u organizaciji puno veće od onog koje
se koristi u procesima organizacije. U tom smislu interesantna je izjava Lew Platta, bivšeg
izvršnog direktora Hewlet Packarda: Da je HP znao što HP zna, mi bi bili tri puta više
profitabilniji“48.
Međutim, upravo ono po čemu se jedna organizacija razlikuje od druge i što je čini
uspješnom, može se povezati sa iskustvenim znanjem koje posjeduje dotična organizacija.
Problem se javlja iz razloga što je iskustveno znanje po svojoj definiciji kontinuirano
promjenljivo, mijenja se, raste sa usvojenim novim vještinama i novim iskustvom vlasnika i
teško ga je „uhvatiti“ i bilježiti. Upravo sposobnost organizacije da širi nivo iskustvenog
znanja i dijeli to znanje unutar svojih zaposlenih smatra se temeljnim zadatkom funkcije
upravljanja znanjem. Pored prethodno navedene klasifikacije, znanje se prema supstanci
može podijeliti na:
1. činjenično znanje;
2. proceduralno znanje;
3. znanje za prosuđivanje49 .
Činjenično znanje čine podaci i informacije, proceduralno znanje predstavljaju tehnike kao
što su algoritamski i heuristički postupci i koriste se u ekspertnim sistemima ili od strane
stručnjaka za rešavanje određenih problema. Znanje za prosuđivanje omogućava
vrednovanje ograničenja i bitno je za menadžment prilikom procesa planiranja radi
postavljanja ostvarivih ciljeva u planovima.
48
Frappaolo, C., op. Cit.pod 1., str. 2.
49
Vidović, S., „Upravljanje znanjem“, InfoTrend, Zagreb, br. 107, 2003., str. 44-47.
62
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
5.2.Intelektualni kapital
Intelektualni kapital može se podijeliti na tri segmenta: ljudski kapital, strukturalni (ili
organizacijski kapital) i kapital klijenata.
Ljudski kapital predstavlja znanje, inteligenciju i akumulirano iskustvo ljudi. Osim znanja
on uključuje i motivisanost, spremnost na timski rad, saradnju, spremnost na rizik i
prilagođavanje promjenama, ali i vjernost kompaniji. Može se podijeliti na inovacijski i
upravljački kapital. Inovacijski kapital je pokretač stvaranja novih vrijednosti i stvaranja
konkurentske prednosti organizacije. Ako ga organizacija ne posjeduje nema šanse za
preživljavanje u nadolazećim vremenima.
Iako se znanje o postojanju i važnosti intelektualnog kapitala povećava svaki danom, on još
uvijek predstavlja nemjerljivu stavku za većinu kompanija.
50
Srića, V., Spremić, M., „Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha“, Sinergija, Zagreb, 2000,
str. 194.
63
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
U današnje vrijeme brzih promjena trajnost jednom stečenih znanja sve se više i brže
skraćuje uvođenjem novih tehnologija, informatičkih vještina te globalizacijom pa zbog
toga savremeno poslovanje zahtijeva brzo prilagođavanje zahtjevima tržišta. Cjeloživotno
učenje tako postaje temelj savremene strategije obrazovanja.
64
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
trajni proces koji se širi na sva područja i na čitav životni vijek pojedinca. S. Ćamilović
ističe da je učenje, kao permanentna ljudska potreba, uslovljeno:51
Nužno je intezivno ulagati u učenje i razvoj pojedinaca, odnosno ulagati u znanje koje je
danas glavni izvor konkurentne prednosti i novostvorene vrijednosti. Obrazovanje postaje
najvažnija investicija u sopstvenu budućnost i razvoj, a organizacije mjesto gdje se stalno
uči, obrazuje i razvija. Mnoge organizacije osnivaju svoje obrazovne centre i radionice,
organizuju čitav niz privremenih i trajnih seminara, kurseve i različite druge oblike
obrazovanja na radnom mjestu i izvan njega. Organizacije koje nisu spremne prihvatiti nov
koncept učenja kao cjeloživotnog procesa u postojećem turbulentnom okruženju izlažu se
opasnosti od marginalizacije.
1. raspolaže jasnim i preciznim opisom svih dužnosti i svih funkcija koji su ustanovljene sa
ciljem realizacije zadataka preduzeća;
2. odredi minimum kompetencija kojima moraju raspolagati zaposleni u okviru svake
dužnosti;
3. sprovede analizu uzajamnih veza i odnosa između zahtjeva posla i raspoloživih
kompetencija zaposlenih.
51
Ćamilović S.: Kadrovski procesi, Tekon – Tehnokonsalting, Beograd, 2000, str.132
52
Schultz T. W.: Ulaganje u ljude, CEKADE, Zagreb, 1985, str. 73 i 19.
65
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Prva faza, obuhvata analizu poslova i radnih zadataka, odnosno aktivnosti koje određeno
radno mjesto iziskuje.
Druga faza, sastoji se u određivanju potrebnih kompetencija kojima ljudski resursi moraju
raspolagati da bi mogli uspješno obavljati radne zadatke.
Program treba treba tačno da odredi šta, koliko i koji radnik treba da zna o određenoj
problematici u preduzeću, pa zato pri njegovoj izradi treba izbaciti sve proizvoljnosti.
53
Jurina M., Pastuović N.: Ispitivanje potreba za obrazovanjem u radnoj organizaciji, Andragoški centar,
Zagreb, 1972, str.19, 20 i 21.
66
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Zbog sve bržeg razvoja obrazovnih potreba i zahtjeva, neophodno je da ima se prilazi
pravovremeno i sistematično, radi valjanog utvrđivanja obrazovnih potreba i izrade
adekvatnih planova i programa kao i stvaranje što povoljnijeg ambijenta za njihovu
realizaciju.
67
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
1. Na radnom mjestu
Obrazovanje na radnom mjestu je izuzetno pogodan način osposobljavanja ljudskih resursa
preduzeća iz razloga što se ljudski resursi preduzeća obrazuju i obučavaju u realnim
situacijama i sredstvima rada, a ne na modelima. Ovakav vid obrazovanja i treninga se
sprovodi najčešće kada se mijenja tehničko – tehnološka osnova rada, pri premještaju
ljudskih resursa na nova radna mjesta i sl., i neophodno je koliko za novozaposlene toliko i
za iskusne radnike. Neke od metoda i tehnika ovakvog obrazovanja su: pripravnički staž,
stručna praksa, rotacija posla i td.
Kao što smo već napomenuli obrazovanje u preduzeću može biti organizovano: na i van
radnog mjesta, pa i stim u vezi možemo razlikovati i metode i tehnike obrazovanja.
Navešćemo neke od njih:
54
Vujić D.:Znanje – put ka uspjehu, Novinsko izdavačko preduzeće, Beograd, 1998, str.43.
68
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
69
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Znanje i učenje danas postaje sve više dio organizacijske kulture i organizacijskih procesa.
Procesi, proizvodi i usluge postaju intenzivni znanjem. "Stare" organizacije koje ne
upravljaju dobro svojim znanjem danas su marginalizirane i prijeti im propadanje na tržištu.
Principi nove ekonomije zasnivaju se na sticanju znanja i učenju kako upotrebljavati i
upravljati znanjem. Oštra konkurencija globalizovanog tržišta "tjera" organizacije na
odbacivanje uhodanih stereotipa i tradicionalnog načina poslovanja, te na stvaranje novog
pozitivnog zračenja i stvaranje kreativne radne okoline koja podstiče njene zaposlene na
razmjenu ideja i znanja i stvaranje organizacijske kulture koja se bazira na učenju. Moderne
organizacije pretvaraju se u fabrike znanja, njihovi zaposleni u radnike znanja odnosno
znalce, a upravljanje znanjem postaje temeljni organizacijski okvir savremenog poslovanja.
Pojam "organizacija znanja" uveo je Karl Erik Sveiby prema kojem su to ona preduzeća
koja su prilagođena kupcima, a karakteriše ih kreativnost, intenzivno znanje, visoko
obrazovan kadar, spremnost i sposobnost menadžmenta i zaposlenih na stalno učenje.
Proizvodnjom se u takvoj organizaciji smatra rešavanje problema koje je teško rešavati
standardizovanim načinom, pa zaposleni moraju biti vrlo sposobni, visoko obrazovani i s
bogatim iskustvom u poslu.55
55
www.sweiby.com/articles/KOS2.HTML, "The MarketValue", 17.08.2002.
70
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
6.1.Uopšte o napredovanju
Rad postaje sastavni i neodvojivi dio svakog čovjeka po čemu se čovjek i prepoznaje, pa je
stoga od izuzetnog značaja za svaku jedinku kakav status ima u preduzeću u kojem radi. E.
Maslov56 pod napredovanjem podrazumijeva zajednicu formi, metoda i sredstava
organizacije, planskog, postepenog, unaprijed projektovanog obučavanja i premještanja
ljudskih resursa od prostog ka složenom, sadržajnom radu, od niskih ka višim nivoima
profesionalnog umijeća uzimanjem u obzir interesa zaposlenih i potreba proizvodnje.
56
Maslov E. V.: Upravlenie personalom predprijatija, Učebnoe posobie, Infra – M, Novosibirsk, 2000, str.
204.
71
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
6.1.1.Napredovanje u struci
Stručno iskustvo tj. poznavanje struke kod pojedinaca dovodi do povećanja samopouzdanja
i sigurnosti, što se pozitivno odražava kako na sami rad tako i na čitavo preduzeće. U
zavisnosti od perioda staža različiti su i brzina i tok napredovanja, što upućuje na zaključak
da je mlađim kadrovima potrebnije napredovanje u struci nego starijim, pa i stim u vezi i
češće mijenjanje radnog mjesta, pa i preduzeća. Već na prvom koraku opredjeljenja mladih
u izboru budućeg zanimanja postavlja se pitanje kakva je mogućnost napredovanja ljudskih
resursa u određenoj profesiji. Često pojedincima bude nejasno zašto su napredovali ili zašto
nisu, pa se postavlja pitanje kriterijuma napredovanja.
72
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
U preduzeću postoje radna mjesta bez ikakve mogućnosti napredovanja na drugo radno
mjesto sa većim zahtjevima (viša školska stručna sprema), ali postoji mogućnost
napredovanja u plati, sa većim rezultatima rada, po boljem kvalitetu rada i iskustvu u radu.
Nema posla na kojem ne bi bilo moguće sticati šira i uža prava od onih koje zaposleni ima
u određenom momentu. U tom pogledu moguća su i napredovanja i nazadovanja, kao i
stagnacija ljudskih resursa, s tim da je najčešća institucija napredovanja. Institucija
degradiranja nije u skladu sa zaradom prema rezultatima rada, kao ni sa osnovnim načelom
menadžmenta ljudskih resursa da zaposleni u toku svog radnog vijeka mora imati uvijek
mogućnost da napreduje, a niko nikad da stagnira i nazaduje.
1. piramida je niska i podijeljena na dva dijela, linijom pri samom vrhu – velika
mogućnost napredovanja po skokovima, ali je malobrojna i rijetka;
73
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Pored vertkalnog pomjeranja ljudskih resursa, kao što je promocija, nekad je potrebna i
horizontalno pomjeranje ljudskih resursa, tj. pomjeranje zaposlenog na drugo radno mjesto,
gdje je potreban čovjek takvog iskustva, bez dodatnih zahtijeva za novim znanjima.
74
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Životni ciklus razvoj karijere posmatra kao sukcesivan slijed različitih faza u kojima se
javljaju neka temeljna pitanja i odluke koje pojedinci donose u vezi sa karijerom. On
zapravo objašnjava unutrašnju evoluciju onoga što se naziva profesionalna karijera.
59
Vujić V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment, Opatija, 2004, str. 283.
75
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
niska
Slika br.9. Faze u razvoju karijere60
60
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 841.
76
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
77
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Jedan od važnih faktora je i sama organizacija, mogućnosti koje ona pruža kao i njene
potrebe i mogućnosti, i opšti ekonomski, socijalni i društveni uslovi koji utiču na mobilnost
i daju manje ili veće šanse za razvoj.
Tip ličnosti
Holland ove tipove naziva tipovima ličnosti kada su u pitanju karakteristike ljudi. Međutim,
pored toga što se, dakle, ljudi po osobinama ličnosti mogu podijeliti u ove kategorije, on
smatra da se i radne sredine mogu po svojim osobinama i zahtjevima koje postavljaju pred
osobu mogu podijeliti takođe u ovih istih šest kategorija. Pa tako realistično radno
okruženje od osobe koja u njemu radi zahtijeva da obavlja upravo one aktivnosti koje
realistični tip ličnosti voli da radi itd. Profesionalni izbor je onda vođen principom
kongruentnosti – osoba bira ono radno okruženje, tj. ono zanimanje (ili onu grupu
zanimanja) koje odgovara njegovom tipu ličnosti. Što se porijekla tih tipova ličnosti tiče,
Holland navodi da su oni rezultat interakcije genetskih predispozicija i sredine. Da bi
opisao odnos različitih tipova ličnosti međusobno, Holland je kontruisao poznati heksagon
(šestougao) (Slika 9.)…na čijim se uglovima redom nalaze tipovi R, I, A, S, E i C (nakon C
ponovo dolazi R dimenzija – ide se u krug). Pretpostavka je da osoba najviše preferira
zanimanja iz kategorija kojoj pripada, a da je sve manja vjerovatnoća da preferira
zanimanja iz oblasti koje su udaljenije na heksagonu.
78
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Realističan Istraživački
(R) (I)
Konvencionalan Umjetnički
(K) (U)
Preduzetnički Socijalni
(P) (S)
Na osnovu dugoročne studije Schein (1978) je ustanovio koncept “uporišta u karijeri”, tj.
glavnog motiva koji objašnjava način na koji pojedinac odlučuje o svojoj karijeri. Ona
izražavaju temeljne vrijednosti i potrebe, tj. profesionalne preferencije i motive u razvoju
karijere. Pod njima podrazumeva sledeće:
Schein je dao pet profesionalnih motiva karijere koji mogu objasniti zašto se ljudi
opredjeljuju za određenu profesiju i tip karijere. Glavna uporišta profesionalnog izbora su:
61
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.851.
79
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
4. Kreativnost - radi se o osobama nemirnog intelektualnog duha, koji stalno imaju potrebu
da stvaraju nešto novo;
5. Autonomija i nezavisnost - osobe koje prihvataju ovakav cilj karijere traže miran
profesionalni život i mogućnost rada po sopstvenom stilu i specifičnim stavom prema radu.
Stres je vezan za gotovo sve poslove i radne situacije. Oštra konkurencija, smanjivanje i
restruktuiranje savremenih preduzeća, proizvodnja i menadžment, stalne promjene u
tehnologiji, potrebnim znanjima, vještinama i uslovima rada, prijetnja ukidanja radnih
mijesta i otpuštanja, neizvjesnost kao i druge karakteristike savremenog rada i poslovanja
intenziviraju njegov stresni potencijal i nikoga ne pošteđuje. Posebno značenje ima stres na
radu, jer ima najznačajnije posledice na ukupno ponašanje i život ljudi budući da čovjek
pola svojih budnih sati provodi na radu. Pored toga veoma je teško razdvojiti radni i
privatni život, tako da sve ono što se događa tokom rada djeluje i izvan njega, ali i obratno.
Svaki stres uključuje tri faktora objektivne okolnosti koji postavljaju posebne zahtjeve i
izazivaju stres: stresore, pojedinca i njegove lične karakteristike koje uslovljavaju različite
percepcije i doživljaje situacija i pomažu u načinu reagovanja, reakciju tj. adaptivni
odgovor na izazov okruženja, odnosno stresor. ( Slika 11.)
80
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Stresor je svaki uslov, okolnost ili događaj koji izaziva stres. Po pravilu je spoljašnje
prirode i izaziva određenu individualnu reakciju i ponašanje.
Pojedinac – neke osobe zavisno od svojih percepcija, vrijednosti i crta ličnosti, različito
doživljavaju istu situaciju, neki je doživljavaju kao jako, a neki kao malo ili nimalo stresnu.
Svaki pojedinac ima normalni nivo otpora prema stresnom događaju, tj. postoji određena
granica posle koje stres počinje da djeluje na doživljaje i ponašanje pojedinca. Granica je
različita kod različitih ljudi, tako da neki tolerišu veliki stres dok je nivo tolerancije kod
drugih niži.
Organizacije mogu da odigraju ključnu ulogu u savladavanju stresa jer iako ljudi mogu da
pomognu da se umanje njegove posledice, ne mogu da spriječe njegovu pojavu. One mogu
da izvrše izmjene u svojoj unutrašnjoj strukturi i procedurama: decentralizacija
(omogućava se zaposlenima da imaju pravo glasa), objektivno procjenjivanje radnog
učinka i dodjeljivanje nagrada, organizaciona politika koja pomaže u eliminisanju
nesigurnosti koja može izazvati stres, precizna odgovornost poslodavaca, obaveze
zaposlenih...), ili da izmjene prirodu posla kako bi smanjile stres među zaposlenima
(proširenje monotonih poslova koji izazivaju stres).
INDIVIDUALNI FAKTORI
Starost, pol, bračni status,
STRESORI rad na određeno/
nejasne uloge, neodređeno, vrsta posla, AKUTNE
samopoštovanje REAKCIJE
međuljudski konflikti,
nesigurnost posla, BOLESTI
Psihološke Bolesti
kontrola posla, nezadovoljsto vezane
mogućnost poslom za rad,
zaposlenja, depresija Dijagno
kvantitativno IZVAN PRIGUŠIVAČI Fiziološke sticirani
opterećenje, RADNI Socijalna somatske problemi
odgovornost za ljude FAKTORI podrška od strane pritužbe
neiskorišćenost nadređenih, Bihevioralne
sposobnosti, porodične saradnika i nesreće
obaveze porodice zavisnosti
rad po smjenama 81
bolovanja
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
6.6.Fluktuacija
Pojam fluktuacije se često upotrebljava na različite načine, pa zato mnogi autori koriste
termine kao što su odlazak ili napuštanje organizacije, jer je fluktuacija proces u kome
zaposleni napuštaju organizaciju i moraju da budu zamijenjeni. To je ukupno kretanje iz
organizacije u organizaciju. U užem smislu fluktuacija predstavlja trajan odlazak iz
organizacije usled davanja ostavki, otpuštanja, penzionisanja, smrti itd..
Oblici fluktuacije:
2. Realizovana fluktuacija - stanje koje nastaje posle napuštanja organizacije. Može biti:
interna (radnici odlaze sa jednog radnog mjesta i prelaze na neko drugo radno mjesto u
okviru organizacije) i eksterna (radnik ne napušta samo radno mjesto već i organizaciju);
Fluktuacija postoji u većoj ili manjoj mjeri u svakoj organizaciji, preduzeću, instituciji. Na
to utiče veliki broj faktora koji se mogu podijeliti na: eksterne, interne i lične.
62
www.zitel.hr/sigurnost/stres_tribina
82
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Eksterni faktori fluktuacije su oni na koje organizacija nema direktan uticaj i kontrolu, kao
što su: stepen zaposlenosti, lokacija preduzeća...
Interni faktori fluktuacije su oni koji su u direktnoj vezi sa preduzećem, kao što su: grana
djelatnosti, veličina preduzeća, visina zarade...
Lični faktori fluktuacije se odnose na osobine zaposlenih: pol, starost, bračno stanje...
Iako se kao najvažniji činilac fluktuacije uzima zadovoljstvo poslom, mnogi autori smatraju
da je važniji činilac zadovoljstvo organizacijom tj. privrženost organizaciji, koju
karakterišu: vjerovanje i prihvatanje ciljeva i vrijednosti organizacije, spremnost na veliko
zalaganje u organizaciji i volja da se održi članstvo u organizaciji.
63
Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.941.
83
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Disfunkcionalna – kada organizaciju napuštaju stručni i potrebni radnici tako da ima štetne
efekte po nju.
Negativni efekti postoje jer velika fluktuacija predstavlja problem u organizaciji i izaziva
visoke troškove. Uopšteno, troškovi fluktuacije uključuju:
Troškovi selekcije – utoliko su veći što je posao za koji se vrši provjera sposobnosti
kandidata kompleksniji i zahtjevniji.
Odlazak pojedinih članova može uticati negativno: na rad drugih službenika, može doći do
blokade sistema rada, slabog funkcionisanja pojedinih timova, usporiti ili čak prekinuti rad
na pojedinim projektima i programima, demoralisati ostale članove..
Pozitivni efekti fluktuacije su manje vidljivi nego troškovi i teže se kvantifikuju pa se zato
manje ističu. Određena količina fluktuacije se smatra poželjnom zbog:
6.7.Analiza apsentizma
84
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Apsentizam nastaje kao rezultat: nepovoljne sociopsihološke klime, teških radnih uslova,
nesigurnosti, nedostataka radnih mjesta, nedovoljne osposobljenosti radnika, neadekvatnog
profesionalnog treninga, nepovoljnog socijalnog i profesionalnog statusa radnika, lošeg
rukovođenja, nezdravih međuljudskih odnosa u radnom kolektivu.
Najčešće se ipak pod apsentizmom podrazumijeva odsutnost radnika koja traje najmanje
jedan radni dan, kada to nije planirano, propisano niti očekivano od strane radne
organizacije. Prema trajanju odsustvovanje može biti:
Izostajanje u toku radnog vremena (zakašnjenje, odsustvo u toku rada, ranije napuštanje
radnog mjesta…);
Jednodnevno izostajanje;
Višednevno izostajanje.
Postoje dvije kategorije izostajanja sa posla: opravdani (bolest, njega djece..) izostanci u
dogovoru sa menadžerom, i neopravdani izostanci bez dogovora i opravdanja. Najučestaliji
razlozi za odsustvo sa posla su: bolest, povrede, bolovanja, privremena nesposobnost za
rad, pošteda od posla i privremena sprečenost za rad.
Stopa apsentizma = (broj izgubljenih časova rada / ukupan broj časova rada u
određenom periodu) * 100
85
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
6.7.1.Uzroci apsentizma
Steera i Rhodes su razvili model koji upućuje na ključne varijable koje uzrokuju
apsentizam, koje je neophodno uzeti u obzir prilikom planiranja ljudskih resursa. Polazna
pretpostavka modela je da je prisustvovanje poslu funkcija dvije važne varijable:
Slika 12. pokazuje model prisustvovanja poslu, koji obuhvata i razloge izostanka sa posla, a
to su: nemogućnost tj. nesposobnost da se obavlja posao i nedostatak motivacije.
Postoji mnogo faktora koji utiču na motivaciju zaposlenog da dođe na posao i da uspješno
obavlja postavljene radne zadatke u preduzeću. Ključne su: karakteristike, vrijednosti i
očekivanja zaposlenih, zadovoljstvo poslom i radnom situacijom, kao i unutrašnji i spoljni
pritisci za prisustvovanje poslu.
Na apsentizam takođe utiču i brojni objektivni faktori kao što su stanje na tržištu rada, opšta
ekonomska situacija i sl. Kada se preduzeća nalaze u situaciji da otpuštaju veliki broj
radnika i u periodima velike nezaposlenosti, stvara se pritisak na pojedinca da redovno
prisustvuje na poslu, mada se može desiti u pojedinim slučajevima da zaposleni traže
izgovore, poput bolesti, za traženje novog posla, što povećava apsentizam.
86
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Menadžment mora stalno pratiti i istraživati izostanke zaposlenih jer su oni uvijek simptomi
organizacijskih, socijalnih ili zdravstvenih poremećaja.
3. Lične karakteristike
pol, starost, staž, obrazovanje, veličina porodice
Apsentizam se računa za onaj period u kome preduzeće obavlja standardnu analizu tekućeg
poslovanja i problema, a to može da bude mjesec (više mjeseci) ili godina.
64
Prilagođeno prema: Bahtijarević Š. F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999, str.956.
87
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
U pogledu upravljanja i planiranja apsentizma, treba utvrditi potencijalnu stopu, dužinu itd.
izostanaka kao i planirati programe za njihovo smanjivanje. U tom pravcu potrebno je
detaljno istraživanje odnosno ispitivanje stavova pojedinaca prema radu i organizaciji,
zadovoljstvo s organizacijom, stepen stresa vezan za posao itd. jer oni upućuju na glavne
izvore problema i potrebne promjene.
Danas organizacije postaju sve svjesnije da rešavajući probleme svojih zaposlenih rešavaju
i probleme apsentizma, kao i svoje produktivnosti, uspješnosti i konkurentnosti.
65
Sajfert Z.: Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, Univerzitet u
Novom Sadu, Zrenjanin 2006, str.241.
88
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Svaki pojedinac u preduzeću samostalno donosi odluku o pravcu svoje karijere, njenom
rastu i razvoju, kao i o svom usavršavanju, obrazovanju i zalaganju u daljem radu. Ukoliko
pojedinac zapostavi svoje obrazovanje i usavršavanje, može se naći u situaciji da bude
raspoređen, od strane menadžmenta, na jednostavnije poslove za koje je kompetentan, ili u
najgorem slučaju da se sa njim prekine radni odnos.
Zaustavljanje ljudskih resursa u napredovanju predstavlja, kao što smo već napomenuli,
mjeru koja se izriče zbog povreda radnih obaveza, i na žalost često se izriče u praksi iako je
najmanje poželjna, jer se na taj način javlja gubitak interesa kod pojedinca i značajno se
smanjuje produktivnost tj. radna uspješnost.
89
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
7.1.Instrumenti istraživanja
90
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Anketa je sprovedena na uzorku od 350 zaposlenih što iznosi 18% od ukupno zaposlenih u
datim preduzećima. Odabir za anketu vršen je na osnovu slučajnog uzorka različitih
starosnih doba, pola, stručnih sprema i radnih mjesta. Inače, istraživanje je obavljano tokom
nekoliko mjeseci, i sprovedeno je putem anonimne ankete koju su popunjavali zaposleni u
kompanijama i dostavljali na analizu. Po završetku istraživanja svaka kompanija je dobila
detaljan izveštaj o sprovedenoj anketi.
91
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
7.2.Upitnik
sa zaposlenima u preduzeću
Molim vas da popunite ovaj anonimni upitnik tako što će te za svako pitanje
zaokružiti samo jedan od ponuđenih odgovora, i popunjeni upitnik ubaciti u za tu
svrhu predviđenu kutiju.
Vaše učešće u anketi je dobrovoljno
(2)nekvalifikovan
(3)srednja stručna sprema
(4)viša stručna sprema
(5)visoka stručna sprema
(6)magistar nauka
(7)doktor nauka
(1) da (2) ne
92
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
4. Koji izvor pribavljanja koristi Vaša firma prilikom zapošljavanja novih kadrova i
kojim putem ste Vi pristupili radu (preporuka, oglas, agencija za zapošljavanje,
ostalo)?
(1) da (2) ne
93
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
(1) zarada (2) organizacija rada (3) međuljudski odnosi (4) napredovanje
(5) zanimljivost posla (6) mogućnost odlučivanja (7) stalnost i sigurnost posla
1. potpuno je u skladu
2. djelimično je u skladu
3. nije u skladu
15. Da li je posao koji radite izaziva stres i koliko preduzeće radi na njegovom
upravljanju?
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
(1) da (2) ne
1. veoma nezadovoljan
2. nezadovoljan
3. ni zadovoljan ni nezadovoljan
94
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
4. zadovoljan
5. veoma zadovoljan
1. veoma nezadovoljan
2. nezadovoljan
3. ni zadovoljan ni nezadovoljan
4. zadovoljan
5. veoma zadovoljan
19. Napiši nešto o svojoj organizaciji i svojoj ulozi u njoj. Čemu bi se želio/la više
posvetiti u svojoj organizaciji?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Promjene koje se dešavaju u posljednjih dvadesetak godina postale su sastavni dio “života”
svih privrednih i neprivrednih subjekata. Sve veća globalizacija svjetske privrede, rušenje
barijera nacionalnih tržišta, povećanje stepena međunarodne konkurencije i druge
aktivnosti koje se dešavaju svakodnevno i u skoro svim segmentima okruženja, počevši od
društvenog, političkog, ekonomskog, demografskog, pa do sociološkog i drugih, nametnule
su potrebu drugačijeg pristupa upravljanju ljudskim resursima.
95
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Ljudski element je jedini element koji konkurencija ne može kopirati. Stoga se postavlja
pitanje: šta i kako treba raditi u upravljanju ljudskim resursima? Ključ za otkrivanje
organizacijskih potencijala i postizanja konkurentne prednosti su ljudi. Kako bismo razvili
pobjednički tim, prvi korak je odabiranje kvalitetnih radnika. Ali uz odabiranje kvalitetnih
radnika nužno je poznavati kvalitet svojih kadrova, njihove prednosti, ali i područja na
kojima mogu postići dalja poboljšanja. Svaki menadžment ima samo jedan osnovni
zadatak: ostvariti poslovne rezultate kroz efikasno upravljanje ljudskim resursima.
Društveni cilj ovog istraživanja jeste da pokaže da su motivacija, kompetencije i spremnost
za stalno učenje i napredovanje osnovni činioci radne uspješnosti ljudskih resursa.
96
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
NE
18%
DA
82%
Menadžment ovo stanje objašnjava prisutnošću velikog broja neambicioznih kadrova, koji
nisu spremni da ulažu u svoje znanje i prihvate se radnog mjesta sa većim zahtjevima i
odgovornostima.
Koji izvor pribavljanja koristi Vaša firma prilikom zapošljavanja novih kadrova i
kojim putem ste Vi pristupili radu (preporuka, oglas, agencija za zapošljavanje,
ostalo)?
97
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Ovo potvrđuju i rezultati ankete po kojoj je 44% radnika pristupilo radu na osnovu
oglašavanja (većinom radnici sa IV stepenom stručne spreme), 37% preporukom
menadžera (većim dijelom ljudski resursi sa VSS), a 19% preko javne agencije za
zapošljavanje tj. zavoda za zapošljavanje.
45%
40%
35% PREPORUKE MENADŽERA
30%
25% OGLAŠAVANJE
20%
JAVNE AGENCIJE ZA
15% ZAPOŠLJAVANJE
10%
5%
0%
1
Podatak da je iskorišćenost stručnih znanja i sposobnosti kod kadrova sa VSS ispod 50%,
ukazuje na to da postoje rezerve kapaciteta ljudskih resursa koje nisu aktivirane, tako da je
postojeća sistematizacija neadekvatna i neprilagođena stvarnim potrebama i zahtjevima
radnih mijesta.
98
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
11%
25%
64%
11%
19%
70%
Kod ljudskih resursa sa nižim stepenom obrazovanja, raspored ovih faktora je drugačiji, pa
u najvažnije rezloge nedovoljne iskorišćenosti stručnih znanja i sposobnosti, ubrajaju se:
loš kolektiv 70%, loša organizacija rada 19% i nedovoljna podrška saradnika 11%.
DA
46%
NE
54%
99
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Na osnovu ankete došli smo do rezultata koji ukazuju da se 78% zaposlenih izjašnjava da
nije upoznat ni sa jednim oblikom inoviranja i usavršavanja njihovog znanja, što je
zabrinjavajuće, dok su preostalih 22% posjećivali razne seminare i obuke u vidu treninga.
100
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
ZARADA
45%
40% SIGURNOST I STALNOST
POSLA
35%
MEĐULJUDSKI ODNOSI
30%
25% ORGANIZACIJA RADA
20%
NAPREDOVANJE
15%
10% ZANIMLJIVOST POSLA
5%
MOGUĆNOST ODLUČIVANJA
0%
Zaključno sa srednjom stručnom spremom 42,1% ispitanika navodi kao prvi motivacioni
faktor zaradu,što je i razumljivo ako se ima na umu činjenica da novac zadovoljava najveći
broj ljudskih potreba, kao drugi sigurnost i stalnost posla i to u dosta visokom procentu
23,8%, a kao treći u rangu motiva međuljudske odnose 18,4%. Ostali motivacioni činioci
imaju marginalni značaj i ne determinišu bitnije ukupan odnos zaposlenih prema radu
(organizacija rada 7,6%, napredovanje 5,9%, zanimljivost posla 1,8%, mogućnost
odlučivanja 0,4%).
ZARADA
35%
MEĐULJUDSKI ODNOSI
30%
25%
SIGURNOST I STALNOST POSLA
20% NAPREDOVANJE
101
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
11%
43%
46%
Rezultati ovog istraživanja pokazali su da čak 46% zaposlenih smatra da je njihova plata
samo djelimično u skladu sa rezultatima rada i stepenom iskorišćenosti stručnih znanja,
43% smatra da nije u skladu, a 11% da je u potpunosti u skladu.
Ovdje se javljaju oprečna mišljenja zaposlenih, koji više naginju ka nezadovoljstvu kada su
u pitanju zarade, i menadžmenta.
36%
53%
11%
Kao što se sa grafika može vidjeti 53% zaposlenih smatra da sistem nagrađivanja treba da
bude u skladu sa rezultatima rada, 36% zaposlenih da treba da bude pravedan , a svega 11%
da bude javan. Ovakvi dobijeni rezultati povrđuju nezadovoljstvo zaposlenih sistemom
102
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
nagrađivanja u prethodnom anketnom pitanju, i pokazuju kakav sistem treba da bude kako
bi se povećala sama uspješnost radnika, a time i preduzeća.
Mišljenje jednog od zaposlenih najbolje ilustruje značaj zadovoljstva radnika: “Ako čovjek
ima osećaj da ide u pakao kada ide na posao i ako jedva čeka da mu istekne radno vreme pa
103
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
da pobjegne odatle, on će rad doživljavati kao kaznu i kao egzistencijalnu nužnost, a ne kao
zadovoljstvo i kao kreativno ispoljavanje svoje ličnosti i takav rad će biti niskoproduktivan.
Bez zadovoljnog radnika nema uspješnog poslovanja, a bez humanizacije odnosa nema
zadovoljstva.”
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Treći milenijum u kojem se očekuju velike promjene na svim područjima ljudskog interesa,
života i djelovanja, fokusiraju čovjeka kao objekt zbog kojeg se sve mijenja, ali i subjekt
koji mijenja sve. Stalne promjene u tehnologiji i organizaciji zahtijevaju permanentno
obrazovanje kao i napredovanje ljudskih resursa. Ubrzani ekonomski razvoj, praćenje i
implementacija globalnih trendova i multidisciplinarni pristup poslovanju, nameće potrebu
boljeg poznavanja kadrovskih potencijala zaposlenih, njihova dodatna znanja i vještine,
sposobnosti, ostvarene rezultate, stavove, vrijednosti, interesovanja i načine ponašanja tako
da više nije dovoljna samo osnovna evidencija o stručnoj spremi i godinama staža. To
uslovljava novu ulogu kadrovske službe. Od organizacije koja je orjentisana na evidenciju
kadrova, održavanje dobro definisanih opisa posla i sistematizacije radnih mjesta, naglasak
je na podršci menadžmentu – kako optimalno iskoristiti resurse u skladu sa misijom
preduzeća i potrebama svih zainteresovanih strana i time povećati uspješnost kompanije
kao i same nacije.
104
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Kao i u drugim zemljama tako i u Crnoj Gori motivi čovjekove radne djelatnosti su brojni
i složeni. Gotovo kao po pravilu oni djeluju istovremeno, više njih. Teško bi bilo naći u
praksi crnogorskih organizacija situacije kada djeluje samo jedan motiv radne djelatnosti
sam po sebi i sam za sebe, nezavisno od drugih.
Najzad, jedno isto ponašanje može da zadovolji različite potrebe (motive): može da
zadovolji materijalnu korist, da napreduje, da potvrdi svoju vrijednost itd. Prema tome, na
rad kao složenu aktivnost ne utiče samo jedan motiv već mnoštvo njih. Svi oni, ili najveći
broj njih postoje istovremeno u istoj ličnosti ali se na smjenu aktuelizuju. Zbog toga u
različitim situacijama iste potrebe mogu da imaju i sasvim različite vrijednosti. Potreba
(motiv) koja dominira i upravlja čovjekovim ponašanjem u određenom periodu može da
ima neobično mali značaj u drugom. Kada se zadovolji jedna potreba, onda na scenu
stupa druga i ona uslovljava čovjekovo ponašanje.
Pojedini ljudi na radu mogu se ponašati veoma različito (jedni veoma agresivno,
prepotentno, a drugi snishodljivo, poltronski) u cilju ostvarenja istih interesa da se postigne
određeni ugled i društveni status. Može se desiti i obrnuto, da različiti ljudi imaju isti oblik
ponašanja u cilju zadovoljenja različitih potreba.
105
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Na uspjeh u radu, odnosno kvalitet zaposlenih utiče više faktora kao što su: znanje,
sposobnosti, osobine ličnosti, unutrašnja motivacija, organizacijski ambijent. Pri čemu
organizacijski ambijent čine: rukovođenje, organizovanje, motivisanje, komunikacija i
kontrola.
Dakle, ljudski resursi Crne Gore treba da budu ukupna znanja, vještine, sposobnosti,
kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija. To je
ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju
ciljeva i razvoja poslovanja. Menadžment ljudskim resursima čini niz međusobno
povezanih aktivnosti i zadatka menadžmenta i organizacija usmerenih na osiguravanje
adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihova znanja, veština, motivacije i oblika
ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva
organizacije.To je proces planiranja, organizovanja i kontrole, aktivnosti kojima se
pribavlja, priprema, razvija i angažuje ljudski potencijal. Sve aktivnosti u okviru ovog
procesa moraju biti međusobno kompatibilne i usmjerene ka ostvarenju zahtjeva i ciljeva
organizacije među kojima je i kvalitet.
Istraživanja u toku ovog rada su pokazala da se upravljanje ljudskim resursima obavlja kroz
dvije povezane grupe mjera i aktivnosti i to: prvu koja obuhvata obezbjeđenje potrebnih
ljudi, uz međusobno usklađivanje individualnih karakteristika pojedinaca, zahtjeva radnog
mjesta i ciljeva organizacije i drugu, koja se odnosi na aktiviranje radnog potencijala
zaposlenih izgradnjom podsticajne organizacijske sredine. Koncept upravljanja ljudskim
resursima u organizaciji zavisi od starosti i veličine organizacije, prirode djelatnosti,
tehničko tehnološkog nivoa, organizacijske strukture.
Crna Gora mora pratiti stalne promjene u tehnologiji i organizaciji koje zahtijevaju
permanentno obrazovanje kao i napredovanje ljudskih resursa. Osnovna filozofija modela
ljudskih resursa jeste tretiranje pojedinca kao cjelovite, zrele ličnosti, nosioca ideja i
kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi čovek mogao da aktivira i ispolji svoj
kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajuće
nagrađivanje, fleksibilno radno vreme i dr. Potrebna je organizacijska sredina dostojna
čovjeka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadžmenta. U preduzetničkom
društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom
program uspostavljanja i razvoja integralnog kvaliteta preduzeća . Najproduktivnija
106
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
U Crnoj Gori se efekti od novog koncepta mogu očekivati samo pod uslovom da se ubrza
svojinska transformacija i ukupna transformacija društveno-ekonomskog ambijenta. Ovaj
koncept je jedan od osnovnih instrumenata za promjenu postojećeg načina angažovanja
zaposlenih, promjenu njihovog odnosa prema radu i kvalitetu, za promjenu rukovodilaca i
zaposlenih. Strategija nagrađivanja treba biti integrisana s poslovnom strategijom i
formulisana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i
politike ljudskih resursa.
107
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Akio Morita (osnivač kompanije Sony) kaže: „Nema tajnih sastojaka ili skrivene formule
od kojih zavisi uspeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni planiranje, ni vlada, ne
mogu dovesti poštovanje do uspeha: ono može biti jedino rezultat rada ljudi“. Iskustvo
Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponašanja važna upornost, strpljenje i
podsticaj rukovodstva, obučavanje i stimulisanje. U Crnoj Gori korisno bi bilo primjeniti
koncept upravljanja ljudskim resursima koji se uspješno primjenjuje Japanu. On se
zasniva se na sledećoj činjenici: shvatajući svoje mjesto i ulogu u organizaciji zaposleni
na najbolji način mogu da razumiju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju
organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole, jer je princip
kontrole unutrašnje prirode. Bitno je da se profesionalna orijentacija odvija u sklopu
podsastava evidentiranja zaposlenih, informisanja, izbora i raspoređivanja zaposlenih,
uvođenja u posao, napredovanja u radu, tehnoloških promjena i praćenja ljudskih
potencijala i predviđanja su da će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne
orijentacije u svim njezinim aspektima, naročito u području obrazovanja i
osposobljavanja. Čovjek se ne zapošljava da bi ostao uvijek na istom radnom mjestu i
istom nivou, već traži napredovanje, sopstveni uspjeh, promjene na bolje. Stručni izbor
kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on
uključuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donošenje odluka i
praćenje razvoja karijere.
Organizacija mora krenuti od svojih ciljeva i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja
kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje.
Poslovna organizacija, tj. manađement dizajnira radne zadatke pa poslove u skladu s
organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima pa ih
trenira, motiviše i nagrađuje. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih
resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a vrednovanje rada služi prvenstveno
praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravovremeno razvijala
korporativna strategija, pa se prilagodilo okruženju. Uspješnost u radu je trajna briga
subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima pa je stoga nužno podsticanje
svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija,
kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.
108
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Potrebe ljudskih resursa zavise od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i tek
na osnovu rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe. Stvarna,
operativna aktivnost u području ljudskih resursa započinje tek analizom radnih mjesta i
poslova zatim radnikove osobitosti, primjena rezultata na formiranje plata, obrazovanje
uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih
mjesta te procjena ličnosti zaposlenih koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih
resursa. Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri
planiranju na području ljudskih resursa. Proces pridobijanja kandidata polazi od plana
ljudskih resursa i politike pridobijanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira
zaposlenog i njegovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz sproveđenje različitih
testiranja, poput intervjua i psiholoških testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i
organizovan kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata.
Takođe je posebno važno i da sektor ljudskih resursa prati i provjerava kvalitet
kandidatovog posla i stupanja njegove integracije u cjelinu i u preduzeće.
109
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Danas za Crnu Goru stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i
razvoja ljudskih resursa. Različite su metode redovno vezane uz specifične ciljeve i
programe obučavanja i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa,
mentorstvo, predavanja, audiovizuelne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su
od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obučavanju. Treba posvetiti veliku
pažnju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera zatim odgovornog za uspješnost
njezine primjene.
Preduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za preduzećem i tek zajedničkim
djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski resursi su osnova na kojoj se gradi strategija
preduzeća a svi resursi kao infrastruktura, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i
zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihovog djelovanja. Izbor
strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformiše u strategijski plan koji se
potom implementira u praksi, pa sprovede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.
Manadžer mora voditi brigu o optimalnoj upotrebi resursa i o radu delegiranjem zadataka.
Njegov posebno važan zadatak je briga o outputu koji postiže njegov odjel, o ulozi
svakog pojedinca i o njegovom zadovoljstvu. Dokumentovanjem vrijednosti rada,
proizvodnosti i uspješnosti svakog čovjeka, odjela, on zapravo kontroliše ostvarivanje
ciljeva i u slučaju potrebe preduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u
taktikama i strategiji poduzeća.
110
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Pored plate koju zaposleni dobijaju kao kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale
koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od date količine
ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u rješavanju stambenih problema i sl.).
Preduzeća treba da prepoznaju šta žele postići nabavkom pojedine koristi i razumjeti
motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlene.
Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uslova
rada, prema uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na nivou
organizacije (udjeli zaposlenih u dobiti preduzeća, deoničarstvo zaposlenih, timski i
grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu
analizu radnog mjesta (opisa poslova), pa i komunikaciju između zaposlenih i menedžera.
111
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije.
Nužno je poznavati, uz motivacijske teorije, i složenost zaposlenih kao individua te i
okolnosti koje ih okružuju.
Menedžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura zavisi o tome
koliko se kompleksan ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se
osnovni sistem temeljen na kolektivnim ili individualnim činiocima.
112
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
sistemima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primjer, u Crnoj
Gori prema istraživanju plata na vrhu ranga motivacionih činilaca. Kao dokaz ptrethodno
iznijetog stava navodimo rezultate istraživanja koji pokazuju da je plata, i kod zaposlenih sa
srednjom stručnom spremom (42,1% ispitanika) i kod zaposlenih sa visokom stručnom
spremom (33,2% ispitanika), na vrhu motivacionih činilaca, tj ispitanici joj pridaju najveći
značaj. To ukazuje na to da poslodavac da bi privukao nove radnike, mora provjeriti je li
njegova platna skala bolja od onih koje nude konkurenti. Zdrava je politika platiti
zaposlenog prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem. Za svaki dio koji
se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspješnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca,
mora biti jasna osnova i kriterijum da bi se motivisalo željeno ponašanje.
Politika nadnica i plata mora podsticati dobre međuljudske odnose. Posebno treba voditi
brigu o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni sistem kompenzacija i
njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i
podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.
Može se zaključiti,da se u svakoj motivaciji za rad nalazi veliki broj različitih motiva,oni su
raznovrsni po svom karakteru, intenzitetu i načinu zadovoljenja. Danas se, kako ističe P.
Drucker, sve više ističe da je uspješan menadžment organizacija i motivacija čine osnovni
zadatak menadžmenta „učiniti ljude sposobnima za zajednički život i uspješan rad, postići
da njihova snaga bude djelotvorna, a njihove slabosti nevažne. To je zapravo bit
organizacije, i to je razlog zašto je menadžment onaj kritičan i odlučujući faktor“.66
66
Drucker P.: Nova zbilja, Novi liber, Zagreb, 1992, str.203.
113
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Produktivnost nije cilj sam za sebe već je mnogo češće sredstvo za postizanje ciljeva.
Prema tome,mi možemo očekivati visoku satisfakciju i visoku produktivnost istovremeno
kada se produktivnost shvata kao put ka mnogo važnijim ciljevima i kada su ti ciljevi
postignuti. Pod nekim drugim uslovima, satisfakcija i produktivnost mogu biti
nepovezane ili čak negativno povezane. Povećanje zadovoljstva može povećati
izostajanje sa posla, žalbe itd., ali ono ne mora obavezno rezultirati i povećanjem
produktivnosti. Satisfakcija i učinak su obično povezani, ali tačan efekat jednog na drugo
zavisi od radne situacije i od ljudi u njoj.
114
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
LITERATURA:
115
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
15. Damjanović D.: Psihološke osnove obuke i vaspitanja, Vojno delo 3/98,
Vojnoizdavački zavod, Beograd, 1998.
16. DeCenzo D., Robbins S.: Human Resource Management, Sixth Edition, John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1999.
17. Dessler G.: Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, New
Jersey, 2003.
18. Deželjin Lj.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996.
19. Edvinson L.: Korporacijska longituda – Navigacija rekonomijom znanja, Differo,
Zagreb, 2003.
20. Janićijević N.: Organizaciona kultura – kolektivni um preduzeća, ULIXES, Novi
Sad, 1997.
21. Kavran D.: Organizacija, kadrovi i rukovođenje, Naučna knjiga, Beograd, 1991.
22. Klein D.A.: The Strategic Management of Intelektual capital, Butterworth –
Heunemann, Boston, 1998.
23. Kvaščev R.: Modeliranje procesa učenja, Prosveta, Beograd, 1978.
24. Marušić S.: Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut Zagreb,
Adeco, Zagreb, 2001.
25. Maslow A. H.: Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 1982.
26. Maslow A. H.: Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50 (4), 1943.
27. McGregor: The Human Side of Enterprise, McGraw-hil Book co., Inc., New York,
1960.
28. Mihailović D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000.
29. Pavlović R.: Efikasnost kadrova, NIRO “Zaštita rada”, Beograd, 1986.
30. Porter M.: The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, 1990.
31. Rajkov M., Sajfer Z.: Ljudska strana menadžmenta, FON, Beograd, 1996.
32. Robbins S., Dupree J.: Organizational Behavior: instructor′s resource manual,
Prentice Hall, 2001.
33. Sajfert Z.: Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”,
Zrenjanin, Univerzitet u Novom Sadu, Zrenjanin 2006.
34. Smith J., Golden P.: Human Resources Management Simulations – Players manual,
Prentice – Hall, Inc., New Jerey, 2001.
35. Stefanović V.: Menadžment ljudskih resursa, Poslovna škola “Megatrend” –
Beograd, Beograd, 2000.
36. Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Menadžment, Univerzitet „Braća
Karić“,Beograd, str.406.
37. Šuković F., Mihailović D.: Psihologija organizacije, Centar za primjenjenu
psihologiju, Beograd, 1995.
38. Vujić D.: Znanje – put ka uspjehu, Časopis „Zaštita“, broj.444, Novinsko –
izdavačko preduzeće, Beograd, 1998.
39. Vujić D.: Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primijenjenu
psihologiju, Beograd, 2003.
40. Wedell L. French: Human Resources Management, Universety of Washington, New
York, 1998.
41. Wren D., Voic D.: Menadžment – proces, struktura i ponašanje, PS „Grmeč“,
„Privredni pregled“, Beograd, 1994.
116
Magistarski rad »Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti«
Web sajtovi:
1. www.ekonomist.co.yu
2. www.megatrend.com
3. www.poslovniforum.hr
4. www.human-resorces.org
5. www.efgm.or
6. www.benchmarking.gov.uk
117
“Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapređenja radne uspješnosti”
118