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Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Partie I- La Rmunration, Dfinition et Contexte

I-

Dfinition de la rmunration :

La rmunration consiste payer une entit qui peut tre une personne physique ou morale en contre partie
dun travail effectu ou dun service rendu .
Pour un salari la rmunration peut comprendre un salaire fixe (salaire de base), un salaire variable
( primes,commissions),et les priphriques de la rmunration (mutuelle, prvoyance, retraite, formation,
participation au bnfice )
II-

Le contenu de la rmunration :

La rmunration globale comprend tous :


les lments pcuniaires, quils soient vrss directement lemploy sous forme de salaire ou
indirectement par le paiement de primes ou de ctisations des rgimes de scurit de revenu ou par le
paiement, en tout ou en partie, de diffrents services offerts aux employs .
Les lments non pcunires , tel que le contenu du travail et le contexte du travail dont la valeur peut
varier selon la perception de lemploy .

a/ La rmunration extrinsque :
Directe :
rmunration fixe : selon lemploi ou les comptences
Exemple : salaire de base mensuel ou annuel
rmunration variable : selon la contribution individuelle ou collective
Exemple : prime de rendement, bonus

Indirecte :
avantages sociaux : afin doffrir aux employs et leur famille une scurit financire et une meilleure
qualit de vie.
Exemple : assurance vie, rgime de retraite, rgimes gouvernementaux
Le paiement des heures non travaills : la rmunration pcuniaire sapplique gnralement un certain
nombre dheures .Or, il arrive souvent que le nombre dheures pris en considration ne reprsente pas que
des heures travaills.
Exemple : vacances annuelles, heures de repas, priode de conditionnement physique
services aux employs : caftria prix rduits, possibilit dacheter les produits et services de lentreprise
en bnficiant dun escompte, le remboursement des frais de scolarit, les frais de congs ou de colloques,
une automobile, repas

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b/ La rmunration intrinsque :
La rmunration est trs subjective et dpend de lemploy qui apprcie selon ses valeurs et ses objectifs
personnels les diffrents avantages quil peut retirer de son travail, outre la rmunration pcuniaire. Ainsi, le
contenu de la tche, la reconnaissance et le soutien de son milieu, et les possibilits de croissance et
dpanouissement sont des facteurs trs importants de la motivation au travail.
La possibilit de travailler dans un milieu harmonieux sous la direction de gestionnaires comptents et
quitables, un contexte de travail o les objectifs sont clairement dfinis et o les outils ncessaires la ralisation
des objectifs sont adquats constituent dautres lments qui liminent linsatisfaction et les frustrations au travail.
III-

Les objectifs de la rmunration :

a) Les objectifs sociaux


Sous langle social, la rmunration doit prendre en compte les lments suivants :

Equit interne : tablir une classification et d'une chelle de salaires (une grille de salaires) le salaire
devrait tre tabli en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salaris

Rcompense de la performance, du mrite : mise en uvre dune rmunration l'individualise des


salaires qui permet doctroyer chacun ce quil mritera au regard de sa fonction, de sa responsabilit, de
ses missions, de sa comptences et ses apports la firme.

Cration dun climat social : implication dans des ngociations et ralisation des transactions ainsi que
dans la prise des dcisions

Gestion des carrires : mesure des capacits, analyse des potentiels

Prvention
de
discrimination :
la
rmunration
doit
tre
quitable
au sein de lorganisation et aucune discrimination ne devrait exister lgard des minorits visibles
(handicaps, trangers), nouveaux recruts, femmes... etc.

Motivation du personnel : une structure de rmunration motivante doit viser tablir un mcanisme de
rtribution sous forme de promotions dincitations et ou dintressement pour rcompenser les salaris qui
uvrent dans le sens des objectifs de lorganisation.

Respect de la lgislation: Toute structure de rmunration tablie doit tre gre en respectant la
lgislation tablie par lEtat, les contrats signs avec les syndicats ou autres, etc., par exemple le respect du
salaire minimum.
b) Les objectifs conomiques
Sous langle conomique, la rmunration doit comporter les critres suivants :

Fidlisation des salaris occupant des postes cls : suivi d'enqutes de salaires pour s'assurer de l'quit
externe (en comparant les salaires proposs aux salaires proposs sur le march du travail)
Recherche de la comptence : une rmunration comparable et mme meilleure sur le march du travail
permet dattirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire daugmenter, les
profits de lorganisation
Conservation de la performance : une rmunration satisfaisante comparable celle offerte sur le
march du travail et rpondant aux qualifications de chacun des salaris, contribue attirer les meilleurs
collaborateurs, retenir les plus performants dentre eux
quilibre financier : viter une progression trop rapide de la masse salariale, ou encore un mauvais
recrutement qui pourrait engendrer une perte la firme.

c/ Les attentes des employeurs et des salaris

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La rmunration en gnral doit satisfaire et concilier deux catgories de besoins : ceux des travailleurs et
ceux des employeurs.
Elle doit permettre :
Au salari

A lemployeur

-la couverture des besoins matriels

-la productivit du travail

-la scurit du revenu

-la qualit du travail

-lquit : salaire correspond sa qualification

-la scurit du travail

-la clart : transparence du mode de calcul de la


rmunration

-le climat social favorable dans lentreprise

IV-

-la motivation du personnel

Le processus de la rmunration :

Phase I : la phase de conception


1) Identifier et dfinir le rle des acteurs impliqus dans le processus
Les acteurs :
Il faut dfinir de faon prcise tous les acteurs ainsi que leurs tches et leurs rles.
Et cela pour avoir une vision dtaille sur les acteurs chargs de :
la conception et la mise en uvre de la politique de rmunration
la dfinition les principes directeurs de la politique de rmunration
la communication de la politique de rmunration
la prise de dcision en matire de rmunration
de pilotage du budget et de la gestion de la rmunration
2) Dfinir une politique de rmunration et les moyens dactions associs :
Il sagit de dfinir
les finalits de cette politique
les moyens dactions utiliser pour atteindre les objectifs de la politique de rmunration : la grille
de salaires, la diversification des lments de la rmunration (prvoyance, mutuelle, avantages en nature,
approche rtribution globale)

3) Etudier le march des salaires


Il sagit de dfinir un positionnement propre de lassociation par rapport aux structures de son secteur au
niveau des salaires pratiqus afin de respecter le principe de comptitivit externe
4) Choisir une mthode de classification des emplois et raliser la classification

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Il est ncessaire de recourir une mthode de classification des emplois si le nombre des emplois classifier
est important en respectant le principe dquit et en justifiant les diffrences de rmunration entre les salaris.
Il sagit dassocier une valeur montaire chaque emploi/niveau de comptences.
On aboutit gnralement une structure comprenant des catgories demplois dcomposes en niveaux
regroupant un certain nombre de postes.
5) Dfinir le budget rmunration
Il est indispensable de border son budget de rmunration en prenant en compte les lments suivants :
-

nombre dembauches prvues


critres des Augmentations Gnrales (AG)
critres dfinis pour les Augmentations Individuelles (AI)
les imprvus (enveloppe de secours).

6) Prparer la communication sur la politique de rmunration


Communiquer sur sa politique de rmunration est un exercice difficile du fait quelle est un sujet trs sensible
dans les organisations, ainsi la transparence sur ce sujet prsente des avantages et des inconvnients :
Principaux avantages
Possibilit dappropriation de la politique de rmunration par les acteurs
Les objectifs sont clairs => outil de motivation => efficacit
Bras arm du principe dquit : la rgle est dicte
Principaux inconvnients
Lorganisation ne sera plus flexible : elle se lie les mains par rapport ses salaris, alors que des changements
de contexte peuvent rendre trs difficile ou non pertinente lapplication de la politique de rmunration qui aura t
dfinie

Phase II : la phase dorganisation :


1)

Construire la grille des salaires


Consiste :

hirarchiser les emplois entre eux (mthode de classification),


attribuer un niveau et, ventuellement, une fourchette de salaire par poste/par fonction.
Prvoir une fourchette de salaires par poste (une valeur infrieure et une valeur suprieure) permet de
donner des perspectives dvolution salariale au salari qui reste sur le mme poste.
La dtermination des niveaux de salaires par poste doit prendre en considration :
a) le positionnement par rapport au march
b) la politique de rmunration
c) lenveloppe budgtaire alloue
2) Dfinir les diffrents lments de la rmunration par catgorie de salaris

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Au salaire de base peuvent sajouter dautres lments de rmunration :
Des primes considres comme des avantages salariaux,
Des avantages non salariaux qui se dcomposent en avantages sociaux et avantages en nature.
Avantages salariaux Primes diverses (danciennet par exemple ) Prime dloignement , Primes lies aux ftes
religieuses , Primes lies aux dcs/naissance , Prime de rsultat
Avantages non salariaux
Avantages sociaux :
- Prvoyance- Mutuelle - Frais de scolarit des enfants
- Complmentaire sant - Complmentaire retraite- Avances, prts - Bourses dtudes pour les enfants
Avantages en nature :
- logement, personnel de maison - Transport - Cartes tlphoniques - Th, sucre, charbon, carburant, etc.
3) Augmentations individuelles (AI), augmentations gnrales (AG) : dfinition de procdures

Augmentations individuelles

Les pr-requis des augmentations individuelles consistent en :


1. Un management de proximit form lvaluation (suprieur hirarchique).
2. La dfinition de critres objectifs sur la base desquels les AI seront accordes
Ce sont donc ces critres qui vont expliciter aux salaris comment progresser au sein de la fourchette de
rmunration lie leur poste
3. Lexistence effective dun entretien dapprciation

Augmentations gnrales

Il faut dfinir des critres clairs qui mneront des augmentations gnrales :
- inflation
- bonne sant financire
etc.
4)

Construire les outils de communication sur la politique de rmunration


La grille des salaires est le premier outil de communication de la politique de rmunration.
Les trois informations cls diffuser sont :

la hirarchie des emplois au sein de lorganisation,


lventail des salaires au sein de lorganisation (rapport existant entre le salaire le moins lev et le plus lev),
les critres retenus pour accorder des augmentations de salaire.
5) Dfinir les modalits de pilotage et dvaluation du systme
Cette tape consiste crer des indicateurs de suivi, des procdures et des outils qui permettront un bon
pilotage ainsi quune valuation efficiente.

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Phase III : la phase de mise en uvre :

1)

Communiquer sur la politique de rmunration


Il faut bien sassurer, tout dabord, quon dispose des moyens de sa politique.

On peut informer ses salaris de la grille des salaires par :


voie daffichage;
lors de lentretien dembauche;
lors de lentretien dapprciation etc
Les reprsentants du personnel, peuvent constituer de trs bon relais pour diffuser et expliquer les messages
cls de cette politique, sils ont t associs suffisamment en amont de la dmarche et sils sont convaincus de la
pertinence et de lquit de la politique de rmunration labore

2)

Fixer les salaires

Il est possible dutiliser les critres suivants qui vont permettre de positionner un individu donn dans la grille
des salaires : diplme; exprience; ge; comptences; niveau dautonomie;
Pour certaines comptences trs rares ou cotes sur le march des salaires, lorganisation peut tre amene
rmunrer certaines personnes des niveaux de salaire hors grille . Ces pratiques constituent des drogations
la rgle qui doivent rester marginales.
3) Gestion des demandes dinformation, des contestations
La mise en uvre de la politique de rmunration gnre des demandes dinformations mais galement des
contestations, voir des demandes de recours. Il est important que les responsables oprationnels soit mobiliss et
forms pour rpondre ces diffrentes demandes afin de dsengorger prventivement le service RH qui ne doit tre
saisi que pour les cas graves/litigieux ou pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions.
4) Attribution daugmentations individuelles et gnrales
Dans lidal, il est conseill de limiter une fois par an le rythme des dcisions daugmentations. Cependant,
les dcisions dapplication des augmentations individuelles peuvent staler dans le temps
Classiquement, le suprieur hirarchique propose une augmentation individuelle pour un salari donn, le RRH
consolide les demandes et la Direction gnrale tranche.
Phase IV : la phase de contrle :
1) Pilotage du systme de rmunration
Grce aux outils de pilotage tablis dans la phase de conception, lorganisation pourra piloter son systme de
rmunration selon ses besoins.
2) Evaluation du systme de rmunration
Grce au suivi des indicateurs, on est capable de collecter et danalyser des donnes afin dvaluer le systme,
et en cas de problme :
La rmunration est donc un outil cl pour la performance de lentreprise. Dsormais, rmunrer ne signifie
plus seulement payer mais aussi attirer, motiver, retenir les salaris performants dont la fidlisation est
indispensable la russite de lentreprise, tout en sachant que le recrutement coute cher.
Pour tre efficace, lorganisation doit mettre des systmes de rmunrations en phrases avec ses positions
stratgiques par rapport ses salaris et tout comme lenvironnement externe.

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Partie II: Les systmes de la rmunration
I-Dfinition : systme de rmunration
Un systme de rmunration englobe les choix de structures, de composition et de modes dvolution des
rmunrations de l'ensemble ou de diverses catgories de salaris d'une entreprise ou d'un groupe. Il s'inscrit dans
un contexte externe l'entreprise et s'adapte ses volutions. Il rpond aussi des objectifs fixs par l'entreprise en
cohrence avec ses propres objectifs stratgiques, ainsi qu'avec ses pratiques et ses valeurs.
Un systme de rmunration efficace doit permettre lentreprise de : embaucher, garder et motiver ses
employs en :
Octroyant des chelles de salaire concurrentiel afin d'attirer des employs de haut calibre.
Appliquant un systme d'valuation du rendement et d'augmentation des salaires encourageant la
croissance et le perfectionnement au sein de lentreprise.
I.

Les contraintes dun systme de rmunration :


1. Le cadre juridique :

Les systmes de rmunration doivent respecter la lgislation en vigueur en matire de normes du travail,
dgalit de la rmunration, de droits de la personne, dassurance-emploi, de retraite ou de prestations de retraite,
de relations de travail, et de sant et scurit au travail.
La libert des salaires sinscrit dans le respect des obligations lgales, des dispositions conventionnelles et
contractuelles. Parmi les rgles les plus importantes on trouve :
Lexistence dun salaire minimum interprofessionnel
Thoriquement le SMIG est 2 570,86 Dirhams, toutefois certaines administrations le dfinissent
diffremment. Quoiquil en soit, les donnes de base sont :
Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti SMIG : 13,46 DH/heure .
Salaire Minimum Agricole Garanti (SMAG) : 69,73 DH/ jour.
Tous les travailleurs doivent percevoir, en sus de leur salaire, une prime d'anciennet de :
5 % du salaire aprs 2 ans de service continus ou non dans le mme tablissement ou chez le mme employeur ;
10 % aprs 5 ans de service
15 % aprs 12 ans de service
20 % aprs 20 ans de service.
o
o

lgalit des salaires fminins et masculins


Tout employeur est tenu dassurer, pour un mme travail ou pour un travail de valeur gale, lgalit de
rmunration entre les hommes et les femmes. Cette rgle ninterdit pas les carts de salaires ds lors que des
critres objectifs permettent de diffrencier des postes de travail tenus par des hommes de ceux tenus par des
femmes.
2. La rationalit budgtaire :
Cest dire le niveau de la masse salariale. Il est significatif de la contrainte des quilibres financiers de
lunit. Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas le poste le plus important des engagements
financiers des entreprises. Des rflexions prospectives sur lvolution de la masse salariale peuvent contribuer
clarifier les choix en termes de dpenses totales consacres aux ressources humaines.
3. La comptitivit externe :

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Compte tenu dun tat de march de travail pour chaque type de qualification, toute unit proposant des
rmunrations qui, qualification gale, savreraient durablement et significativement infrieurs ce qui est
propos sur le march du travail, sexpose deux disfonctionnements graves : son recrutement devient malais, elle
a des difficults maintenir ses salaris dans leur poste.
4. Lquilibre interne :
Lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux composantes :
-

un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires, compte tenu des responsabilits telles quelles
sont ressenties dans lunit. Le secret des rmunrations qui est maintenu dans un bon nombre dentreprise
nest quun palliatif quivoque labsence dquilibre.
Le caractre incitatif de la rmunration : elle doit obligatoirement encourager chaque salari amliorer
sa performance, c'est--dire, quun systme doit tre de nature encourager les efforts individuels, ce qui
explique les difficults de sa mise en place.

III-Les caractristiques dun bon systme de rmunration :


Un systme de rmunration bien construit repose sur plusieurs critres. Ces critres doivent tre passs en
revue par la fonction RH et la direction gnrale.
1. Un systme de rmunration quitable :
Le systme doit tre ressenti comme juste et incontestable par les membres de lorganisation. Tout
sentiment de dsquilibre ou dinjustice ressenti par les salaris est porteur de conflits et de dmotivation. La
direction des RH vrifiera rgulirement la pertinence de lchelle interne des emplois et donc des salaires. Pour
cela elle sappuiera sur des outils dvaluation et de classification des emplois. Cette classification consiste peser
les emplois partir de critres de notation et daccorder chaque emploi un nombre de points, donc, par consquent,
un poids. Cette dmarche permet de les hirarchiser et de les classer par niveaux, et on parvient par la suite btir
des grilles de salaire qui permettent de dterminer les rmunrations et les rgles de progression.
2. Un systme de rmunration comptitif :
Il sagit pour lentreprise de dfinir le positionnement de ses mdianes de salaires par niveau demploi en
fonction du march externe pour lui permettre dattirer de motiver et de retenir les comptences dont elle a besoin.
3. Un systme de rmunration li a la stratgie :
Un systme de rmunration est un outil au service de la stratgie de lentreprise. A ce titre il doit pouvoir tre
rvis pour sadapter en permanence avec un environnement mouvant. Il doit favoriser la ralisation des objectifs
de lentreprise, et non pas constituer un frein. Il doit galement sinscrire lintrieur des valeurs et de la culture de
lentreprise.
4. Un systme de rmunration motivant :
Le systme doit encourager limplication de chacun dans la russite des objectifs de lentreprise, dans la
progression de ses comptences et de ses performances. Pour que cette implication soit rellement rcompens, la
direction des RH veillera ce que les critres daugmentation individuelles, la fixation des objectifs individuels et
collectifs ainsi que la nature des primes soient bien en cohrence avec la stratgie de lentreprise. La rmunration
variable est considre comme un outil de motivation permettant de reconnatre et dvelopper les performances
individuelles et collectives au sein de lentreprise ou du groupe.
5. Un systme de rmunration fdrateur :
Le systme de rmunration peut galement reconnatre une dimension collective aux rsultats obtenus et
de renforcer le sentiment dappartenance lentreprise. Les systmes priphriques tels que la participation,

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lintressement, le PEE sont des dispositifs qui ont pour objectif de renforcer ce sentiment de responsabilit
collective.
6. Un systme de rmunration flexible :
Pour assurer une flexibilit de la masse salariale, la politique de rmunration peut intgrer le
dveloppement des lments variables de rmunration : primes variables, accord dintressement, etc. la flexibilit
permet de prendre en compte les variations de la situation de lentreprise et donc dadapter dans une certaine
mesure ses cots sociaux sa situation conomique.
7. Un systme de rmunration contrl :
La masse salariale constitue le poste de dpense le plus important dans la plupart des entreprises (de 30
70%). Donc Cest la fonction RH de suivre lvolution de la masse salariale en lien avec le contrle de gestion
social et de pouvoir analyser les facteurs qui jouent sur son augmentation (augmentation des effectifs, effet de
repos, changement des plafonds de salaire sectoriel ).
IV-La structure des systmes de rmunration :
Une structure de rmunration peut tre caractrise par la proportion respective que reprsentent la
rmunration du poste ; la rmunration de la faon doccuper le poste et les avantages lis au statut individuel : il
existe ainsi deux modles opposs de rmunration : un modle statut et un modle a rsultat.
Le modle statut :
Le salari est rmunr selon le poste o il est affect et la fonction dont il a la charge dexercer ; il se
caractrise par limportance trs large attribue a la rmunration du poste set aux avantages lies au statut
individuel ; lexemple le plus connu est celui des systmes fonctionnant dans les administrations et qui reposent sur
les grades lis des indices de rmunration du poste : cest le concours ou le diplme qui font la rmunration.
Le modle rsultat :
Une part importante de la rmunration est lie a la performance ou l activit dfinies par des critres
nombreux et trs varies l exemple le plus parlant est celui des salaires des personnels commerciaux dont la partie
variable de la rmunration est li au rsultat.
Ce mode de rmunration est fond sur une logique d'quit : chaque individu doit tre rmunre selon sa
contribution et comme a ses propres efforts seront apprcis leur juste valeur et son mrite sera reconnu et
rcompens
Trois ides conduisent les entreprises choisir ce mode de rmunration en tablissant un lien entre le
montant du salaire et la performance accomplie
En premier lieu ; le meilleur moteur pour dynamiser le personnel c est lui donner la volont de progresser ; de
faire preuve d innovations et en dfinitif de stimuler son intrt personnel ;
En second lieu l quit rejoint l efficacit : comment accepter que deux personnes reoivent la mme rmunration
alors quelles nont fourni ni les mmes efforts ni obtenu les mmes rsultats ; En dernier lieu en priode de
moindre croissance conomique il faut contrler la masse salariale en distinguant les trs bons ; les bons et les
mdiocres on ne peut pas donner le peu tout le monde.
Tous les systmes de rmunration se situent entre ces deux modles, plus proches de lun ou de lautre. Le
choix dpend de lhistoire de lunit, de sa culture, de ses stratgies. Trs souvent, lintrieur dune mme
entreprise, diverses catgories de personnel vont bnficier de structures de rmunration trs diffrentes : les
employs et les ouvriers relvent du modle statut ; en revanche, les commerciaux et, de plus en plus souvent, les
cadres de tous niveaux vivent sous le rgime du modle rsultats.
La pyramide de rmunration :

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La rmunration dun salari peut tre reprsente sous forme dune pyramide rassemblant des lments
que lon rencontre dans toutes les entreprises mais dans des proportions diverses ; ce qui fait loriginalit dun
systme de rmunration cest la rpartition entre les diffrentes composantes cest dire la structure pour chaque
poste ou par groupe de poste.
Chaque salari se trouve en face d une pyramide de rmunration ; elle est construite sur la base du concept de
rmunration globale cest dire prenant en compte tous les avantages priphriques.
Ainsi que les lments de la rmunration diffre ou salaire long terme qui constitue une part croissante au sein
des systmes de rmunration.
La figure ci-dessous prsente les lments et les diffrents niveaux de la structure salariale individuelle ; en haut de
la pyramide figure la rmunration principale compose de la rmunration du poste et de la faon d occuper le
poste.
Structure gnrale de la pyramide de rmunration :

o La rmunration directe :
En premire analyse la rmunration directe est compose en deux parties une partie fixe et une partie
variable.
1. partie fixe : salaire de base et primes.

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Cest llment essentiel de la rmunration.


Il sert de rfrence pour le calcul des autres prestations.
Il est fix davance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail)
Il peut tre major de diverses primes : Les primes pour les heures supplmentaires, primes danciennet,
primes de panier, prime de transport, prime de responsabilit.
2. Partie variable :
De nombreux systmes sont utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantit de production
ralise dans un temps donn. Certains tiennent compte des rsultats individuels, dautres de ceux du groupe de
travail.
a. La part individuelle : Dans le cadre de la fixation dobjectifs individualiss, des bonus ou primes
variables se dveloppent dans tous les secteurs dactivit. Ces bonus dpendent de la ralisation
dobjectifs pralablement fixs. Leur succs dpend largement de la qualit de la ngociation qui a
prsid llaboration des objectifs. Dautres types de gratifications individuelles sont observables
dans le domaine de la production, tel que le systme de salaires aux pices : REMUNERATION =
SALAIRE DUNE PIECE X NOMBRE DE PIECES PRODUITES
b. la part collective : Vise intresser pcuniairement lensemble des salaris la bonne marche et aux
rsultats de leur unit. Il dveloppe le sentiment dappartenance une collectivit et soude les quipes.
o Les priphriques lgaux
Ils ont pour caractristique davoir fait lobjet dune loi. Lintressement est une rmunration collective
prsentant un caractre alatoire et rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de
lentreprise.
1. La participation financire : Cet accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution dune
rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les salaris lissue dune priode
dindisponibilit o les sommes sont places.
2. Lpargne salariale : Systme dpargne collectif ouvrant aux salaris de lentreprise la facult de participer
avec laide de celle-ci la constitution dun portefeuille de valeurs mobilires. Il peut tre aliment par :
- le montant de lintressement des salaris
- les versements volontaires des salaris
3.
Placement :
- modes de placement possibles :
- acquisition de titres de SICAV
- acquisition de parts de fonds commun de placement dentreprise (FCPE)
4. les stocks options : Ce mcanisme, purement facultatif, consiste pour une entreprise, offrir aux membres
de son personnel salari (ou certains dentre eux) la facult de souscrire ou dacheter des actions de la
socit un certain prix, fi au jour o loption est consentie. Les bnficiaires disposent, pour lever leur
option, dun dlai pendant lequel le prix doption ne varie pas en principe. Ainsi, en cas de hausse de la
valeur de laction, une plus-value peut tre acquise. Les stocks options reprsentent un risque nul pour le
salari et des gains potentiels extrmement importants. Les plans doptions permettent de fidliser les
salaris, en leur imposant un dlai avant la leve doption. Ils sont galement un facteur de reconnaissance.
Partie III- La politique de rmunration
Limportance de la politique de rmunration dans lentreprise tient limportance des rmunrations dans la
valeur ajoute et linfluence de la rtribution sur le comportement des salaris.
Rmunrer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les salaris performants dont la
fidlisation est indispensable la russite de lentreprise. La rmunration devient une composante essentielle et
reconnue de la stratgie ressources humaines.
Les politiques de rmunration sont aujourdhui lobjet de profondes transformations. Partie intgrante de la
politique des ressources humaines, support indispensable la stratgie de lentreprise, instrument de cration de
valeur, ils sont un outil cl du succs de lentreprise.

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Les politiques de rmunration peuvent tre classifies en trois types :

La politique de rmunration individualise ;


La politique de rmunration fixe ;
La politique de rmunration variable.

ILa politique de rmunration individualise :


a) Dfinition :
La politique de rmunration individualise consiste en la rmunration de chaque salari selon ses performances
individuelles et lefficacit de son travail. En dautres termes, la rmunration dpend plus de la personne quelle
ne dpend du poste.
Cette politique est apparue dans les annes 70, lconomie a connu un passage dune production de masse une
production devant rpondre une demande plus diversifie et les entreprises font appel une main duvre plus
qualifie et plus polyvalente. Ainsi, les entreprises adoptent plus des augmentations individualises que des
augmentations gnrales pour pouvoir augmenter productivit des salaris.
La politique de rmunration individualise est base sur llaboration dun systme dapprciation des
performances et dinformation des salaris avec une remise en cause priodique du systme dvaluation.
La politique de rmunration individualise doit tre fonction de :

Lintensit des efforts dploys par le salari dans son travail.


Limplication des salaris dans les objectifs de lentreprise.
La ralisation dobjectifs individuels prcis fixs lavance.
La capacit du salari rpondre des sollicitations imprvues.
La contribution du salari au fonctionnement de lquipe.

b) Les objectifs de la rmunration individualise:


Lindividualisation des salaires vise une meilleure contribution au fonctionnement de lquipe ou la ralisation
dobjectifs fixs lindividu. . Elle cherche motiver les salaris. Elle doit galement, au mme titre que les
perspectives de carrires qui peuvent leur tre offertes, permettre de conserver les salaris jugs les plus
performants.
c) Inconvnients de la politique de rmunration individualise :
Lindividualisation peut poser des problmes lorganisation, on cite entre autres :
1. Cration de tentions cause des instruments dvaluation sont souvent peu fiables et mal accepts
par les salaris et par les dcideurs, qui saupoudrent , faute doutils incontestables pour tayer
des dcisions relatives ;
2. Le dveloppement de comportements individualistes et la perte du sentiment dappartenance et de
la mobilisation pour les projets communs ;
d) Quel type dentreprise doit-il adopter ce type de rmunration ?
La politique de rmunration individualise est gnralement adopte par toute entreprise soucieuse de la
productivit de ses salaris. Dans ce sens, on pourrait citer les entreprises industrielles de grande taille. Cette
politique peut aussi tre adopte par toute entreprise voulant rduire le nombre des chelons hirarchiques dans la
mesure o lindividualisation par la hausse des salaires peut tre un substitut aux promotions qui deviennent plus
difficiles.
Conclusion :
Dans une perspective comparative, ladministration publique avec des politiques de rmunration globalises,
rencontre de srieux problmes relatifs au dcouragement et au manque de responsabilit des fonctionnaires, ceci

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est d au fait que le salaire dpende uniquement du diplme et que lvolution du salaire comme les promotions
sont lies presque uniquement lanciennet. Ceci nous conduit parler de la politique de rmunration fixe.
IILa politique de rmunration Fixe :
a- Dfinition
Le salaire fixe correspond souvent un temps de travail dtermin, apprci en gnral dans le cadre du
mois.
Mais il est galement possible de faire rfrence un horaire hebdomadaire ds lors qu'il s'agit de l'horaire habituel
pratiqu. De mme, il peut tre fait rfrence la dure annuelle de travail lorsque le salari est soumis une
annualisation de son temps de travail. Dans ce cas, la rmunration tant lisse sur l'anne raison d'un douzime
ou d'un treizime (en cas de treizime mois) par mois de la rmunration annuelle.
La rglementation concernant les cadres en forfait annuel en heures ou en jours est distincte. En pratique,
la clause de rmunration fait rfrence au nombre de jours ou d'heures travaills dans l'anne par le cadre et
prcise alors le quantime vers chaque mois.
Lorsqu'un salaire fixe est vers des salaris qui ne sont pas rmunrs au temps, tel que les commerciaux, il n'est
toutefois pas ncessaire de faire rfrence dans la clause une dure de travail.
b- Le Salaire de Qualification :
Llaboration dune chelle des salaires repose sur une opration de qualification qui constitue un pralable
la gestion des rmunrations. Elle implique la mise en place dun chelonnement satisfaisant des postes les uns par
rapport aux autres et dun barme correspondant des rmunrations.
Lopration de qualification :
La qualification est une opration dont le but est dvaluer limportance respective des postes. Lopration est
acheve lorsque chaque poste a un coefficient sur lequel repose la dtermination de la rmunration.
Le processus comprend cinq phases :
1- ETUDE ET DESCRIPTION DES POSTES
2- EVALUATION DES POSTES
3- CLASSIFICATION DES POSTES
4- PRIX DES POSTES/ECHELLE DES SALAIRES
5- FOURCHETTE DES SALAIRES PAR POSTE
Ltude et la description des postes :
Elles constituent la premire phase de lopration. En gnral, celle-ci repose sur des descriptions de fonctions
existantes. Une investigation supplmentaire est ncessaire pour isoler les critres retenus pour lvaluation.
La dmarche dvaluation :
Elle peut utiliser une mthode analytique. Cette mthode repose sur lvaluation spare de plusieurs
caractristiques. La somme des estimations partielles aboutit lattribution dun total de points correspondant un
coefficient.
La convention collective de lassurance a adopt cinq critres :
- la formation et lexprience
- la conception et la rsolution de problmes
- les dimensions relationnelles
- lautonomie
- la contribution
La mthode HAY, souvent utilise pour les postes dencadrement, fait appel lestimation de trois facteurs :
-

les comptences
linitiative cratrice
la finalit

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Chacun de ces facteurs, pour tre mesur doit tre dcompos en terme de profondeur et dtendue.
Ex : un emploi peut exiger :
-

soit une connaissance moyenne de nombreux sujets


soit une connaissance approfondie de quelques sujets.

La comptence globale est le produit de ces deux facteurs.


La mthode globale :
Elle repose sur le rangement des postes dans lentreprise les uns par rapport aux autres de manire obtenir
une liste de poste par ordre dimportance.
Elle implique la comparaison dun grand nombre de postes entre eux.
Une fois acheve lopration de qualification, lentreprise dispose dune classification des emplois. Il faut alors
dterminer le montant de la rmunration attribue chaque emploi.

LA RELATION ENTRE STRATEGIE DE REMUNERATION ET STRATEGIE DENTREPRISE :


Un systme de rmunration est un outil au service de la stratgie de lentreprise, ce titre il doit pouvoir tre
rvis pour sadapter en permanence un environnement mouvant , il doit favoriser la ralisation des objectifs de
lentreprise , et non pas constituer un frein .il doit galement sinscrire lintrieur des valeurs et de la culture de
lentreprise .
lchelle des salaires :
Lchelle des salaires sappliquant la classification des emplois retenue dans lentreprise dbouche sur la
fixation, pour chaque poste dun salaire minimal ainsi quune fourchette des salaires:
Une fourchette mini-maxi :
Constituant la plage de progrs permettant dindividualiser la rmunration en fonction de critres individuels.
Une prcaution importante doit tre prise : vrifier la cohrence entre lchelle des salaires et le march externe
des salaires.
C -EXEMPLE : Le mode de paiement des commerciaux : avantages et inconvnients
Mode de rmunration chez les commerciaux : avantages et inconvnients
La rmunration des commerciaux se partagent en deux principales parties : fixe et variable.
Le fixe :

Rmunre les connaissances de fond du commercial, son exprience, laccomplissement de ses missions
permanentes

Scurise le vendeur

Simple calculer/indpendant des rsultats obtenus

Facilite la prvision des cots de vente

Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente

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Constitue un systme peu motivant

Ne tient pas compte des efforts fournis

Tendance transformer le vendeur en preneur d'ordre

Cre une forte loyaut vis vis de l'entreprise


Le variable contractuel :

Rmunre la ralisation des objectifs de rsultats (CA, marges, dlais de paiement...) ou de moyens
(envois dchantillons et taux de retour sur chantillonnage, montage doprations promotionnelles...)

Le variable non contractuel :


Rmunre les performances exceptionnelles non prises en compte dans le variable contractuel
Permet de complter le dispositif contractuel
(concours, challenges...)
Sert faire voluer les comportements
Les avantages et les inconvnients de la rmunration fixe pour lentreprise :
Avantages
Loyaut du personnel (rotation rduite)
Facilit de recrutement
Facilit d'orientation des efforts
Marge confortable en priode de croissance

Inconvnients
Faible stimulation
Favorise les vendeurs les moins productifs
Salaires incompressibles en cas de rcession

Les avantages et inconvnients pour les vendeurs :


Avantages
Revenus rguliers
Scurit
Neutralisation de linfluence

des facteurs
non contrls par le commercial
Synonyme de statut social dans certaines
cultures

Inconvnients

Pnalisation des commerciaux les plus


dynamiques
Rmunration moins leve en gnral

III- La politique de rmunration variable :


Comme dj cit, le salaire peut tre dfini comme tant une contre partie dun travail fourni, un effort
physique ou moral effectu, il est rgl gnralement tous les mois. Il est compos dune partie fixe et dune partie
variable. La premire est mentionne dans le contrat de travail comme tant un montant forfaitaire qui qualifie une
rmunration spcialement adapte la profession concerne,donc le salaire de base est le produit de la position du
travailleur travers :
La cotation et la classification du poste de travail
La grille des salaires qui est affecte dun chelon produit par la cotation du poste de travail
En ce qui concerne la partie variable de la rmunration, elle est sujette de notre expos aujourdhui. De ce
fait, on va traiter la politique de rmunration variable selon le plan suivant :

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a) Dfinition
Les politiques de rmunration variable (selon lesquels, la rmunration des travailleurs est lie dans une
certaine mesure la performance individuelle ou collective) correspond un salaire diffrent du salaire "normal"
("fixe") dans la mesure o cela suppose une part d'incertitude, tant pour l'employeur que pour le(s) salari(s). Il
existe donc un lien entre le salaire ( savoir, la somme d'argent) que le salari reoit et la performance individuelle
ou collective. Il peut s'agir de la performance d'un salari titre individuel, d'quipes ou de services, mais
galement d'tablissements, d'entreprises ou de groupes d'entreprises.
b) Les critres de la rmunration variable :
Afin de motiver les salaris, prendre en compte leurs rsultats, lemployeur a la possibilit de faire varier la
rmunration. Dans ce cas, le salaire effectivement peru par le salari varie en fonction de critres qui sont dfinis
par lemployeur. Pour tre valable, la clause des objectifs doit fixer des objectifs raisonnables, dans le sens o ils
doivent tre ralistes et ralisables, compte tenu, de premire part, de la situation conomique du secteur
professionnel dans lequel intervient le salari, de deuxime part, du niveau de comptence de ce dernier.
Les critres doivent tre objectifs, suffisamment prcis et reposer sur des lments facilement vrifiables pour
ne pas dpendre de la seule volont de lemployeur.
Il existe deux grands facteurs dvaluation :

Les critres quantitatifs : la quantit de production a pendant longtemps t le principal critre de


rmunration variable. Ce critre est toujours un instrument de mesure trs important pour le salaire au
rendement, mais il n'est certainement pas le seul et unique critre utilis.
Les critres qualitatifs : des facteurs tels que le nombre d'articles dfectueux produits, les retours des
clients et le taux d'accidents du travail peuvent galement tre pris en compte (satisfaction du client, sens
dengagement, esprit dquipe ...)

c) Les formes de la rmunration variable :


1- Rmunration variable
De nombreux systmes sont utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantit de production
ralise dans un temps donn. Certains tiennent compte des rsultats individuels, dautres de ceux du groupe de
travail.
les primes individuelles
Dans le cadre de la fixation dobjectifs individualiss, des bonus ou primes variables se dveloppent dans tous
les secteurs dactivit. Ces bonus dpendent de la ralisation dobjectifs pralablement fixs. Leur succs dpend
largement de la qualit de la ngociation qui a prsid llaboration des objectifs.
Dautres types de gratifications individuelles sont observables dans le domaine de la production, tel que le
systme de salaires aux pices :

REMUNERATION = SALAIRE DUNE PIECE X NOMBRE DE PIECES PRODUITES


les primes collectives
Lalatoire collectif, fonction des rsultats de lentreprise ou de lunit de travail, vise intresser
pcuniairement lensemble des salaris la bonne marche et aux rsultats de leur unit. Il dveloppe le sentiment

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dappartenance une collectivit et soude les quipes. Son caractre alatoire vite lassimilation un avantage
acquis et lintgration terme au salaire garanti.
INTERESSEMENT, PARTICIPATION ET EPARGNE SALARIALE
1. lintressement
Lintressement est une rmunration collective prsentant un caractre alatoire et rsultant dune formule de
calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise.
Le choix des formules dintressement est large. Certains principes doivent tre respects :

Lintressement doit avoir une signification conomique, reflter les progrs de lentreprise (productivit,
rsultats financiers) et avoir un caractre alatoire, c'est--dire ne jamais garantir un minimum de
versement
La somme globale distribuer doit rsulter systmatiquement de la formule de calcul dfinie dans le
contrat
Les modalits de rpartition ne peuvent retenir que des critres objectifs et ne doivent pas avoir pour effet
dexclure un trop grand nombre de salari.

2. La participation
Obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris, facultatif pour les autres
Cet accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution dune rserve spciale de participation
destine tre rpartie entre les salaris lissue dune priode dindisponibilit o les sommes sont places.
Calcul de la rserve spciale de participation :
R = (B 5C/100) X S/VA
B = bnfice net de lexercice, dduction faite de limpt correspondant
C = capitaux propres de lentreprise
S = salaires de lentreprise
VA = valeur ajoute de lentreprise
Pour quune rserve de participation puisse tre constitue, il faut donc :
non seulement que cet exercice se traduise par un bnfice
mais encore que ce bnfice soit suprieur 5% des capitaux propres
3. Lpargne salariale
a. Le plan dpargne dentreprise
Systme dpargne collectif ouvrant aux salaris de lentreprise la facult de participer avec laide de celle-ci la
constitution dun portefeuille de valeurs mobilires
Il peut tre aliment par :
le montant de lintressement des salaris
la participation des salaris aux rsultats
les versements volontaires des salaris (ne peuvent excder le quart de leur rmunration annuelle)

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les versements complmentaires de lentreprise appels abondement (limits 2.300 /an/salari et ne peuvent
excder le triple de la contribution du salari)

b. lactionnariat
Le dveloppement de lactionnariat salari prsente un intrt financier (augmentation des fonds propres de
lentreprise) et managrial : le fait dtre actionnaire de leur entreprise peut renforcer le sentiment dappartenance
et dimplication des salaris
c. les stocks options
Ce mcanisme, purement facultatif, consiste pour une entreprise, offrir aux membres de son personnel salari
(ou certains dentre eux) la facult de souscrire ou dacheter des actions de la socit un certain prix, fi au jour
o loption est consentie.
Les bnficiaires disposent, pour lever leur option, dun dlai pendant lequel le prix doption ne varie pas en
principe. Ainsi, en cas de hausse de la valeur de laction, une plus-value peut tre acquise.
Les stocks options reprsentent un risque nul pour le salari et des gains potentiels extrmement importants.
Les plans doptions permettent de fidliser les salaris, en leur imposant un dlai avant la leve doption. Ils sont
galement un facteur de reconnaissance
d. les fonds de pension
Sous forme de plan pargne retraite
Avantages et inconvnients :

Avantages

Gestion simple si systme simple


Motiver le salari dont la rmunration
dpend troitement de latteinte de ses
objectifs
Favorise les vendeurs les plus productifs
Salaires fonction des performances
Rsultats conditionns par leffort fourni
Permet parfois datteindre les salaires les
plus levs de lentreprise
Permet de valoriser des contributions
prcises et alignes sur la stratgie et sur
les objectifs daffaires.
La rmunration pourra ainsi varier dun
mois sur lautre ; elle peut baisser en
toute lgalit en cas de diminution
importante dactivit, sous rserve
notamment de respecter le Smic et le
minimum conventionnel.

Inconvnients

a) Des ingalits croissantes (amplification des carts si les


salaires de base inquitables;
logique dentreprise deux vitesses)
b) Une tendance lindividualisme (travailler seulement pour
ses propres intrts ; ngliger la dimension de lquipe et des
participants un projet ou un processus de travail) et au
mercenariat (ne plus rien faire sans contrepartie montaire):
c) Une dmotivation frquente (d scurisation des
collaborateurs, pour qui une part trs
importante du revenu est en jeu; comptitivit interne
dmesure et dgradation du climat
de travail ; tendance considrer les bonus comme normaux,
donc comme un d ;
frustration rsultant de la comparaison avec dautres, peut-tre
mieux lotis).

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A noter :
1. La rmunration variable simpose dans toutes les organisations. La tendance est inluctable ; reste en
amnager les modalits
2. Elle nest pas une panace ; mais elle permet dassocier chacun aux rsultats de lentreprise
3. Elle permet une flexibilit de la masse salariale. Cet objectif est celui de lentreprise ; ilne peut tre avanc pour
motiver des collaborateurs
4. Elle fait partie des outils de motivation, mais nen constitue pas le premier. Elle permet seulement de
rcompenser les rsultats obtenus, la contribution au succs de
Lentreprise. Inverser les choses et compter sur largent pour motiver les gens cre une mentalit de
mercenariat , une perte de loyaut et un climat souvent loign de celui qui permet les meilleures performances
terme.
5. Elle est un outil au service de la stratgie de lentreprise, et pas une fin en soi.
Conclusion :
La politique de rmunration est un levier essentiel de lentreprise pour amliorer la productivit des salaris.
A la rmunration directe qui peut se dcomposer en salaire de base (partie fixe), salaire de performance ou bonus
(partie variable) et diverses primes, peuvent sajouter des priphriques dordre collectif comme lintressement, la
participation financire et le plan dpargne. Un bon systme de rmunration doit tre, avant tout, facilement
comprhensible et concilier des impratifs aussi divers que lquit sociale, la bonne gestion de lentreprise et les
forces du march.

Partie IV- La strayegie de rmunration


Le contexte conomique actuel est comparable au brouillard. Tel un marin, on sait quand on y pntre, mais on
ignore sa densit et le temps requis pour le traverser. Il faut utiliser une bonne boussole, viter les rcifs et garder le
cap pour se rendre bon port. Pour plusieurs employeurs, le moment est venu dadopter de nouvelles stratgies
Dans un tel contexte, les organisations font face de nombreux enjeux en ce qui a trait leur stratgie de
rmunration globale et son rle de levier de performance organisationnelle .En effet la dtermination de la
rmunration affecte a la fois lquilibre financier long terme dune entreprise son quilibre social entre
diffrentes catgories de travailleurs ainsi que le degr dattractivit de nouveaux employs talentueux et le degr
de motivation de chacun de ses membre pris individuellement. On pourrait donc penser que, pour russir attirer,
fidliser et mobiliser les employs, il faut perdre du terrain sur le plan financier et vice versa. On pourrait aussi
croire avec raison quun positionnement mi-chemin, qui consisterait accorder tous les employs de faibles
augmentations de salaire gnrant de modestes conomies et contribuant peu la capacit dattraction, de
fidlisation et de mobilisation, entranerait une perte sur les deux plans.

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Ainsi et comme toute autre initiative stratgique, il nexiste pas de solution passe-partout pour laborer une
stratgie gagnante de rmunration globale. Les organisations sont contrainte de raliser quelles se doivent de
faire bien plus quun simple talonnage des meilleures pratiques de march ; elles doivent plutt laborer une
stratgie de rmunration globale propre leur organisation et aligne sur leur stratgie daffaires et leur stratgie
de capital humain. Toutefois on peut identifier un certains nombres dtapes cls que les entreprises peuvent suivre
dans llaboration de leur stratgie de rmunration.
Dans ce travail on essayera didentifier les objectifs dune stratgie de rmunration, ses diffrentes
perspectives cls et enfin les tapes dlaboration dune stratgie de rmunration globale efficace.

Dfinition :
On peut dfinir la stratgie de rmunration par lensemble des choix, des dcisions et des actions adoptes par
les entreprises en matire dlaboration dun programme de rmunration gnrale adapt avec les besoins des
employs, et contribuant l'atteinte des objectifs prvus de l'entreprise long terme.
I-les objectifs dune stratgie de rmunration :
La stratgie de rmunration garantit l'entreprise une grande comptitivit, et permet la rtention des
meilleurs talents sans cot rcurrent.
Attirer les employs talentueux:
La rmunration est l'un des lments les plus important qui dfinissent clairement le niveau de comptitivit
de chaque entreprise. La grande mobilit des salaris sur le march de travail invite l'organisation rtablir ses
rmunrations selon ses besoins structurels pour attirer les talents les plus avantageux.
Capacit de fidliser les employs:
Augmenter le degr de reconnaissance et du sentiment d'appartenance ; en appuyant sur la valorisation de la
partie intrinsque de la rmunration fin d'attirer et fidliser les employs; constitue l'un des objectifs primordiaux
de chaque stratgie de rmunration.
Amliorer le rendement financier de l'organisation:
Cet objectif se concrtise avec une stratgie de rmunration rassurante une gestion de rmunration efficace
fin d'optimiser les cots associs celle-ci; lesquels constituent gnralement le compte budgtaire le plus
important dans le bilan de chaque entreprise.
Etablir des objectifs quantifiables de rmunration :
La rmunration variable permet de redfinir des objectifs et des mesures de rsultats cohrents avec les enjeux
conomiques et avec les attitudes qui mneront au succs. En identifiant les niveaux des rmunrations directes et
indirectes en dterminent la rmunration globale qui favorise la stratgie de rmunration de l'entreprise.

Identifier une raison dtre pour justifier le changement:

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En laborant une stratgie de rmunration on dfinit les changements probables et ses raisons d'tre pour
les acquitter.
II- les perspectives dune stratgie de rmunration :
Afin de raliser les objectifs dj fixs, l'entreprise doit mettre en uvre une stratgie de rmunration bien
prcise. En effet, toute organisation doit concevoir une stratgie de rmunration global propre leur stratgie de
capital humain en dpassant la simple collecte de donns du march et les pratiques exemplaires des autres
organisations.
Pour quune stratgie de rmunration soit efficace, l'entreprise doit prendre en considration trois perspectives
cls:
La perspective de lemployeur :
Cette perspectives sintresse rpondre la question suivante : quels comportements, comptences et
qualifications lemployeur doit-il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses objectifs daffaires court et
long terme?
En effet, afin d'attirer et de fidliser les employs qui possdent les comportements, les comptences et les
qualifications ncessaires au succs de lorganisation, l'employeur doit sassurer dtablir un lien entre les besoins
de ses employs et sa stratgie daffaires. Le service des ressources humaines peut ensuite dfinir une stratgie de
rmunration globale qui rcompensera les employs les plus performants en fonction des comportements, des
comptences dtermines.
Perspective de lemploy
La rmunration est la contre partie d'un travail effectif ralis par l'employ. Autrement dis, c'est un moyen
efficace pour sassurer une meilleur motivation, mobilisation voir implication de lensemble des membres dune
organisation. En effet, si les employs ne peroivent pas la valeur de leur rmunration globale, ou sils dmontrent
peu dintrt son gard, celle-ci perdra son effet motivateur. Pour cette raison, la mise en place d'un programme
de rmunration efficace, ncessite l'engagement des employs qui doivent bien comprendre les critres utiliss
pour dterminer le montant de chaque composante de la rmunration globale et s'intresser plus l'gard de celleci afin de les motiver et accrotre leur rendement.

Perspective des cots


Les cots de la stratgie de rmunration mise en place ont, sans doute, un effet considrable sur les rsultats de
l'entreprise, c'est donc un facteur dcisif pour l'organisation afin qu'elle maintienne sa rentabilit long terme. Pour
cela, toute entreprise doit:
S'assurer que les cots actuels et futurs de rmunration globale sont raisonnables par rapport lvolution
de la productivit et latteinte de rsultats.
Connatre limpact financier actuel et projet dventuelles modifications apportes diffrents lments
de rmunration globale tel le salaire de base, le rgime dintressement court terme, les assurances
collectives, les rgimes de retraite,
Connatre si seulement la modification du programme de rmunration globale est suffisante pour assurer
le maintien dun niveau raisonnable des cots ou bien il est ncessaire dadopter dautres changements
relatifs la main-duvre.
III- les tapes dlaboration dune stratgie de rmunration :

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Dfinition du contexte et des dfis de lentreprise :


Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent tre cohrentes
avec les objectifs organisationnels. Il suffit donc d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des
stratgies cohrentes avec les orientations. Quels facteurs internes et externes influent sur les dcisions relatives
aux activits et au capital humain de lentreprise? Examiner les aspects conomiques, gographiques,
rglementaires et politiques et ceux touchant le travail, ainsi que les objectifs daffaires, les mesures de rendement
de mme que les comptences et les comportements recherchs chez les employs.
Etablissement de la stratgie de rmunration globale :
Une stratgie de rmunration exige un dressement et une laboration dun certains nombres de principes
directeurs qui intresse le programme vis telle que : le degr dimportance de chaque volet, la rentabilit, la
souplesse ou luniformit, le partage des risques et liens avec la performance.

Etablissement dun plan de transition de la rmunration :


O en tes-vous par rapport aux objectifs daffaires et aux objectifs de rendement atteindre ?
La rponse cette question constitue une valuation qui permettra de crer un plan de transition avec des
priorits selon la porte, le cot, le risque et la faisabilit des diffrentes possibilits.
Examen du plan de mise en uvre :
Le plan de mise en uvre comprend lchancier et le budget prvus pour les principales tches incluant des
dtails sur la conception de programmes distincts, les principales activits de communication et ladministration.
Conception de programmes distincts :
Harmoniser la conception de ces programmes avec la stratgie de rmunration globale, est une nouveaut pour
bon nombre dentreprises. Cest une occasion de lier la conception des programmes dautres volets de la
rmunration et aux objectifs plus larges touchant la main-duvre.
Mise en uvre :
Une mise en uvre efficace requiert dintgrer les activits de communication et dadministration afin de
concrtiser la stratgie de rmunration.
Mesure et gestion :
Chaque programme est question dun certain nombre de changement que a soit ngativement ou
positivement. Le suivi de lvolution des modifications apportes ses programmes et des rsultats connexes est
indispensable pour sassurer que lentreprise ralise ce qui a t dj prvu.

IV- La stratgie de l'entreprise et la stratgie de rmunration: quelle relation?


La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des
ressources en vue datteindre un objectif. Autrement dis, la stratgie de l'entreprise est lie lallocation des
ressources pour latteinte des objectifs viss long terme, ces derniers qui se rsument la ralisation du profit et la
minimisation des cots en assurant la survie et la continuit d'exploitation de l'entrepris. Dans ce contexte, on peut
dire qu'il y a un lien troit entre la stratgie globale de l'entreprise et celle de rmunration. En fait, Parmi les
ressources dont il est question, les ressources humaines constituent llment le plus important si ce nest le noyau
du tout. Ainsi, profiter des comptences de celles-ci pour raliser la performance et lefficacit passe par ladoption
des stratgies de rmunration appropries en tant que composante vitale dans la gestion des ressources humaines.

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Selon Miles et Snow (1984), la stratgie de rmunration d'une unit d'affaires dpend de sa propension
suivre une stratgie de prospecteur, de dfenseur ou d'analyste.

Stratgie d'entreprise
Stratgie des
prospecteurs

Ses caractristiques

Stratgie des
dfenseurs

Stratgie de rmunration

orientes vers la croissance et


l'exploitation des opportunits
offertes par le march grce
leurs capacits d'innovation,
au
dveloppement
de
nouveaux produits.
par la volont d'tre leader sur
de nouveaux marchs, de
nouveaux produits ;
associe une structure
organique,
des
tches
complexes et changeantes, et
un environnement instable
avec un taux de changement
rapide.

une structure fonctionnelle trs


formalise et centralise.
Elles ont tendance dfinir la
performance en termes de
contrle des cots, plutt que
de rsultats sur le march.
Elles
oprent
dans
un
environnement calme, avec
des tches stables.

Stratgie des
analyseurs

une stratgie mixte par rapport


aux types extrmes que sont
les stratgies de "prospecteur"
et de "dfenseur"

Une
orientation

la
maximisation
de
la
performance,

la
comptitivit externe, une
large
proportion
de
rmunration variable par
rapport la rmunration
totale et un recours important
aux incitatifs collectifs.
Les incitatifs de long terme
devraient tre galement
utiliss dans ces entreprises
pour contrebalancer la faible
persvrance ventuelle de
salaris qui montrent un
faible attachement leur
employeur.
Les salaris bnficient de la
scurit de l'emploi et de
perspectives de mobilit
ascendante en change d'un
engagement de long terme vis
vis de l'entreprise.
privilgient l'quit interne
par rapport l'quit externe,
rmunrent les salaris en
fonction de leur anciennet,
vitent le transfert de risque
sur le salari via sa
rmunration,
maintiennent
la
communication
sur
les
rmunrations
et
la
participation aux dcisions
un niveau minimum,
dveloppent un appareil
administratif
hautement
centralis et standardis.

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Chaque entreprise a des objectifs organisationnels que la stratgie de rmunration doit respecter tout en
assurant un quilibre entre la rmunration directe et indirecte.

Objectifs
Objectifs
organisationnels
organisationnels

Stratgie de
Stratgie de
rmunration
rmunration

Rmunration
Rmunration
directe
directe
Elments financiers
Elments financiers
Rmunration de base
Rmunration de base
Rmunration initiative
Rmunration initiative

Equilibr
Equilibr
e
e
Elments
Elments
financiers
financiers

Rmunrati
Rmunrati
on indirecte
on indirecte

Elments
Elments
dappui au
dappui au
dveloppemen
dveloppemen
t de
t de
comptences
comptences

Elments
Elments
favorisent le
favorisent le
bon
bon
fonctionnement
fonctionnement
de lentreprise
de lentreprise

Atteinte des objectifs organisationnels


Atteinte des objectifs organisationnels

Conclusion:
En conclusion llaboration dune stratgie de rmunration efficace exige de linformation de qualit et des
analyses sres pour prendre des dcisions claires et tre en mesurer dvaluer les rpercussions. Ceci afin que
cette stratgie soit un outil de gestion puissant, car elle permettra de dfinir les priorits, dtablir des objectifs
quantifiables de rmunration et didentifier une raison dtre pour justifier le changement. Lorsque la stratgie de
rmunration globale est bien conue et bien mise en oeuvre elle peut grandement contribuer au succs de
lentreprise. Inversement, une stratgie de rmunration mal adapte peut prsenter des incompatibilits et,
ventuellement, mettre en pril le succs de la stratgie daffaires de lentreprise.

Partie V- L'actionnariat salariale

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Le dveloppement de lpargne salariale constitue une imprieuse ncessit pour lconomie


nationale .Cette forme dpargne est presque, en effet, la seule qui permette dapporter des solutions, au moins
partielles, aux trois principaux problmes de lheure savoir lpargne salaria long terme, la ngociation salariale
et le renforcement des capitaux propres de lentreprises.
Les formes de lpargne salariale sont multiples. Allant des accords de participation ou dintressement au rsultat,
jusqu la dtention des actions : actionnariat-salari.
Lactionnariat-salari constitue un vritable lment de motivation et dimplication du personnel .Cependant, cette
politique au Maroc demeure restreinte et rserve dans une grande partie aux filiales des multinationales et certains
tablissements bancaires.
Notre sujet va sarticuler autour de trois grands axes. Le premier est ddi la dfinition des concepts associs au
thme. Le deuxime prsente en dtail les diffrentes modalits de lactionnariat salari avant de conclure avec ses
retombes et sur lentreprise et sur lemploy.

I-

Concepts et dfinitions :

Lactionnariat est un concept plus au moins ancien mais dont ladoption ne sest manifeste que ces
dernires annes, et surtout au Maroc o cette pratique reste encore faible.
Mais avant de dfinir lactionnariat il conviendrait de dfinir ce quest une rmunration.
Rmunration :
Cest la contrepartie dun travail effectu ou dun service rendu. Elle comprend une partie fixe et une partie
variable en plus des priphriques de la rmunration.
On parle galement de rmunration lorsquune pargne bnficie de versements dintrts.
Cest dans ce cadre que lactionnariat salari fait une partie intgrante de la rmunration.
Actionnaire :
Cest le propritaire dune fraction dune entreprise ayant un statut de socit commercial cest, donc, un des
partenaires financiers de la socit et favorise ainsi son dveloppement par lapport des capitaux.
Lactionnariat :
Est ainsi, lensemble de ces actionnaires (dtenteurs dactions de socits). Cela peut tre assimil la
dtention de titre de nature voisine ou drive (certificats dinvestissement, part de fond de placement, obligations
convertibles..).
Lactionnariat est structur dune faon ce que la rpartition des intrts financiers et des droits de vote dans
une entreprise soit importants.
lactionnariat joue un rle dans la dfinition de la stratgie de lentreprise
En fonction des pays, l'actionnariat est plutt direct ou plutt indirect, selon qu'il est largement dtenu par des
actionnaires de base ou par le biais de fonds de placement, fonds de pension et autres organismes d'pargne
collective. Par ailleurs les grands groupes d'entreprises ont leur actionnariat gnralement hirarchis sous forme
d'une socit-mre (holding) qui dtient la majorit, voire la quasi totalit, des actions de filiales et sous-filiales,
Actionnariat salari
Dans le cas o le salari a achet en Bourse des actions de lentreprise o il travaille, il na pas plus de droits
que nimporte quel autre petit porteur. Par ailleurs, certaines entreprises, notamment les grandes socits cotes,
accordent des actions leurs salaris des conditions prfrentielles voire gratuites afin de les motiver et de les
rendre solidaires de lentreprise long terme. Rien nempche toutefois le salari qui a achet laction avec une
dcote de vingt pour cent de la revendre promptement afin de raliser immdiatement une plus-value.

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Les porteurs (les salaris) sont intresss par les bnfices de la socit, peuvent dtenir des droits de vote et
dans certains cas notamment des administrateurs. Lentreprise peut tirer profit de cette pratique et adaptera ainsi la
partie variable des salaires a ses bnfices.
Lactionnariat salari permet aux socits dintroduire davantage de "souplesse" dans la politique des
rmunrations. Il rduit le contenu des ngociations annuelles sur les salaires et affaiblit davantage les
organisations syndicales, sans donner de pouvoirs rels aux actionnaires salaris pour intervenir dans les prises de
dcision de leur entreprise.
Par consquent, il est utile de dterminer o se situe le pouvoir et dapprhender les objectifs des diffrents
actionnaires entre autres, les actionnaires les actionnaires salaris et cela lorsque les salaris dtiennent un nombre
significatif des actions de leur entreprise (en dehors de simple achats en bourse). Cela provient de souscription
prix prfrentiel( ou par exemple le stock option) ou, dans certains cas par distribution de celles-ci en supplment
de salaire.
Ainsi, les actionnaires salaris sont soumis aux risques aux quels sont soumis lentreprise, en cas de mauvaise
affaire, et sont aussi intress par ses bnfices.
Actionnariat populaire :
Lactionnariat populaire est un concept qui se diffrencie de lactionnariat salariale par le fait que cette dernire
vise la motivation, lintressement et la participation. Par contre lactionnariat populaire est lanc par lentreprise
pour faire appel un besoin de financement, par consquent elle sollicite des bailleurs de fond.

II-Modalits de lactionnariat salari :


Lactionnariat salari peut se dcliner sous plusieurs formes, mais il est possible de les prsenter en quatre
groupes homognes.
La Participation.

Lintressement.

Les Stock Options.

Le Plan dEpargne Entreprise.

1- La participation :
Incontournable partir de 50 salaris, le dispositif de participation vient d'tre rform par le
gouvernement. L'occasion d'en rappeler les principes et le fonctionnement.
La participation est un systme obligatoire qui a une dfinition lgale.
La participation consiste attribuer aux salaris, selon des rgles prcises, une fraction du bnfice ralis
par lentreprise.
Champs dapplication :
Toutes les entreprises de plus de 50 salaris doivent mettre en place un accord sur la participation et ce,
quel que soient leur taille, leur effectif et leur statut juridique.
La participation concerne tous les salaris ayant un contrat de travail avec l'entreprise, y compris les
intrimaires, apprentis et CDD. Les chefs d'entreprises peuvent galement en bnficier s'ils cumulent avec le
mandat, un contrat de travail. Nanmoins, l'accord peut exiger une anciennet minimale. Celle-ci ne peut
cependant excder 3 mois. Dans ce cas, un intrimaire, par exemple, devra totaliser un minimum de 60 jours de

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contrats sur les deux derniers exercices pour en bnficier. Mme un salari licenci doit obtenir ses droits pour
les exercices auxquels il a particip.
Formule de calcul :
Le calcul de la participation se fait selon la formule lgale suivante :
x (B-5C/100) x (S/VA)
Ainsi, la rserve spciale de participation sera nulle si les bnfices raliss au cours de l'exercice sont
infrieurs 5 % des capitaux propres. De mme, le montant de la rserve sera proportionnel au poids des salaires
bruts dans la valeur ajoute. Une entreprise de service forte valeur ajout distribuera donc des montants plus
importants
qu'une
entreprise
d'un
secteur

forte
intensit
capitalistique.
- B : correspond au bnfice fiscal major des bnfices exonrs. Il intgre donc les abattements ou exonrations
prvues par le Code gnral des impts, notamment ceux pour les entreprises implantes en zones franches
urbaines ou les jeunes entreprises innovantes... De plus, la loi sur la participation prvoit que le bnfice retenir
pour le calcul de la rserve spciale ne doit pas tre diminu des dficits constats au cours des exercices antrieurs
de plus de cinq ans l'exercice en cours ( compter du 1er janvier 2008).
-5C/100 : correspond 5 % des capitaux propres.
-S : correspond aux salaires bruts, y compris les avantages en nature.
-VA : correspond la valeur ajoute (charges de personnel + rsultat courant avant impt + impts et taxes +
charges financires + dotations de l'exercice aux amortissements + dotations de l'exercice aux provisions).
L'accord sur la participation peut prvoir une autre formule, condition que cette dernire n'engendre pas un
gain infrieur pour le salari.

Critres de rpartition :
Comme pour le dispositif d'intressement, les accords peuvent prvoir :
soit que les salaris peroivent tous la mme somme.
soit que la somme verse dpende du salaire brut du salari ou de la dure de sa prsence au cours de
l'exercice pris en compte. On peut aussi envisager de combiner ces deux critres en les pondrant.
2- Lintressement :

Facultatif et ouvert toutes les entreprises, le dispositif d'intressement permet d'associer les salaris aux
rsultats ou aux performances de l'entreprise.
Champs dapplication :

Toute entreprise, quelle que soient sa taille, son secteur d'activit et sa forme juridique, peut mettre en
place un accord d'intressement. Cet accord peut aussi tre limit un ou plusieurs tablissements d'une mme
entreprise, ds lors qu'il bnficie tous les employs qui y exercent leurs fonctions.
Un groupe d'entreprises juridiquement indpendantes mais ayant tabli entre elles des liens financiers et
conomiques, importants et stables, peuvent mettre en uvre un dispositif commun d'intressement. De mme,
des entreprises indpendantes travaillant ensemble sur un projet commun, un chantier par exemple, peuvent
mettre en place un tel dispositif, appel "intressement de projet".
Enfin, les socits coopratives ainsi que, sous certaines conditions, les socits nationales et entreprises
publiques en ont galement la possibilit.

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Formule de calcul :
Les parties contractantes d'un dispositif d'intressement disposent d'une grande libert dans la dfinition
de la formule de calcul de la somme rpartir. Ses critres peuvent tre soit lis aux rsultats - et la formule
s'appuie alors sur des indicateurs financiers ou comptables comme le rsultat d'exploitation ou le rsultat net
comptable - soit lis aux performances. L'entreprise peut, dans ce cas, se baser sur des objectifs varis :
rduction des retards, amlioration de la productivit, etc. Dans tous les cas, ces lments doivent tre
objectivement mesurables.
Critres de rpartition :
L'entreprise dispose de trois options pour dfinir le mode de rpartition du montant allou
l'intressement.
- Une rpartition uniforme : le montant global allou est alors divis entre tous les salaris bnficiaires.
- Une rpartition proportionnelle au salaire : l'accord doit alors dterminer la notion de salaire utilis (brut,
net,
hors
prime,
etc.).
- Une rpartition proportionnelle la prsence du salari dans l'entreprise au cours de l'exercice.
On peut aussi envisager de combiner ces diffrents critres en les pondrant. Par exemple : 60 % sur la
prsence et 40 % sur le salaire.
L'accord d'intressement a un caractre collectif et doit concerner tous les salaris. Le mode de rpartition
ne doit donc pas tre diffrent d'un salaire l'autre ou d'une catgorie de personnel l'autre, ni tre index sur
les performances individuelles des salaris. Une condition d'anciennet de 3 mois maximum peut toutefois tre
incluse.
Non substitution au salaire
L'intressement n'tant pas considr comme un salaire, il ne peut donc pas tre pris en compte pour le
calcul du SMIC, des congs pays ou des primes. Il ne peut pas non plus se substituer d'autres lments de
rmunration. Si l'instauration d'un accord d'intressement entrane la suppression d'un autre lment de
rmunration, la loi prvoit qu'un dlai de 12 mois doit s'couler entre le dernier versement devant disparatre
et la date de prise d'effet de l'accord d'intressement.
3- Les Stock-options :
Lentreprise donne des options, c'est--dire le droit un salari(le plus souvent un cadre dirigent) dacheter
un nombre dtermin dactions dans un priode convenue.
A lissue de cette priode, le salari peut exercer ses options, c'est--dire acheter les actions au prix
convenu (usuellement calcul pour tre infrieur au prix du march).
4- Le Plan Epargne Entreprise :
Le Plan Epargne Entreprise est une mesure qui vise associer les salaris la constitution dun portefeuille
de valeurs mobilires. Ce procd, facultatif, peut tre mis en place dans toutes les entreprises, et concerne tous
les salaris.
Do proviennent les sommes verses sur le PEE ?
Les sommes qui alimentent le PEE proviennent :
- des versements volontaires des salaris. La somme totale ne peut tre suprieure 25% de leur revenu
annuel ;
-de lintressement et de la participation ;
-des revenus tirs du placement ;
- des versements effectus par lemployeur, que lon appelle labondement

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C'est une formule d'pargne salariale collective facultative permettant aux salaris de participer avec
l'entreprise la constitution d'un portefeuille de valeurs mobilires.
Les versements volontaires des salaris (et l'aide de l'entreprise) peuvent tre utiliss pour l'acquisition de
valeurs mobilires qui restent indisponibles durant cinq ans au moins. En contrepartie de ce blocage, les
sommes bnficient d'un rgime d'exonration d'impt sur le revenu.
III- Effets sur lentreprise et sur le salari
1-

Les effets de lactionnariat-salari sur lemploy.

En gnral, lactionnariat-salari a des retombes positives sur le salari et peuvent tre numr comme suit :
- Raliser un bon emplacement long terme : Pour son pargne, qui profite la fois des rsultats
financiers de lentreprise, des aides fiscales et de celles de lentreprise. son existence est le fruit de mcanismes
financirement incitatifs visant faire acqurir par les salaris des titres de leur entreprise (dcote, rabais sur
action). Il faut prendre garde cependant respecter la rgle dor de la diversification de son patrimoine faute de
voir leffondrement de lpargne quils avaient constitue. Rappelons nous ici que les deux principaux motifs
dpargne long terme ont toujours t lacquisition dun logement et la prparation la retraite.
- La ngociation salariale : La lute contre linflation rend impossible tout assouplissement de la
discipline en matire salariale. Le dialogue social risque de ce fait soit de spuiser, soit de dgnrer aussi des
conflits. Lpargne salariale permet de crer un nouveau terrain de ngociation et constitue donc un nouveau
facteur dmergence du compromis salarial sans lequel aucun gain de productivit nest durable.
- Participer davantage la vie de lentreprise : Afin de mieux comprendre sa stratgie et ses
enjeux financiers, tre associ comme actionnaire aux dcisions, voire chercher protger son entreprise dune
prise de contrle notamment par une socit trangre.
2-

Les effets de lactionnariat-salari sur lentreprise.

Lactionnariat salari peut constituer un bon moyen de renforcer la cohsion et le lien social dans lentreprise,
de sensibiliser les salaris ses objectifs conomiques et financiers et dassurer un instrument de stabilit du
capital.
-Motivation des salaris : Loctroie des actions aux salaris constitue un lment prcieux de motivation
et dimplication du personnel dans les finalits de lentreprise. Ce sentiment dappartenance et dintressement au
rsultat travers les dividendes, favorise la productivit et la rentabilit du facteur humain. Comme il contribue
un climat social favorable.
-Renforcement des capitaux propres : Le recours lpargne salariale permet lentreprise dallger
le poids des frais financiers. Lpargne salariale na pas, pour des raisons de scurit, vocation sorienter de
manire exclusive vers les fonds propres e lentreprise et, a fortiori, des PME. Mais le placement en action ayant
toujours constitu long terme le placement le plus performant, lpargne salariale peut et doit contribuer au
renforcement des fonds propres des entreprises.
Conclusion
Lactionnariat-salari nest pas encore une marotte des entreprises marocaines. Alors que le cadre lgislatif
demeure sommaire, les avantages fiscaux sont importantes .Le but dune telle exonration est dappuyer cet
encouragement purement incitatifs de la part dune minorit des entreprises. Lactionnariat peut avoir lieu travers
des plans dpargne salariale ou travers des plans propres. Cest notamment le cas de BMCE bank 6,3% du
capital, et Attijariwafa bank 0,89% avec un montant de 153 million de dirhams.

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