Capitulo 0

Breve Introduccin a Lean Seis Sigma

Qu es Lean Seis Sigma

Lean Six Sigma es una Metodologa que Maximiza el valor de
la empresa logrando una rapidez en la mejora de la
satisfaccin del cliente, el costo la calidad, la velocidad de los
procesos y la inversin de capital.
La fusin de Lean y Seis Sigma es necesaria porque:
Lean no puede poner un proceso bajo control estadstico.
Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera dramtica la
velocidad del proceso reducir la inversin de capital.

La Rapidez de Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma entrega resultados mas rpido que
Lean Seis Sigma por si solos.

E s d i f c i l s e r a g re s i vo
cuando no sabes a que
p e ga r l e .
(Vince Lombardi)

A que pegarle significa Qu mejoras especificas

deben ser ejecutadas y en que orden?
Esta pregunta no puede ser entendida contestada
por aquellos enfocados de manera separada en
Lean en Seis Sigma.

El Principio de Lean Seis Sigma

Las actividades que causan los problemas en
los CTQs (Critical to Quality) de los clientes y
crean los tiempos de retraso mas largos en
cualquier proceso ofrecen la mayor
oportunidad de mejora en costo, calidad,
capital y Lead Time.

Lean Seis Sigma

Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los procesos.
Los procesos lentos son procesos caros.
El mtrico de lean es la eficiencia del ciclo de proceso.
Los tamaos de lote deben calcularse utilizando variables de
flujo.
95% de los Lead Times en la mayora de los procesos son
tiempos de espera.
Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y eliminar los
problemas mas grandes.

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Ley Cero: La Ley del Mercado
Los asuntos relacionados con los CTQs (Critical to Quality) de los
clientes deben ser solucionados primero.

Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad

La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad.
Por ejemplo, en un proceso de manufactura la flexibilidad es
proporcional al tiempo de cambio en una estacin de trabajo. La
mxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaos mnimos.

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma

Segunda Ley: La Ley del Enfoque
80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20% de
actividades.

Tercera Ley: La Ley de la Velocidad.

El promedio de la velocidad de flujo a travs de cualquier proceso es
inversamente proporcional a ambos el numero de cosas en el proceso
y el promedio de la variacin del abastecimiento y la demanda.

Capitulo 1
Introduccin a Lean Manufacturing

Una breve historia de Lean

The Ford Motor Company

Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor Company
tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con mas de
200,000 empleados. Su sistema de produccin inclua:

Visin y Liderazgo
Desarrollo de los empleados
Estandarizacin del Trabajo
Mejora Continua
Flujo de Materiales

Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y entre mas este sea
trasladado, mayor ser el costo final.

Una breve historia de Lean

Toyota

En los 1970s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, Padre del Sistema de Produccin Toyota,
observaron el ingenio del sistema funcional de produccin en masa de Ford, y retaron los
largos lotes de produccin. Observaron que el flujo del producto poda ser determinado por
las necesidades del cliente que por lo regular tambin estaban diversificadas por el
movimiento de lotes pequeos. Analizaron el impacto en el desempeo de los dos sistemas:
Funcional

10

Flujo

Complejo

Simple y Visual

Dirigido por un Forecast

Dirigido por la Demanda

Inventario Excesivo

Solo el Inventario que se Necesita

Operacin Dirigida desde Arriba

Operacin Dirigida por los Value Adders

Produccin por Lotes

Lotes Pequeos de Produccin

Lead Time Largos

Lead Time Minimos

Una breve historia de Lean

Enfocndose en el Flujo, logr beneficios inmediatos en reduccin del
lead time, incremento de productividad, reduccin del trabajo en
proceso, mejoras en calidad y mejor utilizacin del espacio.
El corazn de la manufactura basada en el flujo de Shingo incluye:

Organizacin de las reas de trabajo y controles visuales

Administracin del Cambio
Value Stream Mapping
Reduccin de Set Up y tamao de los lotes de produccin
Sistema de reposicin de materiales basado en Jalar/Kanban
Clulas de Manufactura

Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a continuado

evolucionando hasta ser lo que ahora es conocido como Lean.

Enfoque de Produccin en Masa

Aportacin de
Toyoda, Ohno y
Shingo

Diseo de
Experimentos
(Taguchi)
Poka Yoke
(Shingo)

Low Tech

SMED
(Shingo)

S
P
C

TPS
(SMED, KANBAN,JIT,TPM, etc

MIT University
Lean Thinking
Womack & Jones

Sistema de Produccin Chrysler

Sistema de Produccin Ford
Teoria de Restricciones

Six Sigma

Sistema de Manufactura Lean

Lean Thinking

En 1996 un libro realmente hizo que la gente

pensara en Lean nuevamente.
El Pensamiento Lean se basa en los principios
pioneros de Toyota que sugieron en los 1950s y se
han ido perfeccionado a nivel mundial durante los
1990`s
Nuevo enfoque para implementar el cambio usando
conceptos y herramientas de mejora rpida

Hoy en da los conceptos Lean, ms que ser nuevos

enfoques, ahora son Procedimientos Estndar de
Operacin para las compaias de manufactura
exitosas

LEAN
THINKING
BANISH WASTE
AND CREATE WEALTH IN
YOUR CORPORATION

James P.Womack
and Daniel T.Jones

Los 5 Principios de Lean Thinking

1.
2.
3.
4.
5.

Defina el Valor para el cliente

Identifique el Flujo de Valor
Optimice el Flujo
Jalar desde el Cliente
Busque la Perfeccin

Defina el Valor para el Cliente

El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean es el Valor.
El valor solo puede ser definido por el ultimo consumidor. Y
este solo puede ser significativo cuando este es expresado en
trminos de un producto especifico (un bien un servicio, y
frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual cumple las
necesidades del cliente a un precio especifico en un tiempo
especifico.

Por qu es tan difcil iniciar en el lugar correcto,

para definir de manera correcta el valor?
Parcialmente porque la mayora de los productores quieren
hacer lo que ellos ya estn haciendo.
Y parcialmente porque muchos clientes solo conocen solo
como preguntar por alguna variante de lo que actualmente
estn recibiendo.
Simplemente se inicia en el lugar errneo y se termina en el
destino errneo.

Identificar el flujo de Valor

El flujo de valor en el grupo de todas aquellas
acciones especificar requeridas para traer un
producto especifico a travs de la
administracin de las tareas criticas de
cualquier negocio.
Actividades de Valor Agregado.
Actividades de Valor No-Agregado, pero que son
necesarios.
Actividades de Valor No-Agregado, y que se
pueden eliminar.

Optimizar el Flujo
Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo del mismo
ha sido caracterizado se puede aplicar el tercer principio de
hacer que el resto de las actividades de valor agregado fluyan.
Todos aquello trabajando en funciones especificas y departamentos y
que alguna vez sirvi como categoras para organizar el trabajo tiene
que convertirse en clulas de trabajo, y la mentalidad de produccin
por lotes debe de enfocarse en pequeos lotes de produccin en un
flujo continuo.
El flujo de la produccin fue la innovacin mas valiosa de Henry Ford,
mas que su modelo de produccin conocido como Produccin en
masa

Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organizacin equipo

Jalar desde el Cliente

En lugar de programar produccin basados en
pronostico, ahora se trata de hacer
simplemente lo que el cliente necesita.
Solo deja que el cliente jale el producto desde
tu negocio como lo requiera en lugar de
empujar los productos que generalmente no
deseados hasta el cliente.

No haga nada hasta que se necesite, y luego hgalo tan rpido como sea posible

Busque la Perfeccin
No existe el fin en el proceso de reducir el
esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores
mientras se ofrece un producto que se acerca
poco a poco a lo que el cliente realmente
necesita.

Definicin Bsica
Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella Compaa donde
su gente, sus procesos y su tecnologa estn continuamente
alineados y entregan alta rentabilidad, valor a sus clientes.
Un enfoque comprobado para mejorar:

Velocidad
Calidad
Productividad
Eficiencia
Costo de Operacin
Flexibilidad y
Satisfaccin del Empleado

Lean se enfoca en la reduccin del Desperdicio,

Costo y Tiempo de Ciclo

Enfoque Lean
Mega Proceso
Estrategia, Ejecutivos, Mercados, Long-term
Planning

Macro Proceso
Tcticas, Gerentes, Productos, Funciones,
Medium-term Planning

Micro Proceso
Hacer el Trabajo,
Supervisores/trabajadores, Procesos,
Clulas, Planeacin Diaria o Semana

Enfoque en todos los Niveles

100
90

DESEMPEO

80

LA DIFERENCIA

Mega

70

Proceso

60

50
40

Macro Proceso

30
20
10
0

Micro Proceso

MICRO

TRADICIONAL

LEAN

Inventarios Esconden los Problemas

Materia
Prima

Producto
Terminado

Cuales Problemas?

Inventarios Esconden los Problemas

Materia
Prima

Mal
Programa

Paro de
Maquinas

Producto
Terminado

Largo
Tiempo
de Ajuste

Lneas
desbalanceadas
Falta de
Organizacin

Problemas
de Calidad

Entrega
de Proveedores
Transporte
ineficiente

Ausentismo

Problemas de
Comunicacin

Inventarios Esconden los Problemas

Materia
Prima

Mal
Programa

Paro de
Maquinas

Producto
Terminado

Largo
Tiempo
de Ajuste

Lneas
desbalanceadas
Falta de
Organizacin

Problemas
de Calidad

Entrega
de Proveedores
Transporte
ineficiente

Ausentismo

Problemas de
Comunicacin

La Razn del Inventario

Rechazos de Calidad
Cantidad de Catlogos de
Producto
In eficiencia de las Lneas

Fallas de Compras

Fallas de los Proveedores

Tamao de los Pedidos

Tiempo de Respuesta la Planta

Tamao
del
Inventario

Disminuir el inventario sin

resolver primero los
problemas, nos pone en
riesgo de des abasto,
antes de decidir bajar el
inventario por decreto
deben existir programas
bien estructurados para
que los problemas
actuales no se presenten.
Lean dice usa tu sentido
comn.

Inventario = La suma de todas tus ineficiencias

Gente | Calidad | Producto

Desperdicio

Inventario
Talento

Retrabajo

Movimiento

Re Priorizacin

Disminucin de
Desperdicio
Transporte

Disminucin en
el Costo

Esperas
SobreProduccin
Defectos

Qu provoca el Desperdicio?
Distancia (layout de la
planta)
Largos tiempos de ajuste
Procesos no Capaces
Mantenimiento pobre
Mtodos de trabajo pobres
Falta de entrenamiento
Control de los procesos

Calidad del Proveedor

Organizacin del rea de
trabajo
Roles del Supervisor
Medidores de Desempeo
ineficiente
Pobre programacin

Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para implementar

soluciones a estas barreras.

Capitulo 2
Teora de Restricciones

Historia
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu
Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa
de
gestin
llamada
Teora
de
Restricciones.
La TOC naci como solucin a un problema
de optimizacin de la produccin.
Hoy en da se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos
los niveles de la organizacin, desde los
procesos centrales hasta los problemas
diarios.

Teora de Restricciones
TOC se basa en que toda organizacin es
creada para lograr una meta, los logros
obtenidos han sido determinados por las
restricciones que existen. Si no hubiese
existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las
posibilidades de obtener ms de la meta de la
organizacin.

Tipos de Restricciones
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser
relacionada con un factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est
impuesto por la demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado
prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin
que son contrarias a su productividad o conducen a
resultados contrarios a los deseados.

IDENTIFICAR la Restriccin

Decidir como EXPLOTAR la

restriccin

SUBORDINAR todo lo dems a la

decisin anterior

ELEVAR la restriccin

Hay una nueva

restriccin?

Enfocar los esfuerzos de la

Mejora Continua

IDENTIFICAR
IDENTIFICAR restricciones, La Teora General
de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin
importar cun complejo o complicado sea.

EXPLOTAR
Decidir como EXPLOTAR Restricciones.
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su Meta. Es fundamental, decidir
cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos
explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema,
existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo
provecho.

SUBORDINAR
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a
funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema,
segn fue definido en el paso anterior.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias
que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

ELEVAR
ELEVAR las Restricciones de la Empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.

REPETIR
En cuanto se ha elevado una restriccin
debemos preguntarnos si sta sigue siendo
una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Proceso de Pensamiento TOC

TOC ha desarrollado un conjunto de
herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de
una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?

Resumen TOC
TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento
continuo.
TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas
determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos
resultados en miles de empresas como General Motors, Ford
Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc,
que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC.

Capitulo 3
Valor Agregado y No Valor Agregado

Definicin de Valor
Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es
creado por cualquier actividad que cambia la forma,
apariencia o funcin de un producto o servicio
Cualquier actividad que NO adiciona valor es desperdicio y solo le
adiciona gastos al producto.
Lean se enfoca en la eliminacin del desperdicio para reducir costo

Identificar el flujo de valor para cada lnea de producto es el primer

paso del pensamiento Lean
Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking

Categora de las Actividades

Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres
categoras:
Valor agregado
Muda Tipo I -- No agrega valor pero es necesario (Toyota le llama:
Trabajo de Valor No agregado)
Muda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar

Bajo qu categora cae - por mucho - la gran parte de nuestro

tiempo y esfuerzo?

MUDA = Desperdicio

Diferencia Crtica

Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una mejora mnima.
Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en el tiempo de
proceso.

Compaa Tpica
Proceso de
Mejora
tradicional
Reduccin de
Desperdicio
Kaizen

VA

VNA

VA

VNA

VA

VNA

Tiempo de Operacin
inicial
Mejora mnima
Mejora
Considerable

No hacer inversiones de capitales para mejorar los procesos de VA, hasta que se hayan
reducido las actividades de VNA.
45

Agregar Valor y Disminuir Desperdicio

Los clientes solo pretenden pagar por lo que
les da valor.
Agregar valor significa realizar un trabajo que
el cliente est dispuesto a pagar.
Desperdicio significa agregar costo sin agregar
valor
Desperdiciando nos hacemos
menos competitivos

Mejora de Procesos

Tiempo de Proceso

Tiempo de Ciclo

Tiempo Takt

Tiempo de Proceso
Es conocido como Lead Time
Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza a transformar
el producto hasta el final del proceso.

Inicio
Tiempo de Proceso
desde que 1 se
convierte en 2 y
llega hasta 6

Fin
3

Lead Time
(L/T)

Tiempo de Ciclo
Es conocido como Cycle Time.
Este tiempo es afectado por la eficiencia de los procesos.
Inicio
Tiempo
transcurrido entre 4
y5

Fin
2

Cycle Time
(C/T)

Tiempo Takt

Takt Time: equivalente a un metrnomo

Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto.
Determina la velocidad de Produccin
Es susceptible a cambios peridicos.

Takt Time
(T/T)

T/T =

Tiempo necesario que

debe de transcurrir entre
4 y 5 para cumplir con la
demanda del Cliente

Tiempo Disponible
Demanda

Inicio

Fin

Bibliografa

Lean Leadership

Learning to See

John P. Kotter

Le Meta

Mike Rother and John Shook

Leading Change

Bill Laraeu

Eli Goldratt

www.lean.org
www.productivitypress.com