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Francisco José Palact Descals En este capitulo nos proponemos: Clarificar el concepto de organizaciéa, Estudiar omo la psicologia de la organizacién pone de manifiesto las li mitaofones de la concepcién de la organizacién como maquina, ‘Analizar la organizacién como un sistema complejo y explorar las conse- ccuencias que ello conlleva para la psicologia de le organizaciéa, Definir el objeto de estudio desde la psicologia de la organizacién, LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son formaciones sociales comaplejas y plurales eon miti= les aspectos y pueden, por tanto, ser estudiadas desde muchas perspectivas, Pot organizaciones nos referimos a realidades tan dispares como una empresa, @ la ONU, un hospital, etc. Hay, pues, multiples maneras de aproximamos a este f eno, Como ya sefialaron Porter, Lawler y Hackman (1975), citado en Peiré (1985), los economistas tienden a ocuparse del modo en que las organizaciones istibuyen los recursos y toman decisiones en situaciones de incertidumbre, Los ingenieros industriales st interesan por las condiciones teonolégicas. Los socié- logos se han dirigido al estudio de la estructura de la organizaci6n y a su relacién con el ambiente exterior, Mientras que los psicélogos se han centrado en el estu- dio del comportamiento de los individuos y grupos. Asimismo, dade la comple- Jidad y variedad de este fenémeno es virualmente imposible dar una definiciéa ‘xhaustiva del mismo. incluso algunos autores han sugerido que el concepto de corganizaciGn esté cambiando, ya que las formas de concebirles deben adecuarse 8 cada época (Rodriguez, 1992; Aleover y Gil, 2003), En ocasiones también resulta problemético distinguir las organizaciones de otras entidades sociales como los grupos pequefos, la familia, un grupo de amigos 1 psicoiciabe Ex oncaneacion. que deciden preparar una actividad juntos, etc. En este momento enumeraremos las caracteristicas que tradicionalmente se les han otorgado y que nos permiten dife- renciarlas de otros sistemas sociales. En concreto Porter, Lawler y Hackman (1973) enumeraron las siguientes caracteristicas de las organizaciones: = Estén compuestas por individuos y grupos, ~ persiguen ciertos fines y abjetivos espectficos, ~ por medio de funciones diferenciadas, ~ dirigidas y coordinadas racionalmente, = con cierta permanencia temporal CConcebir a las organizaciones a partir de estas ceracteristicas no estéexento de problemas. Asi, como han sefialado distntos autores, pertir de la definieién de organizacién de metas resulta problemético y, de hecho, es complicado definir qué es una meta y existen sbundantes obras en las que se ha tratado diche cues- tién, Pero, asimismo, en muchas ocasions algunos miembros de laorganizacién pueden desconocer © no compartir las metas de la organizacién, Pongemos por ‘caso, aunque sea cieiamente extremo, el empleado de una empresa de tabsco que piensa que esta droga es tan perjuicial para le salud que deberian prokibir- Jo 0, en todo caso, restringir mAs su venta y publicidad, Pero, incluso, en oca- siones, como sefala Pffefer (2000), aunque la meta se identifica con clerided y llega a cumplirse, las orgenizaciones permanecen. Un ejemplo por todos eon0- ido fue la OTAN (Organizacin del Tratado Atlntico Norte), organizacién que fue creada para hacer frente als amenaza del Bloque communist soviético y que, después de la desmembracién del citado blogue, he continuado existendo cam- biando sus metas, Algo similar ocurre en el dmbito de las organizaciones em- preseriales La popular empresa de teléfonos méviles ocelulares Nokia inicié sa negocio en 1865 en Finlandia con una fibrica de pulpa de madera para Is fabri- ‘acién de papel. También ocurre con frecuencia que los fines de a organizacion pueden suponer tendencias coaflictivas, asf, por ejemplo, el departamento co- mercial de una orgenizacién puede empujarla hacia los resultados a corto plazo, mientres que el departamento de investigacion 0 de atencién al cliente fija la atencién hacia metas a fargo plazo. Por lo tanto, los fines de le organizacién no siempre son aceptados por los miembros y grupos dele misma, por lo que se es- tablecen luchas de poder sobze cémo conseguir los fines, sobre la jerarquia de éstos, 0 sobre los propios fines. ‘Como sefilaron Pfeffer y Salaneik «las ergenizaciones son un proceso de lo~ rar el apoyo suficiente para continuar existiendo». Asimismo, tal y como reeo- ge Pfeffer (000), as organizaciones proporcionan alicientes para que los atores sociales parsicipen en ellasy obtengen asi aliientes pare otros. Por ejemplo, un empresa de antoméviles offees un buen sueldo alos que quieren trabajar en ella y producen automéviles que son del agrado de los compradores. De esta manera inna organizacién sobrevive cuando ls alicientes que logra (por ejemplo, dinero lis organiadones yu para pagar los sucldos y un buen producto) son superiores @ las contribuciones ‘oluntarias de partiipacién, Por lo tanto, en cuanto & os fines de Ia organizacion podemos concluir que, generalmente las organizaciones tienen por lo menos un objetivo, su supervivencia y permanencie a través del tiempo. Por lo que se refiere a la composicibn, los individuos y grupos, las organiza ciones Sociales suelen presentaz unos limites relativamente fijos e identificables. La inelusién en una organizacién es algo que ésta otorga de alguna manera. Si embargo, los grupos pequefos y agrupaciones suelen fijarfronteras muy tenues. En este sentido, algunos autores como Smith (1995) han sugerido que un resgo cazacterstico de las organizaciones es la concfenci de sus miembros de que for- san parte de la misma o autocategorizacién; seala este autor que no podemo: desde un punto de vista psicolégico, atribuir efectos a la vida oxganizacional sin ‘estar seguros de que la organizacién es real (para sus miembros). ‘Asimismo, en el contexto organizacional, la identidad social (grupal y/o or- ganizacional) puede predominar sobre Ia identidad personal, ya que las personas tienden a deseribirse a si mismas y # comportarse en funci6a del grupo (u orga- in) al que pertenecen, frente @ la identidad personal que es la descripeién aque la persona hace de si misma en funcién de sus caracteristicas indviduales (Haslem, 2001). Como se iré comentando a lo largo de la obra, en muchas oca- siones el comportariento de las personas en la orgenizacién esté en fncién de 2 identidad social compartids, es comportamiento en cuanto a que se forma parte de un grupo. Como sefala la Teoria dela Identidad Social, los individuos, al pertenecer a un grupo social, tienen su principal vinculacién a lo social en la propia identidad social, entendida como el conocimiento por part del individuo de que pertenece a ciertos grupos sociales, pero, asimismo, ello tiene una signi- ficacién valorativa para el sjeto (Tajfel, 1982). A partir de esta teorfa han surgi- do distintos desarrollos que tienen igualmente un importante poder explicativo en el émbito organizacional, Destacamos la teora de la categorizacién del yo 0 autocategorizacion de Turner (1985). Esta teoria sia le base de la afiliacién al rape social y propone a categorizacin del yo a disintosnivees de abstracién (Ger humane, grupo social 0 identidad social, e identidad personal). El contexto de a interaccién determinard qué tipo de categorizaciOn resulta saliente para el individuo y elio afectard a su comportamiento (uci, 1999) En cuanto a la dferenciacin intera que se ha comentado como note caracte- Hstiea, ésta existe no s6lo a causa de que los individuos en las organizacionestie~ nen roles diferentes, sino también a causa de que pertenecen a diferentes grupos dentro de la onganizaci6n, En todas las organizaciones hay un sistema social de re~ Iaciones entre grupos. Esto significa que los departamentos 0 equipos dentro de una orgenizacién estén tipicamente diferenciados no solamente en su propio sis- tema desarroliado de roles, normas, valores y cultura, sino también en su poder y statis, Percialmente a causa de su funcin reguladore, su necesidad de diferen- cier funciones y coordinarse, le hace precisa de un grupo de roles, valores y not ‘mas y sirve para crear significado para sus miembros. Pero asimismo ello acasio- 1a que cada organizacién manifieste una cultura diferente (Haslam, 2001). Algunos autores han sugerido que las organizaciones actuales no se ajustan al concepto tradicional de organizacién. Las organizaciones subcontratan muchos de sus servicios a otras, y en ocasiones los limites son extremadamente borrosos. Por ejemplo, un banco puede subcontratar e] mantenimiento informético a otra ‘organizacién, Sin embargo, el trabajo se realiza en la sede del banco y los em- pleados de le empresa de mantenimiento comparten despacho con los empleados el banco. Asimismo, éste puede estar esforzindose por convertir a sus clientes «en accionistas del mismo, Todo ello nos sugiere que los limites de las organiza- ciones actuales cada vez son mas difusos (Rodriguez, 1992; Alcaver y Gil, 2003), En este sentido Alcover y Gil, (2003) siguiendo a Clegg y Hardy (1996) han sefialado algunas notas caracteristicas de lo que ellos llaman organizaciones pos- modernas: — Estructuras descentralizadas. ~ Disefio segtin un modelo distribuido en torno a una red interna de divisio- nes y unidades vinculadas por diferentes formas de comunicacién electré- nica. ~ Organizaciones laterales basadas en la comunicacién y ceraterizadas por la apertura de colaboracién y de procesos abiertos de toma de decisiones ba "sadas en el conocimiento experto. ~ Divisién del trabajo informal y flexible. ~ Su objeto se articula en torno a la prestacién de servitios, la informacién y la produccién automatizada, ‘Una vez egados a este punto cabe hacerse la siguiente pregunta Desde una perspectiva psicosocial se pueden establecer algunas notas caracteristicas sobre qué es una organizacién? En esta cuestién, estamos de acuerdo con Haslam que siguiendo a Statt (1994) abstrae tres rasgos clave de las organizaciones: 8) Son grupos con identidad social, que son psicolbgicamente significativos para los individuos que perteneven a ellos (resultando, por ejemplo, un sentido de pertenencia). ') Se caracterizan por la coordinacién, de manera que la condveta de los in- dividuos estd ordenads y estructurada de uma mancre peculiar. ) Esta estructura esté orientada hacia un resultado particular Sugiere Haslam (2001) que las caracteristicas precisas de estos rasgos varian de organizacién en organizacién y que el contexto especifico de cada organiza- cin siempre sera importante para explicar los acontecimientos concretos que ‘ocurran en ella ‘Como ya se ha sefialad, les organizaciones no solamente han sido un campo de estudio de interés pare la Psicologia, La sociologia, a economia, la antropolo- sa, la historia y a ciencia politica se han interesado en obrmo funcionan las FB + gaciones, en sus productos y en su impecto. Asimismo, la concepeién que $2 ten- fede las organizacionesinfuye en su creacién. Asi, por ejempl, el fandador d= tna organizacién que conciba que los empleados son vagos por naturaleza, que n> ‘esitan control y jerarguia va a ser mby distinto al fundador que pienss en otros tr- trinos. En este sentido, siguiendo e Simon (1973), las organizaciones pertenecen @ fas clencias de lo artificial. Si consideramos las organizaciones como un fenéme- no complejo y artificial, remarca este autor que éstas serian ciencias de lo contin= fente y no de lo necesatio, ytatarian de estudiar no sblo cémmo son las cosas sino Smo podsian se. En este sentido, elcientfico que aborde el estudio de las orgs Sizaviones debers establecer los princpios de disefio de esos «productos atificia- tes» que han de optimiza, en 10 posite, la consecucién de los objetives y no Imiterse al estudio de los mismos como si se tratara de fendaenos «naturales», ‘En realidad, las distintas concepoiones de las organizaciones han tratado de resolver distingos problemas o distintos apartados de su principal problema. En tate sentido, come sefiala Veen (1984) y se iré comentando, puede decirse que el problema bésico para una orgenizacion es que tiene que have ent, tanto 18 Fomandas de sus miembros, como a las del ambiente, mientras manticne su pro- pis identidad y cohesion. ‘Morgan (1986) sugieze que el empleo de metdforas puede ayudamos a con render a comple y peradojia realidad organizaciona. Las metiforas de Ino fanizacion se refieren a maneras d2 comprenderias en términos de otras realidades (A es como B): ‘a orgenizacién como méquina: disefade para que los seres humanos se adapten a sus necesidades. ‘Ta organizacién como organisto: wn organismo vivo y adaptable corno mues- tros euerpos, Las organizaciones desde esta perspectiva macen, creven, se des- troller, deolinan y mueren. Algunos tipos de organizacién se edaptan a un Geterminado ambiente, y ot70s lo hacen en otros ambientes. ia organizacién como un cerebro: recional, capaz de resolver problemas, et: tocrtico © innovador. Al igual que el cerebro puede aprender y autoorgenizarse pare tratar con las contingencias que ha de resolver. Desde esta metdfora se sv tere que si deseamos constr laorganizacién como un cerebro, debemos cre~ Sr modelos de rica conectividad entre partes similares, debemos formar sistemas gue sean @ la vez expecializados y generalizados, y que sean capaces de reorge- nizar estructuras interas. ‘a organizacin como sistema politico y de dominacién: desde esta metéfore se intente comprender los conflitos de infereses que configuran las ectividades forganizacionales, y en su nivel més extremo como sistemas de dominacin, at jas como un sistema que descansa en un proceso de dominscién y explotacién onde la organizacién y unas personas imponen su voluntad para consegtircier- ton fines, De este modo, frente al planteamiento racional que supone una estruc- tura organizacional disetade para controler el comportamiento de manera que permita una consecucidn adecuada de sus fines, algunas perspectives criticas plantezn que los fines establecidos son el resultado de una determinada distiba- ign de poder en la organizacién, con [a pretensin de lograr la defense de los in- tereses de los grupos con més pader en su seno, Desde esta metifora se argumenta que toda actividad administativa es esencialmente politica en sentido de que implica Ia defense de una serie de intereses a expenses de otros. [La organizacién como prisinpsicolégica: como conjunto de mits, emores, pensamientos que manifestamos al crear una organizaciGn y que después aivapen los miembros dela orgenizacién. Mediante esta manera de concebirlas trata de explicar los aspectos ideolégicos y psicodindmicos dela organizacién ‘La organizacién como flujo de cambio y transformacin: un sistema genera- tivo que se desarrolla, rece y se regenera. ‘Una nueva metéfora que estdsurgiendo en los itimos afos proviene de la aplicacion de las teorias del caos y las ciencas de la complejided a la organiza- cia. Desde esta perspectiva se ponen en cuesiin dos conceptostradcionales de 'a bibliografia sobre gestion y organizaciones la idea de que las organizaciones ddeben ser gestionades y diseiedas hacia el equilibrio y estbilidad. En las orga- nizaciones predorminan procesos de cardeter no lineal, fendmenos autoorganiza- tivos, ezétios, que poco tienen que ver con el modelo racional de organizacin, sogin el cual debemos analizar el enrono y disor Ia organizacién de acuerdo & principios racionales y conscientes En un primer momento vamos a drigiros a la metéfora de la onganizacién come méquina ya que, como deseamos mostrar en este capitulo, es precisaen- te de las limitaciones de la eoncepcién de la organizacién como méquina, desde donde te puede mostrar con mayor clariéed el campo de estudio dela psicologia de las organizaciones. Asimiamo se dedicaré un apertado ala consideracicn dela ‘organizacién como un sistema complejo, 3. LA ORGANIZACION COMO MAQUINA 3.1. La direccién cientifica La escuela de la direccién ciemtfica representada por Taylor, traté de aplicar los prineipios de la ingenieria al diseio y direccin del trabajo. Es primeramen- te conocida por sus estudios de tiempos y movimientos, El objetivo de la direc cin cientifica consistia en el anélisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes minimos, escudrifiando les aptitudes de Ja méquina humana con la misma precisién y, a continuaci6a, ensamblendo am- bos para lograr el miximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenian que ser redisefiadas para utilizar al méximo las capacidades humanas (Perrow, 1990), Las piniplestn étodesy tembeop ‘pede alice vo' por -reatiz pl argon le Las principales prescripciones de Taylor fueron tres: 1) Utilizar estudios de métodos y tiempos para encontrar el mejor modo de realizar el trabajo; se trata- ba de anslizar y normalizar las actividades. 2) Proporcionar al obrero wn incenti- vvo por realizar el trabajo segin el mejor método y a buen ritmo y 3) Utlizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de ‘ealizacién al trabajador. De esta manera trataba de encajar cada tarea, cade pues- toen la gran maquina organizacional. El principio de la separacion entre la planificacién y disetio del trabajo y de la ejecucién del mismo se ve normalmente como la contribucién mis importen- te de la obra de Taylor, Diche separacién supone diferenciar a los trabajadores en. cerebro» y «ananosn; asi estén por un lado los ingenieros especializados en la organizacién cientifica del trabajo, quienes diseiian el proceso de produccién; ¥ por otro lado, como mano de obra, la fuerza o energia que impulsa la maquina organizacional, que interviene en el proceso de produccién y que son Jos opera- ios que desempefian las tareas previamente diseiiadas. El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme asi como el ineemento de Ia productividad en las lineas de montaje. Sin embargo, Hevaba a los trabajadores a través de la especializacién a hacer cada vez tareas ras sencillas y mecdnicas, de manere que en muchas ocasiones supuso la sus- rucién de expertos artesanos por trabajadores con escasas habilidades. Los ‘rabajadores pasaron a ser mano de obra barata, por las elevadas tasas de des- empleo, faciles de instrur, féciles de supervisar y ficiles de reemplazer, Sin embargo, este sistema provocd numerosas criticas y numerosas protestas de teabejadores y sindicatos, de manera que el Congreso de los Estados Unidos de “América, en 1911, investigé el sistema de Taylor y fell6 en contra de su apli- cacién en los arsenales navales de la marina y prohibié el uso de fondos pibli- cos para los estudios sobre tiempos y movimientos (Morgen, 1986; Peird, 1983), 3.2. La obra de Henry Fayol. La aproximacién universalista al estudio de las organizaciones Mientras que Taylor traté de solucionar los problemas de la direceién como capataz que tratabe de asegurar la produccién satisfactoria de cada trabajador in- dividual, Fayol (1841-1925) trabajé desde la cima de Je jerarquia industrial haci abajo; en este sentido, partiendo ambos de una concepeién mecanicista de la of- ganizacién, representan formes complementarias de buscar la eficacia organiza- cional (Peiré, 1983). ‘A partir de su propia experiencia como directivo, identifie6 cinco grandes ca- tegorias o funciones en las que se podria agrupar la actividad de los directives: planificer, organizas, mandsr, coordinar y controle Dentro de una concepcién mecanicista de Ia forma de administracién de las organizaciones, se busca el perfeccionamiento de las normas de funcionemiento. Fayol buscaba un modelo organizado jerdrquicamente a través de unas lineas pre- cisas de mando y comunicacién, modelo que ha perdurado en el tempo, Algunos de los principios organizatives que Fayol proponia, y que tuvo que aplicar con ‘mayor frecuencia son: 1) Unidad de mando: el empleado debe recibir drdenes s6lo de un superior, 2) Cadena de mando: la lines de autoridad va de la cispide hasta el subor- dinado que esté en la bese, asegurando as la unidad de mando, 3) Amplitud del control: ef nimero de personas dependientes de un superior no debe ser grande pera que no se diluya el conto 4) Staff y Linea: el personal de apoyo es itil pero no ha de tener mando 3) Iniciatva: debe incentivase en todos lo niveles de la organizacién. 6) Divisin del Trabejo: es necesaria la especializecién para conseguir las metas de la orgenizacin, 17) Autoridad y Responsablidad: el derecho a dar Srdenes y e ser obedecido to es ineuestonable, La responsabilidad es la consecuencia de Ta autoriad. 8) Centralizacién de la autoridad: siempre presente en algin grado, pero puede varia en nein de los problemas y situaciones, 9) Disciplina: obediencia, apicacién, energia y comportamienta deben es- tar ajustados a las normas. 10) Equidad: basada en la justcia y en la distribuci6n correcta de las pagas y recompensas econdmicas, sin llegar & los excesos 11) Estabilidad de ia plantilla:facilita el desarrollo de habilidades y mejora cficacia; las empresas présperas son estables 12) Espiritu colectvo: pare facilitar la armonia I unién hace Ia fuerza. 13) Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de fre rmeza, ejemplo y constant supervisién Estos principios, aunque ciertamente ambiguos, ponen de manifiesto el inte- xés de Fayol por las funciones de los gerentes, Pedis a los gerentes que cuestio- naran sus funciones y los procesos y procedimientos para llevarias a cabo, 3.3. La tradicién burocratica ‘La teoria de la burocracia de Weber supone el primer modelo teérice que offe- cce una visidn estructural de la organizecién y aborda su estudio desde un nivel slobal (Peiré, 1983). Weber desea mostrar hasta qué punto la organizacién buro- critica es una solucién racional a las complejidades de los problemas modemos, De acuerdo con Weber Ia estructura burocritica exhibe las siguientes carge- teristicas 2) Las actividades que tienen lugar en la organizacin estin agrapadas en t2- reas, Estas son agrupadas en posiciones, Las taeas agrupeddas en cierta po- sicidn constituyen las actividades requeridas para el individuo que ocupa Ia posicién, ) Las posiciones estén orgenizadas jerérquicamente. Cada posicién est ba- Jj la supervisién de una mayor. Ei jefe de un departamento es responsable ante su jefe de su propia conducta y de la de sus subordinados. El funda ‘mento de esta responsabilidad esté en la posesion del poder legitimo (au toridad) sobre sus subordinados. Las actividades estén guiadas por la cohesién de un sistema de reglas(for- ralizacién y estandarizacin) Bl sistema de estandarizacién garantiza la uniformidad en el desempefio de la tarea y tine la funcién de coordine- cién en el sentido de que regula la ermonizacién de unas actividades con otras, 4) La conducta del individuo es formal e impersonal, sin odio o pasién, y sin ‘fecto o entusiasmo, Esto asegura que los indviduos sean tratados justa y razonablemente. ©) El trabajo en una burocracie ests basado sobre cualificaciones téonicas y profesionales. Hay regles para la contratacin y para el despido, La lealtad organizacional es alentada por el desco de promocién. Para Weber la burocracia es una forma de organizacion superior a todas las co- nocidas o a as que puedan esperarse en wn futuro préximo o mediano. Desde esta perspectiva la forma burocrética de organizacién es la manera més capaz de con- lr mayor grado de eficiencia y la manera més racional de llevar a cabo el con- trol sobre el ser humano. EI mecanismo de la burocracia comparado con otras organizaciones es como comparar las méquinas con otros modos de produccién, Frente a la alegaciéa de falta de libertad en le organizacién, sefialan sus defensores (que, precisamente, estas normas protegen a los individuos de las arbitrariedades. Estas concepeiones de la organizacién comentadas, persiguen ef control y el orden interno para lograr el maximo rendimiento. Para Ia consecucién de este ob- {etivo parten de un mismo postulado, el de la racionalidad (sea mecénica 0 buro- critica). La racionalidad se predica de la propia constitucién de la organizacién (sea en términos de reglas y reglamentos, o en términos de una estructura y divi- sién del trabajo racionales). Asimismo, estas concepciones de la organizacién constituyen propuestas 0 tipos ideales de orgenizacién, plantean cbmo deben ser las organizaciones y no cémo son en la realidad. También se supone que los miembros de la organizacién se comportan racionalmente, y se predica, Ibgica- mente, la racionalidad de las tareas, de las funciones y de los objetivos de Ta or- sganizacién (Blas, 2003; Navarro, 2001). Bl problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots que ahora les reemplazan, La organizacién mecanicista trabajerd bien \inicamente en las condiciones en las cuales las méquinas trabajen bien: a) cuando hay una tarea lineal para reali- ar; b) cuando el entorno es estable; ¢) cuando la parte humana sea cbediente y se comporte como se le ba asignade, Sin embargo, la formula mecanicista tiene severas limitaciones, entre otas ca- be citar las siguientes: 2) puede crear formas organizacionsles que tengan dificul fades para adeptarse al cambio de circunstancias; b) puede dar lugar 2 una burocracia sin limites; c) puede tener consecuencias no previstes y no deseables; @) y puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente sobre aquellos pertenecientes a los niveles més bajos dela escalajerdrquice:e) el apego a las normas y procedimientos impide Is iniciativa y creatividad y aprove- chamiento maximo de los recursos humanos; f) el exceso de control puede crear escontrol debido ale confusién que se genera (Morgan, 1986; Navarro, 2001), Podemios concluir seilando que las aproximaciones tradicionales ponen el éne fasis en los problemas que a organizacién debe resolver, y proponen cual debe set 4a solucién principal. La dreccién cientifica enfatiza el problema de cémo puede utiizarse la capacidad de los empleados de le manera mis eficiente posible y re- coger ellos mismos los beneficios de esta eficiencia. La solucién a este problema 8 buscada desarrollando al méximo la estructuracién e instrumentacién de le ta- reas y la remuneracién de acuerdo con el tabgjo hecho. La aproximacién buro- critica se centra en el problema de cémmo la organizacién puede hacer frente @ las ‘urbulencias internas y externas. Para hacer frente a este problema propone el eon trol y le coordinacién de operaciones mediante una estructura jerérquica, un sis. tema de norms, y unos procedimaentos internos rutinizados, La aproximacion de {a administracion cientfica consiste, principalmente, en el desarrollo pragiético de la idea burocritics, y sugiere c6mo dirigir le organizacin eficientemente, Al ‘gual que en la aproximacién buroorética, el énfasis se pone sobre la eficiencia ine tera (Veen, 1984) ‘De una manera més general, se puede decir que ante el problema bisico de las cotganizaciones de hacer frente, tanto a las demandas de sus miembros, como a las del ambiente, se mantiene su propia identidad y cohesiéa, Le consideracién ‘mecéinica de la organizacion (modelo de le organizacién cientifica de la orga zacién, y 18 teorfa de la buroeracia) a dirigido su empefo a la consecucién de la estabilidad y el control interno; para lograrlo define unas lineas claras de autori= dad, una division del trabajo ampli y buenos procedimientos de control y coor. inacién. El problema es que ha partido de una concepcién mecinica de Ia corganizacién, he supuesto que una organizacién es s6lo un proyecto de racions- lidad para conseguir unas metas establecidas por la organizacién. No obstante, estas limitaciones no deben levarnos ano valorar que un problema que puede ser importante para muchas organizaciones es precisamente la falta de unas normas, rocedimientos y coordinacién racional adecuada para conseguir las metas de la otgenizacion (Morgen, 1986), I fh oP bpm Be MooUeron Figura I. Organtzacién urversce.Tomado de Jones (1986) Si se admite esta metifora mecénice de las organizaciones, el papel de la psi- cologia se limitaria a la cuestin de la seleccién del personaly, en todo caso, de la tmotivacién. En este sentido el propio Taylor realizb sus aporsaciones, asi al refecit- cteristicas propias de los acarteadores de lingotes de hierro sefiale que ha de ser tan fleritico y estipido, que en su conformacion mental ha de parecer- se mis a un buey que a ningtn otro tipo de ser. El hombre mentalmente despierto ¢ inteligente resulta, justamente por ello, inadecuado para lo que seria la agotado- +a monotonia de un trabajo de este tipo» (Teylos, 1911, 16) (itado en Peiré, 1983, 32), Por lo que se refiere alos espectos motivacionales, Teylor sugeria que habria que establecer cientificamente, a través del estudio de tempos y movimientos, et rendimiento medio o normal y posteriormente hebria que recompensar un rendi- rmiento superior al normal. Desde la aproximacién de Fayol vemos, pues, que el pa- pl de la psicologie de las onganizaciones estaria centrado en contibuir en una rayor o menor medida a resolver los problemas organizativos de la produccion Finalmente, si se conciben as orgenizaciones como burocracias, el papel de su psi- cologia quede limitado, en todo caso, a una especie de balsamo de ayuda pera ha- cer frente a las posibles ruptures y errores del sistema de normas y mecenismos que establece la propia burocracia, En iltimo término, el objetivo seria que el trebaje- dor coopere con el plan de trabajo organizado por el ingenieo o especialista. Esta manera de concebir las orgmnizaciones, con todas las matizaciones que se quiera, todavia est presente en la mente de muchos gerentes. Asi el disefio de las organizaciones en muchas ocasiones parte de la conviccién de que deben i- sefiarse de la manera més racional posible mediante la méxima fragmentacién de las tareas para cumplir los objetivos, olvidando el componente humano y social de las mismas. 4, LA PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Como se iré detallando 2 continuacién, la psicologia de las organizaciones se ha ido desarrollando a partir de las limitaciones de la metéfora mecénica que los distintos autores y escuelas han ido clarificando. Asimismo, la consideracién de las organizaciones como sistemas complejos puede aproximarnos con mayor cla- ridad al objeto de estudio que tratamos de delimitar. 4.1. El enfoque de las diferencias individuales En un primer momento las limitaciones de la concepeién mevanicista las po- demos representar en los estudios sobre el factor humano, Dichos estudios supo- ‘nen una contribucién relevante en el origen y desarrollo de la psicologis| industrial; los autores més representativos fueron JM, Catell (1860-1944), y H. Miinsterberg (1863-1916). Cattell (1860-1944) deseaba determinar el nivel de ejecucién del ser humano en diversas situaciones y por ello su psicologia puede ser caracterizada como una psicologie de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Si los indi- vviduos poseen aptirudes diferenciadas, ldgicamente desarrollarin mejor unas ta- reas quo otras y ello es especialmente relevante en el ambito de las organizaciones ‘Miinsterberg (1863-1916) fue fundador de la psicologia aplicada, y en espe- @ de Ja metodologta experimental al estudio de las diferencias individusles en el anilisis de la conducta en las organizaciones, Sefialaba que la manera en que la psicologia puede contribuir a mejorar la seleccién era, en primer Inger, tratando de determinar los requerimientos de cada puesto y buscar a contimuacién los componentes psicolégicos asociados a un buen rendimiento. Asimismo, la psi- cologta debia desarrollar tests que permitieran medir de una manera fiable las ap- Gimades de las personas. Otra aportacién interesante de Miinsterberg fue el desertollo de tareas en miniatura con el intento de medir si as personas poselan un conjunto integrado de destrezas necesarias para un puesto determinado. Miinsterberg puso en prictica sus ideas en varios estudios de operadoras de teléfono de la Bell Telephone Company en Nueva Inglaterra. Los aeibutos psi- colbgicos para ser un operador efectivo fueron entre otros: memoria, atencién al detalle, precisién, velocidad e inteligencia, Le validez del método fue demostra- ds por el hecho de que, sin saberlo los investigadores, Ia compa incluy6 a el- unos de sus mejores operadores en el estudio y sus resultados fueron muy Positives en todas las pruebas (Haslem, 2001). En Europa Is psicologie industrial también experiment6 un fuerte deserrollo durante la Primera Guerra Mundial. En este contexto se desarrollaron una serie de estudios sobre ia fatiga que pusieron de manifiesto la necesidad de considerar el factor bumano. Aqui es muy importante resamir algunos estudios clésicos ci- tados en Pein6 (1983). Entre ellos destacar que Myers y Cathcart (1928) intro- dujeron una concepcién psicoldgice de la fatiga, y su diferenciacién con la efiniciOn de monotonta, en la que se indicaba que éste dependia de le acttud del operario hacia su trabajo. Wyatt y Fraser, en un estudio publicedo en 1928, su- brayaron el papel de las diferencias individuales a la hora de explicar el hasto, Encontraron que ante trabajos monétonos los operarios de inteligencia superior s& hastian con mayor fecilidad. Encontraron también que el hastio es més acusa- Go en los trabajos semiautométicos que exigen atencién como para impedir que sta se extravie, pero no lo suficiente como para atraer la actividad mental en su totalidad, ‘A partir de estos origenes, en el émbito de Ta psicologia se han desarrollado ‘multitud de trabajos y aproximaciones que tienen como caracteristica fandamen- tal la utilizacién del individuo como unidad de andlisis, Desde esta perspectiva se pone de manifiesto la necesidad de atender las diferencias individuales (abi: lidades, aptitudes, personalidad, valores, actitudes, de tipo biolégico, etc) Un ejemplo clasico de estas aproximaciones es la teoria motivacional de ‘MoClellané. Esta teoria destacé las diferencias individuales no cognitivas a la ho- 12 de explicar 1a motivacién, tales como caracteristicas de personalidad o ten- Gencias disposicionales. Desde este punto de vista las necesidades predominantes varian en funcién de las personas y éstas se mantienen como tendencias relativa- mente estables. MeClelland afirmé que las personas tienen tres necesidades de particular importancia: logro, afiliaci6n y poder. Las personas que muestran un fuerte motivo de poder desean tener influencia sobre los comportamientos de otros, Su preocupacién se centra més por el estatus y el prestigio que por la rea- lizacién efectiva de la tarea, Las personas con elevada necesidad de afiliacién tienden a agradar a los demés, a establecer y mantener relaciones personales ¢s- ttechas con otros y a buscar situaciones cooperativas més que competitivas, A diferencia de las anteriores, las personas con un fuerte motivo de logro trav tan de alcanzar metas de acuerdo a ciertos niveles, de Juchar par tener éxito, etc. MeCilelland encontrd que los que estén orientados al logro prefieren establecer sus propias metas, seleccionan las metas con las que se comprometen, evitan le seleccién de metas extremadamente dificles y prefieren objetivos moderados ‘que no sean muy féciles de alcanzar. Asimismo, son personas que eligen tareas, ‘que brindan una retroalimentacién inmediata, 4.2. El enfoque grupal El desarrollo de la psicologia industrial habie puesto de manifiesto la insufi- ciencia del modelo mecanicista de concebir la organizacién. En este context sur- ‘gla «Escuela de las Relaciones Humans, Su inicio hay que situarlo en el trabajo de Elton Mayo (1933) en la sede de Hawthorne, de la Western Electric Company «en estos estudios se desaroll6 una postura critic frente alos enfoques individua listas de la psicologia industrial de las primeras décadas, En esta facoria se fueron realizando, a parti de 1924, una serie de investigaciones que fueron poniendo de ‘manifiesto la importancia de fendmenos grupales como la interaccién, le cohesion, oral y los sentimientos de pertenencia, que, posteriormente,serfan ampliamente analizados, dentro de la psicologfa social, por la teoriae investigaci6n grupal. En estos estudios se trataba de determiner cémo la intensidad luminosa fomentaria la productivided éptima; la pregunta de la que partia era: «la calidad dele uz en una actividad de destreza manual inffuria en la rapide y calidad de la produccién? EI primer grupo estudiado lo componian seis mujeres, operarias experimentadas; la tarea consistia en el montaje de relays telefénicos. Este grupo se separ6 de su Iu- gar de trabajo habitual y se trasladé a una habitacign especial «test-room, después de haber medido su productivided durante un tiempo sin que ellaslegaran a cono- cerlo, En el nuevo contexto el banco de trabajo estaba bien iluminado y se dispuso 1a observacién de cambios de temperatura y humedad (Pend, 1983). El experi- ‘mento comprendié en un principio 13 etapas, Estas incluian desde el simple regis- tro de la produccién, Ia introduccién de un programa de incentivos por equipo, pperiodos de descanso, ec, Ao largo de este tiempo se observé un aumento dea produccién, la moral y los niveles de asistencia, En una segunds investigacién trataron de estudiar los efectos de los incenti- ‘vos por equipo. En estos estudios se registraron aumentos poco significatives de la productividad, ademés, de observarse cierto resentimiento de los grupos no ex- petimentales. Los investigadores eren cada vez mas conscientes de la importan- cia de las actitudes lnamanas. Para saber més acerea de este fenémeno realizaron ‘un programa de entrevistas entre més de 21,000 trabajadores. De esta manera aunque los investigedores habian dirigido su atencién al estudio de como las con- iciones ambientales influfan en la productividad, terminaron creyendo que los factores psicol6gicos y sociales eran més importantes. Mayo advierte de la necesidad de prestar especial atencién al nuevo plantea- rmiento del probleme de la direccién, Sefiala que son necesarios mejores métodos para conseguir una élite administrativa. De manera que la parte principal de a in- astra es humana y social, Por ello as habilidades primordiales son las de lide- razgo y las de counseling (Peir6, 1983). Los estucios pusieron de manifiesto que junto con la organizacién formal pla- read, establecida por la organizacién, de las relaciones personales en la organiza- cign surge una estructura informal que se sii al lado de La estructura formal; cha estructura tiene una considerable influencia sobre la conducta de los individuos. De ‘manera que las presiones de grupo pueden hacer que los individuos trabajen mas 0 ‘menos, 0 acepten o se resistan al cambio. Por lo tanto, uno de los problemas de la dieceibn es mantener el equiibrio ene la organizacién informal y \s formal E] movimiento de las relaciones hurmanas surgié en Estados Unidos como una evolucién de la psicologia industrial, y, en parte, por sus insuficiencies. Esto fue asi porgue la psicologia industrial aument6 el valor det factor humano variando | modelo mecdnico del comportamiento organizacional para sustituilo por otro cenel que se tuvieran en cuenta los sentimientos, las actinudes, la complejidad mo- tivacional y otos aspectos del sujeto human; pero, al mismo tiempo, el movi- rmiento de les relaciones humanas es una superacién critica de la posicién individualista edoptade por la psicologis industrial en sus primeras décadas. Era imprescindible atender al fenémeno de los grupos informales asi como las rela- ciones del individuo con el grupo (Peiré, 1983). 1a investigacién Hawthorne ha recibido gran niimero de eriticas metodol6gi- cas, Asimismo, desde la sociologia se ha dicho que aungue la investigacion fuera fidedigna explicando los aspectos humanos de la orgenizacién, desafortunada- ‘mente, ha olvidado totalmente los componentes institucionales y estructural. los afios 50 los miembros del Intitato Tavistock de Relaciones Humanas acufiaron el concepto de Los sistemas sociotéenicos; en distintos estudios queda- ‘on demostratos los cambios técnicos en la mineria de carbén en Inglaterra, co- mo por ejemplo los estudios Trist y Bamjorth, En estos trabajos se introdujo una nueva tecnologia para Is extraccién del carbén pretendiendo incrementar la efi- ciencia sin embargo, los resultados no fueron los esperados y se crearon impor- tantes problemas al romper las relaciones sociales informales presentes en le rina, Pot lo que desde este planteamiento se concluy® con la idea de que la op- cin vélida no era wadaptar la persona a las tecnologias o las tecnologias # las personas, sino buscar encajar ambos aspectos de ia mejor manera posible, Sélo en un plantearnianto que faviera en cuenta el «iodow de los factores téenicos y sociales podria Negarse a una optimizacién a un nivel més prof ‘mera optimizacion téenica (como en el Taylorismo). 4.3. La aproximacién motivacional La aproximacién motivacional se centra en el problema de cémo las neces dades de los individvos pueden ser combinadas con las de la organizacion para lograt un mayor grado de efiienciay alto nivel de productvided. El foco de atencién de esta perspective es la integracién del individuo y la organizacién, dems, estos autores ponen el énfess en las contribuciones positives que pue- den realizar los individuos edecuadamente motivados a la orgenizacién. ‘Con los estudios Hawthorne la cuestin dela motivacién en el trabajo legs @ tun punto muy ardiente: la relacién entre los individuos y los grupos surgié con la idea de que, como los organismos bioldgicos, tabajan mis eficazmente cuan- do sus necesidades estinsatisfechas. Muchos teéricos dela direecién vieron ré~ pidamente que las relaciones interpersonales y el trabajo podtian replantearse para crear condiciones de desarrollo personel y que simulténeamente ayudasen @ Ja organizacién a conseguir sus aspiraciones y objetivos. De esta manera la idea de integrar las necesidades dela organizacin y de los individuos tuvo gran fuer~ za con autores come: Maslow, Argyris, Herzberg, MeGregor, eo ‘A diferencia de las méquinas, las organizaviones estén compuests por perso- nas y grupos, y se cumplirn mejor las metas organizacionales si se atienden sus necesidades. Hl papel de la psicologia de las organizaciones ya no se limitaria a seleccionar ala persona que mejor encaje en el engranaje de la organizacién, se busca ya atender alas necesidades humanas. La organizacién no debia diseiarse solamente atendiendo a los erterios de recionlided para la consecucién de unos fines, sino que habré.que valorar las necesidades de los empleados, déndoles ax- tonomie o responsabilidad entre otras coses. (Morgan, 1986) ‘a teoria de la motvacin de Maslow va a influir de manera notable en una se- tie de autores que son los que formularén, desde una concepeién hn petsona y desde posiciones diverses, mievos modelos de organizacién. El modelo de Maslow contene ef principio bisic de la tendencia inna del hombre al des- arrolo personal, al crecimiento y la autoefirmacién. Algunos autores vieronripi- amente que las relaciones interpersonales y el trabajo podria replantearse para crear condiciones de desarollo personal y que simultaneamente ayudasen a la tganizacin 2 logrr sus objetivos. La toa de le motivacién labora de Maslow y Jas de otros autores que siguieron su linea se bese en la aficmacin de que el com- Dortarienio es activado par atender unas necesidades que se encuentran sin stis- Facer. Se supone que la necesidad se desencadens por une alteracién del equiibrio fisico.opsicoldgico dela persona que impulsa ala acciGn pare eestablecer el equi- libro, de manera que sino se satsface una necesida, esto provocs tens y el de- 00 de actuar > plia repercusin en la teore y prctca organizacional. Sostenia este autor que los ‘empleados estén motivados pare satisfacer sus necesidades en un orden jerirqui- co, de tal forma que cuando la necesiéad ms baja de la jerarquia esti satisfecha, sntonces la siguiente necesidad de Ia jerarquia se convierte en més importante, Por su orden, las necesidades son: autorrelizacién, ego o autoestima, afliacin, seguridad y fisiol6gicas. Asi, la organizacién para motivar al personal debia co- nocer el nivel de satisfaccién de Tas necesidades de sus empleados y de esta ma- neraestablocer el sistema de recompensas y la manera de drigilos. Sin embargo, hay muy poca evidencia empirica de que las necesidades satisfechas dejen de set imporantes ni de que las necesidades se activan en el orden formulado por Maslow. Continuando este tradiciOn, otras teorfas como la teoria ERG! (Existencia, Relacion y Crecimiento), de Alderfer especifica que s6lo existen tres tipos de necesidades pero que no son necesariamente activadas en un orden e5- pecifico. Las nevesidades de existencia se corresponden 2 las fisiolbgicas y de seguridad de Maslow; ls necesidades de relacién se corresponcien ala necesidad de establever relaciones sociales satisfactorias, y las de crecimiento se corres- ponden alas necesidades de estima y de relacién personal Como sefiala Peiré (1983), uno de los autores que ha contribuido a la i ‘fuencia de la teorla de Maslow en la psicologia del trabajo y de ls organizacio- nes ha sido McGregor, quien ha contrapuesto la tzoria tradicional de la organizacién de cardcter mecanicista (Teoria X) con tma nueva visién més hu- ranista que ha de fandamentarse en una concepoién més positiva del ser huma- no (Teoria ¥). McGregor integra junto a estes perspectivas la jerarquia de necesidades de Maslow sintetizindola en tes niveles: necesidedesfisiol6gioas y de seguridad, necesidades sociales y nevesidades de autorrealizacién. De esta forma la onganizacién debe disediar las tares y los sistemas de direocin de ma- nera que permnitan la satisfaccién de las nevesidades de autorrealizacin, facili- tando el desarrollo del potencial del ser humano. Asgyrs (1957) ha trabajado bajo esta aproximacin en detalle Ha remarcado cl hecho de gue la organizacién formal y buroorética demanda conductas depen dientes y pasivas de los individuos especialmente de aquellos de los niveles més bajos dela organizacién. Esto es extremadamente frustrante para los individuos, quienes lo rechazarén de miltiples maneras (por ejemplo, con agresion y apata), lo cual constituye un rasgo de que los deseos de aumentar Ie eficiencia no se lo- ‘gzan por la baja motivacién de los miembros de la organizacién. Asi es impor- fante que la organizacién luche por eumentar le congruencia entre las necesidades de sus miembros y las varias tareas y estructuras de la orgenizacién, ‘Argyris buses la solucién a este problems mediante el mayor grado de autono- "ERG por sur sigs en inglés, nia posible, combinedo coa la clarificacién de los requerimientos de las tareas y reconoce que tanto a estructura como el estilo de liderazgo pueden cambiar con la situacion (Veen, 1984). Para Likert (1961) el problema principal es cémo los individuos pueden ser rmotivados de la manera que el rendimiento dela organizacién sea éptimo, Likert ‘propone que las organizaciones guiadas por este principio deben asegurar que los siembros de la organizacién experimenten en todes sus interacciones, tanto de apoyo como de contribucién a su sentido de valor personal (Veen, 1984) a critica més importante est drigida al «talon de Aquilesn de lz aproxima- sida motivacién-integracibn, que es el concepto de nevesidad, En une revsién de la teoria de Maslow, Wahba y Bridwell (1976) demostaron que hay muy poce evidencia obtenida de la investigacién empirica que spoye la eategorizacién de tas necesidades utlizada por Maslow. La evidencia erapirica apunta ms en lad reccién de dos categorias (nevesidades por deficiencia vs. necesidades por ereci- rmiento) 0 tes categories (existencia, relacién y crecimiento) de necesidades. Hiay, igualmente, poca evidencia para otras asuciones de la teoria de Maslow, ‘por ejemplo, que las necesidades juegan un papel importante en la conducta de Ta gente segin un cierto orden. La evaluacion de la investigacin existente tam- ‘ign se ve difieultada por problemas teéricos, metodologicos y técnicos relacio- rads con la interpretacin de ls teoriasy la operacionalizacién del concepto de necesidad, En palabras de Salancik y Pfeffer (1978), en su revision general de les teorias de «satisfaccién de necesidades», pertendo de que el concepto de nece- sidad es ambiguo desde el origen de las necesidades, el desarrollo, el significe- do y su medida, la posibilidad de refutacién empirica es remota. (Otro grupo de teorias de Ia motivacién no partié del concepto de necesidad, sino del valor de las expectativassubjetivas sujetas a los resultados de las accio~ nes. La idea en esas teorias es que le gente esté motivada para actuar, de manera {que los resultados positivos de su conducta serén los mejores posibles. A dife- rencia de las teorias de las necesidades, esta sproximacién no reaiza asunciones | sobre las necesidades findamentale de le gente, no establece ninguna prediccién sobre cuales son los valores esperados como pensamientos que van @ desempe- flor un papel. El atractivo (amado valencia o utlidad) de los resultados de le conducta puede fluctua, dependiendo dela situacién y del énimo del individwo en cvestibn. ‘Una premisa bisica de los modelos de expectativas ¢s que las personas en el trabajo son racionales, Antes de realizar una farea piensan en Jo que deben hacer para cbtener recompensasy lo que ests recompensas representan para ellos. Le primera formulaciéa de un modelo de valencias y expectativas en el ambito dela rmotivacién laboral se debe a Vroom (1964) En esencia, la teoria establece que le motivacién depende de la expectativa de que un buen desempetiollevarda cle ‘os resultados (rofuerzo 0 castigo) y de la atraccién a la valencia de estos resul- tados para la persona, Los autores entienden por valencia el valor perebido, le atraccida que el individuo concede a un resultado 0 premio potencial que puede conseguirse en el trabajo, y por expectativa la creencia de que ese esfuerzo permi- tir lz consecuciéa de esos resultados (instrumentalidad de la eecucién). Este mo- delo ha sido ampliado por numerosos autores como Porter y Lawler, en conereto, seha afladido junto a la expectative de instrumentalidad de la ejecucién Ia expeoe tativa de que el esfuerzo dé buenos resultados en Ia ejecucién (Munduate, 1994) 44, La aproximacién cognitiva [La investigacién en cognicién social surge en gran medida del suge experi- mentado por ia perspectiva cognitiva en Psicologia, estas aproximaciones parten de la noién de que nuestro conocimiento esti almacenado en le mente en forma de representaciones, Los autores han distinguido entre: redes asociativas, esque mas y ejemplares. Las redes asociativas suponen que las representaciones con- sistrian en nédulos conectados por vinculos de diferentes tipos, de manera que Ja memoria seria una gran estructura asociativa interconectada, En cuanto @ los esquemas, suponen conocimiento abstracto més que episodios vinculados @ con- textos (Fedes); en muchas ocasiones se trata de conocimiento organizado jerér- quivamente, En este caso los autores utiizan el concepto de prototipo (Fiske y ‘Taylor, 1991). Por ejeraplo, si pensamos en un emprendedor posiblemente @ la caracteristca de arriesgado le demos mas peso que a la de simpético. Por lo que se refiere a los ejemplares, las representaciones mentales contienen, en vez de generalizaciones o restimenes abstractos, informacién sobre estimmulos 0 expe- riencias especificas, sobre todo casos tipicos © buenos ejemplos (Smith y Zérate, 1992), Los diferentes ejemplares de que dispone la persona se activardn en para Ielo, pero el grado de activacién de cada uno dependerta de su serejanza con el estimulo, Por ejemplo, un empleado en una organizacién, para catalogar a un je- fe como bueno lo compararé con otros ejemplos que tenga en la memoria Asimismo, desde estas aproximaciones, las creencias de las personas sobre las releciones ceusales crean un mapa de causas, un mapa cognoscitivo. Estos ma pes empiezan con resultados de experiencias de experimentos pequefios y conse- cuencias, Estas regularidades percibidas forman la materia prima de los mapas cognitivos. Para Weick (1995), las personas de la organizacién dan sentido re- ttospectivamente a lo vivido, al ponetlo en relacién con un marco de referencia, que comparten los miembros de la organizacién, Estos marcos de referencia mo- diffcan y transforman los significados sociales de Ia experiencia. Estos modelos destacan los aspectas sociales de la cognicién. Weick, proba- blemente el defensor més congruente y contundente del punto de vista cognosci- tivo, considera que una organizacién es fimdamentalmente un proceso mental campartido, es «un cuerpo de pensemiento pensado por pensadores que piensam> (1979: 42), De esta manera, las organizaciones existen sobre todo en la mente. El ‘papel de los gerentes consiste, pues, en administrar mitos, simbolos ¢ imégencs. De le misma manera, desde esta perspectiva, se sugiere que Ia realidad organiza- ional es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, sociales ¥ politicos. Por tanto, como se verd més adelante, la organizacién como cultura fs una representacién cognitiva formada por un conjunto estructurado de creen- cias communes o compartidas por los miembros del sistema social con un signifi- ccado socialmente atribuido. Otro aspecto de la realidad humana y organizacional, que la concepcién tradi- cional de las onganizaciones ha obviado, es el papel de las emociones (Fineman, 1996). Una cuestién central se refiere a las relaciones entre emocién y racions dad, Desde algunas perspectivas se ha sugerido que las emociones interfieren con ‘aracionalidad, desde otras, que las emociones dependen de la racionalidads la po- sioién més extendida es que las emociones y las cogniciones se encuentran com- plejamente extrelazadas, de manera que se deben estudiar conjuntamente con le ‘conducta, Un ejemplo de la importancia de la realidad afeetiva sobre el compor- tamiento, como se verd més adelante, es la nocién de compromiso afectivo, que se refiere al apego emocionsl del empleado, a la identificacién y a la implicacién ten la organizacién. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo continian ‘en le organizacién porque ellos quieren hacerlo. Esta aproximacién no ha querido ser desde luego exhaustive, simplemente he- ‘mos puesto de manifiesto que Ia consideracién de la organizacién como maqui- na deje a un lado, entre otras cosas, la dimensién psicolégice y social de los miembros de la orgenizaci6n, Sin embargo, la psicologis de las organizaciones ba mostrado durante ya mas de un siglo que los procesos psicol6gicos de los in- dividuos afectan @ la organizacién y son afectados por la misma, 5, LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS ‘A partir de los aios 60 se aplicé la «aproximacién de sistemas» al estudio de las organizaciones. La aplicacin de los principios de le Teoria General de Sistemas de Von Bertalantly a las organizaciones generé una nueva forma de concsbirlas. Schein (1965), con Organizational Psychology, y Katz y Kahn (1966) con The Social Psychology of Organizations, conteibuyeron aie ubicaciéa de las organizaciones dentro de la teoria general de sistemas, 3 Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que inteaccionan entre si y wealizan alguna actividad en comiin. La apicacién las organizaciones de los principios de la Teorla General de Sistemas, supone que: 1) Las organizaciones, {gual que los sistemas vivos, necesitan importar energia de distintas fuentes del tentomo (funcion relacionada cos la entropie negative). 2) Igual que en los sist sas abiertos se transforma la energia disponible, las organizaciones hacen una organizacién de los insumos creando muevos productos, entrenando personas, procesando materiles. 3) De igual modo que los sistemas vivos entregan algin producto al entormo, ls organizaciones aportan ideas, productos, materiales, ete {que modifican el entomo en elgune medida 4) Los productos que se entegen al tmmbiente influyen en la disponibilidad de recursos para reiniciar ciclo de acti- vided. ‘La poculiaridad de las organizaciones es que ademnés de sistemas abierts son sistemas sociales, Como sistemas sociales se caraterizan ms por poseer una es- trucmra de acontecimientos, actividades, roles y sucesos que por tener un susten~ to sco, La organizaciones com sistemas de roles tal y como las caracterizaron ‘Ratz y Kahn (1978), trasciendem a los inividuos; a organizacin tiene garantiza- da la continuidad pese a lo que les ocurra las personas qu las componen. La compleidad de los subsistemas integrantes de una onganizaciony de sus diferen- tes iterelaciones con el sistema total, en el que se integra hace necesario defi rir los limites especfficos para ceda subsistema e incluso para cada aspecto cstadiado, y estos sistemas tienen Ia dificultad de determinar sus mites. El métito principe del modelo de sistemas es que pone de manifesto la unién entze los cambios, entre las relaciones, ente los individuos y la organizacin, y entre la organizacién y su ambiente, y ademds el criterio de eficaci debe consi- derarse simulténeamente, El ambiente s6lo offece un input favorable a Ia orgeni- zatién en la medida en que oftece servicios a un caste aceptabe. De este modo in imagen de une orgenizacién como una entdad pasiva es reemplazads por una perspeetiva de interaccién en la cual el significado dado a es0s procesos por los actores humanos juega un papel central "A partic de esia aproximacién de sistemas se desarrollaron distintos modelos de contingencia que se basan en la nociéa de que cade tipo de organizacién seré ris eficez en un determinado entorno. Por ejemplo Bums y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1969) propontan que las organizaciones de caractrisias nis orginices se adaptan mejor en entornos més inestables mientras que las me~ céieas o hacian mejor en amnbientes mas estables. La premise de estas concep ciones es que las organizaciones deben goiarse de manera que se mantenga el equilbrio y conseguir a adaptacién al entorno En este contexto, la aparicion de las teorias del caos y de la complejidad esth suponiendo un nuevo cambio de paredigma en la concepci6n de is organizacio- 1s, Los sistemas complejos se caracterizen porgue sv comportamiento es im- predecibe, Desde la teozia del eaos, se dice que éste no es mis que un desorden x apariensia, no es el azar. En estos sistemas el estado futuro esta doterminado porsu estado sctal y obedece a estrcts lees naturales, Pero estos sistemas son inregulares que, cualquier minima variacibn puede afectr ala toalided de! sistena; son sistemas impredecibles. De esta manera, al igual que ocurte en los, sistemas fsios, sien un partido de baloncesto quisiéramos predevr sie lanza- mento de wa jugedor cuyo balén ha rebotado en la canaste va a entarfinalmen- te, aunque el Sistema de este movimiento obedece a las leyes dela fisica clésica, cualquier inexactitud en la medicién y cualquier minima interferencia sleatoria (efecto mariposa) puede afectar de manera decisiva 2 la prediceién realizada, pues la diferencia entre las predicciones realizadas y la real crece de modo ex- ponencial e irregular (caéticamente) con el tiempo. Bs decir, pequefas perturba ciones pueden precipitarias hacie nuevos estados o configuraciones. ‘Russ Marion profesor de la Universidad de Carolina del Norte y Relph Stacey, profesor de la Hertfordshire Business School del Reino Unido, han aplicado les teorias del caos y la complejdad al émmbito de las organizaciones y a su gestién En nuestro Ambito de la psicologia social y de las organizaciones Frederic Munné, Santiago Quijeno y José Navarro de la Universidad de Barcelona han realizado tuna apasionante contribucién teGrica y empirica al utilizar este nuevo paradigma para explicar los fenémenos psicosociales y organizacionales, Este nuevo para igma perte del cuestionamiento de los conceptos de equilibrio y estabilidad de la aproximaciéa de los sistemas abiertos. En todas les aproximaciones tradicionales las inestabilidades, la ineertidumbre y el desorden son contemplados como ele- ‘mentos a eliminar. Las organizeciones deben caminar por la senda de la armonfa, cl consenso, el ajustey la diseiplina, Sin embargo, como seiiala Stacey, la natura- leza nos ensedia que ei €xto viene tanto de la estabilidad como de la inestabiidad. Para Stacey (1996) la ciencia de la complejidad tiene que ver con las propiedades ‘fimdamentales de Ja conducta de no-linealidad y sistemas de feed-back en red. ‘Un proceso lineal es aquel en el que, si un cambio en cualquier variable en un instante inieal, produce un cambio en esa misma variable o en ofa en un instante posterior, un camibfo dos veces mayor provocard un cambio dos veoes mayor. En un proceso 20 lineal no se dan esas relaciones. Una pequefia variacién puede afectar al comportamiento del sistema, Un gran nimero de fenémenos se comportan de ma- nera lineal en periodos de tiempo restringidos o para rangos restringidos de las va- ables, Desde esta perspective Navarro (2001), siguiendo a Stacey, define a les corganizaciones ‘como una red de personas donde los agents individvalesinteractian con otros agen tesy tambign con agentes pertenecientes a ovas organizaciones que constituyen su en~ tomo. Las orpanizaciones son no lineales debido lz combinacién de feed-becks negatives y positivos queen ela tienen lugar, asf como 2 las demores que se producen cen os mismos. Ello conlleva la consecuencia de n0 proporconalidad entre una aocién y el efecto correspondiente, es decir de no linealided. Asimismo el commportariento Ge las ‘personas suele tener consecuencias para e] compertamiento de otas, la conducts fur ions como informacin o rezoinformacin para otra conducts. Como resultado de todo ‘se desprenden dos propiedades més: son sistemas de inesabilida limitads,y on sist ‘mas en los que emerge un orden rut dela auto organizacin espontine (p. 123) Esto es, frente a sistemas en equilibrio estable en los que predorninan los meca- nismos de feed-back negativo y los sistemas explosivos o de inestabilidad perma- nente en los que predominan los mecanismos de feed-back positivo, estin los sistemas de inestabilidad limitade, que supone fa. que se despl railiares pero: como positivas cestable einesta te sentido (deb en donde sip ye Is escasa ‘mento global’ Stacey oon ad lisitadas¢ ‘Miontas el p> ‘mo un mecanit tabiizar sis rendentes la ‘ganizacién por formal desea "Pot ello, late daje y creatvids De esta rane ‘como sistemas'é ‘yudarnos a Co a) Sistemas; ’) Sistemas La inestbill| nes iniiales. ©) Sistemas, Hay una des} istintas conse 4) Sonsiste; Finalmente; ciones son.siste sistemas quimic nobel Prigogité zados pueden or forme de liguid ~-La-considerd ‘una nueva mane cas y précticas!? que suponen siguicndo a Navarro (2001) una combinaciém de orden y desorden en Ja que se despliegan modelos de comportamientos impredecibles pero similares, fa- niliares pero iregulares. En el que operan mecanismos de feedback tanto negativos come postivs, no linales en difinitiva, y la conducta dl sistema es paradéjicamente sable e inestable a un mismo tiempo: es inestable a largo plazo y no precible en es te sentido (debido a la influencia de los feed-backs positivos) y estable corto plezo en donde si pueden ralizarce predicciones (dado el efecto de los feedbacks negatvos 4 de le esease importancia de los feed-backs positives) y también en el comparta- ‘lento global del sistema dado que sigue un modelo, ‘Stacey considere que la clave de que ls orgenizaciones seen sistemas en inestabil ed limitada se halla en el juego continuo entre sistema formal y el sistema informal “Mientras el primero, compuesto por mecanismos de integracin y conto, funcion ‘mo un mecenismo de amoriguacién, de fed-back negativ, el segundo tiende a dese. tublizar ol sistema mediante mecanismos de feed-back postive, como las fuerzas tendentes a a descentralizacign, De esta manera, el sistema formal hace operar ala or ganizacin por carinos estables, operaciones del dia a dia, mientras que el sisters in- formal desestabiliza la organizacin al promover cambios (p. 124, Por ello, la tensién organizativa es positiva en cuanto a que provoca aprendi- zaje y creatividad. Deesta manera las organizeciones se nos muestran como sistemas complejos, ‘como sistemas alejados del equilibrio, y las ciencias de la complejidad pueden syudarnos a comprender este fendmeno. Asf, las organizaciones son: 4) Sistemas alejados del equilibrio. La organizacion conserva cierta diferenciacién interna, el equilibrio significa un estado de mixima entropia, méximo desorden, Los sistemas complejos tole- ran una buena parte de desordea. ») Sistemas inestables, La inestabilidad significa que son extremadamente sensibles a les condicio- nes iniciales ) Sistemas en los que predominan procesos de carécter no lineal Hay una desproporcionalidad entre causas y efectos. Una accién puede ten« distintas consecuencias, ) Son sistemas autoorganizados. Finalmente, a partir de las propiedades anteriores se propone que las organiza cones son sistemas autoorganizados emergentes, al igual que ocurre cuando los, sistemas quimicos son alejados del equilibrio, concepto descubierto por el premio nobel Prigogine, Este autor mostré la manera en que muchos sistemas desorgani- zados pueden organizarse espontineamente, del mismo modo en que una mass forme de liquido puede mediante enfriamiento solidificar en un cristal exquisito. La consideracién de la organizacién como un sistema complejo genera, pues, una nueva manera de concebirla que tiene importantes implicaciones epistemol6gi- cas y préctioas, Desde esta perspectiva se constata que lo psicosocial elas organi- zaciones es una propiedad eriergente-de las interacciones de las personas en las or ganizaciones, como se discutirs @continuacién. Por ota parte, tiene igualmente im- pportantes connotaciones para las préctices de gestin de recursos humanos, ye que esta concepcién nos sugiee el abandono de equivalencia ene gestién y contol, ‘buscar el control de la orgenizacién puede ser un absurdo, Otra implicacién se re- fiere la aceptacién del conficto, el desoréen y el eror y suintento de aprovecharlo ‘pata innovar, mejorar y aprender. Por lo que se refiere ala direccién se propone que se desticrren metas ciegase inalterables (Stacey, 1993; Navarro, 2001), 6. EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGIA DE:LAS ORGANIZACIONES ‘De manera paralela alo ocurrido en psicologia social, el estudio de las organi- zaciones muchas veces ha adolecido de un reduccionismo que proviene tanto de la Sociologia como de le propia Psicologia. Muchas veces se ha tratado de expli- cat el comportamiento organizacional aistado del individuo o reducido a mero epifenémeno de lo social. Sin embargo, las organizaciones estén formadas por in-