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REV. 5 DE FEBRERO, 1996

JAAN ELIAS
LINDA A. HILL

Karen Leary (A)

Karen Leary no se sorprendi de que su comida con Ted Chung se hubiera convertido en una
experiencia algo desagradable. A pesar de que haba transcurrido un ao desde que contrat a Chung
como consultor financiero, Leary senta que entre ellos se abra un abismo. Haba intentado conocerle
mejor, pero Chung se haba mantenido siempre a distancia con respecto a ella y al resto de los
consultores financieros de la oficina. Leary haba contratado a Chung, que era originario de Taiwan,
para atraer clientes de la floreciente comunidad de empresarios taiwaneses que haba surgido en
Elmville, un barrio de Chicago. Durante su primer ao de estancia en Merrill Lynch, Chung abri la
cuenta de 6 millones de dlares de un industrial taiwans y haba operado activamente con sta,
generando sustanciales comisiones.
Durante la comida, Leary y Chung hicieron un repaso de los resultados obtenidos por Chung
durante el ao transcurrido. Leary le hizo saber su satisfaccin por la apertura de una cuenta tan
importante, y le record su preocupacin por lo apropiado o no de algunas de sus operaciones. El
cliente era nuevo en el mercado americano, y ella cuestionaba las inversiones de Chung en ttulos de
riesgo, as como su utilizacin del margen. Previno asimismo a Chung contra la dedicacin de todo su
tiempo a esta nica cuenta, ya que esperaba de l que pudiera invertir su tiempo en otros clientes
taiwaneses.
Chung le explic que haba estado desarrollando activamente relaciones con gente de negocios
acaudalada procedente de Taiwan, y que esperaba traer pronto ms cuentas. Asegur de nuevo a Leary
que el industrial taiwans estaba plenamente al corriente del modo en que su cuenta estaba siendo
operada. A continuacin, haciendo un repaso de sus resultados, dijo que iba a convertirse sin duda en
uno de los productores ms importantes de la filial de Leary y que, por tanto, mereca y necesitaba un
despacho propio.
Leary se qued muy sorprendida ante la peticin de Chung. De los 45 consultores financieros que
trabajaban en la filial de Elmville, slo ocho tenan despacho propio y eran los mejores brokers y los
de mayor experiencia. Incluso aquellos consultores que hacan negocios sustanciales en su vigsimo ao
no disponan de despacho propio. A pesar de que Chung pareca encaminado hacia una brillante carrera
en Merrill Lynch, haba varios elementos en su actuacin del ao precedente que preocupaban a Leary.
Dadas sus expectativas acerca del potencial del mercado taiwans y sus agresivos objetivos para el
despacho, Leary se preguntaba cmo iba a responder a su peticin.

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El caso de LACC nmero 403-S05 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-487-020. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
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Karen Leary (A)

Antecedentes de Merrill Lynch

En 1985, Merrill Lynch se encontr involucrada en una lucha altamente competitiva en el sector de
servicios financieros al por menor. La desregulacin gubernamental de las principales instituciones
financieras, y la creciente innovacin en materia de instrumentos financieros, haba desencadenado una
colisin frontal entre un grupo diverso de jugadores. Merrill Lynch, Citicorp, Prudential, American
Express y Sears haban construido series impresionantes de servicios financieros de consumo a travs de
la expansin y la adquisicin.
Desde los aos cuarenta, momento en que Charles Merrill haba iniciado el concepto de traer Wall
Street a Main Street, Merrill Lynch haba estado en primera fila en lo que haca referencia a la oferta de
servicios financieros a todos los ciudadanos americanos. El ncleo del enfoque de Merrill en la provisin
de servicios financieros haba sido siempre el estrecho vnculo que los brokers creaban con sus
clientes. La compaa haba establecido una gran red de sucursales y ofreca a sus brokers una amplia
formacin, as como investigacin de primera clase. A travs de sus esfuerzos, Merrill cre el modelo del
broker profesional moderno1. Los consultores financieros respondan enorgullecindose de la
compaa. La mayor parte de los directivos de mayor antigedad, incluyendo muchos de los antiguos
directores ejecutivos, haban empezado como brokers.
Sin embargo, la creciente competencia hizo que la direccin general de Merrill condujera a los
brokers hacia nuevas direcciones. La decisin de renombrar los ejecutivos de cuentas como
consultores financieros era algo ms que una cuestin esttica: reflejaba una transicin en la forma que
tena Merrill de comercializar sus servicios (Charlie Merrill, en los aos cuarenta, denomin a los
brokers de Merrill Lynch ejecutivos de cuentas. En 1983 recibieron la denominacin de consultores
financieros). Segn el informe anual de Merrill Lynch de 1985, la compaa haba estado orientndose
hacia una estructura centrada en los clientes ms que en los productos. Haba que envolver los servicios
alrededor del cliente. Con arreglo a esta nueva orientacin, la compaa introdujo un men de
productos nuevos que abarcaban desde las inversiones inmobiliarias y los seguros hasta las cuentas de
gestin de caja centralizadas. Se haban mandado empleados especialistas en productos a las oficinas
filiales para ayudar a los consultores financieros en la seleccin de la combinacin adecuada de
instrumentos financieros para responder a las necesidades de los clientes. La nueva lnea de productos
requera una formacin adicional en la prctica de la planificacin financiera y en la elaboracin del
perfil de los objetivos financieros a largo plazo de los clientes.
La creciente competencia y la sofisticacin de los clientes haban supuesto asimismo unos mrgenes
inferiores y una inquietud por los elevados costes fijos que la operacin de un gran sistema de
intermediacin implicaba (Merrill Lynch estimaba que el coste anual que supone cada broker es de
100.000 dlares). La direccin general se haba fijado objetivos de control del gasto y de incremento de la
productividad de los broker, sin dejar de ofrecer al cliente el asesoramiento financiero ms profesional
posible. Se reestructur el sistema de compensaciones para retribuir la concentracin de activos y a los
broker de mayor categora. La direccin de Merrill crea que, para ser rentable, la compaa deba
incrementar la capacidad de los consultores financieros para aadir valor por medio del reconocimiento
y adecuada satisfaccin de los objetivos financieros a largo plazo de los clientes.
Sin embargo, algunos analistas del sector proporcionaron un penetrante contrapunto a las nuevas
estrategias empleadas por las empresas de servicios financieros. Uno de ellos coment: La gente
todava hace negocios con los broker porque les gustan. Se necesitan personas emprendedoras. Qu
ocurre si algunas de las grandes ideas de las empresas no funcionan?. Otro observ que para la
mayora de los broker, la contratacin contina siendo la parte ms atractiva del negocio: proporciona
1 Business Week, 16 de enero de 1984

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elevados intereses financieros y la emocin que les motiv a convertirse en broker. Muchos creyeron
que la contratacin sera siempre la forma de ganarse la vida de los broker. Uno de ellos coment: El
sector est siempre reestructurndose; probablemente, se producir una nueva reestructuracin dentro
de pocos aos, pero la base continuar siendo las comisiones2.

Direccin de la oficina filial

Antecedentes de Leary
Leary pas a formar parte de Merrill Lynch en 1975, en calidad de consultor financiero, despus de haber
dirigido un negocio familiar durante varios aos. Aparte de crear rpidamente su propia lista de clientes,
Leary asumi varios papeles de liderazgo, como el de coordinador de productos en la filial de San Francisco
en la que trabajaba.
Disfrutaba verdaderamente trabajando con mis clientes y ayudndoles a hacer realidad sus
sueos, como el de conseguir el dinero para una nueva casa o realizar las inversiones que haran
posible a sus hijos asistir a la universidad. Pero siempre supe que quera llegar ms lejos en el
sector.
Despus de seis aos como consultor financiero, Leary fue al centro de asesoramiento de Merrill
Lynch e hizo las duras pruebas diseadas para evaluar la capacidad de gestin. Se le asign el puesto de
directora de ventas en una filial del centro de Chicago. En 1983 pas a ser vicepresidente residente y
directora general de la filial de Elmville, una oficina importante para una persona que ocupaba el puesto
por primera vez.
Cuando me hice cargo de la oficina, haba un gran grupo de personas que haba estado en
produccin durante diez aos o quiz ms. Muchas de ellas eran productores medios que hacan
muchas opciones y pequeas contrataciones. Unos cuantos de ellos tenan como finalidad la mera
obtencin de comisiones y tenan dificultades para llevar a la prctica un enfoque de planificacin
financiera. Advert que tendra que cambiar esta situacin, ya que el tipo de cultura con el que
contaba no iba a permitir un crecimiento. Saba que incluso en el caso de que trajera gente nueva y
preparada, su crecimiento se vera perjudicado por la cultura predominante... Algunos directores
tienen la filosofa de que si una persona puede beneficiar moderadamente a la empresa y no
causa ningn problema, ya est bien. No digo que ste sea un mal enfoque. La empresa gana
dinero, los consultores financieros ganan dinero, y el director, tambin. Se trata nicamente de
que soy ms agresiva y de que mis objetivos apuntan ms alto. Quera formar un equipo que
triunfara y fuera reconocido por la calidad y profesionalidad de sus componentes, que
sobresaliera por su capacidad de adecuar los productos y los clientes, y que utilizara la gama
completa de los servicios de Merrill Lynch. No quiero que la oficina de Elmville sea una pequea
oficina con escasa incidencia.
Leary despidi a ocho de los consultores financieros que estaban en la compaa cuando ella ingres,
algunos de los cuales haban estado en Merrill Lynch durante ms de seis aos. Crea que estas personas
no podan seguir la estrategia de la empresa. En muchos casos, la decisin fue difcil, y Leary ayud a
algunos de ellos a situarse en otras empresas de intermediacin.

2 En compaas grandes, los broker reciban entre un 30 y un 45% del volumen de negocio que generaban. A los directores de

las filiales se les retribua con un porcentaje de lo que obtenan los brokers a su cargo. Estos apreciaban las relaciones con
clientes importantes, ya que ms del 80% de las comisiones provena del 20% de los clientes.

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Karen Leary (A)

Inicialmente, Leary se centr en la tarea de contratar brokers experimentados para ocupar los puestos
vacantes.
Entrevist a algunas personas jvenes que haban sido broker en otras empresas y que, por
alguna razn u otra, no haban encajado. La formacin de una persona sin experiencia tiene un
coste de 30.000 dlares para Merrill Lynch, y requiere por lo menos entre seis y ocho meses para
que las personas sin experiencia empiecen a ser productivas. Se trata, pues, de una tarea cara y a
largo plazo. Las personas que entrevist conocan un poco el sector, as que me arriesgu. Era una
decisin comercial, y a Merrill Lynch le cost poco. Contrat a cuatro o cinco de ellos y dos
salieron adelante... pero aprend que no poda hacer las cosas as si quera alcanzar mi objetivo, ya
que, en esta situacin, el resto del despacho quedaba expuesto a personas que no salan adelante,
y lo que el equipo del despacho necesita es que pueda verse como un grupo de profesionales de
xito. Por tanto, aunque ello no supuso ningn coste financiero para la empresa, creo que en otras
reas s lo supuso.

El estilo directivo de Leary

Leary consideraba importante salir de su despacho e ir, tan a menudo como fuera posible, a la sala
donde se encontraban los consultores financieros. Pasaba con ellos por lo menos dos horas al da, viendo
cmo hablaban por telfono con los clientes y controlaban los indicadores de mercado, as como los
acontecimientos recientes, desde las pantallas Quotron.
Doy mucha formacin y asesoramiento de un modo informal. Creo que es ms efectivo y
cohbe menos que ser llamado al despacho del director para dar explicaciones del propio trabajo,
as que suelo acercarme a la persona y decirle simplemente: Hola!, qu tal va? Permteme que
vea en qu ests trabajando. Eso parece interesante. Has visto los nuevos bonos libres de
impuestos en la pgina ocho del Quotron?, o bien les pregunto acerca de un problema que pueda
tener o de un valor que est siguiendo.
Karen es, con mucha diferencia, la directora ms orientada a las ventas que he visto nunca,
comentaba un consultor financiero veterano de Merrill Lynch. Cada da, sin exagerar, encuentra la
inversin correcta para un cliente. Ahora, un buen broker puede llamar por telfono y utilizar
inmediatamente el resultado de la llamada... Algunos directores se contentan con abrir el correo y llevar
la administracin, pero Karen no. Realmente es muy agresiva en sus esfuerzos por motivar a los
consultores financieros.
Los superiores de Leary alabaron su desarrollo de ventas innovadoras y de programas de formacin.
Cre un programa voluntario de asociaciones y puestos de interno para los consultores con el fin de
motivar a los productores ms antiguos y ayudar a los ms jvenes en sus inicios.
Algunos de los ms antiguos tienen una produccin de 500.000 600.000 dlares anuales y
tienen su negocio establecido. Se vuelven algo complacientes y, en ese punto de su carrera, se
hace difcil conseguir que investiguen o desarrollen actividades nuevas. Por otro lado, los ms
jvenes necesitan modelos fuertes que estn dispuestos a ensearles ms acerca del negocio. Creo
que este programa proporcion una oportunidad nica para que los consultores financieros con
menos experiencia aprendieran de primera mano acerca de los servicios prestados a los clientes y
de la gestin monetaria prudente.
Leary convenci a varios de sus consultores financieros con mayor experiencia para que tomaran a
los broker ms jvenes como socios junior. Los broker ms jvenes se avinieron a hacer las
llamadas de venta y a elaborar los perfiles de clientes requeridos para reunir un mayor nmero de
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activos, mientras que los consultores financieros ms veteranos se ocupaban de los clientes y del servicio
de las cuentas. Leary confiaba en que el programa sirviera de ayuda para revitalizar las carreras de
algunos de sus productores ms antiguos, proporcionando al mismo tiempo a los ms jvenes la
experiencia y supervisin tan necesarias.
Leary puso mucho nfasis en la formacin de su equipo de broker ms jvenes. A menudo llegaba
antes de que abriera el mercado o se presentaba los sbados para dirigir seminarios diseados para
familiarizar a los consultores financieros jvenes con las tcnicas de planificacin financiera. A travs del
examen caso por caso, Leary dirigi animados debates acerca de los productos de Merrill Lynch y de sus
tcnicas de elaboracin de perfiles de las necesidades de los clientes. Tambin controlaba a los
consultores ms jvenes no perdiendo de vista sus llamadas (se esperaba de ellos que realizaran 200
llamadas diarias) y supervisando el desarrollo de sus propias estrategias con respecto a los clientes.
La supervisin de las operaciones de los broker era una parte importante de las responsabilidades
de los directores de Merrill Lynch, y muchos de los consultores financieros que estaban en la oficina de
Leary la aplaudan por su aventajada posicin en lo referente a las cuestiones de conformidad3. Los
directores de las filiales eran considerados como el factor clave en los esfuerzos realizados para la
conformidad de las empresas de intermediacin, ya que se encontraban en la mejor posicin para
controlar a los brokers. Los directores de las filiales tenan la responsabilidad de la proteccin contra
un amplio espectro de hechos delictivos por parte de los brokers, incluyendo el inflar la bolsa (hacer
en una cuenta un mayor nmero de contrataciones que las garantizadas), la relacin falsa (no valorar
adecuadamente los riesgos de una inversin), la contratacin no autorizada y la inadecuacin
(recomendar inversiones que no se adecuan a la posicin financiera del inversor).
Uno de los primeros pasos de Leary al hacerse cargo de la oficina de Elmville fue incorporar a un
nuevo director ejecutivo responsable de las tareas de conformidad que pudiera conocer mejor a los
brokers y evaluar sus operaciones. A diario, Leary repasaba la actividad habida en las cuentas de
todos sus consultores financieros, y a menudo les preguntaba acerca de sta. Leary observ: Nos
preocupamos mucho de proteger a nuestros clientes. Para m es muy importante que hagamos negocios
de calidad y que nos aseguremos de que sus inversiones sean correctas y adecuadas. Tratamos con
dinero y las regulaciones son muy estrictas.
El enfoque agresivo de Leary con respecto a las ventas y la conformidad tuvo resultados positivos.
Durante su primer ao, la actividad aument en un 30%. Sin embargo, su estilo haca que algunos
consultores financieros se quejaran. Uno de ellos coment: Es dura con nosotros. Est constantemente
presionando y controlando. Leary confiaba en que su enfoque de gestin innovador fuera beneficioso
para Merrill Lynch y le fuera reconocido. Desde la oficina de Elmville, sus objetivos especficos para
1985 incluan la finalizacin de la renovacin de una oficina, la apertura de otra oficina satlite y el
desarrollo de la actividad con negocios pequeos. En general, quera formar un grupo de profesionales
de xito y alta productividad que se ayuden mutuamente y trabajen juntos para proporcionar a los
clientes un servicio completo que satisfaga sus objetivos financieros a largo plazo; todo ello
reconociendo, por supuesto, que estamos tratando con egos y que se requiere un ego muy fuerte para
tener xito.

3 Conformidad es el nombre que recibe la vigilancia para evitar fraudes por parte de los brokers y el mantenimiento de la

integridad en el sector de la intermediacin.

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Karen Leary (A)

Desarrollo del mercado taiwans

Contratacin y formacin de Ted Chung
Leary contrat a Chung para que desarrollara el mercado taiwans para Merrill Lynch. Los
taiwaneses no estn verdaderamente adaptados al sistema americano, de modo que necesitbamos una
persona de origen taiwans, que hablara chino, para empezar a desarrollar este mercado. Puse varios
anuncios en el peridico, y Ted Chung se encontraba entre los muchos que respondieron al anuncio y
era uno de los varios taiwaneses. Durante la dcada de los setenta haban surgido numerosos negocios
de propiedad y direccin taiwanesa en el rea de Chicago. A diferencia de otras oleadas de inmigrantes
a Estados Unidos, los taiwaneses tenan una fuerte red de contactos y un capital suficiente para crear
negocios. A travs del trabajo duro y la determinacin, los negocios familiares taiwaneses de la primera
generacin haban alcanzado posiciones importantes en un perodo de tiempo relativamente corto. Se
haban creado muchas organizaciones activas en la comunidad taiwanesa, y varios negocios pensados
para los taiwaneses haban abierto sus puertas.
El resto de los candidatos taiwaneses eran jvenes, y Leary senta que necesitaba un broker de
mayor experiencia para trabajar con la gente de negocios de Taiwan.
Chung tena poco ms de cuarenta aos y era de aspecto maduro, estable y responsable.
Estaba casado y tena cuatro hijos, y su esposa era programadora informtica. En los siete aos
que llevaba en Estados Unidos, haba tenido xito como vendedor en una empresa inmobiliaria y
haba sido propietario de su propio negocio, por lo que haba acumulado riqueza actuando de
forma independiente. Haba nacido en Taiwan, pero en muchos aspectos se haba
occidentalizado.
Leary describi la contratacin de nuevos consultores financieros como una de las funciones ms
importantes de los directores de las filiales. Con frecuencia, entrevistaba a la gente tres o cuatro veces
antes de tomar una decisin definitiva. Con Chung se entrevist ocho veces en diversos sitios antes de
contratarle.
Senta que no conoca realmente a la persona entera, pero lo atribu al hecho de que l era
asitico y yo no, o quiz hubiera en l alguna inquietud por el hecho de que yo fuera una mujer (a
pesar de que no lo manifestara nunca). As que, despus de un cierto tiempo, durante el cual no
pude detectar nada que no me pareciera correcto, tom la decisin de contratarle porque sent que
haba muchos aspectos en los que l era la persona apropiada. Conoc a su mujer y a sus hijos,
supe dnde viva e investigu su historial, y no haba nada que apareciera como negativo.
Los consultores financieros recientemente contratados realizaban un programa de formacin
intensivo de cuatro meses. Durante los dos primeros meses se preparaban para el difcil examen de
valores generales y, al llegar al tercer mes, aprendan temas adicionales como la gestin de carteras y
tcnicas de venta. Los tres primeros meses del programa se pasaban en la oficina de la filial, y Leary lo
consideraba como un perodo en el que los participantes en el programa podan aprender acerca del
funcionamiento de la oficina. A los participantes se les peda a menudo que ayudaran en las ventas o en
las operaciones.
Chung estudi con ahnco y obtuvo buenos resultados en todas las pruebas; sin embargo, Leary
percibi que, cuando otros miembros del personal requeran su ayuda, siempre se escabulla y
encontraba otras cosas que hacer

Karen Leary (A)

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Le llam y le dije:
Esta maana se le pidi que trabajara como ayudante de ventas y pareca como si esta
peticin le hubiera incomodado, de modo que encontr la forma de no hacerlo. Me gustara que
hablramos de ello. Entonces describi de qu forma se haban herido sus sentimientos. Lo que
result fue que no le gustaba hacer esas cosas y que consideraba francamente que estaban por
debajo de su rango, particularmente si quien se las peda estaba en una posicin inferior. Me dijo
que si se lo peda yo, lo hara por m. Le dije: Bueno, Ted, esto es una oficina y un negocio. Como
empleado en perodo de formacin, est aqu para aprender y desarrollarse, y me gustara que lo
hiciera.
En su cuarto mes de formacin, los consultores financieros eran enviados al centro de formacin de
Merrill Lynch en Nueva York, situado en One Liberty Plaza (Merrill Lynch abri un centro de formacin
en Princeton, Nueva Jersey, a finales de 1985).
Cuando Ted fue all, estaba muy bien preparado. Haba obtenido puntuaciones excelentes en
todas las pruebas. Antes de marcharse discutimos la estrategia. Le dije que all haba personal de
investigacin muy bueno, le di sus nombres y le dije que deba entablar relaciones con ellos. Y as
lo hizo.
Leary percibi que Chung tena una gran capacidad para establecer contactos con la gente de Merrill
Lynch que trabajaba en Nueva York.
Cada vez que deba encontrarse con un miembro del personal de investigacin, le llevaba
algo para comer: caf para los dos y un donut o un pastelillo. Procuraba siempre llamar a la
secretaria de dicha persona para saber cmo tomaba el caf y si tena alguna preferencia. Despus
de la reunin, le mandaba una nota junto con un pequeo obsequio, como una pluma o una taza
de Merrill Lynch. Haba comprado una gran cantidad de parafernalia de Merrill Lynch y la
usaba de forma efectiva.

La entrada de la gran cuenta

Despus de cuatro meses de formacin, los consultores financieros empezaban el proceso, a menudo
arduo, de captacin de clientes. La mayor parte de ellos pasaban los primeros meses posteriores a la
formacin haciendo hasta 200 llamadas diarias. Asimismo, daban y asistan a seminarios sobre inversin
personal, identificando a aquellos clientes que pudieran beneficiarse de su experiencia. Sin embargo,
Chung pensaba que el mercado taiwans deba desarrollarse de otro modo.
Ted pensaba que poda desarrollar el mercado taiwans pero que, por tratarse de un mercado
distinto, el acercamiento deba hacerse segn la tradicin taiwanesa. Me asegur que con el
tiempo desarrollara cuentas importantes pero que, al principio, no tendra mucha actividad
abriendo cuentas de poca envergadura. Le dije que estaba de acuerdo. Se trataba de una persona
responsable que quera tener xito. Este era el plan que quera seguir, y para m tena sentido.
A diferencia de sus colegas, Chung no haca llamadas y pasaba una gran parte de su tiempo fuera de
la oficina, asistiendo a acontecimientos en la comunidad taiwanesa. Pensaba que el modo de desarrollar
el mercado taiwans pasaba por el aumento de su propia presencia y prestigio. Durante los tres
primeros meses despus de finalizar su formacin, Chung todava no haba abierto ni una sola cuenta. A
Leary le preocupaba cada vez ms su falta de clientes y negocios potenciales. Ocasionalmente se reuna
con l, y ste le aseguraba que estaba entablando relaciones que conduciran a lograr cuentas
importantes.
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Karen Leary (A)

Con el tiempo, Leary fue tomando conciencia de la rgida formalidad de Chung y de su necesidad de
intimidad. Segn Leary,
Su mesa estaba muy limpia. Trajo toda clase de recuerdos de su vida pasada, fotografas
suyas enmarcadas procedentes de revistas, as como otras muestras de su importancia. No
permita a nadie utilizar su mesa. Aqu, algunas personas pueden ser un poco susceptibles (por lo
que respecta a sus mesas de trabajo), pero en su caso era realmente excesivo. No quera que los
dems utilizaran su telfono o trabajaran en su mesa. Normalmente, los consultores financieros
acomodan su mesa del modo que prefieran, y si alguna otra persona va a trabajar en ella, solemos
pedrselo primero. Pero a veces no puedes pedirlo antes. Normalmente a nadie le importa... Una
vez que se haba tomado asiento para hablar con Ted, la reunin nunca era informal. Si me
sentaba para charlar con l, se levantaba y ordenaba todos sus papeles, colocaba bien su abrigo y
lo preparaba todo antes de empezar a hablar.
En su cuarto mes despus del perodo de formacin, Chung asombr a la oficina con la entrada de
una cuenta de 6 millones de dlares.
Le felicit, y nos aseguramos de que la cuenta se hubiera iniciado correctamente. A
continuacin, llam a tres analistas muy buenos de Merrill Lynch en Nueva York y organic
algunas reuniones privadas con ellos para prestarle apoyo. Le habl de la posibilidad de gestionar
la cuenta a travs de Merrill Lynch Asset Management, subsidiaria de Merrill Lynch que gestiona
cantidades importantes de dinero. Me incomodaba el hecho de que un consultor financiero recin
entrado en la compaa gestionara una cantidad tan importante de dinero. El insisti en que el
cliente slo hablaba chino, y en que no habra forma de que aceptara a ninguna otra persona para
trabajar con l. Chung dijo que el cliente haba ido a Merrill Lynch slo por l y por el hecho de
que ambos eran oriundos de la misma ciudad en Taiwan. Chung insisti en que estaba capacitado
para hacerlo.
Leary y su director administrativo, Fred Lewin, empezaron a observar la cuenta de cerca (el director
administrativo es tambin el director ejecutivo encargado de las tareas de conformidad). A peticin de
Leary, Chung escribi al inversor una carta en chino en la que le facilitaban los pormenores de un plan
financiero aprobado por Leary. Chung propuso un plan conservador de compra de valores y un
programa de suscripcin de opciones con dinero (el cual proceda de certificados de depsito
mantenidos en un banco local) igualmente distribuido entre ttulos y una estrategia conservadora de
renta fija. Leary coment:
Inicialmente, las inversiones eran bastante buenas. Sus cinco o seis primeras inversiones eran
apropiadas: se trataba de ttulos de renta fija y buena calidad. Despus empez a introducirse en
ttulos de absorcin. El mercado estaba viviendo unos momentos explosivos en los que circulaban
rumores de absorcin acerca de muchos ttulos. Puesto que sobre la mayora de los ttulos que
estaba adquiriendo circulaban rumores de absorcin, inicialmente se aseguraba de que todava
estuvieran recomendados por Merrill Lynch. Los valores que Merrill recomienda pertenecen a
empresas bien gestionadas y no tienen nada que ver con los rumores, pero la direccin de sus
operaciones empezaba a verse clara. Yo comprobaba sus adquisiciones a travs de la pantalla del
ordenador y le llamaba. El juraba: No, no, no, los est comprando porque son ttulos de calidad y
est encantado con las ganancias.
Una parte cada vez ms importante de la cuenta se estaba invirtiendo en ttulos, y Chung utilizaba
activamente el prstamo en descubierto. Asimismo, empez a comprar ttulos no recomendados por el
departamento de investigacin de Merrill Lynch. A los consultores financieros no se les permita
recomendar estos ttulos a sus clientes, y no podan adquirirlos a menos que las compras estuvieran
solicitadas. Despus de hacer adquisiciones no recomendadas por Merrill Lynch, Chung present a
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Leary cartas mecanografiadas, firmadas y certificadas por el cliente por las que se testificaba que Chung
no haba recomendado esos ttulos y que la orden de compra se haba dado a causa de la insistencia del
cliente.
Cuando el tratamiento de la cuenta hecho por Chung se apart de la estrategia inicial, le dije
a Ted que necesitara reunirme con el cliente, que era un industrial taiwans y hablaba poco
ingls. Chung lo trajo, pero la reunin fue bastante incmoda porque nuestra comunicacin se
vea limitada. El cliente sonri e indic que estaba complacido con el trabajo de Chung. Ted
intervino al cabo de unos cinco minutos y dijo que el industrial deba tomar un avin. Chung me
dijo, traduciendo las palabras de su cliente, que a ste le haba complacido conocerme y que
agradeca la hospitalidad que le haba mostrado.
Ahora, Leary comprobaba cada maana las operaciones de Chung. La cuenta estaba siendo operada
activamente, y Chung haba generado una cantidad importante de comisiones. Chung pona buen
cuidado en la documentacin formal de todas sus operaciones, as como en la observancia de los
procedimientos estndares de ejecucin. Sin embargo, a medida que transcurra el tiempo, a Chung le
irritaba cada vez ms el control que Leary y Lewin ejercan sobre l. Opona resistencia a las preguntas
y ocasionalmente se enfad por la informacin que Lewin le peda.
El resto de los consultores financieros estaban muy impresionados con los logros de Chung. En la
gestin de la cuenta, Chung haba hecho algunas buenas operaciones y se haba ceido a los
procedimientos de ejecucin. A pesar de que no haba captado ninguna otra cuenta, Chung dio a
entender que iban a llegar nuevas cuentas importantes.
Leary coment:
Cuando las operaciones eran buenas, sola llamarle y decirle que estaba haciendo un buen
trabajo. Tambin le urga para que desarrollara otras reas. Estaba siempre a su disposicin
cuando quera consultarme algo, y le puse en contacto con gente de Nueva York que poda
ayudarle con la cuenta. A estas personas no tienen acceso la mayor parte de los consultores
financieros que estn en su primer ao.

De nuevo en la comida
Despus de la peticin de Chung de un despacho propio, Leary repas mentalmente la situacin. Se
senta incmoda con varios aspectos de su actuacin, y la comida estaba haciendo poco para disipar sus
preocupaciones. No saba hasta qu punto el cliente de Chung estaba al corriente de las operaciones
efectuadas en su cuenta y, a causa de la barrera lingstica y de la relacin prxima que Chung mantena
con el cliente, no poda comprobarlo ms directamente con ste. Las crecientes demostraciones de
Chung de ego y mal genio tambin le preocupaban. Su peticin de un despacho propio era totalmente
inapropiada. Leary observ:
Normalmente, aqu lleva bastante tiempo conseguir un despacho propio. Se conceden a
personas muy especiales que hayan dado prueba fehaciente de sus aptitudes a travs de la
realizacin de muchos negocios de buena calidad, y de su antigedad en la empresa. Por tanto, a
pesar de que los consultores financieros de la oficina estaban asombrados con los negocios de
Ted, necesitaban tambin considerar la oficina como su familia, en la que las cosas se hacan de un
modo bsicamente justo.

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Los consultores financieros decan con frecuencia que consideraban un despacho propio como un
smbolo importante de xito, y trabajaban duro para conseguirlo. Haba quedado uno libre y Chung
tena la mirada claramente puesta en l.
Leary habl con Chung en numerosas ocasiones acerca de sus expectativas y de cmo los consultores
financieros deban, en su opinin, establecer sus negocios. Chung nunca se manifest abiertamente en
desacuerdo con ella, pero era difcil saber exactamente qu estaba pensando. A pesar de que Leary haba
abrigado algunas dudas con respecto a los lentos inicios de Chung, ahora ste era un productor fuerte
(con esta cuenta), y Leary saba que el mercado taiwans era susceptible de un desarrollo todava mayor.
Leary se pregunt cmo deba responder a la peticin de Chung y qu impacto tendra su respuesta
sobre el resto de los miembros de la oficina.

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