Resumen Qu es la estrategia?

Por Michael E. Porter

Administracin estratgica

03 de Febrero 2016

Tanto

la ecacia

operacional como

la estrategia son esenciales para un

desempeo superior, el que, despus de todo, es la meta

principal de todo

negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta. Una empresa

puede desempearse mejor que sus rivales solo se es capaz de establecer una
diferencia que pueda mantener.
La eficacia operacional (OE) significa realizar las mismas actividades mejor que
sus rivales. Se refiere a un nmero variado de prcticas que permiten a una
empresa hacer mejor uso de sus insumos. Por el contrario, el posicionamiento
estratgico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien
realizar actividades similares de manera diferente.
Las diferencias en eficacia operacional tuvieron en el centro del desafo Japons a
las empresas occidentales en los aos 8o. Los japoneses estaban tan avanzados
con respecto a sus rivales en eficacia operacional que podan ofrecer al mismo
tiempo menor costo y mayor calidad. Como resultado de ello, los fabricantes
Japoneses disfrutaron de considerables ventajas de costo y calidad durante un
tiempo. Sin embargo es necesario el constante perfeccionamiento de la eficacia
operacional para lograr una rentabilidad superior.
La razn obvia de esto es la rpida difusin de las mejores prcticas que los
competidores pueden imitar rpidamente. As la competencia basada solo en la
eficacia operacional es muy destructiva y conduce a guerras de desgaste.
La estrategia descansa sobre actividades nicas
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la seleccin
deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla nica
de valor.

Dos ejemplos de esto son: Southwest Airlines Company ofrece un servicio de

vuelos de bajo costo, entre ciudades de tamao mediano y aeropuertos
secundarios, evita los grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Ikea en
cambio atiende a clientes que estn felices de sacrificar servicio, por costo, al
ofrecer muebles modulares de bajo costo y listos para armar que se encuentran en
salas de exposicin con espacios ambientados, de manera que los clientes no
necesitan un decorador. Cuando el cliente toma una decisin, pasa a la bodega en
la cuela el mismo toma y transporta su mercanca.
Las posiciones estratgicas surgen de tres fuentes distintas, en primer lugar, el
posicionamiento puede estar basado en la produccin, llamado posicionamiento
basado en la variedad, esto tiene sentido econmico cuando una empresa puede
producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de
actividades.
Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacer la mayora o todas las
necesidades de un grupo de clientes en particular, el cual es, posicionamiento
basado en las necesidades, que se encuentra ms cercano a la nocin tradicional
de tener como objetivo a un segmento de clientes.
El tercer principio de posicionamiento basado en el acceso. El acceso pude
depender de la ubicacin geogrfica o del nmero de clientes, o de cualquier otro
parmetro que requiera un conjunto distintos de actividades para llegar a los
clientes de mejor manera.
Carmike Cinemas, por ejemplo, ofrece cines solo en ciudades y pueblos con una
poblacin inferior a 200,000 habitantes, sus utilidades las logra, mediante un
conjunto de actividades que generan una estructura ligera de costos, como
pueden ser salas estandarizadas de bajo costo, elimina la necesidad de personal
administrativo local ms all de un administrador por cine.
Una posicin estratgica sustentable requiere trade-offs

Elegir una posicin nica, sin embargo, no es suficiente para garantizar una
ventaja sustentable. Una posicin valiosa llamara la atencin de las empresas
establecidas, quienes probablemente la imitaran de dos formas posibles.
Los trade offs se originan por tres razones. La primera son las contradicciones en
la imagen o reputacin. Una empresa conocida por entregar un tipo de valor pude
carecer de credibilidad y confundir a sus clientes, o incluso menoscabar su
reputacin, si entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas
contradictorias al mismo tiempo.
El segundo lugar y de mayor importancia, los trade-offs se originan en las
actividades mismas, las diversas posiciones requieren diferentes configuraciones
de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados,
diferentes destrezas y diferentes sistemas de gestin.
Por ltimo los trade-offs surgen de los lmites para la coordinacin y el control
internos. Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son
esenciales para la estrategia.
Neutrogena, por ejemplo, hizo mltiples trade-offs, que protegieron a la empresa
de competidores, el jabn Neutrogena suave para la piel, libre de residuos y que
no afecta el pH natural de la piel, usando un proceso de fabricacin lento y ms
caro para moldear su jabn, evito promociones y oriento su distribucin en las
farmacias, hizo tal reputacin que creo una poderosa barrera contra los
imitadores.
El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad
Las alternativas de posicionamiento determinan no solo que actividades realizara
una empresa y como configurar las actividades individuales, sino que tambin
como estas actividades se relacionan entre s. Mientras que la eficacia operacional
consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones individuales, la
estrategia cosiste en combinar las actividades.

Tipos de calce: el calce de primer orden es la coherencia entre cada actividad y la

estrategia general. El calce de segundo orden se produce cuando las actividades
se refuerzan. Neutrogena por ejemplo, vende sus jabones a hoteles de lujo
deseosos de ofrecer a sus huspedes un producto recomendado por
dermatlogos.
El calce de tercer orden trasciende el reforzamientos de las actividades llamado:
optimizacin del esfuerzo, la coordinacin y el intercambio de informacin en todas
las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizar los esfuerzos
malgastados, constituyen los tipos ms bsicos de optimizacin del esfuerzo.
Redescubrir la estrategia
Por qu tantas empresas no logran tener una estrategia? Por qu los ejecutivos
evitan tomar decisiones estratgicas? O, si ya las tomaron en el pasado, Por qu
permiten con tanta frecuencia que se debiliten y desdibujen?
Por lo general, se considera que las amenazas a la estrategia provienen de fuera
de la empresa debido a cambios de tecnologa o al comportamiento de los
competidores. Durante la ltima dcada, los ejecutivos han estado bajo una
creciente presin para poder producir mejoras tangibles y medibles de
desempeo. Las realidades organizacionales tambin actan en contra de la
estrategia. Los trade-offs son temibles a veces es preferible no tomar decisiones
antes de arriesgarse a ser culpado de una mala decisin.
La trampa del crecimiento. Entre todas las dems influencias, el deseo de crecer
tiene tal vez el efecto ms nocivo sobre la estrategia. Los trade-offs y los lmites
parecen restringir el crecimiento. Atender a un grupo de clientes y excluir a otros,
por ejemplo, impone un lmite real o imaginario el crecimiento de ingresos.
Crecimiento

rentable:

Muchas

empresas,

despus

de

una

dcada

de

restructuraciones y recortes de gastos, estn volcando su atencin al crecimiento,

un mtodo es buscar ampliaciones de la estrategia que apalanquen el sistema de
5

actividades existente al ofrecer prestaciones o servicios que sera imposible o

costoso para los rivales igualar de forma independiente.
Por ejemplo Carmike, actualmente la mayor cadena de cines de Estados Unidos,
debe su rpido crecimiento a su disciplinada concentracin en mercados
pequeos.
El papel del liderazgo: el desafo de desarrollar o restablecer una estrategia clara a
menudo es principalmente de tipo organizacional y depende del liderazgo. Con
tantas fuerzas actuando en contra de adoptar decisiones y trade-offs en las
organizaciones, un marco de referencia intelectual definido que guie la estrategia
en un contrapeso necesario.
Conclusiones:
De acuerdo a Michael E. Porter, la estrategia son un conjunto de actividades, con
las cuales se pudiera sacrificar un inmediato crecimiento en el mercado,

un

segmento determinado de clientes, o variedad de productos, pero que le permiten

a la organizacin ofrecer un producto o servicio exclusivo, difcil de imitar, que con
la consistencia y el calce de sus actividades nicas, le permita a la empresa, un
crecimiento coherente con la estrategia, y sea para los competidores costosos o
contradictorio a sus prcticas imitarlo.