Administración y Gerencia en Salud I

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

OBSTETRICIA
Curso:
ADMINISTRACIÓN Y
GERENCIA EN SALUD I
Responsables:
Obst. Rosa Villar Villegas
Mg. E. Isabel Delgado Coral
Lima - 2009
Escuela Académico Profesional de Obstetricia
PLAN DE SESION
I.- INFORMACION GENERAL:
Asignatura : Administración y Gerencia en Salud I

Profesor : Obst. Rosa Villar Villegas
Tema : Generalidades. Evaluación diagnóstica, análisis del silabo.
Administración: conceptos, evolución, escuelas del pensamiento
Administrativo.
Sesión Nº : 1
II.- OBJETIVO DE LA SESION:

2.1 Informar acerca del desarrollo de los contenidos teóricos y prácticos.
2.2 Determinar el nivel de conocimientos acerca de los principales conceptos de la
asignatura.
2.3 Conceptualizar la Administración, su evolución y las principales escuelas del
proceso administrativo.
III.- CONTENIDOS:
-Introducción a la Administración y Gerencia en Salud I. Test de Entrada
- Definición – Evolución : Orígenes – Edad Antigua, Edad Media, Edad
Moderna, Epoca contemporánea
-Principales escuelas del Pensamiento
IV.- METODOLOGIA:
El desarrollo de la sesión será básicamente participativa, a través de exposición

dialogada
Expositiva - Debate- Investigación Individual
V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

Los materiales didácticos a emplear en la sesión son transparencias, diapositivas
Transparencias – Presentación Multimedia
VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

Pizarra, mota, tizas.
Proyector de Transparencias
Proyector de Multimedia
VII.- EVALUACION:
Se determinará el nivel de conocimientos mediante un test de entrada y la participación
del alumno en el desarrollo de la sesión
Se evaluará la intervención participativa de los alumno en el transcurso de la clase, así
como sus análisis y aportes que realice al tema a través de la investigación Individual
del mismo.
Al final de la sesión se formularán preguntas que permitan evaluar el grado de
aprendizaje y comprensión de los alumnos.
IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- STONNER, James A. F. FREEMAN, R. Edwards “Administracion” Prentice
Hall 7ª Edición – 1,999
- KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz, elementos de administración: enfoque
internacional, 5ª. Ed., México: McGraw-Hill, 2002. Pp. 497.
- KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global,
7ª, ed. México, D.F.:McGraw-Hill, 2004. Pp.804.
ADMINISTRACION
CONCEPTO.-
Las definiciones de la administración son diversas, de acuerdo al tratamiento que le dé cada

autor o investigador.
La administración es un proceso de toma de decisiones regladas y discrecionales que se
desarrollan en una organización para el logro eficiente de sus fines.
Es definida como:
Una ciencia social de segundo grado de carácter sincrético. Ciencia de segundo grado
porque no es una ciencia exacta, es decir no siempre se obtienen los mismos resultados. De
carácter sincrético porque para explicar sus principios utiliza términos y conceptos de otras
ciencias.
A la administración también se le ha llamado “el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a
través de las personas”. Esta definición de Mary Parker , se centra en el hecho de que los
gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeñen las tareas que
se requieren , no desempeñando ellos mismos esas tareas.
La administración es eso y mucho mas, y de ahí que ninguna definición haya sido aceptada en
forma unánime. Por esto se puede decir que la administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de
aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Definimos la administración como un
proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes,
realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas.
INTERRELACION CON OTRAS CIENCIAS:
La administración se interrelaciona con: La Psicología, Sociología Antropología, Ciencias

Políticas, Ciencias de Métodos Cuantitativos, Derecho, Economía y Ciencias Políticas.
Cada una de estas ciencias le da a la Administración: - Forma, Criterio de Análisis, - Toma de
decisiones
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un

acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la
administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado de
hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el
desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado
todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se
suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de
Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente

para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal,

valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este
contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación
de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación,

organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y
tiempo.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también
podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
 Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no
tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleado
 Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
El papel del administrador
dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá ejercer desde su el nivel en el
que se sitúe con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su
departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas
se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas
preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe
por desarrollar conceptos mas preparado estará para actuar en el nivel institucional de la
empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una
previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se elabora la
planeación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la
administración, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en
que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Objetivos De La Administración
- Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

- Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
- Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
- Relaciones humanas satisfactorias. Indispensables en toda empresa.
Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia De La Administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos

sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica
por que una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas
dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
- Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
- Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
- Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
- Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Características de la administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar
en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de

índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración
tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le
proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza

en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.
EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION:
Primeras ideas sobre la administración

Orígenes: Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la Humanidad aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos la Iglesia Católica
Romana, La administración como la conocemos hoy en día es el resultado histórico de la
contribución acumulativa de numerosos precursores, Ciertas referencias históricas acerca de la
s magníficas construcciones erigidas durante la antigüedad.
EDAD ANTIGUA:
Cultura China.- Antiguos escritos de Mencius y Chow hacen saber que los chinos estuvieron
enterados de ciertos principios de comportamiento sobre la organización, la planificación la
dirección, la dirección y el control.. Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para una
buena administración pública. Confucio hace destacar la gran importancia que tiene el
elemento humano en la dirección.
Cultura Egipcia.- La construcción de monumentos tan impresionantes como las pirámides y
otras estructuras que han desafiado los embates del tiempo, son un testimonio de las
habilidades administrativas y de organización del antiguo Egipto. La planificación administrativa
de cuántas piedras de que tamaño, de donde serían extraídas y cuando, requirieron la práctica
de lo que hoy podría denominarse planificación a largo plazo. Para reducir los altos costos de
transporte, éste se haría durante la inundación anual del Nilo y finalmente todos los bloques
serían labrados y cada lado numerado antes de ser colocados en su posición.
Cultura Caldeo-Asiria.- Casi todas las leyes que nos llegaron de la civilización babilónica son
de naturaleza mercantil, con temas como ventas, préstamos, contratos con sociedades,
acuerdos y pagarés. Sus transacciones mercantiles estuvieron abundantemente
documentadas; para ello se utilizaron tablillas como medio de control; sin embargo, la
contribución más significativa de los babilonios fue el Código de Hammurabi, escrito entre
2,000 y 1,700 años a.c., que contiene 285 leyes.
Hammurabi no sólo proveyó de guías gerenciales, a través de su Código, sino también dejó
una clara ilustración de la importancia que tiene un estilo eficaz de liderazgo.
Cultura Hebrea.- Se dice que ningún otro pueblo en la historia, tan pequeño en número y débil
políticamente, con la posible excepción de los griegos, han ejercido tanta influencia en las
civilizaciones, como el pueblo hebreo.
Moisés, uno de los más prominentes hebreos, fue líder y administrador, y su habilidad en los
manejos del gobierno, en la legislación y en las relaciones humanas lo hizo digno de especial
mención. La preparación, organización y conducción del Exodo que libró a los hebreos de
servir a los egipcios fue una tremenda empresa administrativa.
La Biblia hace referencia a conceptos de administración, en la necesidad que tiene un
administrador de delegar autoridad y revisar sólo los casos excepcionales que no puedan ser
resueltos por los administradores de niveles bajos.
Cultura Griega.- La mayoría de las Ciudades-Estado griegos, de los cuales Atenas fue el más
destacado, pasaron por 4 etapas de evolución gubernamental: 1) Monarquía; 2) Aristocracia; 3)
Tiranía; y, 4) Democracia.
Tanto la aristocracia como la democracia son las etapas que ofrecen mejores fuentes de
estudio, desde el punto de vista administrativo.
Durante la época democrática, que fue de la Edad de Oro del poder y la gloria de Atenas, las
instituciones eran de muy distinto carácter.
En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración.
Platón en su libro "La República" da sus puntos de vista sobre la administración de los
negocios públicos y el principio de especialización. Platón que dentro de sus grandes
aportaciones están :
1.- Clasificación de las formas de gobierno :

-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarquía : Gobierno de una sola clase social.
-Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia : Gobierno del pueblo.
-Tiranía : Gobierno de una sola persona.
2.- Clasificación de las clases sociales :

-Oro : Eran los gobernantes
-Plata : Los guerreros y
-Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.
3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la república".

Aristóteles (300 a.C.) En su libro "La política" distingue tres formas de administración pública:
Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristóteles : filosofo que clasificó a la administración publica
en :
a)Monarquía: Gobierno de uno sólo.
b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c)Democracia: Gobierno del pueblo.
En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia de las
relaciones humanas.
Cultura Romana.- Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo
fue el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración que incluso
teniendo administradores que se hacían cargo de ella, que recibían el nombre de gestores o
mandatarios.
-Públicas : Las que realizan actividades del Estado.

-Semipúblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas : Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos :
1.- La república : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la
igualdad de los derechos.
2.- La monarquía : En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo.
3.- La caída del imperio romano : Este periodo se caracterizó por la desorganización.
El estudio de los libros de Catón sobre administración rústica nos muestra que los romanos
afrontaron los mismos problemas que existen en la actualidad. Catón indica que cuando el
propietario inspecciona sus tierras, debe tomar nota de cuánto ha progresado el trabajo que se
ha hecho y qué queda por hacer, por escrito, en un plan de trabajo para el año.
Judea (Año 20):

Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.
EDAD MEDIA:
Cultura Carolingia.- El Imperio Carolingio fue un pueblo que buscó el progreso y bienestar
para sus habitantes como base para la grandeza imperial y afianzamiento del sentido cristiano.
El Sistema Feudal: Con la caída del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental
fueron reducidos a cubrir l as necesidades elementales de autoconservación. La
necesidad primaria a que se enfrentó un individuo fue protegerse contra el asesinato, el robo y
la violencia. Para asegurar esta protección frecuentemente la buscó en una persona más
poderosa, que él, pagando como precio con su servidumbre, incluyendo la pérdida de libertad
individual y nacimiento de una relación feudal.
En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí
acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes
encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica Romana
representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la
Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C La autoridad final se centralizó en
Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a
lo largo de casi 2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones.
ESCRITORES DEL SIGLO XVI
TOMAS MORO. Nació en Londres en 1478. En su viaje a Inglaterra y Europa observó los
abusos y las injusticias administrativas. Su obra, “Utopía” es un intento literario para crear un
Estado ideal; en él bosqueja las insuficiencias de su sociedad y describe el Estado ideal. Moro
culpó de los males económicos de Inglaterra a la mala administración de la clase noble
existente viendo placeres y diversiones de ricos y pobres como una fuente más de sus
dificultades económicas.
NICOLAS MAQUIAVELO. El astuto filósofo y observador de los asuntos del Estado, contempló
al mundo con realismo práctico. Como diplomático tuvo la oportunidad de observar en acción a
hombres y gobiernos. Escribió “El Príncipe” y “Los Discursos”, los 2 trabajos por los cuales es
más conocido. De sus obras, pueden extraerse algunos principios pertinentes para la
Administración del siglo XV: 1) Dependencia de la aprobación de las masas. 2) Cohesión. 3)
Liderazgo. 4) Derecho a la supervivencia.
Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para describir a oportunistas astutos y

manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la
vista en Los discursos, libro escrito por en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de
Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las
organizaciones contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera cuando se deja
en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.”
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando
menos, la sombra de las costumbres antiguas."
EDAD MODERNA:
FRANCIS BACON. Bacon se anticipó al principio conocido en Administración como el

|“principio de prevalencia de lo principal sobre lo accesorio”.
TOMAS HOBBES Desarrolló la teoría del origen contractualista del Estado; según ella el
hombre primitivo pasó lentamente a la vida social a través de un pacto entre todos, quiere decir
que era un ser antisocial y el Estado vendría a ser el que impone el orden y la organización en
la vida social y que ésta al crecer se transforma en dinosaurio amenazando la libertad de todos.
KARL MARX (1818-1883) Y FRIEDERICH ENGELS (1820-1895) Proponen una teoría del
origen económico de la sociedad; según ella la historia de la humanidad fue una historia de
lucha de clases y de relaciones económicas entre los hombres.
INFLUENCIA DE ECONOMISTAS LIBERALES
Mencionamos a ADAM SMITH, de quien se habla de forma más común en cursos de Economía
que por sus contribuciones a la doctrina administrativa. Su argumentación en La Riqueza de
las Naciones, publicada en 1776, incluyó una brillante disertación sobre las ventajas
económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo.
Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su
análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento
sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la
división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith
menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían
producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en
forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar
200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo,
cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza,
sería un verdadero reto producir diez alfileres al día.
Concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y

destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad
actual de la especialización del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la
medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a
duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de
los modelos de producción ; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una
producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra,
pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:

1) Cambios de los sistemas de producción.
2) Disminución en los costos de producción.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeño artesano.
6) Aparece la competencia.
A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por JAMES WATT (1716-1819) y su
posterior aplicación a la producción, una nueva concepción del trabajo vino a modificar
completamente la estructura social y comercial de la época, provocando cambios tan rápidos y
profundos que en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el
milenio anterior. La Revolución Industrial fue la influencia más importante para la
Administración. La mano de obra era sustituida por máquinas de una manera acelerada. Esto
abarató la producción de bienes en las fábricas.
ETAPA CONTEMPORANEA O ACTUAL
Segunda revolución industrial o revolución del acero y de la electricidad:

Se sustituye el hierro por el acero siendo éste un material industrial básico, se cambia el vapor
por la electricidad, surge la máquina automática y se especializa el trabajador, la ciencia
domina la industria, los medios de transportes y comunicaciones son mejorados con el
automóvil y los neumáticos, y se desarrollan las organizaciones capitalistas.
A inicios del siglo XX, 2 ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la
administración. Uno era americano, FREDERICH WINSLOW TAYLOR, quien desarrolló la
llamada ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA,. El otro era europeo, HENRI
FAYOL, y desarrolló la llamada TEORIA CLASICA preocupada por aumentar la eficiencia de la
empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y
hayan partido de puntos de vista diferentes y aún opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el
panorama administrativo de las organizaciones.
LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA ACTUALIDAD
En las condiciones actuales de la industria y del proceso de globalización de los estados, y

donde los sistemas de información y producción están caracterizados por una creciente
automatización, las condiciones que imponen el mercado y el comercio internacional se
traducen en la necesidad de lograr mejoras en los estándares de productividad y en la calidad y
el diseño de productos. Esto ha traído como consecuencia que los procesos administrativos
hayan rebazado el ámbito meramente operativo de la empresa y estén, ahora más que nunca,
vinculados estrechamente con la estrategia de expansión de la misma; donde el aumento de la
productividad, eficacia y eficiencia, es determinante en la definición de metas y en la posición
de la empresa en el mercado. Esta nueva forma de concebir la "estrategia de negocios"
comprende todo lo relacionado con la orientación y filosofía de la empresa, la que va más allá
del desarrollo de nuevas tecnología y de los avances en ingeniería de producto, y está
vinculada al perfeccionamiento de los procedimientos administrativos. En los que ahora ya no
sólo se consideran los aspectos internos de la empresas sino también los relacionados con la
visión que los clientes tiene de la misma y de los servicios que presta.
En las condiciones actuales el mejoramiento en las prácticas administrativas se realiza con el
objetivo de obtener resultados productivos de la más alta calidad, tanto para ofrecer mejores
mercancías como servicios integrales a los consumidores.
La administración se ha ido transformado dentro de contextos económicos y sociales
específicos. Ya que las modificaciones técnicas y productivas dentro de la industria suponen a
su vez nuevas formas de trabajo y de gestión que permitan reorganizar los procesos
productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado externo. En la
consideración de que en adelante, la empresa será evaluada no sólo a partir de la venta del
producto o del servicio sino fundamentalmente por la atención y servicio que proporcione al
cliente.
Dentro de las nuevas prácticas administrativas el área de la administración de personal es de
las que más se han transformado. Esta área funcional ya no sólo se ocupa de la descripción de
puestos y la contratación de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los
que surgen los conflictos entre el personal. Además, trabaja en estrecha colaboración con las
áreas de relaciones industriales y de capacitación y adiestramiento del personal, por que el
eficiente funcionamiento de la empresa no sólo depende del uso de mejores técnicas
productivas sino también de contar con personal de mayores niveles de calificación.
Se tiene una clara consideración de que los trabajadores asumen con mayor responsabilidad
los programas de capacitación y adiestramiento y el sentido de pertenencia a una organización,
no tanto por los esquemas de prestaciones e incentivos económicos, sino en mayor medida por
los incentivos de carácter psicológico que generan el espíritu del trabajo colectivo y el sentido
de pertenencia a una organización. Una de las tareas principales de la administración de
personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango jerárquico y de la
función técnica que realicen conozcan , comprendan y sientan que forman parte de una
organización integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores, en un clima de
seguridad, desempeñar mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los
demás trabajadores.
Se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administración de los recursos humanos
busca a través del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta información, recursos y
planes, mejorar el funcionamiento de la organización. Para que los bienes y servicios
producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los
clientes.
El nuevo enfoque administrativo vincula las condiciones internas de la empresa con las
necesidades de clientes y proveedores, da especial atención al cuidado que la empresa debe al
entorno ecológico.
Lo anterior nos permite afirmar que la ampliación de los mercados, la modernización
económica, el mejoramiento tecnológico, la investigación y el desarrollo de nuevos productos
que se da a la tarea de mejorar la calidad de los bienes y servicios, procurando no romper el
equilibrio ecológico natural, se han traducido en una total transformación de los procesos
administrativos. Los que además de centrar su atención en la planeación y control de los
procesos operativos dentro de la empresa tienen también una importante participación en el
establecimiento de estrategias productivas, donde la necesidad de mantener el equilibrio
ecológico queda en primer plano.
En estas condiciones es evidente que el "nuevo enfoque administrativo" en el que el desarrollo
tecnológico, el fomento al desarrollo en innovaciones en ingeniería de productos y la formación
de recursos humanos, con programas específicos de capacitación de la mano de obra, el
control sobre los mecanismos de comercialización y distribución, en un contexto en el que se
busca además de la permanencia en el mercado de las empresas el equilibrio ecológico, sólo
esta siendo desarrollado por las empresa ya consolidadas en el mercado.
Conclusiones
La evolución en los procedimientos y en los métodos administrativos ha sido el resultado de la

búsqueda de formas de organización más eficientes para la realización de las actividades
humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, económicos,
productivos y del mercado.
Aunque en el mundo occidental las prácticas administrativas empezaron a desarrollarse en las
instituciones religiosas y gubernamentales, es hasta que las necesidades productivas hicieron
necesarios métodos y procedimientos para el control tanto de la mano de obra como del
proceso productivo cuando empieza a conformarse el campo de conocimiento específico de la
administración. A partir de ese momento muchos de los nuevos avances relacionados con las
mejoras productivas han estado vinculadas a los nuevos desarrollos administrativos.
Hasta hace muy poco tiempo la práctica administrativa dentro de las empresas estaba
únicamente encaminada a la obtención de máximos beneficios, independientemente de las
condiciones en que ello se lograra. Pero en la actualidad las nuevas prácticas y métodos
administrativos están marcados por una visión integral de la empresa y su entorno. Así se han
creado modelos administrativos empresariales que permitan: generar un amplio sentido de
cooperación entre todos los trabajadores, independientemente de su nivel y puesto;
incrementar los niveles de productividad a partir del fomento a la capacitación y el
adiestramiento; ofrecer productos y servicios integrales a los clientes e incluir dentro de la
"responsabilidades sociales de las empresa" la conservación del medio ambiente.
PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Esta Escuela emplea en el lugar de trabajo el método científico para obtener resultados
deseados. Frederick W. Taylor, “Padre de la Administración Científica”, fue quien fundamentó
que la causa y solución potencial a los problemas de la industria era la administración y no la
fuerza de trabajo.
Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración para lograra una gran eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la
necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial ,
había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la
eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y
William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.
Teoría de la Administración Científica: Fundada por Frederick Taylor, se constituye en el

primer intento de la Teoría de la Administración. La única forma de obtener la colaboración de
los operarios se obtuvo apelando a los planes de incentivos salariales y de premios por la
producción, y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el
trabajador.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
principios siguientes:
Principio de planteamiento de una ciencia para sustituir a los viejos métodos empíricos.
Principio de la preparación, selección científica y la instrucción y adiestramiento de los
trabajadores.
Principio de control del trabajo para certificar que está siendo ejecutado de acuerdo a las
normas establecidas.
Su interés principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la
producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico.
Buscaba el desarrollo de los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio
beneficio y mayor prosperidad de la compañía, pues consideraba que al personal se debía
seleccionar y capacitar cuidadosamente y dar el trabajo que podía hacer mejor.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y

maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company,
de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de
ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar
acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se
reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”. Probablemente ninguna otra
persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus
experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego
ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de
primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin
embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la admistración se encuentra en
su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le
obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido
a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un
exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor sostenía que se requería una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y
patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en
elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los
obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor
pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de
producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de
los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de
este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los
métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera,
estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más
productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa “científicamente
correcta”, con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores,
con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Limitaciones
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores

sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo
disponible y conduciría a los recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus
críticos se oponían a las condiciones “aceleradas” que ejercían una presión desmedida en los
empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos

gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y
desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.
ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL
Esta Escuela se desarrolló en Francia, considera a Henry Fayol como “Padre de la Teoría
Moderna de la Administración”, quien sostuvo que el éxito se debía no solo a cualidades
personales, sino a los métodos que se empleara. Para aclarar las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administración como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Aún reconociendo el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización,
Fayol hace una profunda distinción entre estas palabras. Para él, administración es un todo del
cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de
administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca
aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, tales como los de planeación, dirección y
control. La organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto estable y limitada.
Fayol intentó definir los “principios de la Administración” resumiéndolos en 14 principios.
Henry Fayol
Henry Fayol (18441 – 1925) Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen
ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica,
trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras
que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en
su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Fayol, en general, se
pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que la
administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se
entendieran sus principios fundamentales.
Los 14 principios de la administración de Fayol:

1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia
para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos
los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol
pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de
una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de
los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por
casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia
al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más
adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación
de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo,
sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre
que fuera posible.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
Los partidarios de esta Escuela consideran que el punto importante de la acción administrativa
es el comportamiento humano. Esto se originó de la aplicación de ciencias del comportamiento
en especial la psicología y la psicología social a la administración.
Su Representante: Elton Mayo.
Se considera al individuo como ser socio-psicológico. La experiencia señalaba que si los jefes y
supervisores desarrollaban su habilidad efectiva y aconsejaban a sus empleados estableciendo
una autoridad e impulsando a los trabajadores a la cooperación mutua, no solo aumentaba la
experiencia técnica, también aumentaba la productividad del empleado.
Elton Mayo
Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger
y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western
Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios
de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad
de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos
y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo
de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los
supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como
el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a
supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados
mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de
productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los
propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el
entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de
los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que
sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un
antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les
ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del
grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto
del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.
Abraham Maslow y Douglas McGregor

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de
los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas
pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar
dicha complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide.
Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades
del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la
necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow
sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a
satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de
las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte
de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el
ego y la superación personal.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis
básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que
llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una
persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X
presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se
desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a
las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad
para desarrollar su talento creativo.
James March y Herbert Simon

James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde
platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación
a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría
administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma c
ESCUELA SOCIAL:
Representante Max Weber (Sociólogo Alemán: 1864 –1920)
Esta considera la práctica de la administración como un sistema de interrelaciones culturales.

Está orientada sociológicamente y trata con la identificación de los diversos grupos sociales en
una organización.
La Escuela Social hace destacar la interacción y cooperación de las personas que forman una
entidad social. Utiliza el comportamiento organizacional y el desarrollo del entendimiento
basado en investigaciones empíricas.
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a
alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus
actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una
burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con
una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia
técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente
fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los
teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones
importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas.
Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se
adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS APLICADO A LA ADMINISTRACIÓN
Un sistema es un todo organizado, (por ejm. Una compañía compuesta por finanzas,
contabilidad, mercadotecnia y producción) y dirigido a determinado propósito (por ejemplo
elaborar productos y lograr utilidades Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un
producto, y es una entidad autónoma. El pensar en términos de sistema simplifica hasta cierto
grado el entendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe trabajar un gerente y lo
capacita a visualizar áreas extensas y a vencer las restricciones. El gerente se organiza
dirigiéndose a un determinado propósito.
La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las
organizaciones y el quehacer administrativo.
Chester I. Barnard
Chester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva
Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y
filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se
reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas.
Sin embrago, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus
necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá
funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así,
Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones
estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.
El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la “organización

informal” significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.
Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización
si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los
empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la
cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo
que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una
organización. Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus
empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar
en forma que trascendiera su estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la
sociedad. Aunque Bernard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó
bastante atención al papel del trabajador individual “como factor estratégico básico de la
organización”. Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que
cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el
desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE CONTINGENCIA
Se originó del enfoque de sistemas para las organizaciones administrativas, consiste en el

traslado u operación de la Teoría de Sistemas evaluando y estableciendo patrones y relaciones
definidas entre los factores que podrían servir como guías en otras situaciones similares; así, el
desarrollo del enfoque de contingencia animará al gerente a utilizar las varias escuelas de
administración en su trabajo. La técnica administrativa que sirve mejor para lograr las metas
podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias .
Charles Klinderberger, (economista su representante), solía decir a sus alumnos que la
respuesta a cualquier interrogante importante en la economía es “Depende”, y que la tarea del
economista consiste en especificar de que depende y como.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION DECISIONAL
El foco está en las decisiones administrativas, esto es el verdadero trabajo del gerente, quien
toma las decisiones, decide qué lograr y cómo lograrlo aunque esté limitado muchas veces por
el comportamiento económico. Muchos creen que una decisión administrativa incluye no sólo
qué hacer, sino también cómo y cuándo hacerlo. Se basa en las decisiones administrativas,
decidir qué lograr y cómo lograrlo es el reto fundamental del liderazgo. Este método está
limitado en ciertos casos por la razón económica.
ESCUELA DE LA MEDICION CUANTITATIVA
Considera que la administración es una entidad lógica cuyas acciones administrativas pueden
ser medidas y por lo tanto, expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y
datos capaces de ser medidos. Por ello se basa en el empleo y aplicación de modelos capaces
de proporcionar soluciones a los problemas empresariales, aplicando las técnicas estadísticas,
matemáticas e incluso de la cibernética, almacenando datos e información necesarios a la
acción administrativa.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Buscar formas para obtener mejores resultados. El concepto que tiene mayor importancia para
la organización es el de la estrategia. El poder de la estrategia es muy grande es el que mueve
el rumbo de toda la empresa. Una estrategia poco clara y no apta llevará a la organización a
su desaparición; una estrategia adecuada flexible y entendida por todos los miembros de la
organización llevará ésta a un éxito seguro
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Este proceso considera a manera de núcleo esencial la administración. El proceso

administrativo está considerado por la planeación, organización, ejecución y control. Aquí la
administración se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. El objeto de la Planeación es que tanto la
dirección como el formato de acciones futuras sean determinados. Mediante la Organización,
se distribuirá y se asignará las actividades de trabajo entre todos los miembros del grupo; a
continuación se verifica la Ejecución mediante la toma de decisiones del gerente con lo que se
ejecuta lo planeado de acuerdo a la organización prevista; finalizando con el Control para lo
cual se supervisa la ejecución, verificando su cumplimiento y reiniciando el ciclo administrativo.
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO MODIFICADO
Utiliza el proceso administrativo y los aportes positivos de otras Escuelas, constituyendo un

método amplio, moderno y práctico.
Estado actual de la teoría administrativa

El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su
objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser
tenidas en consideración.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos
de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco
variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más
corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas,
tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración
de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas
influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican
en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la
suma del comportamiento de cada variable por separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. En
una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección),
algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.
Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que
enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables
aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su
naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las
empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la
administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas
requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables,
lo cual explica en parte los pasos graduales de la teoría administrativa en el transcurso de este
siglo.
Perspectivas futuras de la administración
En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador
deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus
atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le
proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los
problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la
alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc.
 Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación
continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la
empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas
ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la
empresa.
 Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los costos de
energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma notoria. La
inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas para
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción
de costos operacionales.
 La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los
negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial.
 Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos
e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la
estructura organizacional.
 La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor
más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación,
del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades
y operaciones.
 Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se
vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y,
con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más
la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe
mejor.
 Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el
futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan
será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo
adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías,
estructura organizacional, personas y ambiente externo).
PLAN DE SESION
Asignatura : Administración y Gerencia en Salud

Tema : Proceso Administrativo. Gerencia .Tipos.
Sesión Nº : 2

Nombrar y explicar principales funciones que intervienen en el proceso
administrativo e identificar la importancia de las mismas dentro de una
organización, así como reconocer los diferentes tipo de Gerencia.
III.- CONTENIDOS:
Proceso Administrativo:
Planeación : Plan, jerarquía de planes – Control – Dirección- Organización –
acciones de integración de personal- Coordinación -Comunicación . Gerencia.
Tipos
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate- Investigación Individual

Transparencias –

Proyector de Transparencias, pizarra, tiza, mota
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, así como los
aportes que realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.
Al final de la sesión se realizarán preguntas para evaluar el grado de
comprensión de los alumnos
- KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global,

7ª, ed. México, D.F.:McGraw-Hill, 2004. Pp.804.
- CHIAVENATO, Idalberto. Iniciación de la administración de la producción, 4ta
Edic. Mac Graw-hill Interamericana de México S:A. De C:V. 2000. ,
- CERDO C. Samuel. ADMINSTRACION MODERNA. 8VA. Edicion, Bogota.
2002.
Proceso administrativo
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una
organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de
administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que
la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores,
y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales
que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones
específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque
este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado.
Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANIFICACION
Definición.- La planificación es un proceso técnico, mediante el cual se seleccionan los mejores

medios para satisfacer los objetivos sociales a través del cumplimiento material, de las políticas
previamente establecidas. Para que la planificación administrativa adquiera o cumpla sus
cometidos, debe ser operativa y no sólo teórica o decorativa.
Se refiere a las decisiones relacionadas con la manera en que la organización alcanzará sus
metas. Incluye decidir que va a hacer, como va hacer y quien lo va hacer. Planear es en
esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones deben llevarse a cabo para
alcanzarlos, y quien será el responsable en cada una de las acciones necesarias. Sin
planificación, cualquier organización estará a la deriva y tal vez termine por desaparecer.
La Planeación es importante porque la eficiencia no puede venir de la improvisación, es

necesario hacer planes para poder coordinar lo que se va adirigir, todo control es imposible si
no se compara con el plan previo, sin planes se trabaja a ciegas, la planeación permite
enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después,
determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
Importancia de la planificación
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para
alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni
sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un
plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni
de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil.
Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organización. La
planificación es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro

2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización,
dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
Propósito de la planificación
 La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y

fija los estándares para facilitar el control.
 La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde
va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a
coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de
planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva
con eficiencia hacia sus objetivos.
 La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación
también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes
del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los
medios y los fines están claros, la ineficiencias son obvias.
En resumen los propósito son:

1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro
Principios de la planeación
Precisión:
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión
posible, porque van a regir acciones concretas”.
Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada
función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e
integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los
costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se
obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben
ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Elementos de la planeación:
 Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que

persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
 La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación
de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios
óptimos para conseguirlos.
 Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
 Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.
 Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organización.
 Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
 Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de
la realización de dicho plan.
 Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
 Toma de decisiones .Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros
cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de
acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de
dirección empresarial.
ORGANIZACIÓN
Definición.- Se refiere a los preparativos necesarios para poner en práctica los planes. El
administrador tiene que determinar quien depende de quien en la organización. Con la división
de labores, es importante que algunas personas se encarguen de coordinar las actividades de
los miembros de la organización, y es preciso identificar a dichas personas y definir claramente
sus relaciones mutuas. La organización también exige que el administrador defina las vías por
las cuales fluirán las comunicaciones.
Según los autores clásicos y neoclásicos, la organización se encuentra conformada por:
Organización desde el punto de vista formal, se entiende por un sistema de esfuerzo

cooperativo, previo y consciente, planificado y coordinado, para que cada uno de los que
participan en él conozcan de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le
corresponden en su condición de integrante del grupo.
Organización desde el punto de vista humano, Centran su postulado en la importancia del
ser humano y lo destacan como el principal elemento dentro de toda empresa o institución,
analizan además todos los factores que componen la personalidad del individuo a fin de
conocer sus potenciales y canalizar adecuadamente hacia aspectos positivos sin limitaciones.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la
asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir
que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura
organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización

formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los
gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción,
compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero
de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de
“staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Propósitos de la organización
 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más

eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad de trabajo.
 Establecer canales de comunicación.
 Representar la estructura oficial de la empresa
Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada

formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada
inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente
como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar
los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la
más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo
debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin

un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de
una organización informal son las personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha
desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos
principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no están tan rigurosa
como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios
esenciales para la organización eficaz.
Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de
conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los
mismos.
Pasos básicos para organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se
suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el
nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal
manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de
tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se

pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a
realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. además como crea una serie de trabajo, las personas
pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e
intereses.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de
control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que
especifica quien controla a quien en una organización.
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades

porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de
autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza
comúnmente en la estructura de la organización.
DIRECCION
Definición.- Es una técnica para conducir las actividades de los miembros de la empresa o
institución o base de los principios formalistas y humanas. Actualmente, se ha desarrollado
nuevas teorías aplicativas de liderazgo que destacan la importancia de los actuales enfoques
de las relaciones humanas, como medio de alcanzar los objetivos de la empresa o institución a
base de convencimiento y participación de todos. La dirección es una función necesaria en
todos los núcleos que tengan autoridad formal y por eso se debe concebir como una labor de
equipo, distribuida a través de la cadena escalar”.
Dirigir, implica guiar y motivar a los miembros de la organización de modo que se pueda
alcanzar las metas generales. Constituye la 3ra. función administrativa que sigue a la
Planeación y Organización.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización
y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho
la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, y trabajo en equipo.
Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable a menos que
exista el compromiso permanente de los miembro de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración
científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas
producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el
trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser
motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si
no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes.
Principios de dirección
 Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en
la búsqueda de aquel.
 Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo
de la voluntad del que manda.
 Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
 Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como
todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro
que así como la fricción puede ser aprovechada.
 Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
CONTROL
Controlar implica guiar a la organización en la dirección que debe toma para conseguir sus
metas. Esto significa vigilar las actitudes y compararlas con los planes organizativos. Si
discrepan los planes y el desempeño real, corresponde al administrador introducir los cambios
necesarios para que el desempeño esté de acuerdo con lo planeado.
Es la actividad necesaria para cerciorarse si los planes u objetivos se están o no realizando. Es
una actividad continua y presente en todas las otras fases administrativas. Se basa en la
concepción de suministro de información, establecimiento de metas, comprobación de planes
formulados y decisiones tomadas a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, puede
autoevaluar sus relaciones y tomar la indispensable acción correctiva”.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos
orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después
se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la

planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño
(o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los
objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de
control, a saber:
COMUNICACIÓN:
Las comunicaciones pueden ser la clave del éxito de las organizaciones. Es un complejo
proceso en que hay por lo menos 2 personas que tienen que recurrir a sus procesos mentales y
a sus sentidos en su esfuerzo combinado para transmitir pensamientos.
La comunicación es la transferencia de comunicación del emisor al receptor, en donde ambos
comprende la información. El proceso de comunicación comienza cuando el emisor codifica
una idea que envía en forma oral, escrita o visual al receptor. Este codifica el mensaje y
comprende lo que el emisor desea comunicarle.
ACCIONES DE INTEGRACION DEL PERSONAL
Se considera como la reunión, unificación y la armonización de toda actividad y esfuerzo con el

fin de obtener unidad de acción en la consecución de un fin común, y basarse en una
comunicación real de interés con un punto de vista u objetivo para alcanzar, el que debe guiar
los actos de todos. Integración significa llenar puestos en la estructura de organización. En la
integración se identifica los requerimientos de fuerza de trabajo, se hace un inventario de
personal disponible y se recluta, selecciona, coloca, promueve, evalúa, compensa y capacita al
personal. Se utiliza un enfoque sistemático de la integración, en el cual los planes de
organización y de la empresa se convierten en insumos importantes para la tarea de integrar.
GERENCIA
¿Qué es gerencia?
El término “Gerencia” es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes ó supervisores; otros
lo refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los trabajadores la gerencia es
sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De allí que, en muchos casos la
gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene
que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. Por ello, la dificultad de
establecer una definición concreta de ese término. Sin embargo, basándonos en el ya fenecido
Dr. Peter Drucker, gurú de la gerencia del siglo XX y XXI, la gerencia ó administración deben
basarse en decisiones empresarias básicas que necesitan cada vez más tiempo para dar fruto.
Como nadie puede pronosticar el futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades,
destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos
determinados para un momento dado.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros
lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de
principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía
son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados
sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la
razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia
es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla

como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente.
En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

- Posición en el mercado
- Innovación
- Productividad
- Recursos físicos y financieros
- Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
- Actuación y desarrollo gerencial
- Actuación y actitud del trabajador
- Responsabilidad social
EL ROL DEL GERENTE
Esencialmente es: “Conducir la Organización Empresarial hacia el logro de sus objetivos;

económico, social y de servicio”.
El Gerente es un Conductor”, puesto que la administración se da en un grupo social, no basta
que sus integrantes unan sus esfuerzos, sino que éstos sean debidamente coordinados. El
Gerente debe ser LÍDER.
LAS FUNCIONES DEL GERENTE
EN EL ÁMBITO LEGAL
Gerente es el representante legal de la empresa como tal suscribe Contratos y/o Convenios,
lo representa en negociaciones Comerciales y Financieras. De igual forma en asuntos legales
y juicios.
EN EL CAMPO FINANCIERO
Conduce la marcha financiera de la empresa. Consolida el Presupuesto General de Ingresos y
Gastos. Da su visto bueno al otorgamiento de Créditos. Asegura el funcionamiento de las
actividades de la empresa.
Propone al Directorio Planes y Programas de Inversiones. Asegura la liquidez y rentabilidad de
la empresa.
EN ASPECTOS COMERCIALES
Orienta la acción Comercial de la empresa en aplicación de políticas establecida por el
Directorio.
Formula los planes Estratégicos Comerciales y apoya el Plan de políticas que conduce el
funcionamiento responsable del Área Comercial.
Aprueba en primera instancia los planes de Investigación de Mercados, Ventas y Publicidad.
Supervisa de manera General las actividades Comerciales de la empresa.
EN EL ÁREA DE OPERACIONES
Implementa las políticas y adelanta los planes sobre la producción de bienes y servicios que
realiza la empresa. Supervisa las actividades de Producción y evalúa sus resultados en
términos de Calidad, Cantidad y Niveles de Costos.
Ejerce un Control de las Actividades Legislativas (Compras, Almacenes, Stocks y Distribución)
y las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las necesidades de
producción y la imagen comercial de la empresa.
EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Pone en práctica las políticas de personal establecidas por el Directorio.
Aprueba el Plan General Anual de Administración de la Empresa.
Apoya la implementación, supervisa y evalúa las acciones de:
- Selección y Contratación
- Capacitación y Desarrollo
- Análisis y evaluación de puestos
- Administración Salarial
- Evaluación del Desempeño
- Higiene y Seguridad
- Bienestar Personal
- Negociación Colectiva y
- Relaciones con el Sindicato.
EN LAS RELACIONES PÚBLICAS

El Gerente es un agente activo en las relaciones con Clientes, Proveedores,
Distribuidores, la Prensa, el Gobierno y la Comunidad.
Conoce el beneficio que representa para la empresa “los buenos contactos”. Conoce la
mecánica de las Conferencias de Prensa, Reuniones, boletines y otros medios de
Comunicación. Mantiene relaciones y conoce mucho el Protocolo Empresarial.
EN ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL

Proceso Gerencial: La planeación, la Organización, la Dirección y el Control
Toma de Decisiones: Decisiones Financieras, Comerciales, Decisiones sobre Producción y
sobre Recursos Humanos,
LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE:
RESPONSABILIDAD LEGAL
Tanto el Gerente como la empresa deberán encuadrar sus actos dentro del ordenamiento legal
existente, en armonía con el bien público y respetando las normas contenidas en los Estatutos
y Reglamentos Internos de la Empresa.
RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA
Para el manejo adecuado de los recursos que le han sido asignados bajo su gestión; debe
haber un Eficaz manejo Financiero, Desarrollo y Conservación de Instalaciones, Maquinarias y
Equipos. Inventarios de Materias Primas, Materiales y Productos. Personal Permanente y
Contratado de la empresa. Desarrollo de la imagen de la Empresa y sus productos o servicios.
Conquista, Desarrollo y Consolidación del Mercado.
RESPONSABILIDAD ECONÓMICA
Para la adecuada gestión económico-financiera, asegurando la rentabilidad y distribución de
beneficios.
Por el Desarrollo económico de la empresa, cuidando de su Salud Financiera y garantizando su
estabilidad presente y futura.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Como agente de desarrollo social, fuente de empleo y bienestar de la Comunidad en general y
de sus trabajadores en particular.
PLAN DE SESION

Tema : Elaboración de objetivos estratégicos. La cultura organizacional.
Recursos Humanos
Sesión Nº : 3
Reconocer la importancia de la elaboración de los objetivos estratégicos y la

intervención de la cultura organizacional en el desarrollo de la organización .
Determinar el concepto de recursos humanos .
III.- CONTENIDOS:
Elaboración de objetivos estratégicos.
La cultura organizacional. Influencia en el desarrollo de la organización. Clima
organizacional. Recursos humanos.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – Debato – Investigación individual.

Transparencias – Presentación multimedia

Proyector de trasparencias
Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que
realice al tema a través de la investigación individual del mismo.
Al final de la sesión se planteará ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de
comprensión de los alumnos.

- CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Mc Graw-
Hill. España 1994.
- KENNETH, Albert. “Manual de Administración Estratégica”. Mc Graw-Hill.
Colombia 1997.
- MENDOZA, Pedro, ROBLES, Luis. Planeamiento estratégico en gerencia,
Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Perú 2,000
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo estratégico es una situación
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Algunas definiciones de la palabra Objetivos:
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los
puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeación.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien
sea que se establezca en términos generales o específicos.
Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados.
Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se
sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia
función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia
que se elija.
Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial
para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía
para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio

ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades
de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de
los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar
las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben
contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por
objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para
desarrollar una serie de objetivos de la organización son los siguientes:
1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente
influir en la operación de la organización.
2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS
La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos,
varía drásticamente.
Parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus
objetivos:
 Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
 Especifique los objetivos lo mejor posible.
 Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.
 Señale los resultados esperados.
 Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.
 Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.
 Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.
 Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene
objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están
siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los

individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término
es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales
o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a
la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe
estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de
organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en
una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no
hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o
trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este
establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo:
sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser
negativos (algunos lo llaman antivalores).
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Es la percepción individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las
características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está
evaluando a parte de la cultura organizacional, está última es difícil de evaluar por su
complejidad.
IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Es muy importante para:

 Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
 Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que
tiene esa organización)
 Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan
interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
 Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en la manera posible, para que
se sientan motivados en su centro laboral.
CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una
organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

Supervisión general. El personal tiene
AUTONOMIA Supervisión estrecha. El personal tiene
libertad de resolver los problemas de
INDIVIDUAL poca liberta en su trabajo
su cargo
Puesto de trabajo standarizado. Reglas y
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
ESTRUCTURA procedimientos débidamente
procedimientos no formalizados
formalizados
La gerencia centra mas su atención en la
La gerencia muestra gran interés,
APOYO producción y muestra escaso interés por
ayuda y afabilidad por su personal.
su personal
Se aprecian y premian la fidelidad, el Las compensaciones y ascensos que
RECOMPENSA Y
esfuerzo, la cooperación. Se desconocen se otorgan al personal están basados
DESEMPEÑO
los niveles productivos del personal en su nivel de productividad.
La gerencia intencionalmente aumenta
La gerencia mantiene un nivel mínimo de
la intensidad del conflicto funcional o
TOLERANCIA AL conflicto constructivo, debido a la
constructivo, lo suficiente para que
CONFLICTO presencia de conflictos disfuncionales o
siga siendo viable, autocrítico y
destructivos
creativo.
Elevada propensión al riesgo. Se
TOLERANCIA AL Baja propensión al riesgo. No se estimula
alienta y utiliza el talento creativo e
RIESGO al trabajador a ser innovador
innovador del personal
Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)
2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:

Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les
proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm:
universidades, hospitales, corporaciones grandes.
Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos.
Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejem: las agencias de
publicidad.
Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en
este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.
Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su
puesto de trabajo. Ejm: compañías explotadoras de gas, grandes minoristas.
Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es débil
cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es
difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan
en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización. Está
clasificación no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposición.
MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO (FUERTE) EN UN

ESTABLECIMIENTO DE SALUD:
Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es:

 Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones que se
realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y con procesos de
atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalización,
etc.
 Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares
interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del
establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los
clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura
organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por
ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de
trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los
clientes externos es lo que se llama marketing.
 Aquella que tiene productividad a través de su gente.
 Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez,
responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.
 Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un
establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de
cardiovascular estan muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una
debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de
enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.
 Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal necesario
implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor de un
establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren únicamente de 2
vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al
ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2
vacunadores. Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una
actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se
esperan.
 Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus
circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se
prevee que se incrementará por las fiestas de fin de año, es necesario dotar de mayor
personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.
COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 Se inicia con la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, el diálogo con

ellos, y la reflexión conjunta sobre la misión del establecimiento, aquello que debe
hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de
sus familiares, estos últimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atención
de calidad hacia los pacientes y sus familiares)
RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo mas valioso
con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el capital financiero, que
son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la intervención humana.
Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencias, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y
trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la
organización, y por ende, el de su misión, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los
bienes y servicios que produce.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
DEFINICIÓN
La esencia de los que queremos decir administración de personal se halla encerrada en la

definición siguiente, dada por Thomas Spates:
“La administración de personal es un código sobre las formas de organizar y tratar a los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos puede llegar a la mayor realización
posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia máxima para ellos
mismos y para su grupo, dando así a la empresa de la que forma parte, una ventaja competitiva
y, por ende, sus resultados óptimos”.
GENERALIDADES
a. Cualquier organización, sea esta una empresa privada, pública, institución sin fines de
lucro, deportiva, etc., opera con y a través de personas.
b. El grado de efectividad con el que operan estas organizaciones estará íntimamente
relacionado a la eficacia con la cual será administrado su personal.
El problema de manejar personal siempre ha existido. Al igual que en los tiempos antiguos, la
persecución conveniente de la tarea de manejar personal. La ejecución coordinación de las
actividades de los subordinados y obtener que estos cooperen para ejercer sus esfuerzos
máximos, con el objeto de alcanzar metas comunes. En los esfuerzos para administrar
personas siempre ha habido problemas. Inclusive dice la historia que el trabajo de construcción
de tumbas de los faraones egipcios, hace alrededor de 3,000 años, fue afectado por una acción
organizada de los trabajadores, quienes efectuaron un “paro” para apoyar su demanda que se
les pagaran sus raciones; es muy posible que el ausentismo, las tardanzas, el trabajo a
desgano y otros recursos vedados de los trabajadores como acciones de protesta, fueran
también problemas que tenían que afrontar los dirigentes de aquellos días.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PERSONAL
 Si la gerencia tiene la intención de obtener resultados efectivos de sus trabajadores,

entonces la administración de personal es una función básica de ella.
 En suma, cada miembro del grupo gerencial, desde el más elevado hasta el de menor
categoría debe ser ante todo un “administrador de personal” en el sentido de que busca
obtener resultados efectivos.
 El administrador de personal ayuda al ejecutivo a obtener resultados con los demás.
Otra importante contribución del administrador de personal, es el ayudar a la gerencia máxima

a formular políticas claras de personal en asuntos tales como: la contratación, la transferencia,
la promoción, la suspensión, el despido, la administración salarial, etc. Todo el que tiene mando
en una organización tiene que tratar asuntos de administración de personal.
EL LOGRO DE ÉXITO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Los problemas de administración de personal no se resuelven inmediatamente.

Un sólido programa de personal exige en todos los jefes una nueva manera de ver.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS MERITO
El mérito individual constituye el aporte de cada empleado al éxito de la organización y la base

para su reconocimiento, compensación y desarrollo personal.
EQUIDAD Y RESPETO
La equidad y el respeto por las personas son los principales valores en nuestra administración
de Recursos Humanos.
POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• La selección y asignación de personas a un determinado puesto de trabajo se realizará

en función de sus potencialidades y preparación técnica. Se privilegiara candidatos
internos al ocupar cargos vacantes, salvo consideraciones especiales del negocio.
• Existirá un proceso formal que permita el desempeño esperado para cada empleado,
• estableciendo la forma en que se revisará y evaluará periódicamente. Este proceso
permitirá mejorar el desempeño de cada empleado, detectar sus potencialidades
personales y reconocer el mérito individual.
• La organización compensará el mérito individual relacionando los niveles de
remuneración alas responsabilidades del cargo asegurando que el conjunto de
remuneraciones y beneficio sea competitivo en el mercado relevante de los negocios
de la organización. El entrenamiento de la empresa estará orientado a la productividad
y eficiencia en los negocios, proporcionando a los empleados una instancia de
desarrollo y crecimiento personal.
LA GERENCIA Y LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
El éxito de una empresa está relacionado con la cohesión y efectividad del grupo humano
que trabaja en ella.
• La buena gerencia ha significado siempre la obtención de cooperación por parte de
otros seres humanos. La buena gerencia quiere decir: obtención de resultados
efectivos con los demás. Considere cualquier empresa a la que generalmente se le
reconoce éxito, o cualquier gerente que destaca entre sus compañeros, y pregúntese
así mismo la razón del éxito. La respuesta la encontrará, fundamentalmente en el
grupo efectivo de trabajo, que se ha desarrollado gracias a la habilidad general de
saber anejar a los demás. El administrador con éxito consigue que los demás trabajen
con él; no principalmente porque tenga sobre ellos poder alguno y pueda darles
órdenes, sino que es la clase de director para quien los demás quieren hacer todo lo
mejor posible.
• Indudablemente, una empresa con éxito requiere también competencia técnica. La
energía humana es tan solo uno de los recursos que el ejecutivo debe dirigir a fin de
alcanzar el objetivo para el que se creó la organización. Debe contar con materiales
adecuados, métodos eficientes, buena maquinaria y equipo, y debe saber como
combinarlos en forma efectiva. Y todo eso tiene que hacerlo con la cooperación de
otros individuos que trabajan en su organización.
Toda la competencia técnica del mundo será suficiente si es que sus subordinados trabajan
contra él, o se quejan de él, más que trabajar entusiasta con él. Este problema de ganarse la
sincera y leal cooperación es lo que constituye el problema central de la gerencia.
La Administración de Personal efectiva requiere conocer:
1. Cuántas personas se necesitan en una organización.
2. Qué calificadores deben tener.
Debe preveerse:
• Incrementos de Personal.
• Reducción de Personal.
Un planeamiento efectivo permite anticipar las necesidades de Personal
LOCALIZACIÓN DE PERSONAL CALIFICADO
a. El suministro de personal para una organización requiere que la administración cuente

con un conocimiento de dónde obtener las personas más calificadas para llenar cada
puesto vacante.
b. Puede ser precisamente tan importante para una empresa, buscar las mejores fuentes
de mano de obra, como buscar las mejores fuentes de materia prima, suministros y
equipo.
En el caso de un reclutamiento de personal, los individuos que están calificados para llenar una
vacante en particular, son a menudo los que se encuentran empleados y/o cuyos servicios
están siendo buscado por otras empresas. Este hecho es particularmente cierto con respecto a
los candidatos para puestos altamente calificados o científicos para los cuales la oferta de
solicitudes puede ser extremadamente limitada.
Sin embargo los esfuerzos agresivos de reclutamiento, deberán ejercerse aún en el caso de
aquellos puestos para los cuales existe una oferta adecuada de solicitudes puesto que el
objetivo del reclutamiento es obtener el personal mejor calificado para cada posición.
FUENTES INTERNAS
 Las fuentes internas de personal son aquellas que pueden ser utilizadas a través de
trasferencias, promociones y reposición de empleados. La mayoría de las empresas
tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes entes de
contratar personas de fuera de la organización.
 El uso de fuentes internas, además de crear oportunidades de ascenso o ayudar a
evitar los despidos, puede beneficiar la moral de los empleados.
RECLUTAMIENTO
 Es una de las funciones de la Administración de Personal cuyo objetivo es obtener el

personal mejor calificado para cada posición.
 El reclutamiento deberá consistir en esfuerzos positivos por parte de una empresa para
obtener solicitantes calificados en número suficiente para permitir cierto grado de
Selectividad.
SELECCIÓN DEL PERSONAL
Es el proceso mediante el cual los solicitantes son clasificados en varias categorías de acuerdo
a su aceptabilidad para el empleo.
De acuerdo a ello un solicitante puede Aceptado, rechazado o colocado en una categoría
diferido (al que habiendo sido clasificado para el puesto no alcanza vacante) todo esto en base
a un análisis cuidadoso muy completo de las calificaciones de los candidatos.
El Objetivo de la Selección de Personal es elegir entre una masa de individuos a aquellos que
son susceptibles de adaptarse mejor a un trabajo dado. Es decir encontrar al hombre apropiado
para el puesto adecuado.
En el proceso de Selección se debe indagar sobre la capacidad técnica del postulante y sobre
su capacidad de establecer buenas relaciones.
El departamento de personal asegura los objetivos de la selección y los jefes toman la decisión.
TEST PSICOLÓGICO:
- De aptitudes.
- De inteligencia.
- De interés
- De personalidad.
Exámenes de Conocimientos:
- De instrucción o Cultural General.
- Psicotécnicos.
- De destreza manual y conocimiento manual.
- De habilidades.
Clasificación de las Pruebas:

- Pruebas escritas: respuestas breve y objetiva o respuesta libre o subjetiva.
- Pruebas orales.
- Pruebas prácticas.
ENTREVISTADOR
DEBE SER
ENTRENADO PARA
EVITAR
Prejuicios
Parcialidad
Transferencias
Efecto de Halo
ENTRENAMIENTO DE ENTREVISTADORES
* PROYECCIONES
DETERMINAR EN EL SOLICITANTE
* CUALIDADES
PROPOSITO DE LA ENTREVISTA
FACTORES DE RECHAZO: SELECCIÓN DE PERSONAL

• Incapacitado físicamente, personalidad obcesionante e impresión general
desfavorable.
• Datos personales desfavorables
• Puntuación desfavorable en la prueba
• Segunda impresión desfavorable
• Antecedentes desfavorable
• Decisión negativa
• Incapacidad física.
DECISIÓN DEL EMPLEO
El paso crítico en la Selección del personal, es la decisión de aceptar o rechazar al solicitante

del empleo. Para decidir la admisión de un candidato hay que precisar:
1. Si se busca personas con potencialidades y cualidades.
2. Que es lo que la persona hará y sólo lo que pude hacer la función de Selección
personal, es una de las más importantes de la Administración de personal y por
consiguiente hay que darle mayor atención de la que generalmente se le da.
Al hacer la selección de personal se debe tener en consideración fundamentalmente
las distribuciones que una persona pueda aporta a la empresa.
La entrevista personal es un paso importante en el proceso de selección, de ahí que
tanto el Departamento de Personal como cada uno de los supervisores deben estar
entrenados en realizar ésta actividad.
EVALUACIÓN
La importancia del conocimiento de la forma de llevar a cabo esta función en al empresa radica
en la responsabilidad que tienen todos los gerentes, jefes de departamento, supervisores, etc.,
para hacer la evaluación del desempeño del personal a su cargo; por otro lado, hay que tener
presente que para que una empresa utilice en forma afectiva las habilidades y capacidades del
personal, debe continuamente evaluar sus progresos, y en forma similar, para que los
trabajadores hagan un empleo más efectivo de sus energías, es necesario que conozcan sus
aciertos y debilidades y que obtengan ayuda para mejorar.
Todo esto se podrá si en la empresa se lleva a la práctica un programa de evaluación de
desempeño del trabajo que se caracterice por una amplia participación de todos los
trabajadores, en forma particular de quienes tienen la responsabilidad de calificar, o sea, de
todos los que tienen personal a su cargo.
REQUISITOS DE EVALUACIÓN FORMAL DEL DESEMPEÑO

• Objetiva
• Justa
• Útil
OBJETIVA:
• Fundamentada en información y datos reales respecto del desempeño del
• empleado.
• Considera toda la información y datos disponibles.
JUSTA:
• Basada en metas y/o estándares acordados previamente.
• Criterios evaluativos definidos y explicitados claramente.
• Se realiza luego de un período extenso de observación y orientación.
ÚTIL:
• Debe ser precisa como una herramienta constructiva para el desarrollo.
CARACTERÍSTICAS: EVALUACIÓN FORMAL DE DESEMPEÑO
• Sistematizada
• Periódica
• Instancia Formalizada.
PLAN DE SESION

Tema : Planeación estratégica. Misión y Visión. Estrategias-políticas.
Proceso de la planeación estratégica.
Sesión Nº : 4

Determinar el concepto de la Planeación estratégica, misión y visión, e identificar las
estrategias y políticas de salud.
Nombrar y explicar las herramientas de análisis. Identificar las etapas de la planeación
estratégica.
III.- CONTENIDOS:
Planeación estratégica. Misión y visión. Estrategias – Políticas. Principales
herramientas de análisis, Proceso de la planeación estratégica.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate – Investigación Individual


Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota.
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación de los alumnos en el debate y los aportes al tema de
acuerdo a la investigación individual.
Al término de la sesión se formularán preguntas para evaluar el grado de comprensión
del tema
- CAVALIÉ, Walter Smith. Herramientas de planeación estratégico: la

competitividad en la economía global, 2ª ed.. Lima: CINSEYT, 2000, Pp. 188
- CERDO C. Samuel. ADMINSTRACION MODERNA. 8VA. Edicion, Bogota.
2002.
Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Perú 2,000.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Concepto.- La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograra el máximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.
Se dice que planear es aprender y que el planeamiento es un mecanismo de aprendizaje.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica se caracteriza porque:

1. Realiza el análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual funciona la organización.
2. Mantiene atención permanente respecto a los cambios del ambiente externo y los transforma
en objetivos.
3. Prepara la organización de salud para su adecuación al cambio y la proyección al futuro.
4. Genera consenso de acción y facilita el proceso de comunicación.
5. Establece una visión del futuro, objetivos, metas y proyectos.
6. Enfatiza la acción sobre el análisis.
7. Usa las negociaciones y la medición para asegurar viabilidad de estrategias.
8. Propugna innovaciones.
9. Manifiesta flexibilidad continua.
10. Promueve la participación activa de todos los agentes del Establecimiento de Salud.
11. Permite mayor rendimiento y productividad en los procesos de los establecimientos de
salud.
12. Reconoce y conceptualiza la estructura disgregada y con conflicto.
13. Reconoce la existencia de oponentes y considera el riesgo como necesario.
14. Considera al planificador como un actor social.
Etapas de un Plan Estratégico
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:
Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una
organización. Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos
como el abastecimiento de la institución o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
Diseñar un proceso de planificación que sea realista, para lo cual será preciso evaluar la
experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría.
En la elaboración de un plan estratégico se deberá considerar:
1.- FORMULACIÓN DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN
La Misión traduce el propósito general de la organización en algo que puede realizarse.
La misión revela el concepto de una organización, su principal servicio y las necesidades
principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer.
La misión para un establecimiento de salud viene a ser una expresión conceptual de lo que es
y de lo que debe ser y hacer la organización, destacando su identidad institucional, como un
todo que provee servicios a un definido grupo de clientes, resaltando la relación establecida
entre ambos, de servicio-cliente. Dicha expresión o enunciado de misión, se plantea como una
declaración que trata de distinguir a una organización de las demás; por eso mismo también
llega a contener la descripción de los servicios, el cliente al que se dirige, la filosofía del
establecimiento y la tecnología básica utilizada o que predomina.
2.- FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
En la administración moderna, uno de los aspectos de importancia que se desarrolla en el

proceso de la planificación estratégica es la visión, porque ésta permite al establecimiento tener
mayores posibilidades de construir su propio futuro, es decir, lo convierte en una organización
activa antes que reactiva.
DEFINICIÓN
Definir la visión es difícil, porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su «magia» que es
una parte esencial de su fuerza.
La visión es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una conceptualización integral
tangible, concreta, cargada de emoción y fuerza de atracción para todo el establecimiento de
salud
3.- REALIZAR EL ANÁLISIS INSTITUCIONAL: EL CUAL COMPRENDE:
3.1.- Análisis Externo
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que

condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:
 Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
 La emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el servicio debería
conocer y eventualmente adoptar.
 Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia
de transportes, comunicaciones, información y participación.
 El riesgo de factores naturales estaciónales o accidentales (clima, terremotos,
inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.
 El análisis de este contexto se orienta y principalmente hacia la identificación de las
amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operación de la organización.
 Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estáticas ni
definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada
servicio y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son
identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden
transformarse en excelentes oportunidades para la acción.
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS - PASOS:
 Seleccionar los factores claves en cada campo externo .

 Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su dinámica.
 Estudiar la dinámica de los factores externos seleccionados. Construir escenarios
futuros.
 Identificar oportunidades y amenazas.
 Priorizarlas
3.2.- Análisis Interno
El análisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el

desempeño pasado, la evolución de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y
debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la
misión.
Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los
recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes
de comunicación formales e informales, su capacidad financiera, etc.
Un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras
cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados y
por lo tanto una mayor satisfacción en el trabajo.
Posibilita fijar con exactitud, en un momento dado las fortalezas y debilidades de la

organización .
Comprende la identificación y evaluación de los recursos de que dispone la organización.
COMO ANALIZAR LOS FACTORES INTERNOS
 Selección de la áreas claves.

 Identificación de variables e indicadores de cada área clave.
 Realizar el análisis de la dinámica interna .
 Identificar cuáles dinámicas constituyen fortalezas y cuáles debilidades.
 Priorizar fortalezas y debilidades:
Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y
con una clara formulación de la Misión , dan las bases para la formulación de la Visión
y los Objetivos Estratégicos y la generación de Estrategias para lograrlas
 Selección y prioización de problemas

 Análisis de los problemas seleccionados
 Determinación de los objetivos generales y específicos
OBJETIVOS:
Están determinados por el estudio de las necesidades , los problemas identificados y

priorizados y la visión organizacional.
Determinan las actividades a realizar al proveer el marco , normas y criterios para las
actividades.
Pueden ser generales ,intermedios y específicos. Los primeros enlazan con el plan
operativo.
 Fijación de políticas
 Fijación de estrategias
 Programación de actividades
 Ejecución de actividades
 Evaluación
MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 Momento Explicativo: Es aquel en que el actor que planifica está permanentemente

indagando sobre las oportunidades o problemas que enfrenta e intentando explicarse
las causas que las causas que las generan.
 Momento Normativo: Este nivel de preocupación se traduce en una política que traza
grandes orientaciones hacia donde dirigirse.
Este tipo de planificación puede conducir incluso al cambio de valores o de ideología en
el sentido de conseguir algunos grandes objetivos del sistema como por ejemplo la
equidad o la igualdad. Concierne más a la planificación a largo que a corto plazo.
 Momento Estratégico: Consiste en la construcción de la viabilidad de nuestras

propuestas, el problema de viabilidad del plan está presente en todos los momentos del
proceso de planificación, pero es predominante en el momento estratégico. En el
momento estratégico el actor analiza las formas de sortear los obstáculos y
restricciones que se oponen a la ejecución de los proyectos y operaciones
seleccionados por su eficacia direccional.
 Momento Táctico-Operacional: Es el momento en que todo el análisis acumulado en
los momentos explicativo, normativo y estratégico, se convierte en acción concreta, en
una operación de cambio. Es el momento central en la mediación entre el
conocimiento y la acción.
POLITICAS DE SALUD
Se entienden por políticas para los fines de planificación de salud a un conjunto orientado y
coherente de proposiciones de carácter general que orientan el desarrollo de acciones o la
creación de situaciones favorables para la solución de problemas de salud, que es necesario
superar en función de una situación deseada y claramente definida por un período de tiempo
que puede ser a corto, mediano o largo plazo.
Son requisitos de la política de salud:
 Orientación de la política de salud: Debe tener una orientación dada por los objetivos
políticos cuyos contenidos ideológicos estén dirigidos a cambiar una situación de salud.
 Realismo: La formulación de una política, se basa en el conocimiento del pasado y

fundamentalmente en las causas que están produciendo una situación de salud para
poder interpretar las causas que están generando la situación presente y tratar a
modificarlos en un futuro inmediato o mediato.
 Coherencia Externa: Toda política de salud debe estar orientada por la política global
de desarrollo y por lo tanto no debe tener contenidos ideológicos diferentes, las
políticas de salud serán convergentes una la política global que le sirve de referencia.
 Coherencia Interna
Las políticas deben estar conectados de tal manera que en su ejecución no creen
conflictos entre los elementos del sistema de servicios de salud.
 Viabilidad
Las políticas de salud deben conducir a la situación deseada para lo cual las
proposiciones que se formulen deben implementarse permanentemente se supone que
las políticas deben tener aceptabilidad por parte de la comunidad.
 Factibilidad
Las políticas de salud solo podrán llevarse a cabo si disponen de los recursos físicos,
humanos, tecnológicos y organizacionales necesario.
Tipos de Políticas de Salud:
Por su forma de Expresión: Las políticas pueden ser verbales, escritos y pueden ser expresión
clara de los objetivos políticos o simplemente estar incluidas en expresiones que no estén
expresadas con claridad.
Por el tiempo de cumplimiento: Políticas a largo plazo (10-20 años), de mediano plazo (4-5
años) y a corto plazo.
Por su finalidad (políticas sustantivas y políticas instrumentales)
Por su ámbito de acción de la política (nacionales, regionales, sectoriales, etc.)
ESTRATEGIA DE SALUD
Definición: Formas de llevar a cabo sistemáticamente las acciones por realizar a las
situaciones por crear tendientes al cumplimiento de las políticas de salud y a través del uso
más adecuado de los factores favorables y el aislamiento, neutralización y/o eliminación de los
factores desfavorables.
Las estrategias constituyen formas de razonamiento para seleccionar las medidas más
adecuada con el fin de dar cumplimiento a las políticas de salud aprobadas y de alcanzar los
objetivos señalados en el plan de salud.
Requisitos de las Estrategias:
 Imágenes, objetivos claros, precisos y que expresen la situación de salud que se desea
alcanzar en el largo plazo.
 Políticas de salud bien formuladas que tengan sustentamiento y que sean factibles y
viables dirigidas a eliminar a neutralizar los factores que están produciendo la situación
de salud desfavorable.
 Que exista eficiencia y eficacia en los cursos de acción para alcanzar los objetivos de
salud al menor costo y en un menor tiempo.
 Que el diseño de la estrategia este en relación con el grado de factibilidad para ciertos
cursos de acción para alcanzar sobretodo aquellos objetivos de salud que son
esenciales.
Factores Favorables de las Estrategias:
Los factores que facilitan el desarrollo de las estrategias se sustenta lo siguiente:

1. Poder real del grupo social que formula las políticas de salud.
2. Vulnerabilidad de los grupos de presión que son antagónicos a las políticas formuladas.
3. Acciones que permitan debilitar a los opositores a las políticas de salud formuladas.
PLAN DE SESION

Tema : Herramientas de Análisis: árbol de problemas. FODA. Ishikawa.
Priorización.
Sesión Nº : 5

Reconocer los instrumentos de análisis e aplicarlos correctamente en diferentes
problemas que se presentan en situaciones de salud.
III.- CONTENIDOS:
Herramientas de análisis: árbol de problemas. FODA. Ishikawa. Priorización.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva
Demostrativa
Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota
VII.- EVALUACION:
realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.
Al final de la sesión se plantearán ejercicios referentes al tema para evaluar el grado
de comprensión de los alumnos.

- CENTRO DE DESARROLLO INDRUSTRIAL, Reconocimiento a la Gestión de
Proyectos de Mejora. Lima 2006.
- D’ALESSIO, F. Administración y Dirección de la Producción. Prentice may.
Colombia 2002.
- DIAZ, B,NORIEGA, Ma. Técnicas para el Estudio del Trabajo. Fondo
Desarrollo Editorial Lima 1998.
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
Es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común,
la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al
momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir
responsabilidades.
De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que
surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y
de fácil comprensión.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las

siguientes:
1. Recolección de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala

que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas
1. RECOLECCIÓN DE DATOS
CONCEPTO
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según

determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.
USO
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser

usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo
caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales
características observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones:
· La información es cuantitativa o cualitativa.
· Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
· Cómo se utilizará la información recopilada.
· Cómo se analizará.
· Quién se encargará de recoger los datos.
· Con qué frecuencia se va a analizar.
· Dónde se va a efectuar.
OTROS NOMBRES
· Hoja de recogida de datos
· Hoja de registro
· Verificación
· Chequeo o Cotejo
PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la
cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las
personas que recoge la información, la fuente etc.
2. LLUVIA DE IDEAS
CONCEPTO
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo
reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea
un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la
capacidad creativa de los participantes.
USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las
soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se
requiere preseleccionar las mejores ideas.
OTROS NOMBRES
· Brain Storming
· Tormenta de ideas
PROCEDIMIENTO
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por
cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona
conforma a los criterios que predefina el equipo.
3.- DIAGRAMA DE PARETTO
CONCEPTO
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,

estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según
va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.
USO
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema
determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es
aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un
problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después
de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el
resultado de la contribución de varias causas o factores.
PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
Tipo de Númer Número % % Acumulado

Reclamo o Acumulado
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00
· Lista de ítems
· Totales individuales
· Totales acumulados
· Composición porcentual
· Porcentajes acumulados
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
Desde o% hasta 100%

Desde o hasta el total general
Efectos
Causas
6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.
4.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CONCEPTO
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona

un efecto con las posibles causas que lo provocan.
USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema.

Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema,
ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa
el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a
este problema o situación.
OTROS NOMBRES
· Diagrama de espina de pescado
· Diagrama Causa Efecto
PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
DEFECTO
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que

terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias
DEFECTO
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
Causa menor
Causa menor
Causa menor
Subcausa
Subcausa
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
DEFECTO
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
5. Asignar la importancia de cada factor

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad
5. MATRIZ DE RELACIÓN
CONCEPTO
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en
función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.
USO
· Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
· Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
OTROS NOMBRES
· Matriz de priorización
· Matriz de selección
PROCEDIMIENTO
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el
peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la
casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor
APLICACIÓN PRÁCTICA
Existen dos formas típicas de aplicación, que dependen de la complejidad del tema y del
tiempo disponible para realizar la priorización:
Método del criterio analítico completo, es un método completo y complejo que conviene
utilizar, cuando:
• Entre los componentes del grupo de trabajo NO existe consenso respecto a la
importancia relativa de los criterios de selección.
• La decisión a tomar es crítica para la organización.
• Existe más de un criterio que puede ser aplicado en la toma de decisión a realizar.
• Todos los criterios considerados juegan algún papel significativo en la decisión a tomar.
Método del consenso de criterios, que conviene utilizar en situaciones sencillas y no críticas
que requieren priorización; aunque tiene puntos comunes con el método anterior, su operativa
es más sencilla y más rápida.
Uso
Seleccionar y ubicar las alternativas de intervención en forma priorizada.
¿Cómo se construye?
• Definir los criterios de evaluación

• Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas, una para
cada criterio y finalmente una para el total.
• Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorización (valor alto, medio y bajo)
• Se suman los puntajes por criterio y se totalizan
• La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada
Criterios
• Frecuencia: Que tan a menudo ocurren
• Magnitud: Elegir cuales opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista
del usuario o equipo.
• Factibilidad: Indica si lo que se quiere hacer está al alcance de las posibilidades del
equipo.
• Vulnerabilidad: Indica la sensibilidad del problema frente a una intervención.
Los valores a otorgar para la puntuación en cada criterio son:
Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1
De forma individual, para cada problema se asigna un puntaje de acuerdo a cada criterio. La
información individual se totaliza para cada problema. El problema seleccionado será el que
obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados.
Cuando la evaluación es realizada por un equipo cada persona asignará una puntuación para
cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por
criterio se totalizan antes de sumar el total de puntajes para cada problema.
Ejemplo de matriz de selección respecto al entorno laboral del usuario interno.
Para un grupo de 4 personas, los puntajes de criterio se totalizaron, como se aprecia en el

siguiente cuadro.
Cuadro Nº 1
Problemas de Interés Frecuencia Magnitud Factibilidad Vulnerabilidad Total
1.Bajo Nivel de Motivación

4 8 7 9 28
1+1+1+1(*) 2+1+3+2 2+3+1+1 2+2+2+3
2.Falta de Capacitación
6 10 7 6 29
1+1+2+2 2+3+2+3 2+2+2+1 1+1+1+3
3.No hay Definición de las
9 5 9 9 32
Responsabilidades en las Diferentes
Áreas 2+2+2+3 1+1+1+2 3+2+2+2 2+2+3+2
4.Desconocimiento del Nivel de

10 10 10 7 37
Satisfacción del Usuario
3+2+3+2 3+3+3+1 1+3+3+3 2+2+2+1
5.Bajo Nivel de Comunicación

6 6 7 8 27
2+2+1+1 2+1+1+2 3+2+1+1 2+2+2+2
6.No hay Infraestructura que propicie la
6 7 7 4 24
Participación en la Mejora
2+2+1+1 2+3+1+1 3+1+2+1 1+1+1+1
7.Falta de Comprensión de la
7 9 9 9 34
Dirección.
2+2+2+1 2+3+2+2 2+2+3+2 2+1+3+3
(*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas
En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfacción

del usuario, que obtuvo el mayor puntaje.
6.- DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO
CONCEPTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo a como se van obteniendo.
USO
· Para representar visualmente el comportamiento de una variable
· Evaluar el cambio de una proceso en un período
NOMBRES
· Diagrama de Tendencias
PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad
observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
10
20
30
40
50
60
70
1
0
2
4
6
8
10
12
14
7. DIAGRAMA DE GANTT
CONCEPTO
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones
que constituyen un proyecto.
USO
· Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
· Permite determinar el avance en un momento dado.
OTROS NOMBRES
· Cronograma de actividades
PROCEDIMIENTO
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir
con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama
DIAS LABORABLES
ACTIVIDAD
RESP
8. ENTREVISTAS
CONCEPTO
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el
proceso.
USO
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.
PROCEDIMIENTO
1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas
con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la
entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la
entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele
las gracias.)
9. LISTAS CHECABLES
CONCEPTO
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se
omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las
podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:
· Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o
verificaciones.
· Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
· Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.
USO
· Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
· Facilita la recolección de datos.
· Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de
una preparación.
· Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.
N Oficina List Por

º o remodelar
1 Salón de conferencias
2 Dirección Nal. Ejecutiva de
3 Desarrollo
4 Consultores de la AID
5 Despacho del Contralor
6 Departamento de Planillas
Pagos
EL ÁRBOL DE CAUSAS-EFECTOS.
Muchas veces nos encontramos frente a la dificultad de poder reconocer un problema central,
confundiéndolo con las causas y los efectos del mismo. Una herramienta útil para identificar y
analizar un problema de salud, sus causas y sus efectos es el Árbol de Problemas.
Este es un esquema sencillo de análisis. Figurativamente, el tronco del árbol está representado
por el problema central, las raíces son las causas del problema y las ramas son los efectos que
se producen.
Se aconseja que para realizar este análisis se utilicen tarjetas en las cuales se escriban los
problemas percibidos por el equipo de trabajo, como así también sus posibles causas y
efectos. Esta técnica de tarjetas móviles permitirá “jugar” con el árbol, de manera que se
pueda trasladar – a medida que se realiza el análisis - las causas y efectos, o viceversa, y de
igual manera, el problema.
Por ejemplo, un hecho o situación relativa a un tema de salud, nos puede parecer en un primer
momento un efecto del problema central; pero a medida que vamos avanzando en el análisis
nos damos cuenta que en realidad es la causa del mismo.
La complejidad en el diseño del árbol dependerá de la complejidad que presente el tema de
salud que vamos a abordar. A veces nos encontramos causas de causas o efectos de efectos,
por lo tanto, el árbol se irá construyendo con raíces más profundas y con un ramaje más
frondoso.
El esquema del árbol podría presentarse así:
EFECTOS
PROBLEMA CENTRAL
Mayor exposición a contraer la
Falta de credibilidad acerca de medidas preventivas
enfermedad
CAUSAS
sobre malaria
Creencias y percepciones de la población
sobre el tema
Problema central:
Se observa que la falta de credibilidad sobre medidas de prevención de la Malaria que tienen
los pobladores de las áreas rurales de Piura y específicamente aquellos que se dedican al
cultivo del arroz, los expone de manera especial a contraer la enfermedad en momentos en que
el fenómeno del Niño puede aumentar la prevalencia de la misma.
Causas:
La falta de credibilidad sobre medidas de prevención está directamente ligada a creencias y
percepciones que tiene la población sobre el tema. Asumen también una actitud fatalista en el
sentido de que interpretan que el mosquito transmisor forma parte de su entorno y que
deben vivir con él. Han desarrollado la creencia que la enfermedad se presenta sólo si existe
predisposición para ello.
Efectos:
Estas creencias y actitudes de la población exponen a sus miembros a contraer la enfermedad
y los convierte en un grupo humano de alto riesgo.
Para poder establecer adecuadamente los objetivos se deben priorizar los problemas de
salud, analizar sus principales causas y efectos y conocer los comportamientos y actitudes
actuales de la población afectada por el mismo.
INSTRUMENTO DE ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de
la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats).
Para analizar los factores que intervienen en el ambiente interno, microambiente y

macroambiente, la aplicación de un instrumento como el análisis FODA , (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), nos puede facilitar la tarea.
En el caso del ambiente interno de una institución se toman en cuenta lo que son sus fortalezas
y debilidades (carencias que tiene el servicio y/o la institución) permitiendo conocer los
elementos que pueden servir de apoyo para lograr los objetivos e identificar aquellos que
deben ser reforzados.
El análisis de las oportunidades (acontecimientos que favorece el logro de objetivos) y
amenazas (aspectos que atentan contra la obtención de resultados deseados) que se
desarrollan al exterior de la institución por ciertos acontecimientos originados por factores del
microambiente y macroambiente.
Esquema para el análisis FODA
Internas Externas
Ambientes
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Ambiente interno
Microambiente
Macroambiente
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.
Para reconocer los factores internos y externos que deberemos tomar en cuenta para la
planificación de nuestra intervención, es necesario recolectar, sistematizar y analizar la
información del contexto.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades
y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus
partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de
sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis
FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que
resulta del análisis FODA).
La persona que puede hacer un análisis FODA tiene que tener la capacidad de distinguir en un
sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Siempre es bueno detenernos un instante y echar una mirada hacia atrás. ¿En qué momento
del diagnóstico estamos?
Para realizar el diagnóstico, hemos comenzado identificando y priorizando el problema de

salud, para lo cual utilizamos la herramienta de análisis Árbol de Problemas, reconociendo sus
causas y efectos como así también las actitudes y comportamientos actuales de la población
afectada. Posteriormente y mediante la aplicación del instrumento del análisis FODA,
reflexionamos sobre los factores que intervienen en los diferentes ambientes involucrados en la
intervención.
PLAN DE SESION

Tema : Plan Operativo Institucional. Esquema para la elaboración del POI.
Sesión Nº : 6

Identificar las diferentes partes que componen el esquema para la elaboración del Plan
Operativo Institucional
III.- CONTENIDOS:
Plan Operativo Institucional. Esquema para la elaboración del Plan Operativo
Institucional (POI)
IV.- METODOLOGIA:
Demostración
Exposición

Trasparencias – Ejercicios de aplicación.

Proyector de Transparencias.
VII.- EVALUACION:
realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.
Al final de la sesión se plantearán ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de
comprensión de los alumnos.
- MINSA. “Guia Para la Formulación del Plan Operativo 2007 de las

Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud”. Lima, Perú. 2007
- ALVARADO MAIRENA, José. Manual técnico operativo de presupuesto:
programación y formulación del presupuesto, Lima: Centro Interamericano de
Asesoría Técnica, 2001. Pp. 373.
Aplicado a servicios de salud UNMSM, Lima Perú 2,000.
APERTURA DE PROGRAMAS
Es considerado en el esquema general del plan y tendrá que tener íntima relación con los
objetivos generales y como bien sabemos, estos objetivos deben ser de expresión de la política
de salud formulada, la que a su vez será la expresión de las imágenes, objetivo, intermedias y
final. La apertura de programas tendrá que ver con: Estado de Salud, Sistema de Servicios de
Salud y la Producción de Actividades, lo que significará que en la Apertura de Programas se
considera: Recursos reales y financieros en función de: Necesidades, volumen, organización,
producción, Formulación y capacitación de recursos humanos, versiones físicas, Investigación,
Adecuación administrativa, Sistemas de información
Es decir, el sistema va a funcionar de acuerdo a la apertura programática para cumplir con la
finalidad de proporcionar servicios de salud a la comunidad. En esta apertura se considera la
población beneficiada, recursos necesarios programados y la producción de los mismos.
PLAN OPERATIVO
Instrumento para la gestión de los organismos del sector salud que establece las prioridades,
las acciones a desarrollar dentro de una secuencia lógica, explicando los requerimientos para
el cumplimiento operativo de las metas (precisando la acción estatal en el campo de la salud
pública)
¿QUÉ ES EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL?
El Plan Operativo Institucional (POI), es el producto de la planificación a corto plazo (1 año),

orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificación estratégica de largo plazo,
por medio de la formulación y cumplimiento de metas y objetivos de producción y prestación de
servicios de su establecimiento de salud. Esta definición permite establecer la interrelación con
la planificación estratégica, pues ésta es el instrumento, que prepara a la institución y sienta
las bases para lograr el cambio; mientras que el Plan Operativo, operativiza el cambio por
medio de la ejecución de actividades y acciones concretas.
D. ¿POR QUÉ EL PLAN OPERATIVO SE FORMULA CON ENFOQUE ESTRATÉGICO?

La planificación estratégica aplicada al sector salud es una forma de planificación que permite
relacionar los problemas y necesidades de la población y del establecimiento de salud con los
recursos humanos, logísticos, financieros e información disponible; de tal forma que sea posible
determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de acción y conducir
el proceso a la resolución de los problemas encontrados.
Todos estos pasos se ubican en un escenario con las características que tiene la vida real:
dinámica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos; así como también, a los
factores internos del establecimiento de salud, en las cuales interactúan los diferentes
componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestión, a los cuales
denominamos actores sociales; quienes participan e interactúan planificando, ejecutando y
evaluando las acciones de acuerdo al plan estratégico, el cual busca solucionar los problemas
detectados, anticipándose a los hechos y tendencias (Pro-Acción), a fin de mejorar las
condiciones de salud y los estilos de vida de la población.
FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

La formulación del Plan Operativo permite que los grandes objetivos sectoriales y la situación
actual de salud se traduzcan en objetivos y metas anuales que la entidad se compromete a
ejecutar durante un año fiscal.
El plan operativo debe contener los objetivos, actividades, metas y recursos de la entidad o
dependencia, precisando los resultados que se desea alcanzar y los correspondientes
indicadores para medir su desempeño.
Atributos o características del plan operativo:
Concordante con la naturaleza, fines , procesos organizacionales u objetivos funcionales

asignados a la entidad o dependencia de salud, expresados en los dispositivos normativos
correspondientes , los mismos que deberán articularse con los objetivos nacionales.
Participativa, si bien los responsables de la planificación son los equipos técnicos de las
unidades orgánicas de la entidad, es importante que todos los involucrados en la ejecución de
las acciones tomen parte en la planificación. La planificación participativa, recogiendo las ideas
y aportes de todos los actores involucrados en acciones de salud, compromete a éstos con el
plan.
Integradora, porque comprende actividades sanitarias de gestión y de inversión de todas las
unidades orgánicas de la entidad o dependencia de salud, evitando la multiplicidad de planes
operativos al interior de una misma entidad.
Información completa, clara y veraz que pueda ser sujeta de verificación durante el período de
ejecución y evaluación.
Lenguaje sencillo y de fácil comprensión para todos los miembros de la institución.
Flexible y adaptable, para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de
modificaciones o reprogramaciones que se realicen.
Realista y que responda a los problemas prioritarios y a los recursos con el que la entidad o
dependencia cuenta.
PARTES:
Introducción
I Análisis de la situación de salud
Marco Contextual
Perfil Demográfico
2. Características de la Demanda Perfil Epidemiológico
Indicadores de Salud
Organización y funcionamiento de los servicios de salud
3. Características de la Oferta Recursos del sector: humano, infraestructura. Equipo,

financieros.
Productividad
II. Síntesis crítica de la situación actual

III. Lineamientos de política
IV. Objetivos
V. Estrategias
Programación de actividades
VI. Metas Programación de proyectos y/o programas de inversión
Programación de acciones de cooperación técnica externa
VII. Presupuesto
VIII. Supervisión, Seguimiento y Evaluación: Mecanismos necesarios para hacer seguimiento a
las acciones planteadas así como definir los distintos indicadores para evaluar el cumplimiento
de lo planeado.
FACULTAD DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION
Asignatura Administración y Gerencia en Salud I

Tema : Programación en salud. Matriz. Criterios normativos para la
programación operativa de la salud integral de la mujer.
Sesión Nº : 7

Reconocer los criterios de programación y aplicarlos correctamente a la programación
de producción de servicios de los programas de salud de la mujer.
III.- CONTENIDOS:
Programación en salud. Matriz. Criterios normativos para la programación operativa
de la salud integral de la mujer.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – Debate – Investigación Individual.


Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota.
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en los ejercicios de aplicación de una
programación de actividades de salud de la mujer.

- MINSA. “Guia Para la Formulación del Plan Operativo 2007 de las
Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud”. Lima, Perú. 2007
- MINSA, “Modelo de atención” como marco referencial que resume progresos
desarrollados en la salud pública del país. Lima Perú. Agosto de 2001.
- MINSA, Manual Simplificado de Atención Integral a la Mujer. Lima Perú.
- MINSA, Norma Técnica de Supervisión Integral Lima Perú Septiembre de 2005
PROGRAMACIÓN EN SALUD – CRITERIOS NORMATIVOS PARA
LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA DE LA SALUD INTEGRAL DE
LA MUJER A NIVEL LOCAL.
METODOLOGIA BASICA DE PROGRAMACION
El procedimiento básico para formular el modelo temático de programación, se basa en dos

factores básicos:
UNIVERSO
El concepto de Universo, se refiere fundamentalmente a la población en sus diferentes grupos
etáreos y grupos específicos.
Para los programas del medio ambiente, este Universo está representado por cosas materiales
como, viviendas, locales, centros de trabajo, etc.
La estimación de la población total correspondiente al ámbito geográfico que debe atender el
establecimiento asistencial, como asimismo, la estimación de la población asignada al mismo
establecimiento, van a ser determinantes en cuanto a establecer el volumen de actividades a
realizar y los recursos requeridos. De ahí la importancia de su cálculo, por cuanto las
distorsiones que se produzcan en las cifras de población van a tener una incidencia directa en
la programación de las actividades y en la asignación de los recursos.
Para cada actividad programática, se debe estimar el universo, o población específica. Para
ello se debe disponer de la información básica pertinente, o de factores o índices, que permitan
su cálculo. Por ejemplo, para la actividad Control Prenatal, el universo es la población de
embarazadas, cuya estimación se hace aplicando índices y procedimientos específicos.
NORMA TECNICA Y OPERACIONALES
Para estos efectos se deben considerar las normas como índice o pautas a seguir, cuyo
cumplimiento real y efectivo se espera en un lapso determinado de un año.
La aplicación de los índices operacionales, permite determinar las metas de actividades
anuales a realizar, y los recursos básicos (instrumentos) necesarios para ejecutarlas.
La posibilidad de utilizar algún tipo de valorización del recurso básico, permitirá tener un
antecedente presupuestario para cada actividad del programa.
Los índices operacionales son los siguientes:
COBERTURA
El índice de cobertura está representado a la proporción de la población total que se debe
otorgar una determinada actividad.
COBERTURA = Población a atender
Población total
CONCENTRACION
Representa el número de actividades que se tienen que otorgar a cada persona del grupo de
población a atender en un año.
CONCENTRACION = Actividades a realizar
Población a atender
RENDIMIENTO
Es el número de actividades que debe ejecutar el recurso básico en cierto período.
RENDIMIENTO = Actividades a realizar
Instrumento a utilizar
PROMEDIO DE ESTADIA
Sirve sólo para hospitalización y corresponde a los días que en promedio permaneció
hospitalizado cada enfermo.
PROMEDIO ESTADÍA = Días estadía
Egresos
GRADO DE USO
Representa la relación entre la utilización del recurso básico y la disponibilidad que se tiene de
ésta.
GRADO DE USO = Camas a ocupar
Camas a disponer
CRITERIOS PARA LA PROGRAMACION
SALUD MATERNO PERINATAL Y PLANIFICACION FAMILIAR
Determinar la población objetivo teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Población Gestante: La población de gestantes de cada localidad o ámbito geográfico está

dada por el Instituto Nacional de Estadística. Se obtiene el total de la población. Los
porcentajes varían de acuerdo a cada zona.
Para nivel nacional es de 3.24%
Población de partos esperados.
Se tomará el 85% de la población gestante ya que el 15% de embarazos se pierden por causa
natural.
Determinar la población sujeto de programación.

Esta población se obtendrá a nivel local e institucional, de acuerdo a la realidad de la zonal.
A nivel nacional se estima para el MINSA el 60% de la población total.
Si no hubiera otra institución que brinda atención de salud (IPSS, Policía Nacional, Fuerzas
Armadas, privado, etc.), se tomará como población sujeto de programación el 100% de la
población gestante.
Para determinar la cobertura, se debe tomar en cuenta los siguientes criterios:

Lo observado en el año diagnóstico, quiere decir que tenemos que evaluar cual ha sido nuestra
producción el año anterior, para poder igualarla o mejorarla el presente año (si se ha mantenido
igual, ha descendido o ha sido en aumento).
Recursos Disponibles: Si se tiene más o menos profesionales para atender a la población
gestante, si se cuenta o no con camas de atención de parto; o si se dispone de material para la
preparación psicoprofiláctica para el parto, por ejemplo.
Para determinar la concentración y rendimiento, se tendrá en cuenta los atributos de

instrumentos y actividades.
Se recomienda a los Establecimientos de Salud; tener en cuenta que: si por el nivel de atención
que brinda, no realiza alguna(s) actividad(es) del programa ésta(s) no se considere(n) en el
momento de la programación; por ejemplo si en un hospital no realizan visitas domiciliarias,
entonces éstas no se programan.
Si en el ámbito a programar se hubiera producido uno ó más casos de tétanos Neonatal el

año anterior, entonces se programará al 100% de gestantes en vacuna antitetánica.
En la programación de actividades de planificación familiar se tomarán las mujeres en edad

fértil, teniendo en cuenta que existe alrededor de un 50% de mujeres que no necesitan
planificación familiar.
Que del 50% que requieren métodos anticonceptivos, como Ministerio de salud brindaremos
atención a un porcentaje de estas mujeres, para lo cual se tendrá en cuenta si existe o no otra
institución que brinde servicios de planificación familiar en nuestro ámbito de trabajo.
Para la programación de los diferentes métodos anticonceptivos se tomará en cuenta la

prevalencia de uso métodos de los años anteriores.
PROGRAMA NACIONAL DE SALUD MATERNO PERINATAL
PROGRAMACION AÑO 2008
CUADRO DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES.
- Población Total : ..............

- Población Gestantes 3% de PT...................
- Población Sujeto de Programación 75% PG....................
- Parto 80% del TPG..................
- Población Sujeto a Programación para el Parto 70% de
Parto...............
- Mujeres en Edad Fértil 26% de la PT 50%.....................
- Población Sujeto a Programación 30% de MEF......................
UNIDAD DE ATENDIDOS ATENCIONES INSTRUMENTO

ACTIVIDADES MEDIDA PSP
Nº % Nº Conc. Nº Rend.
GESTANTE
Captación de Gestantes
Captada 20% 1 1
CPN BRO
Atendida 80% 4 4
CPN ARO
Atendida 20% 6 3
Vacuna Antitetánica
Protegida 50% 2 8
Detección de Cacu
Muestra 20% 1 6
Psicoprofilaxis
Preparada 20% 6 10
Visita Domiciliaria
Visita 20% 2 1
Educación Sanitaria
Educada 100% 4 4
PARTO
Parto Institucional
Egreso 80% 1 1
Parto Domiciliario
Atendido 20% 1 1
PUERPERIO
Control del Puerperio
Atendida 100% 2 4
Visita Domiciliaria
Visita 20% 1 1
Educación Sanitaria
Educado 100% 2 4
PLANIF.
FAMILIAR
-DIU
Atendidos 15% 2 4
-Píldoras
Atendidos 25% 4 4
-Inyectables
Atendidos 35% 4 4
-Condones
Atendidos 10% 4 4
-Abstinencia Periódica
Atendidos 10% 4 4
-AQV
Atendidos 5% 1 1
Interpretación del Cuadro : Es necesario lo siguiente:
• 150 horas al mes por ley trabaja un profesional. El año tiene 12 meses menos
uno de vacaciones son 11 meses por 150 horas es igual a ......... horas que se
harán necesarias en el periodo de 1 año para la programación de actividades.
• Debe sumar el total de Nº de Instrumento, y dividirlo entre la cantidad de horas
obtenidas, de esta manera sabrá cuantos profesionales necesita para realizar su
programación de actividades durante el año.
PLAN DE SESION

Tema : presentación y sustentación del Esquema del Plan Operativo
Institucional.
Sesión Nº : 8

Sustentar y demostrar el adecuado uso del esquema del Plan operativo Institucional
de acuerdo a las estrategias planteadas, realizando un presupuesto analítico.
III.- CONTENIDOS:
Esquema del Plan Operativo
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate

Transparencias - Papelógrafos

Proyector de Transparencias , Pizarra, mota, tiza.
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la intervención participativa de los alumno en el transcurso de la clase, así

como sus análisis y aportes que realice al tema a través de la investigación Individual
del mismo.
Al final de la sesión se formularán preguntas que permitan evaluar el grado de
aprendizaje y comprensión de los alumnos.

PLAN DE SESION

Mg. E. Isabel Delgado Coral.
Tema : Calidad en Salud. Indicadores. Calidad de atención en salud. Sistema
de gestión de calidad. Evaluación de calidad.
Sesión Nº : 10

Manejar conceptos básicos de calidad en salud y evaluación de la calidad de atención
en salud.
Manejar las herramientas de gestión de calidad.
III.- CONTENIDOS:
Calidad de salud. Indicadores. Calidad de atención en salud.
Sistemas de gestión de calidad. Evaluación de calidad.
IV.- METODOLOGIA:

Trasparencias – Presentación Multimedia

Equipo Multimedia, pizarra, tiza, mota.
VII.- EVALUACION:

- CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL., Gestión de la calidad de
exportación: libro de respuestas para pequeños y medianos exportadores,
Ginebra: CCI, 2001. Pp. 251
- CUATRECASAS RABOS, Luis. Gestión integral de la calidad: implantación,
control y certificación, Barcelona: Gestión 2000, 1999 Pp. 348
- MINSA Lineamientos para la Organización y Funcionamiento de la Estructura
de Calidad en los Hospitales del Ministerio de Salud, Lima , Perú. Enero de
2005.
- MINSA, Directiva para el Funcionamiento del Equipo de Gestión de Calidad en
las Direcciones de Salud, Lima Perú Enero 2005.
CALIDAD DE ATENCION DE SALUD
¿Qué es la calidad?
Quizás la más sencilla definición de Calidad está inspirada por el trabajo de W. Edwards
Deming, un pionero del movimiento hacia la Calidad en la industria. En su enunciado más
básico, proveer de buena calidad significa: "Realizar las cosas correctas de manera correcta".
En la atención de la Salud también significa ofrecer un rango de servicios que sean seguros y
efectivos y satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.
La Organización Mundial de la Salud tratando de abarcar la perspectiva de los distintos grupos
involucrados (Clientes, Proveedores, Planificadores, Sanitaristas), define la calidad como:
"La Calidad en la Atención en Salud consiste en la apropiada ejecución (de acuerdo a

estándares) de intervenciones de probada seguridad, que son económicamente
accesibles a la población en cuestión, y que poseen la capacidad de producir un impacto
positivo en la mortalidad, morbilidad, discapacidad y malnutrición."
Atención en Salud
La característica de la Atención en Salud difiere de la Industria (Productor - Consumidor) en

dos importantes rasgos: Primero, la mayoría de los clientes carecen del conocimiento para
juzgar técnicamente la calidad del Servicio de Salud que se le brinda; segundo, no solo la
satisfacción y la excelencia podrían depender de la calidad del servicio, sino también la salud
física, mental y algunas veces la vida misma.
Un moderno abordaje del tema de Calidad en Salud a menudo es representado por un
triángulo, que refleja los conceptos de gerenciamiento desarrollados por Joseph Juran (ver
Figura 1). Los tres vértices del triángulo – Diseño de la Calidad, Control de Calidad y
Mejoramiento de la Calidad- son componentes relacionados, esenciales y mutuamente
refuerzan la Garantía de Calidad.
Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la

misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y
recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio.
Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que

cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente
brinden servicios de buena calidad.
Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares

mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos.
Primero el Cliente
La Atención en Salud centrada en el cliente proporciona lo que los clientes en cualquier parte
quisieran: respeto, comprensión, honradez, información exacta, competencia, conveniencia y
resultados.
La adopción de un ensayo centrado en el cliente a menudo requiere de un giro o un cambio en
las actitudes. Aún mientras se intenta brindar servicios de buena calidad, la mayor parte de los
proveedores de servicio y su personal han asumido que ellos, por estar calificados para la
atención en salud, saben o suponen que es lo mejor para sus clientes. Una orientación dirigida
al cliente reconoce como premisa que las preocupaciones y preferencias de los clientes
también son válidas e importantes.
La orientación hacia el cliente también proporciona una nueva perspectiva en los programas de
gerenciamiento. Las necesidades y deseos del personal, también deben ser considerados a fin
de motivarlos y consecuentemente brindar buena atención. De esta manera surge el "cliente
interno".
Muchas organizaciones e instituciones de Salud, tanto públicas como privadas, han visto
históricamente a sus clientes como receptores pasivos de servicios y productos.
Siendo los expertos, los gerentes y directores de salud se han ubicado a sí mismos en el
vértice superior de una pirámide jerárquica, mientras que los pacientes serían la base amplia y
numerosa.
En contrario, las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente invierten
esta pirámide y ubican al cliente en la parte superior (ver Figura 2).
Básicamente se advierte aquí la diferencia entre el gerenciamiento tradicional y el

gerenciamiento en calidad total.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SALUD
El Sistema de Gestión de la Calidad en Salud que el Ministerio de Salud desarrolla se enmarca

dentro de los Lineamientos de Política del Sector Salud, que se traduce en políticas y objetivos
de calidad orientados a la búsqueda permanente de la mejora de la calidad de atención.
Definición:
El Sistema de Gestión de la Calidad en Salud está definido como el conjunto de elementos

interrelacionados que contribuyen a conducir, regular, brindar asistencia técnica y evaluar a las
entidades de salud del sector y a sus dependencias públicas de los tres niveles (Nacional,
Regional y Local), en lo relativo a la calidad de la atención y de la gestión.
La gestión de la calidad es un componente de la gestión institucional y por ello es un deber de
todo funcionario en el Sector, el determinar y aplicar la política de calidad expresada
formalmente por la Alta Dirección del MINSA. En consecuencia, las orientaciones normativas
del Sistema de Gestión de la Calidad en Salud deben desarrollarse creativamente y con las
especificidades que correspondan en todas las instituciones y entidades del Sector, en los
diferentes niveles de su jerarquía organizativa.
El sistema incluye los componentes de planificación, organización, garantía y mejora de la
calidad e información para la calidad dentro de la dirección estratégica de la institución, en la
perspectiva de diseñar, gestionar y mejorar los procesos institucionales hacia una cultura de
calidad.
VISIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
La calidad se reconoce explícita y fehacientemente como un valor en la cultura organizacional

de los Establecimientos del Sistema de Salud, se aplican metodologías y herramientas de la
calidad, desarrolladas en forma conjunta con la contribución de los usuarios internos y
externos, las instituciones de salud y la sociedad en general, existiendo evidencias confiables
de mejoras sustanciales en la atención, percibidas con satisfacción por todos los actores.
MISIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Impulsar el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad en salud y los

procesos de garantía y mejora de la calidad, a través de la aplicación de políticas, normas y
estándares de calidad internacionalmente reconocidos y aplicables a la realidad de las
organizaciones de salud del país para mejorar la calidad de la atención que se brinda y
contribuir a mejorar la calidad de vida de la población.
POLÍTICAS DE CALIDAD
El Ministerio de Salud es el órgano de gobierno del sector salud en el Perú, con rectoría
nacional y atribución para concertar políticas con los demás actores del sector, siendo parte
importante de su misión gestionar un Sistema Nacional de Salud de Calidad.
La Directiva de Salud de las Personas es el órgano técnico normativo en el nivel nacional,
encargado de normar, supervisar, controlar, coordinar y concertar con los Gobiernos
Regionales, Sanidad de Fuerzas Armadas, Sanidad de la Policía Nacional, EsSalud, Entidades
Prestadoras de Salud y Sub-Sector Privado, todos ellos componentes de Sistema Nacional de
Salud; las políticas relacionadas a la atención integral de la salud de las personas y la
comunidad, en concordancia con los lineamientos y prioridades de política del sector, bajo los
principios de solidaridad, universalidad, equidad y calidad.
Las políticas del Ministerio de Salud que orientan la gestión de la calidad se fundamentan en el
reconocimiento del derecho a la salud y en el principio de “Salud para Todos” que demanda
calidad-y no sólo cantidad – en la oferta de servicios de salud.
Las políticas que orientan la gestión de la calidad son los siguientes:

1. Con relación a las personas
• Provisión de servicios de salud seguros, oportunos, accesibles y equitativos.

• Calidad con enfoque de interculturalidad y de genero.
• Búsqueda de la satisfacción de los usuarios.
• Acceso a los mecanismos de Atención al Usuario.
2. Con relación a los trabajadores
• Cultura ética de la calidad

• Trabajo de equipo
• Círculos de Calidad
3. Con la relación a las unidades prestadoras de salud

• Ejercer la rectorial del Ministerio de Salud
• Gestión de recursos para la calidad en salud
• Regularización complementaria en los niveles regionales
• Evaluación del proceso de atención en salud
4. Con relación a la sociedad
• Participación social para la calidad en salud

• Involucramiento comunitario para la calidad en salud
• Veeduría ciudadana de calidad en salud
5. Con relación al estado
• Calidad como política de Estado
ALCANCE
Están comprendidos en el Sistema de Gestión de la Calidad en Salud las organizaciones

públicas y privadas del Sector Salud. El Ministerio de Salud en una primera etapa desarrollo
acciones con énfasis en sus propias organizaciones de salud para la implementación del
Sistema. En esta segunda etapa, se desarrollarán además acciones a nivel de las otras
entidades del Sector, en la perspectiva de ir avanzando hacia un Sistema Nacional Integral de
Gestión de la Calidad en Salud.
PRINCIPIOS
Los principios en los que se fundamenta el sistema de Gestión de Calidad en salud son:
• Enfoque al usuario: las organizaciones dependen de sus usuarios; por lo tanto,
deben entender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer sus demandas
especificas y esforzarse en exceder sus expectativas.
• Liderazgo: el cumplimiento de los objetivos de la calidad, requiere de líderes que
conduzcan a sus establecimientos a la mejora continua.
• Participación del personal: el personadle todos los niveles es la esencia de la
organización, pues mediante su compromiso posibilita el uso de sus habilidades y
conocimientos en beneficio de la calidad.
• Enfoque basado en proceso: un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
• Enfoque sistémico para la gestión: identificar, comprender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organización.
• Mejora continua de la calidad: la mejora continua del desempeño global de la
organización debe generar una necesidad permanente de elevar los estándares de
calidad técnicos, humanos y administrativos.
• Toma de Decisiones basada en Evidencias: las decisiones eficaces se basan en
el análisis de datos y la información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus
proveedores son interdependientes en la generación del valor.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar continuamente la calidad de los servicios, recursos y tecnología del sector salud
mediante el desarrollo de una cultura de calidad, sensible a las necesidades y expectativas de
los usuarios externos e internos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.Lograr la satisfacción de los usuarios del servicio.
• Mejora la confianza de la población e incorporarlos en la identificación de las
necesidades y la evaluación de la calidad de los servicios de salud.
2.Lograr la satisfacción de las personas que brindan el servicio

• Mejorar la responsabilidad de las personas por la calidad del servicio de salud que
proporcionan.
• Promover la educación sobre la calidad, para la calidad y de calidad para el
personal de los servicios de salud.
3.Fomentar una cultura de calidad en el sector, en todos los niveles de la institución y los
establecimientos de salud del MINSA, sensible a las necesidades de los usuarios.
• Difundir los valores y principios de la cultura de la calidad a todo nivel entre los
diferentes actores del sistema de salud.
4.Generar conocimientos de base y experiencia en la conducción del Sistema de Gestión de la

calidad.
• Desarrollar la capacidad directiva para le gestión de la calidad y la implementación de
metodologías de garantía de la calidad en todos los niveles.
• Establecer un sistema de información básico, integrado y confiable.
• Introducir procesos de mejora continua en todos los niveles de establecimientos de
salud del MINSA.
• Establecer un sistema regulatorio promotor de la calidad y del aseguramiento de la
misma.
ESTRATEGIAS
De Organización
• Difusión de las bases conceptuales de la gestión de calidad a los directivos de las

diferentes organizaciones componentes del Sector en los distintos niveles.
• Definición de la organización necesaria en los ámbitos regional, local e institucional que
impulse el compromiso y la acción a favor de la calidad.
• Aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad en Salud en los espacios regionales y
locales, en el marco de la descentralización del Estado y los servicios de salud.
De Educación
• Sensibilización y capacitación del personal de las instituciones del Sector en la nueva

filosofía, procesos, herramientas y técnicas necesarios para el cambio.
• Coordinación con entidades académicas para la reorientación del modelo de formación
de personal de salud y para lograr el apoyo a actividades de educación continua en el
Sector.
De Sostenibilidad
• Instalación de mecanismos de comunicación, asistencia técnica y apoyo en la

implementación del sistema y mantener el interés y compromiso por el avance de sus
componentes.
• Construcción de alianzas (con el sector educación, con gobiernos regionales y locales,
sociedad civil entre otros) para compartir recursos y aumentar la eficiencia del trabajo
por la calidad.
De Reconocimiento
• Establecimiento de mecanismos de reconocimiento al buen desempeño del personal y

de los equipos de trabajo.
De Evaluación y Monitoreo
• Implementación de procesos para el procesamiento, análisis y evaluación de la

información para la calidad con énfasis en la perspectiva del usuario.
De Investigación
• Impulso y apoyo a la investigación operativa que permita el mejoramiento de la calidad

en los servicios de salud.
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD
Garantía y Mejora de la Calidad
Se entiende por Garantía y Mejora de la Calidad, al conjunto de acciones que se llevan a cabo
para regular y consolidar el desempeño, en forma continua y cíclica, de tal manera que la
atención prestada sea los más efectiva, eficaz y segura posible, orientada siempre a la
satisfacción del usuario y en el marco de las normas del Sistema. En otros términos, la
Garantía y Mejora de la Calidad implica asegurar que se genere, mantenga y mejore la calidad
en los servicios de salud a través de procesos tales como:
• Evaluación , monitoreo y toma de decisiones.
• Auditoria de la calidad de Atención en Salud
• Acreditación de los establecimientos y servicios
• Evaluación de la Tecnología Sanitaria
• Mejoramiento Continuo de la Calidad
El reconocimiento de los avances en la práctica de calidad de las instituciones componentes

del Sector permite constatar la existencia de experiencia significativa en el desarrollo de estos
procesos. Por ello, el desarrollo a partir de este punto del avance implica ingresar en una fase
de reflexión y regulación, para compartir conocimientos, comparar logros, uniformizar
conceptos y herramientas, incorporar innovaciones y enriquecer los avances con los aportes
colectivos.
Los principales procesos de garantía y mejoramiento de la calidad son los siguientes:
EVALUACIÓN, MONITOREO Y TOMA DE DECISIONES
La evaluación es un procedimiento de análisis sistemático que juzga la pertinencia, la

eficiencia, los progresos y los resultados de un sistema, una política, un programa o una serie
de servicios específicos. Comprende, además una serie de conclusiones y propuestas de
acción para el futuro.
Está guiada por un marco conceptual y metodológico que determina la selección y generación
de la información más relevante. Su objetivo fundamental es determinar en qué medida se
están alcanzando o se alcanzaron los objetivos propuestos y qué podría explicar las diferencias
entre los logros obtenidos y lo que se pudo haber alcanzado.
La evaluación constituye un instrumento poderoso para fortalecer la toma de decisiones
informadas en todo el ciclo gerencial: define necesidades, contribuye a la supervisión de
actividades, identifica desviaciones de los procesos y mejora las actividades de planeación,
entre otras cosas. Asimismo, permite identificar y consolidar las mejores prácticas
institucionales, y es también un instrumento de aprendizaje e la medida que los resultados de
la evaluación se comparten y se utilizan para mejorar el desempeño de los servicios, los
programas y los sistemas.
Finalmente, la evaluación es uno de los instrumentos esenciales de la rendición de cuentas.
AUDITORÍA DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN EN SALUD

La Auditoria de la Calidad de Atención en Salud permite evaluar el desempeño de los
diversos actores en los procesos asistenciales, controlando el cumplimiento de normas y
procedimientos establecidos para la atención de salud. La Auditoria tiene como finalidad
fortalecer la función gerencial de control, a fin de promover la calidad y la mejora continua en
las prestaciones de servicios de salud.
ACREDITACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
La acreditación es un proceso de evaluación periódica con la finalidad de promover acciones

de mejoramiento continuo de la calidad de atención y el desarrollo armónico de los servicios
de un establecimiento de salud; está basada en la comparación del desempeño del prestador
de salud con una serie de estándares óptimos y factibles de alcanzar, formulados y conocidos
por los actores clave de la atención de la salud; y se enfoca en la evaluación de algunos
elementos de estructura, de una amplia gama de procesos y de algunos resultados.
Su finalidad es garantizar a los usuarios, que los establecimientos acreditados cuentan con
recursos y la capacidad para optimizar la calidad de atención, mitigando las fallas atribuibles a
los servicios de salud.
SEGURIDAD DEL PACIENTE
En la 55ª Asamblea Mundial de la de la Salud del 2002 se generó una resolución que invitaba
a los Países Miembros a tomar medidas encaminadas a mejorar la seguridad de los
pacientes, así como al fortalecimiento de los sistemas de registro y monitoreo de los eventos
adversos en las instituciones de salud. Esta resolución se concretó el 27 de octubre del 2004
con el establecimiento de la Alianza Mundial por la Seguridad de los Pacientes,
En el abordaje del sistema, la premisa básica es que los humanos son susceptibles de
cometer errores, aún cuando tengan mucha experiencia. Los daños sobre los pacientes serán
mas susceptibles de darse si persisten en las organizaciones, condiciones latentes que los
favorezcan.
De tal forma que el sistema debe crear barreras de defensa para evitar que se produzcan
eventos adversos. Cuando un evento adverso tiene lugar lo importante no es solo determinar
por qué las barreras fallaron sino deben establecerse mecanismos para socializar el
conocimiento generado a partir de esta experiencia y evitar que se den similares daños en
otros establecimientos de salud.
En este sentido, el Perú en su calidad de país miembro de la Asamblea Mundial de la Salud, a
través del Ministerio de Salud es responsable de poner en marcha la Alianza Interinstitucional
Nacional por la Seguridad del Paciente y de elaborar e implementar el correspondiente Plan
Nacional.
La calidad de atención en los servicios de salud tiene que ver con:
* Un alto nivel de excelencia profesional

* Uso eficiente de los recursos
* Un mínimo de riesgos para el paciente
* Un alto grado de satisfacción por parte del paciente
DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO
HACER LO CORRECTO:
* Eficacia (se logró el resultado)
* Adecuación (es el procedimiento que el paciente necesita)
HACER LO CORRECTO CORRECTAMENTE:

* Disponibilidad (que este disponible para el paciente)
* Puntualidad (se da en el momento más beneficioso o necesario).
* Efectividad (coordinación entre profesionales, instituciones y tiempo).
* Seguridad (grado de riesgo de un procedimiento o en el entorno para el paciente y
profesionales)
* Eficiencia (resultado y los recursos utilizados)
* Respecto y cuidado (grado en el que el paciente o apoderado participa en las decisiones y la
sensibilidad y respecto hacia sus necesidades, expectativas e individualidad).
PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
CONCEPTO:
El PMC es una herramienta para mejorar los procesos dentro de la organización, cuyo objetivo
es alcanzar una mejor satisfacción del usuario.
OBJETIVOS:
1. Optimizar procesos de trabajo en forma inmediata (eliminación de desperdicios)
2. Lograr en corto tiempo aumentar la productividad y rentabilidad global de la institución.
3. Despertar la iniciativa y creatividad permanente en el personal mediante organizaciones
multisectoriales y multidisciplinarias.
4. Sistema permanente de trabajo que no tiene fin.
5. Acostumbrar al persona a trabajar con índices de productividad y desempeño.
6. Herramienta efectiva de motivación y superación.
7. Soporte de desarrollo para la ejecución del plan estratégico de la empresa.
PLAN DE SESION

Tema : El MAIS – la categorización de los establecimientos de salud –
Sistemas de Referencia y contrarreferencia . Organización.
Sesión Nº : 11

Interpretar y analizar la normatividad en relación a la mejora de la gestión de los
servicios de salud.
III.- CONTENIDOS:
El MAIS – la categorización de los establecimientos de salud – Sistemas de Referencia
y contrarreferencia.
Organización. Organigramas.
IV.- METODOLOGIA:

Trasparencias – Presentación Multimedia

Equipo Multimedia, pizarra, tiza, mota.
VII.- EVALUACION:

- MINSA, Norma Técnica del Sistema de Referencia y Contrarreferencia de los
Establecimientos del Ministerio de Salud Lima Perú, Agosto 2004.
- MINSA, Norma Técnica: Categorías de Establecimientos del Sector Salud Lima
Perú, Julio 2004.
- MINSA. Manual Para la Categorización de Establecimientos de Salud del
Ministerio de Salud. Lima- Perú 2004.
- MINSA, Modelo de Atención Integral de la Salud. Lima-Perú. 2003.
MODELO DE ATENCIÓN INTEGRAL DE SALUD (MAIS)
El Ministerio de Salud ha señalado, como uno de sus lineamientos fundamentales para el

periodo 2002-2012, la implementación de un Modelo de Atención Integral. Esto supone, en
términos generales, “priorizar y consolidar las acciones de atención integral con énfasis en la
promoción y prevención, cuidando la salud, disminuyendo los riesgos y daños de las personas
en especial de los niños, mujeres, adultos mayores y discapacitados.”
Por otro lado, la implementación del Modelo de Atención Integral se constituye en uno de los
lineamientos de salud más importantes, en la medida en que instrumentaliza otros
lineamientos, y traduce directamente algunos principios como la búsqueda de la integridad de
la persona y la visión de la familia como unidad básica de salud.
Si bien ha existido una serie de avances en implementar la Atención Integral y definir Modelos
de alcance regional, es necesario ampliar sus alcances a nivel nacional, de manera tal que
haya unidad de principios y de enfoques para su aplicación. Al mismo tiempo, es necesario
aprovechar las experiencias locales y concordar diversas estrategias para hacer efectivo el
Modelo, teniendo en cuenta la diversidad de nuestra realidad nacional.
La aplicación del Modelo de Atención Integral permitirá no sólo mejorar la calidad de los
servicios, sino generar mayor protagonismo y participación de la ciudadanía sobre las
decisiones y acciones que afectan su salud, en el marco del enfoque de Promoción de la
Salud y avanzar hacia mejores niveles de bienestar integral de la persona, la familia y la
comunidad.
El Modelo de Atención es uno de los elementos clave de la Reforma del sector. Por ello, es
necesario comprender sus implicancias y tener criterios comunes que permitan entenderlo.
Salud
Para guiar el proceso de definición del Modelo de Atención en Salud adscribimos la siguiente
definición de salud formulada bajo una perspectiva de desarrollo humano:
Salud es la “capacidad y el derecho individual y colectivo de realización del

potencial humano (biológico, psicológico y social) que permite a todos
participar ampliamente de los beneficios del desarrollo.”1
Modelo
Es un instrumento metodológico de
representación de la realidad, es decir, una
interpretación de la misma, y de la forma
como las personas actúan en ella. Por ello,
un modelo supone una “mirada” sobre la
realidad a la vez que una forma de abordar
las prácticas sociales.
¿Qué es un modelo de atención de salud?
Es el conjunto de políticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que, operando

coherentemente garantizan la atención a la persona, la familia y la comunidad, para satisfacer
sus necesidades de salud.
En tal sentido describe el tipo de respuesta de salud que la sociedad desea y decide sostener
y recibir
1
1ra conferencia Panamericana de Educación en Salud Pública. Río de Janeiro, 1994.
Atención Integral de Salud
Se entiende a la atención integral de Salud como: “La provisión continua y con calidad de una
atención orientada hacia la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación en salud para
las personas, en el contexto de su familia y comunidad”
Categorización
Es el proceso que conduce a homogenizar los diferentes establecimientos de salud, en base a

niveles de complejidad y a características funcionales, que deben responder a las necesidades
de salud de la población que atiende.
En este proceso no se deben considerar los elementos que indiquen tamaño, ya que éstos
dependen del volumen de las necesidades de salud de la población, lo que es variable según la
realidad sanitaria local.
Es importante distinguir este proceso de otros, como el de acreditación, ya que en la

Categorización se hace una valoración de la capacidad resolutiva cualitativa de los
establecimientos frente a las necesidades de salud y no una evaluación de la estructura,
procesos ni de los resultados obtenidos y menos aún de la calidad de los mismos
(acreditación).
Los criterios técnicos que se deben considerar para la determinación de las categorías están
íntimamente relacionados y se requiere realizar la asociación de todas ellas para definir la
mejor opción para satisfacer las necesidades de salud de la población.
POBLACIÓN
La cantidad de población y sus características particulares determinan una serie de

necesidades de salud y la demanda correspondiente tanto cuantitativa como cualitativa. En tal
sentido, existe una correspondencia entre el volumen poblacional y las variantes
epidemiológicas intrínsecas, con la capacidad resolutiva requerida para atender sus
necesidades.
En forma referencial se estima que la población que puede ser atendida con un rango
aceptable de eficiencia y efectividad se determina en razón de los niveles de atención y tiene
un correlato con el ámbito de atención.
El tipo de establecimiento que requiere un determinado volumen población tiene su sustento en

la carga de necesidades que se generan y los niveles de atención a los cuales corresponde
cada uno de ellos. Sin embargo, la correspondencia volumen poblacional – categoría de
establecimiento no necesariamente responde a una ecuación matemática ni estadística por lo
que deben ser tomadas como referenciales dentro de un contexto dado.
Categorías I-1 y I-2.
- En nuestro país el rango de cobertura poblacional para un Puesto de Salud es

amplio y puede variar entre los 350 y 6,000 habitantes dependiendo de los
condicionantes geográficos, socio-ambientales y de los otros criterios técnicos
definidos.
- Si consideramos que entre el 70-80% de las atenciones pertenecen al primer
nivel de atención es deducible que el volumen de la demanda puede ser
atendida por un número pequeño de personal de salud capacitado para realizar
actividades preventivo promocionales y acciones recuperativas de
enfermedades prevalentes locales.
- Respecto a la necesidad de estas poblaciones de recibir atención en otros
niveles, el pequeño volumen que representa y la poca frecuencia de su
ocurrencia hacen que no se requiera la instalación de una mayor capacidad
resolutiva, dándole atención a través del sistema de referencia.
- En poblaciones pequeñas y dispersas es necesario evaluar la implementación
de un Servicios de Atención Integral mediante oferta móvil.
Categorías I-3 y I-4
- A partir de cierto volumen poblacional y en contexto de las microrredes de

salud, se van generando una serie de necesidades, que tanto en frecuencia
como en severidad, requieren la oferta de servicios a través de un equipo
multidisciplinario de salud.
- La necesidad de contar con un Centro de Salud en lugares de poca población
(menos de 6,000 habitantes) dependerá, al igual que las otras categorías, de
los condicionantes geográficos, socio-ambientales y de los otros criterios
técnicos definidos.
- Dentro de la Política del Sector, uno de los objetivos primordiales es la
disminución de la mortalidad materna, en tal sentido, el Centro de Salud con
internamiento es el establecimiento que garantiza el parto seguro y la atención
primaria del recién nacido.
- Se encarga principalmente de satisfacer la demanda del primer nivel de
atención y brinda atenciones preventivo promocionales y acciones
recuperativas de enfermedades prevalentes en el ámbito de la Microrred.
Categoría II-1
- La realidad, sobre todo de las provincias del Perú, hace que los hospitales I
tengan que atender una población asignada y por lo tanto se encarguen de la
atención del primer nivel de atención como de parte del segundo nivel.
- En las áreas predominantemente rurales (ciudades medianas, pequeñas, áreas
rurales) las Direcciones de Red abarcan poblaciones entre los 60,000 a
250,000 habitantes, las cuales deberán contar con un establecimiento con
capacidad hospitalaria.
- En tal sentido, los hospitales de baja complejidad constituyen los
establecimientos de referencia de las microrredes de una o más Direcciones de
Red.
Categoría II-2
- Se ubican en las Direcciones de Red principalmente Metropolitanas o urbanas

(ciudades grandes) con poblaciones que oscilan entre los 250,000 a 500,000
habitantes.
- Al tener sólo población referencial, constituyen el establecimiento de referencia
de una o más Direcciones de Red y en muchos casos representa el
establecimiento de mayor capacidad resolutiva de toda la Dirección de Salud,
aunque administrativamente son los órganos desconcentrados de una
Dirección de Red.
Categoría III-1 y III-2
Los hospitales de alta complejidad e Institutos responden a las necesidades del tercer nivel de
atención y su ámbito de referencia es nacional y en algunos casos de más de una Dirección de
Salud.
ACCESIBILIDAD
Referido a la facilidad con la que los usuarios pueden obtener asistencia sanitaria de acuerdo a
la severidad de los daños y sobre todo a las actividades preventivo promocionales
contemplados en el Modelo de Atención Integral.
Dentro de la organización de Redes de Salud, se deben tomar en cuenta los corredores
sociales que son los espacios en los que la población habita, realiza sus actividades sociales,
productivas, comerciales y busca servicios. Así también, se tomará en cuenta las vías de
comunicación que los usuarios utilizan cotidianamente para su desplazamiento.
Según el volumen poblacional y las características anteriormente mencionadas, en lo posible

se deberá contar con acceso por la vía común utilizada por el sistema de referencia y
contrarreferencia, a un establecimiento de salud acorde a las necesidades presentadas.
Categorías I-1 y I-2.
Dado que es el establecimiento encargado de la atención ambulatoria con énfasis en las

acciones preventivo promocionales y primer escalón para la atención de las emergencias y
partos inminentes, se debe contar con un Puesto de Salud a no más de:
- Zonas Urbanas: hasta 30 minutos.
- Zonas rurales: hasta 60 minutos.
Categorías I-3 y I-4
La atención del parto seguro y la disponibilidad de un equipo multidisciplinario en el ámbito de

la Microrredes que pueda fortalecer las acciones preventivo promocionales y solucionar los
problemas de salud prevalentes de su jurisdicción hace que se deba un Centro de Salud a no
más de:
- Zonas Urbanas: hasta 2 horas.
- Zonas rurales: hasta 6 horas.
Categoría II-1
La carga de daño que requiere la atención médico quirúrgica en un establecimiento con

capacidad hospitalaria dentro de la organización de Microrredes y Direcciones de Red
determinan la necesidad de contar con un Hospital I a no más de:
- Zonas Urbanas: hasta 4 horas.
- Zonas rurales: hasta 12 horas.
Categoría II-2
Toda persona debe tener acceso a un Hospital de mediana complejidad en el ámbito de la

Dirección de Salud a la que pertenece o de otra jurisdicción en un tiempo no mayor de 48 horas
(tiempo de seguridad para la atención de emergencias médico quirúrgicas previamente
estabilizadas en los otros establecimientos de menor complejidad).
Categoría III-1 y III-2
Dado que su ámbito es el nacional, los Hospitales de alta complejidad e Institutos deberán
estar ubicados estratégicamente y distribuirse la población de tal forma que se responsabilicen
de determinadas áreas macro regionales.
FUNCIONALIDAD EN EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN DE MICRORREDES Y

DIRECCIONES DE RED
La funcionalidad de las Direcciones de Red implica la organización, combinación y

racionalización de recursos. Estas se orientan a asegurar una capacidad resolutiva suficiente
para el conjunto de establecimientos que la integran. Los establecimientos de esta manera
proveen los servicios prioritarios a la población de su ámbito.
En tal sentido se debe tomar en cuenta:
- Ubicación de los establecimientos de salud.

- La capacidad resolutiva de los establecimientos circundantes.
- Tipos de servicios y recursos disponibles.
- Rutas y distancias entre los establecimientos.
- Unidades de transporte y comunicación disponibles en los establecimientos.
- Las unidades productoras necesarias para cada realidad sanitaria (perfil
epidemiológico, carga de daño, etc.)
De acuerdo al Reglamento de la Ley del Ministerio de Salud:
- Los Puestos y Centros de Salud son parte de las Microrredes de Salud.

- Los Hospitales de Baja y Mediana Complejidad son órganos de línea de las
Direcciones de Red.
- Los Hospitales de Alta Complejidad son órganos desconcentrados de las
Direcciones de Salud.
Tomando en cuenta lo establecido y según los criterios enunciados previamente podremos

decir que:
- Cada Microrred debe tener por lo menos un Centro de Salud con o sin
internamiento.
- Cada Dirección de Red debe tener por lo menos un Hospital I.
- Cada Dirección de Salud debe tener por lo menos un Hospital II en su
jurisdicción.
REALIDAD SANITARIA LOCAL (PERFIL EPIDEMIOLÓGICO Y CARGA DE NECESIDADES)
El perfil epidemiológico y la identificación de necesidades de la población son fundamentales

para determinar el tipo de establecimiento que se necesita y será de suma utilidad en los
procesos de planificación y redimensionamiento de la oferta de servicios.
La definición de escenarios sanitarios para establecer las prioridades, basadas en la medición

de los indicadores epidemiológicos involucran también juicios de vulnerabilidad del problema,
viabilidad operativa e interés en función a la definición de la política de desarrollo social local,
regional y nacional. En este punto, una vez definidos los problemas, se entra en una lógica
multidisciplinaria para establecer las estrategias de intervención más adecuadas en función de
características de costo-efectividad, factibilidad y viabilidad. Los establecimientos de salud son
los encargados principalmente de operativizar las estrategias prestacionales con la finalidad de
satisfacer las necesidades de salud de la población.
El Modelo de Atención Integral considera las necesidades de salud como el conjunto de

requerimientos de carácter biológico, psicológico, social y ambiental de las personas, familias y
comunidades para mantener, recuperar y mejorar la salud, y así alcanzar una condición
saludable deseable
Así se debe considerar:

- Perfil epidemiológico local, regional y nacional.
- Condicionantes sociales, culturales y ambientales y los determinantes del
proceso salud enfermedad.
- Proporción de usuarios potenciales de servicios de salud públicos.
- Proporción de población asegurada EsSalud, seguros privados y con
capacidad de pagos directos por los servicios.
- Conducta sobre uso de servicios ofrecidos.
- Opiniones de las personas sobre los servicios ofrecidos.
- Proporción de población beneficiaria de seguros públicos (SIS).
Si bien en muchas localidades no se cuenta con información confiable de muchos de los

aspectos mencionados, se deben desarrollar los procesos necesarios para recabar dicha
información para la posterior readecuación de los servicios.
SISTEMAS DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA
La implementación del Sistema de Referencia y Contrarreferencia en los establecimientos del

Ministerio de Salud se encuentra en fase de ejecución, luego de haber culminado el proceso de
categorización, el SRC articula los establecimientos de Salud en función de su capacidad
resolutiva lo que permite garantizar la resolución del daño.
Para operativizar el SRC es necesario considerar tal como lo establece la Norma Técnica, el
nivel administrativo y el nivel asistencial, de tal manera que en el ámbito regional el nivel
administrativo se organice considerando los niveles de la estructura organizativa del MINSA,
para el nivel administrativo: Dirección Regional de Salud, Dirección de Red y Microrredes y en
el nivel prestacional: Hospital de referencia regional y establecimientos de salud del primer nivel
de atención.
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA
CONTRARREFERENCIA
Para organizar el SRC en el ámbito Regional, es necesario considerar que la Norma considera
dos niveles:
• Nivel Administrativo
• Nivel Asistencial (prestacional)
MINSA RESPONSABLES
1.1 Nivel Nacional.

• Dirección General de Salud de las Personas
• Coordinador Nacional de Referencias y Contrarreferencias.
• Comité Nacional del SRC Integrado por:
- Coordinador Regional de Referencias y Contrarreferencias.
- Oficina General de Comunicaciones
- Oficina General Defensa Nacional.
- Oficina General de Epidemiología.
1.2 Nivel Regional

• Director General de la Región de Salud
• Director de Servicios de salud de la región (que será el Coordinador Regional de
Referencias y Contrarreferencias).
• Comité Regional del SRC integrado por:
- Coordinador Regional de Referencias.
- Coordinadores de Referencias de DISAS y Redes.
- Coordinadores de Unidades u Oficina de Referencias o quien haga sus
veces de
Hospitales e Institutos.
1.3 Nivel de Dirección de Red de Salud

• Director de Red de Salud.
•Coordinador de SIS y/o Referencias de la DISA o Red.
•Comité o Equipo Técnico de gestión de la DISA o Red (**).
1.4 Nivel Microrredes de Salud

• Jefe de la Microrred de Salud.
• Coordinador del SIS y/o Referencias.
•Comité o Equipo técnico de gestión de la Microrred (**).
NIVEL PRESTACONAL
2.1 Hospitales III (Regionales*) e Inst. Especializados.

• Director del Hospital o Instituto Especializado.
• Oficina o Unidad Regional de Seguros y/o Referencias.
• Comité o Equipo técnico de gestión (**).
2.2 Hospitales de I y II
• Director del Hospital.
• Oficina o Unidad de Seguros, Referencias o Admisión del Hospital. (***)
• Comité o Equipo técnico de gestión del Hospital (**).
2.3 Centros de Salud:

• Jefe del Centro de Salud.
• Responsable del SIS, Referencias y/o Admisión del Centro de Salud. (***)
• Comité o quipo técnico de gestión del Centro de Salud (**).
2.4 Puestos de Salud :

• Jefe del Puesto de Salud.
• Responsable del SIS, Referencias y/o Admisión del Puesto de Salud. (***)
(*) Los Hospitales Regionales son los de mayor complejidad en cada región.
(**) Los Comités o Equipos de gestión no son exclusivos del SRC, en la práctica el comité de
gestión de la DIRESA, Red o Microrred debe incorporar como punto de agenda el Sistema de
Referencia y Contrarreferencia y su respectiva evaluación.
(***) La responsabilidad de la conducción del SRC en el nivel prestacional se debe incorporar al
SIS RM. 039-2005/MINSA.
La organización en el nivel administrativo considera los niveles establecidos en la estructura

organizativa del Ministerio de Salud, en cada nivel se designa un
Coordinador que preferentemente debe ser el responsable del SIS y forma parte del equipo de
gestión.
La conformación del Comité Regional del SRC y de los equipos de gestión en la Red y
Microrredes, en la practica no es exclusivo, para el SRC, los coordinadores de los diferentes
niveles DIRESAS, Red, Microrred deben incluir como punto de agenda en las reuniones
técnicas de gestión, la implementación del SRC.
Frente a la falta de recursos para conformar la red de transporte y comunicaciones se debe
considerar que en el contexto actual de Descentralización, los Gobiernos Regionales, tienen un
rol importante, en la asignación de presupuesto, es por ello que los equipos de gestión deben
plantear y priorizar la implementación del SRC, debiendo elaborar Proyectos de inversión para
conformar, tanto la Red de Comunicación y Transporte, así mismo y considerando que han
concluido el proceso de Categorización, en base a las deficiencias de infraestructura
identificadas deben priorizar el fortalecimiento de los establecimientos que requieren mejorar la
capacidad resolutiva cuantitativa o cualitativa.
ORGANIZACIÓN EN SALUD ESTRUCTURA – FUNCIONES

MINISTERIO DE SALUD
El Ministerio de Salud es un órgano del poder Ejecutivo; es el ente rector del Sistema Nacional
de Salud. Es el conductor de todo el sector no sólo de sus servicios de salud.
EL SECTOR SALUD Y LA APERTURA DE UNA NUEVA EPOCA
En los últimos años están ocurriendo en el mundo sustanciales y rápidas transformaciones

propias de los momentos de inflexión de la historia en que se impulsan grandes cambios en la
cultura, en los valores, en los sistemas económicos y en la organización política y social.
MISION:
MISIÓN SECTORIAL E INSTITUCIONAL.

Las misiones asignadas al Sector Salud y al Ministerio son las siguientes:
2.1 Misión del Sector Salud: El Sector tiene por finalidad, conducir los esfuerzos del Estado,
promoviendo y regulando los de la sociedad, para cautelar y mejorar la salud de las
personas, la familia y la población, en un ambiente saludable, como requisito
indispensable para el desarrollo sostenible del país.
2.2 Misión del Ministerio de Salud: El Ministerio de Salud tiene como misión, promover,
cautelar y mejorar la salud de las personas, la familia y la población en general, para lo
cual debe dirigir los esfuerzos del Estado, proponiendo y conduciendo los lineamientos
de política de corto, mediano y largo plazo, en forma concertada con todos los sectores
públicos y agentes sociales
VISION SECTORIAL E INSTITUCIONAL.
La visión del Sector Salud y del Ministerio de Salud, orienta la identificación de políticas,
objetivos estratégicos y modelo de organización, es la siguiente:
3.1 Visión del Sector Salud: Tener una población sana, con acceso universal, eficiente,
equitativo y de calidad a la atención de salud. Un sector moderno, equitativo en pleno
ejercicio de su función de rectoría que promueva la salud integral de toda la población
peruana y la mejora permanente del medio ambiente, como requisito indispensable para
el desarrollo sostenible del país.
3.2 Visión del Ministerio de Salud: Tener una población sana que sea la expresión de un
crecimiento y desarrollo socio-económico sostenible del país. Un sector que garantice el
acceso universal eficiente, equitativo y de calidad a la atención de salud, ejerciendo
plenamente su función de rectoría promoviendo la salud integral de la población y la
mejora permanente del medio ambiente mediante un sistema nacional coordinado y
descentralizado de salud
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SECTORIALES E INSTITUCIONALES
El Ministerio de Salud diseña y estructura procesos y subprocesos organizacionales, para

implementar las estrategias de mediano plazo, con los que se deben lograr los siguientes
objetivos estratégicos sectoriales e institucionales.
Objetivos Estratégicos Sectoriales

Fortalecer el rol de rectoría y conducción sectorial del Ministerio de Salud.
Garantizar el acceso y la atención integral con servicios de salud adecuados y de calidad.
a) Mejorar integralmente el entorno ambiental, previniendo y controlando los riesgos y
daños asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional.
b) Fomentar la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promoción de la
salud y la prevención de riesgos y daños en el individuo, la familia y la comunidad.
c) Descentralizar y modernizar el sector a través de nuevas modalidades de gestión y
financiamiento.
Objetivos Estratégicos Institucionales

a) Fortalecer la función de rectoría en salud con la conducción sectorial del Ministerio de
Salud.
b) Garantizar el acceso y la atención de salud de calidad, adecuados a la necesidad de
la población.
c) Promoción de la salud y vigilancia de funciones esenciales de salud pública.
d) Mejorar integralmente el entorno ambiental previniendo y controlando riesgos y daños
asociados a enfermedades transmisibles de importancia regional y nacional
e) Descentralizar y modernizar el sector a través de nuevas modalidades de gestión y
financiamiento.
DETERMINACION DE PRIORIDADES DE SALUD DEL PAIS
Con esta identificación se orientan técnica y políticamente las acciones de salud, para así
contribuir a reposicionar el rol de la salud pública en las decisiones de gestión de salud, de los
recursos humanos y financieros, en el marco del proceso de descentralización, participación
social, equidad, mejoramiento de la calidad y satisfacción del usuario.
Los objetivos de la definición de prioridades de salud son:
• Determinar las principales áreas problemas en salud a fin de definir las acciones
programáticas y las estrategias de atención de salud más adecuadas a las necesidades de
la población.
• Orientar la asignación de los recursos humanos y financieros hacia los principales
problemas de salud en el país.
• Orientar la identificación de las propiedades de salud en el ámbito regional y comunal.
• Orientar la función de regulación y control del Ministerio de Salud.
ESTRUCTURA ORGANICA DEL MINISTERIO DE SALUD – ORGANOS

DESCONCENTRADOS Y ORGANISMOS PUBLICOS DESCEDNTRALIZADOS:
Las unidades orgánicas, órganos desconcentrados y organismos públicos descentralizados,

creados para lograr los objetivos funcionales de los procesos, subprocesos y actividades,
establecidos en el capítulo anterior del presente Reglamento, y las unidades orgánicas,
órganos y organismos, establecidos en la Ley 27657 - Ley del Ministerio de Salud, se
estructuran, agrupan y jerarquizan, en la relación que se indica a continuación y en la que se
establecen las unidades orgánicas hasta el último nivel organizacional del Ministerio de Salud.
Las unidades orgánicas, de los organismos públicos descentralizados y órganos
desconcentrados del Ministerio de Salud, que se indican en la siguiente relación, se establecen
en sus respectivos Reglamentos de Organización y Funciones.
ALTA DIRECCIÓN
1. Despacho Ministerial de Salud
2. Despacho Viceministerial de Salud
3. Secretaría General
ÓRGANO CONSULTIVO
4. Consejo Nacional de Salud
ÓRGANO DE CONTROL
5. Inspectoría General
5.1. Oficina Ejecutiva de Control de Normatividad Técnica en Salud
5.2. Oficina Ejecutiva de Control Administrativo y Financiero
ÓRGANO DE DEFENSA JUDICIAL

6. Procuraduría Pública del Ministerio de Salud
ÓRGANOS DE ASESORÍA
7. Gabinete de Asesores de la Alta Dirección
8. Oficina General de Planeamiento Estratégico

8.1. Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Gestión Institucional
8.2. Oficina Ejecutiva de Presupuesto
8.3. Oficina Ejecutiva de Organización
8.4. Oficina Ejecutiva de Proyectos de Inversión
9. Oficina General de Cooperación Internacional

9.1. Oficina Ejecutiva de Convenios de Cooperación Internacional
9.2. Oficina Ejecutiva de Evaluación de la Cooperación Internacional
10. Oficina General de Epidemiología

10.1. Oficina Ejecutiva de Vigilancia Epidemiológica
10.2. Oficina Ejecutiva de Análisis de Situación de Salud
11. Oficina General de Asesoría Jurídica.

11.1. Oficina Ejecutiva de Asesoría Jurídico-Sanitaria.
11.2. Oficina Ejecutiva de Asesoría Jurídico-Administrativa.
ÓRGANOS DE APOYO
12. Oficina General de Estadística e Informática.
12.1. Oficina Ejecutiva de Estadística.
12.2. Oficina Ejecutiva de Informática.
12.3. Oficina Ejecutiva de Proyectos y Estándares de Información.
13. Oficina General de Defensa Nacional

13.1. Oficina Ejecutiva de Planeamiento de Defensa Nacional.
13.2. Oficina Ejecutiva de Estudios Estratégicos y Doctrina.
13.3. Oficina Ejecutiva de Movilización y Defensa Civil.
14. Oficina General de Gestión de Recursos Humanos.

14.1. Oficina Ejecutiva de Administración del Personal.
14.2. Oficina Ejecutiva de Gestión del Personal
15. Oficina General de Administración

15.1. Oficina Ejecutiva de Logística
15.2. Oficina Ejecutiva de Economía
15.3. Oficina Ejecutiva de Apoyo Administrativo a Proyectos
16. Oficina General de Comunicaciones

16.1. Oficina Ejecutiva de Prensa y Comunicación Social
16.2. Oficina Ejecutiva de Imagen Institucional
17. Oficina Ejecutiva de Defensoría de la Salud

ÓRGANOS DE LINEA
18. Dirección General de Salud de las Personas
18.1. Dirección Ejecutiva de Atención Integral de la Salud.
18.2. Dirección Ejecutiva de Servicios de Salud
18.3. Dirección Ejecutiva de la Calidad en Salud
18.4. Dirección Ejecutiva de Asistencia Técnica y Evaluación en Salud
19. Dirección General de Salud Ambiental

19.1. Dirección Ejecutiva de Higiene Alimentaria y Control Vectorial
19.2. Dirección Ejecutiva de Ecología y Protección del Ambiente
19.3. Dirección Ejecutiva de Saneamiento Básico
19.4. Dirección Ejecutiva de Salud Ocupacional
20. Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas
20.1. Dirección Ejecutiva de Registros y Drogas
20.2. Dirección Ejecutiva de Control y Vigilancia
20.3. Dirección Ejecutiva de Acceso y Uso de Medicamentos
21. Dirección General de Promoción de la Salud

21.1. Dirección Ejecutiva de Desarrollo Humano y Salud Mental
21.2. Dirección Ejecutiva de Educación para la Salud
21.3. Dirección Ejecutiva de Participación Social
ÓRGANOS DESCONCENTRADOS
Direcciones de Salud
22. Dirección de Salud I Callao
23. Dirección de Salud II Lima - Sur
24. Dirección de Salud III Lima - Norte
25. Dirección de Salud IV Lima - Este
26. Dirección de Salud V Lima - Ciudad
Institutos Especializados
27. Instituto de Enfermedades Neoplásicas
28. Instituto de Salud del Niño
29. Instituto de Salud Mental
30. Instituto de Rehabilitación
31. Instituto de Ciencias Neurológicas
32. Instituto de Oftalmología
33. Instituto Materno Perinatal
ORGANISMOS PUBLICOS DESCENTRALIZADOS
34. Instituto Nacional de Salud (INS)

35. Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS)
36. Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH)
37. Seguro Integral de Salud (SIS)
Esta estructura con algunas modificaciones se da a nivel de las 33 Direcciones de Salud del
país.
DEFINICIONES DE REDES
Definimos operacionalmente las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud como

conjuntos de unidades, públicas y privadas, productoras de servicios de salud, de diferentes
niveles de complejidad, capacidad de resolución y costos de operación, interrelacionados por
una red vial y corredores sociales, cuya articulación funcional y administrativa garantiza la
provisión del paquete prioritario de servicios de salud al individuo, la familia y la comunidad, en
una determinada jurisdicción, con eficiencia y calidad.
La Red de Establecimientos y Servicios de Salud es una estrategia para la organización y
asignación de los recursos –humanos, técnicos, materiales y financieros- con la finalidad de
resolver los problemas de salud pública relevantes en el ámbito socio-geográfico definido, con
el máximo de eficacia y eficiencia
CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN DE LA RED
La identificación y conformación de las redes de servicios de salud es responsabilidad de las

Direcciones de Salud del país. No sigue necesariamente criterios político-administrativos, sino
que ordena la oferta de servicios de salud en función del flujo espontáneo de la demanda:
• Ámbito geográfico y/o poblacional de influencia.
• Características de la demanda de servicios de salud en base a su perfil epidemiológico, .
• Características de la Oferta: Proveer, en conjunto, capacidad resolutiva
debidamente acreditada para brindar el Paquete Prioritario a la población de su
ámbito referencial.
Asignatura : Administración y Gerencia en Salud 01

Tema : Reglamento de organización y funciones (ROF) . cuadro de asignación
de recursos humanos (CAP)
Sesión Nº : 12

Identificar e interpretar los contenidos del MOF como instrumento normativo para la
institución y el trabajador de salud.
III.- CONTENIDOS:
Reglamento de organización y funciones (ROF). Cuadro de asignación de Recursos
Humanos CAP.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – Debate – Investigación Individual

Transparencias - presentación Multimedia

Proyector de transparencias, multimedia, pizarra, tiza, mota.
VII.- EVALUACION:
del tema.
- MINISTERIO DE SALUD, organización y Funciones del Ministerio de Salud”,

Lima, Perú 2003.
- ALEXANDER SERVAT, Alberto G. Implantación estratégica del ISO 9000:
versión 2000, Lima: PUCP, Centrum, 2003 Pp. 201
FORMULACIÓN DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
(ROF)
¿QUÉ ES EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF)?
El ROF es un documento que expresa como los órganos de Gobierno, han decidido que debe
Formularse la Organización de una Entidad. Así al ROF establecerá;
a. Cuál es la estructura de la Entidad y que unidades orgánicas deben existir.
b. Qué funciones debe corresponderle a cada unidad orgánica
c. Las relaciones jerárquicas, de coordinación y en general de trabajo que se establecen
d. Las atribuciones o facultades específicos de los titulares de las unidades orgánicas.
El reglamento de Organización y Funciones (ROF) es un documento normativo que contiene

disposiciones técnico – administrativas que completan, regulan y fijan la estructura orgánica de
la entidad, con sujeción o su naturaleza, fines y funciones establecidas en las normas legales
que le dan origen y otras disposiciones complementarios, y precisa las funciones,
atribuciones y relaciones de las unidades orgánicas consignadas en precitadas normas y
disposiciones.
¿PARA QUE SIRVE EL ROF?
El ROF deberá ser empleado como un instrumento de gestión administrativa, para establecer
campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de
dirección y control.
El ROF describe la estructura hasta el nivel del órgano, en tal sentido supedito a los Manuales
de Organización y Funciones (MOF), los cuales llegan hasta el nivel de cargo.
¿CUÁL ES EL ESQUEMA DEL ROF?
El esquema que debe contener el ROF, es el siguiente:

- Introducción
- Indice
- Generalidades
Título I .- De la naturaleza, finalidad, objetivos y funciones generales.

Título II .- De las funciones, facultades e atribuciones
-Capitulo I.- De la Alta Dirección
-Capítulo II.- De los órganos consultivos de coordinación y participación
-Capítulo III.- De los órganos de control asesoramiento y apoyo
-Capítulo IV.- De los órganos de línea
Título III.- De las Relaciones Institucionales
Título IV.- De las disposiciones complementarias, transitorias y finales.
Organigrama General
Glosario de Términos.
CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL
Es un documento que ordena las necesidades de Cargos (Puestos de Trabajo), que una
entidad necesita para funcionar adecuadamente durante un determinado período.
El cuadro para Asignación de Personal como Documento de Gestión sirve para efectuar el
Planeamiento de puestos de trabajo o Cargos necesarios.
 LOS CARGOS
Se denomina Cargo a la Célula Básica de una organización caracterizada por un
conjunto de Tareas dirigidas al logro de un objetivo. El desempeño del cargo exige el
empleo de una persona la cual debe tener un mínimo de calificaciones de acuerdo
con el tipo de funciones y atribuciones del Cargo.
El cuadro para Asignación de Personal hace referencia a los Cargos y no a las Plaza ni
las personas. La plaza es la dotación Presupuestal que se considera en casa caso
para el pago de las Remuneraciones por los servicios específicos de Personal
Permanente y Eventual.
 RELACION ENTRE CARGO Y PLAZA

El cargo es previsto en el cuadro para Asignación de Personal y provisto a través de la
respectiva Plaza Asignado Montos Remunerativos por niveles, en Presupuesto
Analítico de Personal. Así una entidad para su adecuado funcionamiento prevee 239
cargos el resto se consideran en el cuadro para Asignación de Personal. Pero por
razones de disponibilidad presupuestal sólo tiene recursos para “Activar” es decir,
provee presupuestamente 200 plazas éstas consideran en el Presupuesto Analítico de
Personal.
 RELACION ENTRE EL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL Y EL

PRESUPUESTO ANALÍTICO DE PERSONAL
El cuadro para asignación de personal se constituye en un regulador del Presupuesto
Analítico de Personal, según las Normas vigentes no se puede crear, modificar o
suprimir Plazas en el Presupuesto Analítico de Personal (siempre y cuando se cuente
con la respectiva autorización), si éstas no están en relación con cargos previstos en el
cuadro para asignación de Personal.
 FORMULACIÓN DEL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL.

Para elaborar el cuadro para asignación de Personal se procede de la siguiente forma:
a. Los cargos son parte de una unidad mayor que es una Unidad Orgánica
(Ejemplo: Unidad de Personal, Dirección de Servicios Comunales, Oficina de
Rentas, etc)
b. Los cargos son puestos de trabajo que incluyen tareas que son necesarias
desarrollar para que la Unidad Orgánica de la cual forman parte opere y
cumpla sus objetivos (Ejemplo: Oficina de Rentas)
c. El cuadro para asignación de Personal ordenará los cargos previstos
ordenador por Unidades Orgánicas, por tal razón es necesario tener una
estructura orgánica aprobada previamente de hacerse progresivamente.
d. El cambio no debe ser brusco, debe tenderse en cuenta que no se perjudique
la continuidad en la prestación de los servicios.
e. La estrategia del cambio debe reflejarse en las disposiciones transitorias del
ROF. Los modelos de Reglamento de Organización y Funciones son
justamente eso, modelos; es decir, pautas generales que deben adoptarse y no
adoptarse. Debe tenerse en cuenta que cada entidad es un caso diferente y
por lo tanto su organización es singular de acuerdo a su realidad.
f. El proyecto debe revisarlo las autoridades y es recomendable también los
niveles directivos para luego pasar a su aprobación.

Tema : Gestión empresarial de la logística en salud-Fines generales de la
logística. Definiciones. Principios. Operatividad. Clasificación.
La logística y la administración pública. El almacén. Condiciones de
almacenamiento.
Sesión Nº : 13

Explicar y aplicar la importancia de la logística en salud.
Elaborar una programación de medicamentos e insumos.
III.- CONTENIDOS:
Gestión empresarial de la logística en salud. Fines generales de la logística.
Definiciones. Principios. Operatividad. Clasificación.
La logística y la administración pública – formularios de registros y de control.
El almacén. Condiciones de almacenamiento.
IV.- METODOLOGIA:
Demostración
Expositiva

Transparencias, presentación multimedia.

Proyector de transparencias, equipo multimedia, pizarra, tiza, mota.
VII.- EVALUACION:
del tema.
- ALVARADO MAIRENA, José. Manual técnico operativo de presupuesto:

programación y formulación del presupuesto, Lima: Centro
Interamericano de Asesoría Técnica, 2001. Pp. 373.
- GAITHER, N, FRAZIER, G. Administración de Producción y Operaciones.
Editorial Soluciones Empresariales. México. 2000.
- ORTIZ DE CEVALLOS, Gabriel; POLLAROLO, Pierina. Salud, Lima:
Apoyo, 2000. Pp.552
GESTION EMPRESARIAL DE LA LOGISTICA EN SALUD
La especialidad de la gestión empresarial denominada “ Logística” es parte integrante del

proceso de planificación estratégica de toda empresa u
organización.
En el área de los servicios de salud, adquiere un papel predominante por que

si bien en el sector de la producción de bienes es de vital importancia, en el segmento de la
prestación de servicios lo es aún más.
Fines Generales de la Logística
La Logística se encarga básicamente de lograr productos o servicios prácticamente perfectos o

que al menos satisfagan ampliamente las expectativas de los usuarios
o consumidores. También se contempla dentro de los preceptos de la Logística el cumplimiento
de las promesas de servicio (venta y post-venta) y se deriva la elaboración de productos
prácticamente ilimitados.
La Logística se ubica en el área del cumplimiento permanente de la promesa del servicio al

cliente, ya que se acepta que los clientes siempre desean:
- que cuando pidan, haya (Procesamiento de Pedidos, Gerencia de Inventarios,

Gestión de Aprovisionamiento).
- que lo que pidieron, llegue a tiempo (Transporte, Distribución y
Almacenamiento).
Como se puede deducir, la logística se aplica a las empresas que producen bienes y también
servicios, ya sea que el consumidor sea un cliente directo o indirecto y que nuestra empresa
deba aprovisionar a un intermediario para que lo haga consumir por un cliente final o que lo
entregue directamente al beneficiario del mismo.
Definiciones de Logística
Las definiciones que de la Logística encontramos, son ubicadas en diversos campos:(2)
* desde un enfoque militar, la Logística “ es parte de la ciencia militar que atiende al movimiento
de las tropas en campaña, su alojamiento y abastecimiento a fin de conseguir la máxima
eficacia de una operación ”.
De esta definición se derivan los conceptos incluidos en la planificación estratégica. " La

Logística es el uso de estrategias de diversa índole para lograr determinados objetivos precisos
". En el caso del mundo de los militares, se refiere al “movimiento. abastecimiento y eficacia de
las operaciones”. Son premisas perfectamente aplicables al mundo de los negocios y a las
empresas de salud ya que todas deben tener objetivos claros y precisos.
* desde el enfoque de la Lógica, la misma fuente bibliográfica (2) nos expresa que se define a
la Logística como “ la utilización de anotaciones simbólicas en las que es posible la deducción
de todas las consecuencias que cabe obtener de determinadas premisas, si se parte de más de
dos proposiciones vinculadoras de numerosos conceptos ”. Fue cultiva por Leidniz quien tuvo
como precursor a R. Llull.
Como podemos conceptuar de estas expresiones, la Logística es nuevamente encuadrada
dentro del mundo de la planificación estratégica ya que se refiere a
la obtención de Resultados ( “ deducción de todas las consecuencias que cabe obtener ” ),
luego de hacer análisis de las Estructuras de las cuales disponemos (“determinadas premisas”)
y de los Procesos que apliquemos (“si se parte de más de dos proposiciones vinculadoras de
numerosos conceptos”), tal y conforme fue expresado en los años iniciales del siglo XX por el
Dr. Avedis Donabedian. (6)
Para terminar estos párrafos iniciales recordemos que “ la construcción de una estrategia de
logística busca el diseño de procesos que garantizan el cumplimiento de la promesa de servicio
al cliente, como soporte de la gestión de ventas y a la optimización de los costos totales de la
operación ”.(5)
Factores como el abastecimiento, costos adecuados, almacenamiento, transporte,

mantenimiento de niveles adecuados de inventarios, la obtención de ventajas competitivas,
como medios para lograr resultados convenientes para los consumidores o clientes, son
prácticas propias de la Logística que confluyen para
la obtención de buenos resultados en el proceso de gestión empresarial.(6)
La Logística también ha sido definida como el “ Método de organización y gestión aplicados a la

solución global de la administración de los bienes y servicios en una entidad, de modo que
plantea el diseño, el control del aprovisionamiento, la producción y distribución física de los
productos y servicios de una organización.
Desde un concepto regido por la globalización, la Logística se ha definido como
“ la disciplina de la administración cuyo objeto es la adquisición, movilización, intercambio y
entrega de bienes y los servicios que la organización consume o produce para permitirle
sobrevivir y obtener ventajas competitivas en un medio altamente dinámico, mediante la
reducción de costos operativos y la generación
de valor agregado en lo que le compete.”
Principios de la Logística.-
Se basa en tres grandes áreas conceptuales:
a) Filosófica: Con cierta implicancia Etica ya que consiste en aprender a

pedir, a usar y a cuidar los bienes o servicios que cada quien necesita
para su labor productiva.
b) Económica: Por medio del uso racional y disciplinado de los bienes.

“Ahorro es riqueza”.
c) Moral: a través de un actuar que se identifica con la realización de

gastos austeros, la eliminación del gasto innecesario, la optimización de los
recursos humanos y materiales, a través de la realización de transacciones
justas y beneficiosas para todos los miembros de la organización.
Operatividad de la Logística
La Logística consiste fundamentalmente en la adopción de diversas

actividades para la consecución d e los objetivos de la organización.
Para poder planificar primero se debe tener un conocimiento real de la entidad

para lo cual debemos hacer un diagnóstico de la misma.
Haremos un Análisis Técnico: (Prognosis) y se identificarán los hechos tal

como se encuentran sin alterar la realidad para proyectarlos al futuro. Así serán
evidenciados los errores y las virtudes de la empresa.
Este diagnóstico tendrá que ser Formal: Conocer Visión, Misión, Objetivos, y
Prioridades Estratégicas y Operativas, los Servicios dependientes de la
organización, la capacidad financiera y presupuestaria de la misma,, la
adecuación de los Comités Técnicos de Adquisiciones y la revisión de las
normas aprobadas y vigentes.
También haremos un Diagnóstico llamado Informal para reconocer las

costumbres y relaciones de afinidad y poder existentes en el medio en el cual
se desarrolla la empresa y tendremos que determinar cuáles son los perfiles de
la demanda de nuestros productos o servicios.
El análisis externo que hagamos determinará el nivel de desarrollo de la

tecnología que mueve nuestras actividades, el comportamiento de los precios
de nuestros servicios o productos (conocimiento del mercado) y los
lineamientos de la dinámica empresarial productiva.
Determinaremos también las Prioridades Estratégicas y Operativas; si

contamos con el número adecuado de recursos para satisfacer de manera
inmediata todas las demandas existentes. Tendremos que establecer un Plan
Anual de acuerdo al Presupuesto institucional que haya sido aprobado ya sea
si nos ubicamos en el sector gubernamental o público o en el privado.
Podrá elaborarse un Plan Trimestral con asignación trimestral de Partidas y de

acuerdo a un Presupuesto Trimestral de Ingresos y Egresos, lo que es
determinado por las fuentes de financiamiento de nuestra entidad, ya que el
dinero nos será provisto de manera gradual y no de una sola vez al año.
Si disponemos de un Presupuesto Mensual deberemos contar con un Cuadro

de Adquisiciones (Ordenes de Compra) y de Suministros (Ordenes de
Servicios), con un Presupuesto mensualizado, elaborado de acuerdo a un
Calendario de Compromisos.
El Abastecimiento de productos o servicios a las diferentes áreas de nuestra
entidad se realizará previa elaboración, presentación y aprobación de un
documento denominado “Cuadro de Necesidades” el que será atendido de
acuerdo a la existencia de un Presupuesto Institucional Aprobado (P.I.A.), a
través de canales denominados “Partidas”.
Si nos proveen de menos recursos que los solicitados, deberemos efectuar una
racionalización del gasto o proceder a disminuirlos para lograr una conciliación
adecuada de acuerdo a nuestros recursos a favor de nuestras necesidades.
En el desarrollo de la actividad logística debemos disponer de un adecuado
sistema de abastecimiento. Para ello se contará con una Oficina de Compras o
Adquisiciones a través de la cual se adquirirán los Bienes Corrientes, tanto los
llamados Fungibles (Consumibles) como los No Fungibles.
Los recursos que dispongamos serán del orden:
RDR = Recursos Directamente Recaudados (Recursos propios)

R.O. = Recursos Ordinarios provenientes del Tesoro Público
Donaciones = se manejan como Recursos Ordinarios.
El Sistema de Abastecimiento que dispongamos, de acuerdo a lo estipulado en

el D.L. 22056 es un conjunto interrelacionado de políticas, objetivos, normas,
atribuciones, procedimientos, procesos técnicos orientados al flujo racional,
dotación o suministro, empleo y conservación de medios materiales, así como
aquellas acciones especializadas, trabajo o resultados para asegurar la
continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades
integrantes de la administración pública.
Clasificación de la Logística
Se clasifica por:
a) ALCANCE DE SU CONTENIDO:
1) PURA Teoría e Investigación Científica
2) APLICADA Operacionaliza, aplica soluciones
a problemas
a) Alto Nivel Lineamiento y Política Institucional
b) Operativa Trato directo de Operaciones
b) POR SECTOR DE APLICACIÓN

1. Logística Privada Organización para procesos de
transformación en el área privada
2. Logística Pública La referida al Estado. Es rígida,
normativa.
c) POR PROPÓSITO
1. Producción Adquisición para procesos de
transformación
2. Consumo Adquisición para el proceso de desarrollo
de acciones para lograr metas y propósitos
organizacionales.
3. Comercial Relativa a productos terminados
d) POR LA ACTIVIDAD EN LA
CADENA DE VALOR
1. Compras o abastecimiento Tiene como función administrar el
suministro de bienes y servicios
2. Entrada Referida a la Recepción, Control y
Distribución de materia prima
3. Salida Flujo de productos terminados
La Logística y la Administración Pública.
En esta área de actividades la Logística se encamina a los denominados sistemas de

abastecimiento, necesarios para que los diversos niveles de las instituciones, puedan
desarrollar sus funciones.
El sistema administrativo público incluye sistemas de:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
TESORERÍA
ARCHIVO
PERSONAL
INFORMÁTICA
RACIONALIZACIÓN
ESTADÍSTICA
ABASTECIMIENTO
CONTROL
Por lo expresado, un Gerente de Logística (ya sea de una entidad del sector público o
privado), al ser el responsable del abastecimiento que permita el logro de los objetivos
institucionales, será el responsable del buen uso de los fondos de cada una de las
Partidas a través de las cuales se van a realizar las compras, así como de la
distribución de los bienes o servicios adquiridos para cada una de las áreas de la
entidad que él gerencia.
Será el coordinador frente a los ámbitos de mayor jerarquía de su institución, del buen
uso de los bienes y de los servicios con los que se disponga. Podrá delegar actividades
y funciones, pero de ninguna manera la responsabilidad que su cargo lo obliga.
Su trabajo deberá estar muy bien definido a través de la existencia de Normas que
determinen los límites a través de los cuales pueda transitar, pero será su creatividad y
su capacidad lo que le permita coordinar y ejecutar con eficiencia, eficacia y justicia
todos los ámbitos que son de su responsabilidad.
LA LOGÍSTICA EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL.

1. Organización de las empresas.-
Toda empresa está constituida por Unidades de diversa índole, cada una de
ellas creadas de acuerdo a los Objetivos de la entidad. Cada una de ellas
tiene muy claramente establecida una Meta a ser alcanzada.
Para lograr estas Metas se deben ejecutar diversas acciones llamadas

Actividades. Para cumplir estas Actividades se tienen Necesidades. Cada
una de estas Necesidades solamente se podrán desarrollar si se cuenta con el
dinero suficiente para ellas, dinero que se encuentra destinado en Partidas
específicas, las cuales serán invertidas de acuerdo a un Calendario.
El conjunto de Metas de las diferentes Unidades constituyen parte del Plan

Estratégico a ser desarrollado.
UNIDADES
OBJETIVOS
METAS
ACTIVIDADES
NECESIDADES
PARTIDAS
CALENDARIO
Las Oficinas de Logística y de Abastecimiento se encargan de solucionar las

Necesidades de las distintas Unidades.
Las Oficinas de Presupuesto y Planificación de toda entidad ejecutan sus

actividades a través del uso de Partidas, de acuerdo a un Calendario.
Las Partidas se manejan de acuerdo a Ordenes de Compra (O/C) cuando se trata de

adquisición de bienes y de Ordenes de Servicios (O/S) cuando se trata de adquisición
de Servicios.
Lo importante es que todo gasto que se realice debe provenir de su propia Partida
específica. No se puede destinar dinero de una de ellas para realizar una adquisición
que se encuentre incluida en otra partida pues esta figura se denomina “malversación
económica” y es un delito de orden administrativo.
Procesos Técnicos en Logística
Los denominados Procesos Técnicos en Logística comprenden un conjunto de

procedimientos y documentos que deben ser elaborados y desarrollados en toda
entidad con el fin de lograr los objetivos que hayan sido propuestos. Son herramientas
tecnológicas de la Logística que permite vitalizar el desarrollo de la gestión.
Entre los principales Procesos Técnicos de Logística tenemos los siguientes:
1. SUBSISTEMA DE 1a. Catalogación

INFORMACIÓN
1b. Registro de Proveedores
1c. Programación
1d. Registro y Control
2. SUBSISTEMA DE 2a. Adquisición
OBTENCIÓN
2b. Recuperación de Bienes
3. SUBSISTEMA UTILIZACIÓN 3a. Almacenaje
3b. Mantenimiento
3c. Distribución
3d. Disposición Final
El Registro y Control
Es un proceso transversal que cruza a todos los procesos técnicos y consiste

en el diseño, revisión, adecuación, y combinación de formularios o reportes
para el registro y la presentación de la información en la ejecución de los
procesos técnicos.
Por Registro debemos conceptuar el conjunto de operaciones que se ejecutan

con los documentos y que forman parte de los procesos técnicos.
Por Control entendamos lo relacionado a la verificación, supervisión,

evaluación y aprobación de que los registros hallados sean correctos y
equitativos.
El Proceso de Registro y Control es el tratamiento y conversión de la

información a otros lenguajes administrativos con fines de interacción,
mediante los sistemas de catalogación.
Por medio del uso de este procedimiento se verifica la conformidad de las

operaciones administrativas realizadas en la ejecución de los procesos
logísticos que permitan la adopción de medidas correctivas en el proceso de
gestión. Se ocupa del registro, sistematización, correlación, integración y
tratamiento de la información. Debe llamarse como “Información Logística” Es
una herramienta indispensable para el análisis de datos, al igual que la
Estadística.
Formularios de Registro y Control.
Cuadros de Necesidades
Registro de Compras y Servicios
Estadística de consumo
Registro de Contratos
Ordenes de Compras y Servicios
Registro de procesos de Selección
Tarjetas de Control Valorado de existencias
Tarjetas de Control Visible de almacén
Pedido comprobante de salida
Inventario
EL ALMACÉN
ALMACÉN
El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.
El almacén es una de las funciones que actúa en las dos etapas del flujo de materiales, el
abastecimiento y la distribución física, constituyendo una de las actividades importantes para el
funcionamiento de al empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerársele
como la bodega o depósito donde se guardaban los materiales que producción o ventas
requería.
Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los
materiales y pro eso se destinaba a trabajar en él personal de confianza de los dirigentes.
La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios

factores tales como el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de
descentralización deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los
equipos y facilidades de manufactura y de al programación de la producción. Sin embargo, para
proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de
almacenes:
- Recepción de Materiales
- Registro de entradas y salidas del Almacén.
- Almacenamiento de materiales.
- Mantenimiento de materiales y de almacén.
- Despacho de materiales.
- Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.
Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén:
- La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse

siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
- El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control
de inventarios.
- Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
- Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
- Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación de y control de
producción sobre las existencias.
- Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción.
- La identificación debe estar codificada.
- Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e
identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
- Los inventarios físicos deben hacerse únicamente pro personal ajeno al
almacén.
- Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
- La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
- La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
- Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
- La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
- El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de
operación.
PLAN DE SESION

Tema : proyectos de inversión con enfoque de riesgo. Ciclo de vida.
Identificación de proyecto.
Sesión Nº : 14

Determinar los conceptos básicos de un proyecto.
III.- CONTENIDOS:
Proyectos de inversión con enfoque de riesgo. Ciclo de vida. Identificación de proyecto.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – Investigación individual.

Trasparencias, presentación multimedia

Proyector de transparencias, equipo multimedia, pizarra, tiza, mota.
VII.- EVALUACION:
del tema.
- MINISTERIO DE SALUD. Proyecto Mejora de Servicios de Salud. Análisis de

Referencias. Ministerio de Salud. Lima – Perú 2001.
- MINISTERIO DE SALUD. Lineamientos de Política Sectorial para el período
2002 – 2012 y Fundamentos para el Plan Estratégico Sectorial del Quinquenio
Agosto 2001 – julio 2006. Ministerio de Salud del Perú, Lima 2002.
- ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Cien años de cooperación
al Perú: 1902-2002, Lima; OPS, 2002. Pp. 363.
FORMULACIÓN DE UN PROYECTO EN SALUD CON ENFOQUE DE
RIESGO
CONCEPTO DE PROYECTO DE INVERSION
Existen muchas formas e intentos por definir lo que se entiende por proyecto; sin embargo,
todos contienen a menudo el objetivo base o principal discrepando tal vez en pequeños juicios
de enfoque técnico.
Una de las definiciones más comunes se encuentra en el “Manual de Proyectos de Desarrollo

Económico” de la Organización de las Naciones Unidas, que lo define como “el conjunto de
antecedentes que permita estimar las ventajas y desventajas comparativas vistas
económicamente que se derivan de asignar ciertos recursos de un país (tanto a nivel e
instituciones privadas como públicas) para la producción de determinados bienes o servicios.
ETAPAS DE UN PROYECTO
La realización de un proyecto, desde la concepción de la idea inicial hasta su ejecución y

puesta en funcionamiento, se lleva a cabo en una sucesión de tres fases que siguen una
secuencia definida, que están reconocidas en las distintas entidades con las normas técnicas y
legales correspondientes, y que anteriormente el Instituto Nacional de Planificación como ente
regulador estatal las denominaba: Preinversión, Ejecución o Inversión y Operación o
Funcionamiento. Cada una de estas fases comprende etapas resultantes de un proceso de
racionalidad en el análisis de los proyectos y relacionados a un proceso continuo de toma de
decisiones de orden técnico y económico, con un horizonte de producción.
El gráfico siguiente muestra las fases y etapas que comprende el ciclo vital de un proyecto de
inversión.
ESQUEMA PARA LA FORMULACION DE UN PROYECTO:
1.- Nombre del Proyecto

2.- Unidad Ejecutora
3.- Unidad Supervisora
4.- Localización del Proyecto
5.- Descripción del proyecto:
- Tipo de proyecto
- Beneficiario
- Duración del proyecto
6.- Antecedentes y Justificación
7.- Objetivos y Metas
8.- Actividades: consta de tres partes:
1. La estrategia del proyecto.
2.- El plan de trabajo.
3.-La vigilancia y la evaluación del proyecto.
A. Preinversión
Se le puede denominar como la etapa de la formulación del proyecto porque comprende
desde la concepción de la idea hasta el análisis final de los elementos de juicio necesarios
para decidir la ejecución del proyecto.
B. Ejecución o Inversión
Comprende la preparación de los documentos técnicos correspondientes a los componentes de la
alternativa adoptada, las decisiones y negociaciones sobre financiamiento, organización, licitación,
construcción de obras, adquisición y montaje de equipos, pruebas de capacitación de personal, puesta
en marcha e implementación de los instrumentos legales y organismos administrativos necesarios
para la operación del proyecto en forma permanente
.
C. Operación o Funcionamiento
Es la etapa productiva del proyecto que deberá durar el tiempo en el que pueda producir
una relación satisfactoria entre beneficios y costos donde se espera lograr realmente los
objetivos que han dado origen al proyecto y permita de esta forma evaluar por tiempos o
metas los rendimientos obtenidos; un buen proyecto deberá de responder a todas las
valuaciones económicas y empresariales de manera que su horizonte se mantenga con un
rendimiento permanente, sostenido y productivo.
Objetivos fundamentales de los proyectos de salud con enfoque de riesgo:
1. Atender a sectores de extrema pobreza en el campo y la ciudad hasta lograr que sea la
propia población la que asuma la gestión de su salud con el apoyo profesional.
2. Atender programas de salud de suma prioridad tales como atención materno infantil
(familia-comunidad, madres embarazadas, niños R.N., etc.) o planificación familiar.
3. Apoyar programas que buscan atender necesidades de salud tales como medicinas,
equipos básicos o profesionales en lugares que son necesarios.
4. Desarrollar programas específicos de salud (de carácter prioritario) que tengan alguna
emergencia en alguna localidad, región o a nivel nacional.
5. Promocionar programas integrales de salud que articulen la promoción con prevención,
recuperación y rehabilitación, de modo que permitan integrar los recursos de salud al
desarrollo económico y bienestar de la población.
Criterios para elaborar proyectos de salud:
1. Determinar una comunidad, distrito o provincia que se encuentra en situación de extrema

pobreza a nivel rural o urbano y que tiene requerimientos de salud.
2. Determinar el tipo de carencias en salud tales como medicamento, equipos, materiales y la
imposibilidad de ser entendidos por alguna organización de salud cercana o vecina.
3. Determinar el grado de organización de la población, la responsabilidad, y gestión de los
dirigentes y sus organizaciones en los servicios de salud y la presencia del personal de la
comunidad capacitado en servicios básicos de salud.
4. Determinar la posibilidad de utilizar los recursos de salud como capital de trabajo para
actividades económicas en salud que no sean lucrativos de modo y que puedan utilizarse
como fondos rotatorios.
5. Integrar los recursos propios de la comunidad para resolver los problemas básicos de
salud.
PLAN DE SESION

Tema : Pasos para la elaboración del proyecto de inversión. Elaboración del
perfil de un proyecto de inversión en salud con enfoque de riesgo.
Sesión Nº : 15

Formular un proyecto de salud de acuerdo al esquema desarrollado, con enfoque
estratégico.
III.- CONTENIDOS:
Pasos para la elaboración del proyecto de inversión. Elaboración del perfil de un
proyecto de inversión en salud con enfoque de riesgo.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva
Debate

Transparencias, presentación multimedia.

Proyector de transparencias, multimedia, pizarra, tiza , mota.
VII.-EVALUACION:
del tema.
- MINISTERIO DE SALUD. Proyecto Mejora de Servicios de Salud. Análisis de

Referencias. Ministerio de Salud. Lima – Perú 2001.
- MINISTERIO DE SALUD. Lineamientos de Política Sectorial para el período
2002 – 2012 y Fundamentos para el Plan Estratégico Sectorial del Quinquenio
Agosto 2001 – julio 2006. Ministerio de Salud del Perú, Lima 2002.
- ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Cien años de cooperación
al Perú: 1902-2002, Lima; OPS, 2002. Pp. 363.
PASOS PARA LA ELABORACION DE PROYECTO EN SALUD
I.- IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL PROBLEMA PRINCIPAL O NECESIDAD
La primera tarea dentro de la identificación de proyectos es determinar el problema principal

que se desea solucionar y su contexto general. Esta tarea es muy importante porque de ella
depende la correcta identificación posterior de las alternativas de solución que permitirán
mejorar las condiciones de vida de la población afectada.
Paso 1: Plantear el problema.

Un problema es definido como una situación negativa que afecta a un sector de la población;
por lo mismo se trata de un problema final, que recae sobre dicha población en su condición de
usuarios2. La identificación de dicha situación puede ser llevada a cabo utilizando cualquiera de
los dos siguientes procedimientos:
• Identificación a partir de los efectos visibles del problema. El proyectista debe recoger
las opiniones de la comunidad para determinar los efectos visibles de un problema y, a
partir de ellos, definirlo con la ayuda de la misma comunidad. Por ejemplo, los pobladores
de una localidad han presentado quejas a la autoridad de salud por que para acceder a los
servicios mas cercanos, que se encuentran ubicados en otra localidad deben recorrer
largas distancias, afectando la salud de las madres gestantes y niños.
• Identificación a través de la comparación entre la realidad y las metas establecidas

por las instituciones públicas pertinentes. El proyectista debe analizar la situación de la
salud de la población del área y compararla con las metas que establezca el MINSA, como
ente rector del sector; si los indicadores de la zona están por debajo de las metas, se habrá
encontrado un problema. Así por ejemplo, una de las metas que el Ministerio ha planteado,
es que la tasa global de mortalidad materna se sitúe en XXX por 100,000 nacidos vivos y
que la mortalidad infantil sea de YYY por mil nacidos vivos. Si en el área las tasas están
por encima de las metas, existe un problema.
Es muy importante considerar que, en cualquiera de los casos anteriores, el problema no debe
ser expresado como la negación de una solución, sino que debe dejar abierta la posibilidad de
encontrar múltiples alternativas para resolverlo. Por ejemplo, es incorrecto definir un problema
como “la baja cobertura de servicios de salud materno - infantil". Aunque es indudable que esta
situación tiene consecuencias negativas sobre la comunidad, deja abierta una única solución:
"incrementar la cobertura de servicios de salud materno - infantil". Sin embargo, es posible
utilizar dicha negación como punto de partida para identificar adecuadamente el problema. De
esta manera, el proyectista podría preguntar a los pobladores de la zona: “¿por qué no se
cuenta con una adecuada cobertura de los servicios de salud?”. Naturalmente, la respuesta a
este tipo de interrogante no sería única y, en este caso, podría incluir “la necesidad de
incrementar el acceso de servicios de salud materno - infantil”. No obstante, la solución al
problema identificado no sólo se alcanzaría con esta última respuesta, pues además podría
involucrar la conciliación entre los patrones culturales de la población beneficiaria y la atención
en salud que se les brinda. En este caso, el problema sí se encuentra correctamente planteado,
ya que constituye una situación negativa con más de una solución posible.
Es importante resaltar que, en cualquiera de los métodos propuestos para identificar el

problema, la participación de la población involucrada -a través de sus percepciones, opiniones
y experiencias- es vital para aclarar y precisar aquello que realmente los afecta y permitir un
adecuado planteamiento del problema en cuestión.
Asimismo, hay que tener en cuenta que al identificar el problema puede aparecer más de uno
como realmente relevante, lo que llevaría a la necesidad de establecer algún tipo de
priorización de los mismos. Aunque ésta tarea no es fácil, y dependerá mucho de quienes
2
Dada esta definición, no cabe la identificación de problemas intermedios y/o que en realidad sean
causas del verdadero problema central.
participan en el proceso de identificación, podrían considerarse algunos criterios para elegir
entre los problemas identificados, como su gravedad y el impacto que tiene en la población y
en la provisión de los servicios.
Después de identificar correctamente el problema, es necesaria una mayor descripción del

contexto general del mismo para facilitar el planteamiento de posibles soluciones. A dicha labor
dedicaremos el resto de esta primera tarea.
Paso 2: Determinar si el problema encontrado guarda relación con los lineamientos de la

institución con la que se piensa trabajar.
Las posibles formas de solucionar el problema deben relacionarse con los lineamientos de la
institución que pretende llevar a cabo el proyecto, de lo contrario, pasaría al ámbito de otra y
sería esta última la responsable de aplicar la solución. Cabe resaltar que no es necesario que
el problema se encuentre directamente vinculado con los lineamientos, sino que las soluciones
planteadas estén dentro del campo de acción de la institución ejecutora. Por ello, es de suma
importancia conocer los límites de la misma.
La delimitación de los lineamientos de la institución y su relación con la solución del problema

podría ser difícil si, por ejemplo, dos o más instituciones del gobierno, que comparten ciertos
ámbitos de acción, decidieran beneficiar a la misma población objetivo. Por ejemplo, tanto el
Ministerio de Salud como el Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano
podrían haber detectado el problema de una alta tasa de maternidad precoz en una comunidad
e iniciar algún proyecto dedicado a capacitar a los adolescentes y a los padres de familia en
temas de salud reproductiva y planificación familiar. En estas situaciones, y con el objetivo de
evitar un doble esfuerzo, se debe realizar un estudio previo (este punto será retomado en el
paso 3 de esta tarea) y hacer los esfuerzos necesarios para coordinar en vez de duplicar
actividades.
Por ejemplo, supongamos que el proyectista identifica el problema del difícil acceso a los
servicios de salud materno-infantil en la zona de análisis; evidentemente este problema tiene
relación con los lineamientos de la institución pues de no ser atendido, podría impactar
negativamente en la tasa de mortalidad materno-infantil de la región. Ahora bien, como entre
los lineamientos del MINSA se encuentra uno específicamente referido a la disminución de la
tasa de mortalidad materno-infantil (y a metas específicas para este indicador), entonces el
proyectista podrá considerar que la ejecución de un proyecto que resuelva los problemas
anteriores se encuentra dentro de los límites de la institución.
Paso 3: Llevar a cabo un diagnóstico

El diagnóstico es el estudio mediante el cual se recoge la información necesaria para realizar
una correcta identificación del problema en cuestión. Es importante mencionar, además, que,
dado que el proyecto que se está evaluando es iniciativa de un organismo del gobierno, el
proyectista podrá hacer uso de este diagnóstico para sustentar la viabilidad política de la
implementación del mismo, dado que ésta se encuentra directamente relacionada con la
gravedad del problema identificado y con los beneficios potenciales de su solución.
Sobre la base de lo anteriormente mencionado, es posible establecer dos de las razones por
las cuales se plantea la necesidad de llevar a cabo un diagnóstico previo a la definición final del
problema3.
• No se cuenta con la información necesaria para el cumplimiento de las tareas incluidas en
el módulo de identificación. Esta información puede ser cualitativa o estadística.
• Existe inseguridad respecto del problema planteado. Es decir, no se cuenta con el sustento
suficiente para afirmar que éste es un problema cuya solución es imprescindible buscar, ya
sea porque no es prioritario o por la imposibilidad de ser solucionado momentáneamente.
3
Hay que tener en cuenta, al momento de realizar los módulos de formulación y evaluación, que el costo
del diagnóstico no debe ser tomado en cuenta, pues constituye un costo hundido, es decir, aquél en el
que se ha incurrido independientemente de la elaboración o no de alguno de los proyectos posibles y que,
cualquiera sea la conclusión final sobre la conveniencia de llevarlos a cabo, no podrá ser recuperado.
Respecto de la primera de las razones que justifica la realización de un diagnóstico, el
proyectista debe revisar primero, de modo general, todo el presente manual, y específicamente
el módulo de identificación, a fin de estar seguro de sus requerimientos de información.
Sin embargo, a manera de guía referencial, a continuación se presenta la información básica

que debe ser solicitada si se decide realizar un diagnóstico:
• Características del problema y estimación de su gravedad (se sugiere revisar el paso 5 de

la presente tarea).
• Posibilidades y limitaciones para la solución del problema (se sugiere revisar el paso 6 de
la presente tarea).
• Existencia de algún tipo de solución planteada anteriormente (se sugiere revisar el paso 7
de la presente tarea).
• Información sobre las causas y efectos del problema y las relaciones existentes entre ellos
(se sugiere revisar la Tarea 2 y 3 del presente módulo).
• Población y zona afectada por el problema, tanto general como específica, de tal modo que
la información sea útil para el siguiente módulo de formulación (se sugiere revisar el paso 4
de la presente tarea y la Tarea 1 del Módulo 2).
• Perfil epidemiológico de la zona, con lo que será posible determinar las necesidades de
atención de la población beneficiaria (se sugiere revisar la Tarea 4 del Módulo 2).
Es muy importante determinar de la mejor manera posible el contenido del diagnóstico del
problema a ser desarrollado (es decir, debe definirse bien la información a ser recolectada) ya
que esto permitirá ahorrar dinero y tiempo que serían gastados en caso de determinarse, en un
paso o tarea posterior, que se requiere más información de la inicialmente considerada.
Hay que tener en cuenta, además, que parte importante de esta información puede ser
recolectada a través de la opinión de los pobladores afectados por el problema, por lo que hay
que considerarlos a la hora de preparar el diagnóstico como una fuente de información
indispensable.
Paso 4: Identificar la población afectada o beneficiaria correspondiente a la zona o área

geográfica afectada por el problema.
Es importante determinar la población afectada por el problema antes identificado, la zona o
área geográfica de acción4 y, específicamente, los diferentes grupos poblacionales
involucrados (según características geográficas, niveles socioeconómicos, edad, sexo, entre
otros), lo que permitiría deducir cuál es la incidencia del problema sobre ellos.
Es necesario tener mucho cuidado al definir los diferentes grupos poblacionales que sufren el
problema que se desea solucionar, especialmente cuando se está ante alguna de las
siguientes situaciones:
(i) El problema existe sólo en algunos grupos de una misma zona geográfica.
Esto ocurrirá, por ejemplo, si el área geográfica determinada solo algunos grupos
sufren el problema (los niños menores de 1 año por ejemplo).
(ii) Las posibilidades para atacar el problema pueden ser diferentes, según grupos
poblacionales.
Por ejemplo, las posibilidades para atacar el problema del difícil acceso a servicios de
salud son más amplias en el área urbana que en el área rural, pues en ésta última es
más probable que la población se encuentre altamente dispersa.
4
Según la Guía Metodológica para la formulación de estudios de preinversión de redes de servicios de
salud y hospitales locales del Ministerio de Salud, es necesario señalar el departamento, la provincia, el
distrito y la dirección de salud (DISA) a la cual se encuentra adscrito el problema identificado. Asimismo,
se debe detallar la composición de la red cuya área de influencia es el área geográfica identificada
(específicamente el número de establecimientos de salud que la componen, sus niveles de referencia y la
distancia de los mismos al poblado afectado).
Recuerde, según lo señalado en el paso anterior, que la falta de información para completar
este paso constituye una razón para regresar al Paso 3 y llevar a cabo un diagnóstico.
Paso 5: Incorporar el enfoque de género5.

El análisis de género en la evaluación social de los proyectos permite el diagnóstico
diferenciado acerca de la influencia de hombres y mujeres en los proyectos sociales, así como
la de estos últimos en los primeros (ver Anexo 2).
Para la incorporación del análisis de género en la evaluación social de un proyecto, es

necesario que:
1. El análisis de género forme parte integral de la evaluación social como proceso iterativo,
desde el inicio de la misma.
2. El equipo de evaluación social cuente con conocimientos especializados para efectuar el
análisis de género.
3. El análisis de género sea una tarea asumida por todos los miembros del equipo.
4. El equipo cuente con alguien que tome la responsabilidad de "vigilar" que el análisis de
género se incluya y articule dentro de la evaluación social.
Los pasos fundamentales para efectuar una evaluación social con enfoque de género son:
1. Identificar los grupos sociales (categorías de personas con sexo, grupo etáreo y
condición socioeconómica en común) involucradas en el proyecto y describir sus
posibles roles en él, de acuerdo a los objetivos planteados.
2. Identificar las necesidades de información sobre cada parte involucrada, tomando en

cuenta el papel que le corresponde desempeñar en el proyecto y su relación con los
aspectos de género.
De este modo, es necesario que la evaluación social cuente con información

diferenciada de hombres y mujeres. A veces será necesario efectuar reuniones o
consultas por separado para los hombres y para las mujeres con el fin de poder
obtener los puntos de vista o información específica de cada grupo.
Se debe recopilar información cuantitativa que brinde respuestas a las preguntas sobre
el qué y a quién, e información cualitativa que apunte a responder preguntas
relacionadas con el cómo y por qué de los hechos. La información cuantitativa
disponible en las publicaciones de censos y encuestas de hogares, por lo general, es
muy limitada en el análisis desagregado por sexo, razón por la cual es necesario
solicitar formas de procesamiento de la información que corresponda a esta necesidad
o recurrir a encuestas e investigaciones de campo específicos. Asimismo, las
limitaciones en cuanto al registro de actividades productivas de las mujeres requiere
del empleo de técnicas e instrumentos complementarios de recolección de información.
La información que se requiere varía según la parte involucrada y su papel en el
proyecto planteado.
3. Realizar un análisis comparativo de la información para identificar diferencias en

características, capacidades (fortalezas y debilidades) para el desempeño de sus roles y
limitaciones para acceder o potenciar beneficios del proyecto propuesto.
4. Elaborar propuestas diferenciadas que potencien los efectos positivos y minimicen los
efectos negativos de los proyectos en los hombres y en las mujeres y viceversa. Ello
implica que:
Definamos la población beneficiaria masculina y femenina.
Establezcamos un sistema de información gerencial sobre la prestación del servicio a
la población según género.
5
Adaptado de El enfoque de género en la evaluación social de proyectos del Banco Mundial, de
Ana L. Moreno.
Evaluemos los efectos del servicio en los clientes masculinos y femeninos de manera
diferenciada y con la participación de la misma.
Cabe mencionar, finalmente, que los hombres y las mujeres deben tener una relación de doble
vía con la evaluación social: por un lado, deben participar del proceso como informantes para el
diagnóstico y, por el otro, deben convertirse en decisores en la elaboración de propuestas que
alimenten el diseño de las intervenciones de desarrollo.
Paso 6: Definir la gravedad del problema en el área geográfica identificada.

La gravedad del problema expresa el grado de avance del mismo. Es necesario intentar
expresar éste como un porcentaje referido a la población que potencialmente podría estar
afectada. Asimismo, en la medida de lo posible, se debería intentar estimar el grado de avance
del problema según diferentes grupos poblacionales y áreas geográficas para cada una de las
zonas antes determinadas.
La gravedad del problema debe estar sustentada por información cualitativa (proveniente de la
misma población afectada a través de encuestas u otros estudios ya realizados) y cuantitativa.
En este sentido, es importante recordar que el diagnóstico, de realizarse, debería ser una de
las principales fuentes de información para este paso.
Al igual que en los casos anteriores, se debe tener presente que la falta de información para
completar este paso constituye una razón para llevar a cabo un diagnóstico (regresar al Paso
3).
Paso 7: Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y políticas) directamente relacionadas

con la solución del problema.
Es necesario indagar si existe el apoyo social y político necesario para resolver este problema
con el fin de determinar si es realmente posible llevar a cabo un proyecto que pueda
solucionarlo. Si existe apoyo, es necesario indicar cuáles son los grupos o sectores de la
población que lo están brindando. Cabe resaltar que es importante contar con el apoyo de
diversos sectores de la sociedad para que el proyecto sea mejor considerado y para poder
ejecutarlo más fácilmente. De no existir apoyo, podría incrementarse el riesgo del proyecto o
los costos del mismo hasta el punto de convertirlo en uno no rentable desde el punto de vista
social. Cabe mencionar que el apoyo que se toma en cuenta en una evaluación social no es
sólo del tipo económico sino también de tipo social e institucional; la ausencia de cualquiera de
los dos últimos tipos de apoyo constituye un riesgo para el proyecto a tener en cuenta en el
momento de la evaluación.
Paso 8: Señalar si ha existido algún intento de solución del problema anteriormente

En caso que hubiera habido algún intento de solución, es necesario indicar qué tipo de solución
se definió, el grado de éxito o fracaso alcanzado, así como las causas a las que se atribuyen
este último. Por otro lado, si no ha habido algún intento de solución es necesario indicar el por
qué. Cabe recordar, una vez más, que si se lleva a cabo un diagnóstico, éste debería
proporcionar información útil para el desarrollo de este paso.
Paso 9: Revisión del problema planteado y su definición final.

Con toda la información anterior se procede a revisar el problema planteado en el paso 1. Es
recomendable que el problema sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de
soluciones, pero que a la vez sea amplio para que permita plantear una gama de soluciones
alternativas. Una medida que puede ser utilizada para determinar si el problema cumple con
esta condición consiste en observar su posición en el árbol de causas que será elaborado
posteriormente (en la siguiente tarea): un problema lo suficientemente amplio y concreto debe
tener sólo una o dos filas de causas y éstas deben ser factibles de ser atacadas directamente,
a través de acciones concretas. Al finalizar esta tarea se debería contar con la siguiente
información organizada en un gráfico como el que sigue:
A. Gráfico 1: Identificación del problema
Relación con
los
lineamientos
de la
Institución
Población Gravedad
y área del
afectada problema
Definición del
Problema
Solucione
s
Posibilida planteada
des y s
limitacion anteriorm
es ente
relaciona mmmmm
das
bbbbmm
Incorpora m
r enfoque
de género
ELABORAR EL ÁRBOL DE CAUSAS-EFECTOS.
Después de identificar el problema principal, es necesario analizar las causas y las

consecuencias del mismo con el fin de ir más allá de sus manifestaciones visibles y profundizar
los aspectos más difíciles de percibir que podrían encontrarse detrás de él. Así pues, en esta
tarea se intenta ampliar la visión de la situación negativa y elaborar una especie de “mapa” del
problema que, posteriormente, permita hallar posibles soluciones.
Paso 1: Colocar el problema principal en el centro del árbol.

El problema principal es el tronco del árbol, del que se requiere además identificar sus raíces,
es decir, las causas que lo generan, así como los efectos que se desprenden del mismo, que
conforman las ramas del árbol. En este punto es importante recordar que el problema central
no debe ser planteado como la falta de una solución.
Por ejemplo, si en una localidad no se brindan servicios de salud y la población se queja que no
puede llegar con facilidad a un establecimiento cercano para que se atiendan la madres y
niños, el problema es “difícil acceso a servicios materno infantiles “; es probable que se tienda
a definir el problema como “ no existe un establecimiento de salud en la localidad”, que sería la
negación de una posible solución.
Problema Central:
Difícil acceso a servicios de salud materno-
infantiles.
Paso 2: Identificar las causas del problema principal.

Antes de elaborar el árbol propiamente dicho es necesario realizar una “lluvia de ideas” que
permita identificar las posibles causas del problema. Esto consiste en hacer una lista de estas
últimas sin que sea necesario, por el momento, buscar algún orden entre las ideas que surjan.
Paso 3: Relacionar las causas entre sí.

Es posible que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior se haya obtenido una lista de
causas demasiado extensa que sea necesario limpiar, pues pueden incluir algunas que no
sean muy importantes y otras que no se encuentren relacionadas con el problema planteado
sino con otro (en cuyo caso son no modificables por el proyecto que se quiere realizar). Tanto
para eliminar causas de la lista como para mantenerlas, es importante basarse en ciertos
estudios y/o conocimientos previos respecto del problema, los que se obtendrían de: (i) la
literatura y fuentes estadísticas revisadas, (ii) el diagnóstico realizado del problema (ver Paso 3
de la Tarea 1), y/o (iii) la experiencia de los proyectistas.
Se puede decidir eliminar una causa de la lista por diversos motivos; entre los principales
podemos mencionar los siguientes:
• No afecta al grupo poblacional que se pretende beneficiar con la solución del problema sino
a otros grupos sobre las cuales el proyecto no busca tener mayor impacto.
• No se puede modificar a través de la solución del problema planteado. Este es el caso de

las causas cuya solución está fuera de las posibilidades de acción de la institución
ejecutora (porque es demasiado costosa o porque se encuentra fuera de sus lineamientos
o de los lineamientos de la institución que financia –nótese que si este es el caso, debería
informarse a las instituciones pertinentes para que tomen cartas en el asunto).
• Se encuentra repetida o se encuentra incluida dentro de otra, de tal modo que sería
incorrecto incluir ambas.
• Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes que una causa del mismo.
• No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera muy indirecta.
• La institución ejecutora del proyecto es incapaz de modificarla en el corto o mediano plazo;

este podría ser el caso de alguna característica geográfica de la zona afectada o la
distribución demográfica de la población.
Por otro lado, en este paso es necesario agrupar las causas de acuerdo a su relación con el
problema central. Esto implica dividirlas por niveles pues es posible que algunas de éstas
afecten directamente al problema –causas directas- mientras que otras lo afecten a través de
las anteriores –causas indirectas.
Un procedimiento que puede ayudar en el reconocimiento de la “causalidad entre las causas”
consiste en preguntar, para cada una de ellas, ¿por qué ocurre esto?. Si la respuesta se
encuentra en el listado ya elaborado, se habrán encontrado diferentes niveles de causalidad.
Paso 4: Agrupar las causas dentro del árbol de causas
En este paso se relacionan las causas, ordenadas de acuerdo con su conexión con el problema
principal, construyendo de esta manera el árbol de causas.
Para ello, se sigue una causalidad de “abajo hacia arriba”. Es decir, el problema principal existe
por las causas directas (de primer nivel), que se colocan una por recuadro y por debajo del
problema, unidas a este último por líneas que indican la causalidad. En caso que existieran
causas de segundo nivel, éstas deben ser colocadas debajo de las de primer nivel y
relacionadas con ellas utilizando, así como en el caso anterior, líneas que señalen la relación.
En el gráfico 2 que integra el árbol de causas y efectos se presenta un esquema del árbol de
causas (parte inferior):
Después de elaborar el árbol de causas es necesario elaborar el árbol de efectos. Para ello se
siguen 3 pasos similares a los anteriores.
Paso 5: Identificar los efectos del problema principal.

Los efectos de un problema permiten imaginar la situación que existiría si el proyecto no se
implementara, es decir, si el primero subsistiera.
Un primer paso para identificar los efectos consiste en preguntarse: ¿si el problema subsistiera,
qué consecuencias tendría?. La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una “lluvia
de ideas” similar a la llevada a cabo para definir las causas del problema. Al llevar a cabo este
paso, es importante considerar dos tipos de efectos:
• Los actuales, aquéllos que existen actualmente y pueden ser observados, y

• Los potenciales, aquéllos que aún no se producen, pero que es muy posible que
aparezcan.
Paso 6: Sustentar los efectos y relacionarlos entre sí.

Al igual que con las causas del problema, es necesario que los efectos a tenerse en cuenta
estén sustentados mediante (i) la literatura y fuentes estadísticas revisadas, (ii) el diagnóstico
realizado del problema (ver Paso 3 de la Tarea 1), y/o (iii) la experiencia de los proyectistas.
Por otro lado, tal como se realizó con las causas, es necesario agrupar los efectos
seleccionados de acuerdo a su relación con el problema principal. De esta manera, se
reconocen efectos directos de primer nivel (consecuencias inmediata del problema principal) y
efectos indirectos de niveles mayores (consecuencias de otros efectos del problema).
Finalmente, es importante comentar que debe existir un efecto final, relacionado con la
problemática sectorial dentro de la cual se lleva a cabo el proyecto.
Cabe tener en cuenta que las principales razones para eliminar un efecto son similares a las
consideradas para las causas, como se detalla a continuación:
• Se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sería repetitivo incluir
ambos.
• Se concluye que, en realidad, es una causa del problema antes que un efecto del
mismo.
• No es una efecto verdadero del problema planteado o lo es de manera muy
indirecta.
• No puede ser diferenciado del problema principal, pues no es realmente un efecto
del mismo, sino parte de él.
Paso 7: Elaborar el árbol de efectos.

El árbol de efectos se elabora siguiendo las mismas pautas utilizadas en el caso del árbol de
causas, es decir, se coloca un efecto por casillero, se organizan por niveles y se muestra la
relación conectando los casilleros mediante líneas. Así, los efectos directos deben estar en una
fila sobre el problema principal y las siguientes filas deben estar compuestas por los efectos
indirectos. Finalmente, es importante cerrar el árbol consignando el efecto final, aquél que
refleja la influencia del problema planteado en la situación sectorial general.
Al igual que en el árbol de causas es posible que un efecto directo contribuya a generar dos
efectos indirectos o, que un efecto indirecto sea el resultado de más de un efecto de los niveles
más cercanos al tronco.
Igualmente, en el gráfico 2 que integra el árbol de causas y efectos, se presenta un esquema

del árbol de efectos (parte superior).
Paso 8: Terminar el árbol de causas-efectos

En este paso se deben juntar los árboles de causas y efectos elaborados en los pasos 4 y 7 de
esta tarea, colocando el problema en el núcleo del árbol.
Gráfico No. 2: Árbol de Causas – Efectos
E f e c t o f i n a l
E fe c to i n d i r e c t o E fe c to i n d i r e c t o
E fe c to d i r e c t o E fe c to d i r e c to
P r o b l e m a C e n t r a l
C a u s a d i r e c t a C a u s a d i r e c t a
C a u s a i n d i r e cC t aa u s a i n d i r e c t aC a u s a i n d i r e c ta
Paso 9: Relacionar causas y efectos del problema principal
En este paso se busca determinar sobre qué efecto directo del problema central, cada causa
directa tendrá un mayor impacto. Para ello, cabe tener en cuenta que si bien cada causa
directa afecta al problema principal, no lo hace siempre de la misma manera, por lo que
derivará en distintas consecuencias o efectos.
Es necesario reconocer que, en muchas oportunidades, encontrar la relación entre una causa
determinada y un efecto particular puede tener cierta dificultad, más aún si lo que se
desea es cuantificar exactamente esta relación, llegando a la conclusión de que, por ejemplo, la
causa A tendrá un 50% más de impacto sobre el efecto X que la causa B.
Si es imposible cuantificar el impacto de la manera planteada, al menos se debe otorgar una

visión cualitativa ordinal del mismo (se debe señalar qué efecto estaría más afectado por una
causa determinada). Aunque estas relaciones sean débiles y criticables, el esfuerzo debe ser
realizado con la finalidad de determinar, posteriormente, con mayor claridad, la situación que se
derivaría de la realización del proyecto, y cuáles son las causas relativamente más importantes
para alcanzar el objetivo planteado; esto último sería una guía de especial utilidad si es que se
diera la necesidad de restringir el ámbito del proyecto por razones presupuestarias, por
ejemplo.
Después de elaborar el árbol de causas-efectos, se debe hallar su lado opuesto, es decir, la

situación positiva que sería observada si el problema antes identificado no existiese o se
hubiese solucionado. Por esta razón, esta tarea consiste, principalmente, en convertir todos los
elementos negativos del árbol de causas-efectos en elementos positivos.
Paso 1: Definir el objetivo central y colocarlo en el centro del árbol.

El objetivo central es el problema central que aparece como solucionado y, de manera similar al
árbol de causas-efectos, éste debe ser colocado al centro del árbol de objetivos. Por ejemplo,
en el caso del problema identificado: “difícil acceso a servicios de salud materno-infantil”, el
objetivo central sería “mejora del acceso a servicios de salud materno-infantil”.
Problema Central: Objetivo Central:

Difícil acceso a servicios de Mejora del acceso a
salud materno-infantil. servicios de salud materno-
Paso 2: Conversión de las causas del problema en medios o herramientas y elaboración del
árbol de medios.
Los medios para solucionar el problema se encuentran relacionados con las causas del mismo.
Por esta razón, es posible expresarlos como “el lado positivo” de dichas causas, reemplazando
cada uno de los hechos que ocasionan el problema por un hecho opuesto, que contribuya a
solucionarlo.
Por ejemplo, si antes se tenía como una causa del problema ya identificado la “baja cobertura
de servicios de salud materno-infantil”, uno de los medios para solucionar dicho problema será
lograr un “incremento en la cobertura de los servicios de salud materno-infantil”.
De esta manera, se construye el árbol de medios donde, de manera similar al árbol de causas,
existirán diferentes niveles, los cuales se relacionarán directamente con el problema (medios
elaborados a partir de las causas directas) o indirectamente a través de otros medios
(elaborados a partir de las causas indirectas). Por ejemplo, un medio para solucionar el difícil
acceso a servicios de salud materno infantil, sería lograr una alta cobertura de los servicios de
salud materno infantiles. Sin embargo, ¿cómo logramos esta alta cobertura?. Para ello, es
necesario indagar cuáles son las causas relacionadas con este problema y convertirlas en
medios que permitan resolverlos.
Como se destacó anteriormente, la última línea del árbol de causas está constituida por
aquellas causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Estas
causas, al traducirse en medios, reciben el nombre de medios fundamentales, pues a partir de
ellos será posible definir las acciones y alternativas para solucionar el problema.
Finalmente, es importante resaltar que los medios se encuentran relacionados sólo con las
causas que pueden ser modificadas. Aquellas que no cumplen con esta característica deben
ser tomadas como un parámetro y no como una causa propiamente dicha. Por este motivo, no
constituirán tampoco un medio.
En el gráfico 3 se puede observar el esquema del árbol de medios, parte inferior de medios y
fines resultantes.
Paso 3: Conversión de los efectos del problema en fines o consecuencias positivas del objetivo.
Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se esperan lograr con la
resolución del problema. Por esta razón, se encuentran vinculados con los efectos de dicho
problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que éste generó. Así pues, de
manera similar al caso anterior, los fines pueden ser expresados como “el lado positivo” de los
efectos. El procedimiento es similar al realizado en el caso del árbol de medios.
Paso 4: Terminar el árbol de objetivos y medios-fines
En este paso sólo es necesario juntar los árboles de medios y fines elaborados en los pasos 2
y 3 de esta tarea. En el siguiente gráfico se muestra el esquema del árbol integrado,
presentándose para la síntesis en el formato 4 del anexo 1.
B. Gráfico 3: Árbol de Fines y Medios

F i n ú l t i m o
F in i n d i r e c to F in i n d i r e c to
F in d i r e c t o F in d i r e c to
O b j e t i v o C e n t r a l
M e d io d e p r im e r n i v eM l e d io d e p r im e r n i v e l
M e d i o fu n d a m Me n e t da il o fu n d a m e nM t a e l d i o fu n d a m e n ta l
PLAN DE SESION
Asignatura : Administración y Gerencia en salud 1

Tema : Presentación y sustentación del proyecto de inversión.
Sesión Nº : 16

Sustentar y evaluar los contenidos de los Proyectos de inversión elaborados por cada
grupo participante.
III.- CONTENIDOS:
Proyectos de inversión.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva
Debate

Transparencias – presentación multimedia – papelógrafos

Proyector de transparencias, multimedia, pizarra. Tiza , mota.
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación grupal del alumno en la sustentación de los proyectos
elaborados.
Se evaluará la presentación y originalidad de la intervención del proyecto y las respuestas
acertadamente respondidas.

Administración y Gerencia en Salud I

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FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud I

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

El desarrollo de la sesión será básicamente participativa, a través de exposición

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

Las definiciones de la administración son diversas, de acuerdo al tratamiento que le dé cada

INTERRELACION CON OTRAS CIENCIAS:

La administración se interrelaciona con: La Psicología, Sociología Antropología, Ciencias

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un

Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente

La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal,

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación,

El papel del administrador

- Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

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1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de

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7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

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1.- Clasificación de las formas de gobierno :

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