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Rede de Ensino LFG Curso Preparatrio para Concursos da rea Fiscal Administrao Geral

Curso preparatrio para concursos Auditor e Analista Fiscal 2014

Administrao Geral

01 - Planejamento: planejamento estratgico;


planejamento baseado em cenrios
Podemos identificar no mundo atual uma multiplicidade de empresas, rgos pblicos,
organizaes no governamentais, autarquias, fundaes, associaes, etc. possvel
visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituies to
diferentes executam no seu dia-a-dia.
Mas, vamos refletir por alguns instantes... O que todas essas entidades tm em comum? Em
primeiro lugar podemos denomin-las todas como sendo organizaes humanas. Em
segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanas muito fortes entre todas estas
organizaes:

Todas elas tm objetivos a serem alcanados;

Para alcanar tais objetivos, realizam certo conjunto de atividades;

Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade


de recursos (humanos, materiais, tecnolgicos, financeiros, etc).

Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia area, do hospital, da


padaria, da repartio pblica e da escola comunitria depende de uma espcie de arranjo
ou combinao destas trs variveis: Objetivos, Atividades e Recursos.
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcanveis; as atividades a serem
realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser
suficientes e precisam ser empregados com eficincia na execuo das atividades.
Essas trs variveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras,
devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administrao como sendo algo que
ocorre no interior das organizaes, e representa um processo de tomar decises sobre
objetivos, atividades e recursos.
Uma organizao um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo,
mobilizando recursos para executar as atividades necessrias ao alcance deste objetivo.
O Administrador a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decises sobre a melhor
forma de combinar as trs variveis citadas.
Tomar decises significa basicamente fazer escolhas:

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Que objetivos nossa organizao deve perseguir? Que metas ns vamos buscar? Por
que buscar determinadas metas e no outras? Em que prazo vamos alcanar estes
objetivos?

Quais so as atividades necessrias? Quem vai executar tais atividades? Em que


ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Ser preciso mudar as atividades?

Que recursos ns vamos usar? Onde ns vamos encontr-los? Como vamos mantlos na organizao? Como vamos desenvolv-los? Como vamos motivar os membros
da organizao?

Enfim, como vamos fazer para tomar decises acertadas sobre as questes
anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de deciso?

Administrao concebida como Ao ou Processo


O processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decises, sobre como
combinar bem os objetivos, atividades e recursos, atravs do planejamento, da organizao,
da direo e do controle. Estes so considerados os quatro processos fundamentais da
Administrao:
a) Planejamento processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os
recursos; corresponde s decises a serem tomadas sobre quais so os objetivos a
serem perseguidos, em que prazo, quais so os resultados esperados, que
recursos sero necessrios, qual ser o caminho a ser trilhado, etc...
b) Organizao processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as
responsabilidades e o poder de deciso e comando; trata-se da distribuio dos
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recursos de acordo com um determinado critrio; o processo de organizao d


origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente
representada graficamente atravs de um organograma.
c) Direo processo de garantir a execuo das atividades que foram planejadas;
como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das
especificaes e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo s
metas; como gerenciar as relaes humanas e o clima organizacional.
d) Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente
identificar a necessidade de modific-los. So tambm decises sobre como medir o
desempenho da organizao, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a
necessidade de mudanas na execuo das atividades e como implementar tais
mudanas. O controle um processo que acaba gerando subsdios para o
Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Considerar a Administrao como sendo um processo (ou funo), que se compe de outros
processos (ou funes) a essncia do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol,
no incio do sculo XX. Fayol um dos precursores do pensamento administrativo, e lanou
as bases de muitos dos conceitos utilizados at hoje, na vida moderna. A importncia da
abordagem proposta por Fayol reside na separao da tarefa da administrao das demais
tarefas, operacionais e tcnicas, realizadas pela organizao.

O Processo de Planejamento
Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizaes em geral para determinar suas
relaes com o futuro. Podemos definir o ato de planejar de vrias maneiras:

Planejar definir objetivos para organizao, determinando que resultados devam


ser alcanados, e quando isto deve ocorrer;

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Planejar tambm dimensionar os meios necessrios obteno dos resultados


pretendidos;

Planejar intervir na realidade, de forma a produzir mudanas na organizao de


acordo com uma situao desejada no futuro, superior situao vivida no presente;

Planejar tomar decises de forma antecipada, no presente, para reduzir as


incertezas inerentes ao futuro.

Assim, diz-se que o Planejamento uma das aplicaes do Processo Decisrio, ou seja, do
processo de tomada de decises dentro da organizao, que envolve diversas etapas tais
como: conhecimento da situao atual, coleta de informaes internas e externas
organizao, valorao das informaes mais relevantes, anlise de alternativas, anlise de
impactos de decises provveis, etc.
A prpria sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de administrar, de
forma dinmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnolgicos, etc) e suas
relaes com o ambiente externo.
As organizaes apresentam diferentes capacidades de resposta aos desafios colocados
pelas mudanas no ambiente externo e no meio interno. Algumas tm mais sucesso do que
outras na aplicao do processo de planejamento.
Os estudiosos da Administrao apontam basicamente dois tipos de atitude dos
administradores em relao ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo
da atitude predominante dos administradores, a organizao ser mais ou menos afetada
pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.
As informaes (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar
pontos positivos ou negativos, que podem ou no desencadear um processo de mudana.
Quando a organizao altera de forma dinmica seus sistemas internos e suas relaes com
o ambiente, em funo das informaes que a mesma obtm, estamos diante de uma
atitude proativa.
Desse modo, a atitude proativa se manifesta atravs de foras que desejam mudanas nos
objetivos e na mobilizao dos recursos organizaes, e as impulsionam. a atitude dos
administradores que processam, de maneira positiva, as informaes que vm do ambiente
externo e de dentro da prpria organizao.
Portanto, a atitude proativa faz com que a organizao possa rapidamente antecipar as
mudanas e adotar os procedimentos necessrios nos perodos de transio. O tempo de
resposta s mudanas ambientais curto. Se houver demora na tomada de decises, o
tempo disponvel para implementar mudanas diminui; a administrao torna-se reativa.
A atitude reativa representada, portanto, pelas foras que desejam a estabilidade, a
manuteno do status quo; desse modo, so foras de preservao da situao atual. uma
atitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback que
recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da prpria organizao.

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Nesse contexto, as informaes recebidas no so capazes de provocar qualquer mudana,


seja na forma como a organizao utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a
mesma se relaciona com o ambiente externo.
Em qualquer organizao os dois tipos de foras esto presentes. Ambas so igualmente
necessrias. A atitude proativa importante para promover o crescimento da organizao e
a mudana nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar
o seu desempenho. A atitude reativa importante para manter o equilbrio interno, e para
impedir mudanas abruptas, desnecessrias e que possam comprometer o desempenho da
organizao.

Tipos de Planos
Mas, enfim, qual o resultado do prprio processo de planejamento? A resposta simples:
o planejamento resulta na elaborao de planos. Planejar o processo; os resultados so os
planos. Um plano contm objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem,
como as formas pelas quais a organizao pode alcan-los. Assim, podemos dizer que os
planos envolvem metas e mtodo. As metas representam a quantificao dos objetivos, e a
data em que os mesmos devem ser atingidos. O mtodo significa o caminho que a
organizao deve percorrer para cumprir suas metas.
Numa organizao iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da
abrangncia e do impacto que tm sobre a mesma, podem ser classificados em trs tipos
principais: Planos Estratgicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem
os mesmos:
a) Planos Estratgicos - So os planos que definem os objetivos para toda a
organizao, bem como sua relao pretendida com o ambiente. O plano
estratgico de uma organizao estabelece quais so os produtos e servios que a
organizao pretende oferecer. Determina tambm em que mercados a mesma
pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupao deste tipo
de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto so utilizados alguns conceitos
fundamentais, tais como a Misso da Organizao, sua Viso de Futuro e os seus
Valores.
A responsabilidade pela definio do plano estratgico da alta administrao. A
ferramenta empregada para produzi-lo chamada de Planejamento Estratgico. Se a
organizao resolve adotar o planejamento estratgico em bases consistentes, de forma a
torn-lo parte de seus processos normais, a mesma estar praticando uma Gesto
Estratgica.
Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionrios de nveis hierrquicos
inferiores durante a realizao do planejamento estratgico. Trata-se de um dos aspectos da
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Administrao Participativa, na qual se busca um processo mais democrtico de tomada de


deciso. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funes estratgicas,
como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospeco de
tecnologias emergentes.
b) Planos Funcionais - Estes so tambm chamados de planos administrativos,
departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao dos
objetivos traados nos planos estratgicos. Os planos funcionais recebem esta
denominao porque abrangem reas de atividades especializadas da empresa, por
exemplo: marketing, finanas, recursos humanos, produo, tecnologia, etc... So,
portanto, de responsabilidade dos administradores dessas reas. Representam um
desdobramento dos planos estratgicos, preocupando-se com os aspectos que
cabem a cada uma das reas funcionais da empresa.
c) Planos Operacionais - Preocupam-se com o nvel da execuo, para alcanar
objetivos especficos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento
operacional envolve a definio de atividades a serem realizadas e recursos a serem
mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Esto ligados, portanto,
base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operaes.
Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a
consecuo dos objetivos fixados nestes.

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Planejamento Estratgico
A Gesto Estratgica definida como um processo contnuo, que visa manter a organizao
como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. A Gesto ou Administrao
Estratgica a disciplina que trata do planejamento, implementao, execuo e controle
(acompanhamento e avaliao) da Estratgia dentro da empresa. A ferramenta de gesto
empregada para desempenhar esta funo chama-se Planejamento Estratgico.
O conceito de Estratgia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar
objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir
o objetivo de outro, como o caso das guerras. No mbito da Administrao, podemos
definir a Estratgia como sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza, a serem
empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que cada
vez mais competitivo.
Assim, em nosso campo de estudo - a administrao das organizaes - a estratgia abrange
os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios
e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.
Fases na Elaborao do Planejamento Estratgico
Por que a organizao se preocupa em definir uma estratgia? A resposta a essa questo
que dois grandes conjuntos de foras esto continuamente influenciando o nvel de
desempenho da organizao:


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As ameaas e as oportunidades criadas pelos diversos segmentos do


ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia,
as fontes de matria-prima, a legislao, etc.

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Os pontos fracos e os pontos fortes que esto presentes ou podem surgir no


prprio mbito interno da organizao: o grau de competncia e motivao
dos funcionrios, a eficincia de seu parque tecnolgico (mquinas,
equipamentos, instalaes), a disponibilidade de capital, o funcionamento
adequado de suas rotinas, etc.

Essa anlise conhecida tambm como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na lngua
inglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue:

Strengths = Pontos Fortes: atributos e caractersticas da organizao que podem


contribuir com o alcance dos objetivos;

Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e caractersticas da organizao que podem


dificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos;

Opportunities = Oportunidades: condies externas organizao, presentes no


ambiente econmico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance
dos objetivos;

Threats = Ameaas: Condies ambientais externas que podem atrapalhar o alcance


dos objetivos pretendidos pela organizao.

A partir da anlise SWOT a empresa poder optar por diferentes estratgias, conforme seja a
predominncia dos pontos fortes ou fracos, das ameaas ou oportunidades, conforme
abaixo:

O processo de elaborao do planejamento estratgico deve levar em conta os desafios e as


oportunidades para a organizao, sejam elas internas ou externas.
Assim, o processo de planejamento estratgico afeta a empresa no longo prazo, porque
compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e
os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de consideraes sobre os desafios e
oportunidades internas e externas.

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Podemos identificar uma seqncia de anlises e decises que as seguintes etapas: Anlise
da situao Atual, Anlise externa, Anlise interna e Definio do plano estratgico.
Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.

I - Anlise da Situao Atual


Representa um diagnstico da situao estratgica ou posio estratgica da organizao.
o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico. Este diagnstico procura
elementos essenciais tais como objetivos, mercados, produtos e servios, vantagens
competitivas e desempenho.
Os objetivos focalizados na anlise da situao atual so definidos em primeiro lugar no
nvel estratgico, e compreendem a Misso, o Negcio e a Viso.
A Misso estabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao, do ponto de
vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Misso traduzir as necessidades do
mercado ao qual organizao atende. A anlise da misso envolve perguntas tais como:
quem so os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma ns atendemos estas
necessidades, etc.
Desse modo, a Misso uma declarao de propsitos de carter amplo, visando o longo
prazo, mas que individualiza a organizao em relao a outras do mesmo ramo de negcio.
O entendimento da misso permite a compreenso de qual o papel desempenhado pela a
organizao para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizaes
que so afetadas pelo seu desempenho ou atuao).
Modernamente entende-se que a misso de qualquer organizao empresarial no apenas
maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todos os demais stakeholders:
empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores,
etc.
Vejamos alguns exemplos reais de declarao de misso utilizadas por algumas empresas:

Empresa A - Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros,


maximizando valor para clientes e acionistas.

Empresa B - Promover ensino, pesquisa e extenso, formando lideranas capazes de


desenvolver a sociedade.

Empresa C Ser uma empresa gil e inovadora no setor de telecomunicaes, sendo


referncia como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e servios de alto
valor adicionado, contribuindo para a plena satisfao de seus colaboradores e acionistas.

Empresa D "Servir aos Portadores de Deficincia Fsica, transitria ou definitiva,


necessitados de receber atendimento de reabilitao, desenvolvendo o seu potencial fsico,
psicolgico, social, profissional e educacional".

Empresa E Contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento, para o


progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas.

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Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negcio, em lugar de misso. A idia de


negcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica e identifica de modo direto o ramo
de atividade econmica (ou social) da organizao. Por outro lado, no individualiza a
organizao perante seus concorrentes.
Os negcios das empresas relacionadas anteriormente so, respectivamente, os seguintes:

Empresa A Instituio Financeira Banco Comercial;

Empresa B Instituio Privada de Ensino Superior Faculdade;

Empresa C Telecomunicaes- Telefonia Celular;

Empresa D Instituio Privada de Sade Clnica de Reabilitao;

Empresa E Editora de Livros, Revistas e Peridicos.

Negcio, portanto, o mbito de atuao da empresa. Representa o espao que a


organizao deseja ocupar em relao s demandas da sociedade.
Por sua vez, a Viso uma imagem projetada para uma situao futura, desejvel pela alta
administrao, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. uma declarao que busca
essencialmente motivar e inspirar.
A Viso diz como dever estar a empresa no futuro corresponde a uma descrio do
sonho desejado pela administrao. Seu objetivo compartilhar este sonho, esta viso
de futuro por todos os membros da organizao, desde seus dirigentes superiores at os
nveis mais operacionais, unindo os esforos de todos os funcionrios.

II - Anlise Externa do Ambiente


Vimos que a estratgia busca a adaptao da organizao ao seu ambiente com sucesso.
Sendo assim, uma das bases para a uma formulao de estratgias a anlise das ameaas e
oportunidades do ambiente.
O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instvel,
exigindo da organizao uma maior ou menor capacidade de adaptao.
A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes, oportunidades
para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria so, por exemplo: novas idias
e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e
prticas gerenciais.
A anlise da concorrncia deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negcios,
tais como:

Estrutura do mercado quantidade de empresas que compem o ramo de negcios,


participao percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de
produo, faturamento total, nmero de funcionrios, etc.

Linhas de produtos maior ou menor diferenciao dos produtos em relao aos


concorrentes e participao dos mesmos nas vendas.

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Perfil e comportamento dos consumidores faixa etria, poder aquisitivo, nvel de


instruo, sazonalidade das vendas, etc.

Tendncias de expanso do mercado e das empresas que dele participam.

III - Anlise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organizao


Olhando para dentro de suas prprias fronteiras, a organizao busca identificar pontos
fortes e fracos para a correta formulao de sua estratgia. As principais formas de
identificar pontos fortes e fracos so: o estudo das reas funcionais, o estudo do
desempenho e o benchmarking.
a) Estudo das reas funcionais
Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais reas
funcionais da organizao (finanas, produo, marketing, recursos humanos, etc). Os
recursos e competncias de cada rea so avaliados, bem como suas deficincias e
vulnerabilidades.
Essa avaliao pode ser feita atravs de processos sistemticos de coleta de informaes,
consulta aos funcionrios e aos gerentes, e pesquisas de opinio unto aos clientes. So essas
fontes principais que devem ser abordadas no estudo das reas funcionais. Outras reas
funcionais, tais como controle da qualidade, manuteno geral, etc, podem ser includas na
relao, dependendo do tipo de negcio desenvolvido pela empresa e das necessidades de
anlise.
b) Estudo do desempenho
Concentra-se nos resultados obtidos at o momento. Tem por objetivo:

Entender o desempenho da organizao ao longo do tempo, avaliando se o mesmo


est melhorando ou piorando por exemplo, as vendas esto subindo ou caindo?

Fazer projees sobre as tendncias do desempenho da organizao no futuro: a


tendncia de melhora ou piora?

Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas reas principais:


finanas e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de
operaes da empresa, a participao da mesma no mercado, a tendncia do faturamento,
etc. O estudo do desempenho financeiro feito com base em diversos indicadores que
revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento,
etc.
No caso das organizaes pblicas, o desempenho costuma ser medido atravs de
indicadores de desempenho especficos, que focalizam os objetivos especficos deste tipo de
organizao. No setor pblico temos, por exemplo, indicadores de Eficcia, Eficincia,
Economicidade e Efetividade.
c) Benchmarking
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Trata-se de uma tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de
outra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes,
concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira
particularmente bem-feita.
A idia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas da
administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores
prticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num
ramo completamente diferente de atuao.
A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as
melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou
processo a ser comparado e o marco de referncia e escolher um mtodo de obteno de
dados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as
melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedimentos de
pesquisa e observao direta, se isso for possvel.
Em seguida, so feitos a coleta, o estudo e a interpretao dos dados sobre a organizao
escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do
processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para
comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas. O processo
completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais at a implementao e
maturao das prticas selecionadas para implementao.
Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir:

Interno comparao de atividades entre unidades operacionais da prpria


organizao;

Competitivo comparao de atividades com os concorrentes diretos do setor;

Funcional comparao de atividades com organizaes em outros setores;

Genrico Prospeco de melhores prticas em organizaes de diversos setores

IV - Elaborao do Plano Estratgico


Depois dos procedimentos de anlises aqui apresentados, a organizao pode enfim
elaborar seu Plano Estratgico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:
A preparao do plano estratgico comea com o estudo do futuro dos objetivos da
organizao. Ela continuar a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenrio futuro,
ameaas que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse
cenrio futuro? Que curso de ao deve ser adotado frente a este cenrio? A partir destas
questes, a organizao prepara um conjunto de alternativas de ao, para melhorar (ou
mesmo manter) seu nvel de desempenho.
Quanto ao seu contedo, o plano estratgico define trs elementos do comportamento da
empresa no futuro: misso, objetivos e estratgias. Vimos que a misso define o papel da
empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em funo deste papel, e formam uma

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hierarquia. Teremos assim, objetivos estratgicos, objetivos para as reas funcionais e


objetivos para as operaes do dia-a-dia.
As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos, que podem ser, por
exemplo, recuperar uma empresa em m situao financeira, alcanar maior participao no
mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um
novo produto, etc.

A administrao de uma organizao deve considerar diversos fatores ao selecionar suas


estratgias. Em primeiro lugar, necessrio ter clareza com relao ao negcio ou misso,
que fundamental para a seleo de estratgias. Se a empresa no souber dizer com
preciso qual sua misso ou em que negcio est, provavelmente tambm no conseguir
formular estratgias consistentes.
Ao tomar decises estratgicas, os administradores devem responder a questes do tipo:
quem devem ser os nossos clientes? Quais so as tendncias do mercado em nosso ramo de
negcio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos
implementar as mudanas? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa
atuao, etc?

Classificao das Estratgias


Na viso de um dos maiores especialistas da rea, Michael Porter, as estratgias
empresariais podem ser classificadas em trs categorias genricas: diferenciao, liderana
do custo e foco.

Diferenciao - A estratgia da diferenciao consiste em tentar projetar uma forte


identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos
produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do
produto ou aspecto das instalaes.

Liderana do custo Nesse tipo de estratgia o objetivo no diferenciar-se dos


concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato.

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Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para


explor-lo da melhor forma possvel, em vez de procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o
mximo proveito de mercados ou produtos/servios selecionados de forma estreita.

Esta somente uma das classificaes mais comuns das estratgias; outra classificao
muito empregada na literatura especializada a de Miles e Snow, conforme a seguir:

Comportamento Defensivo (defenders) - Empresas altamente especializadas que


relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas
a que esto acostumadas.

Comportamento Prospectivo (prospectors) - Empresas que continuamente


procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com
ameaas emergentes.

Comportamento Analtico (analyzers) - Empresas que atuam em dois mercados um


estvel e outro em processo de mudana apresentando em cada um deles um
comportamento distinto.

Comportamento de Reao (reactors) - Empresas que atuam em ambiente


turbulento e em constantes mudanas, sendo a administrao incapaz de dar
respostas eficazes.

Finalmente, cumpre elencar as diversas escolas de planejamento estratgico, segundo a


classificao de Mintzberg:
I - Escolas Prescritivas:
a) Escola do Design - formulao de estratgia como um processo de concepo;
b) Escola do Planejamento - formulao de estratgia como um processo formal;
c) Escola do Posicionamento - formulao de estratgia como um processo analtico.
II - Escolas Descritivas:
a) Escola Empreendedora - formulao de estratgia como um processo de
visionrio;
b) Escola Cognitiva - formulao de estratgia como um processo mental;
c) Escola de Aprendizado - formulao de estratgia como um processo emergente;
d) Escola do Poder - formulao de estratgia como um processo de negociao;
e) Escola Cultural - formulao de estratgia como um processo coletivo;
f) Escola Ambiental - formulao de estratgia como um processo reativo.
III - Escolas Integrativas
a) Escola de Configurao - formulao de estratgia como um processo de
transformao.

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02 - Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de


problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de
decises.
O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento. Envolve basicamente os
fatores relacionados tomada de deciso, ou seja, escolha, feita pelo Administrador, de
uma determinada ao, dentre vrias possveis.
No ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a Informao e a
Comunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no
contexto da tomada de deciso.
Os especialistas em gesto afirmam que as decises baseadas em informao so apenas to
boas quanto a qualidade da informao nas quais esto fundamentadas. Em outras palavras,
baixo nvel de informao leva a decises com grande margem de erro. Nos tempos atuais,
as tecnologias de informao exercem papel fundamental no trabalho de gerao de dados
e informaes que possam subsidiar o processo decisrio, permitindo melhor
fundamentao para as escolhas a serem feitas pelo administrador.
Do mesmo modo, a comunicao desenvolvida no mbito interno da empresa, pode atuar
como elemento facilitador ou dificultador do processo decisrio. A comunicao humana
est sujeita a problemas variados como rudos, redundncia e interferncias externas, que
podem comprometer a adequada transmisso da mensagem e o seu entendimento.
Feitas estas consideraes iniciais, cumpre destacar as fases ou passos envolvidos no
processo de tomada de deciso:
a) Formulao do problema;
b) Estruturao do problema, com a finalidade de relacionar suas partes na forma de
um modelo descritivo;
c) Montagem tcnica do modelo;
d) Execuo de testes/simulaes no modelo, bem como das possveis solues;
e) Definio de controles sobre a situao e a sua delimitao, e;
f) Implementao da soluo.
Na viso de Simon, temos a deciso como um processo de anlise e escolha dentre diversas
alternativas de curso de ao, conforme elementos descritos a seguir:
I. O tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias
alternativas de ao;
II. Os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes;
III. As preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha;
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IV. A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os


objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;
V. A situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos
dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que
afetam sua escolha;
VI. O resultado a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso.
A Teoria Administrativa descreve atravs de modelos os procedimentos caractersticos da
tomada de deciso; assim, foram enunciados ao longo do tempo diversos esquemas
interpretativos do Processo Decisrio, cujos modelos correspondentes podem ser
apresentados, de forma sinttica, como se v a seguir:
I. Modelo Clssico ou Burocrtico: Enfatiza os procedimentos lgico-formais do
Processo Decisrio. Concentra-se em focar quem toma as decises. Examina
prioritariamente os fins a serem atingidos e s depois estuda os meios para alcanlos, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso;
II. Modelo Comportamentalista: Concentra-se nas pessoas, considerando o
comportamento dos indivduos na organizao de forma abrangente. Os gestores
procuram prever os impactos da deciso tomada e sua relao com o
comportamento das pessoas, para evitar ou prevenir situaes desagradveis no
contexto das decises.
III. Modelo Normativo: A preocupao central se relaciona com o que deve ser feito,
ou seja, a execuo das tarefas. Focaliza, portanto, os aspectos tcnicos e processuais
da deciso, mais do que seus impactos provveis sobre o comportamento
organizacional.
IV. Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como objetivo a maximizao dos
resultados para a administrao e para os acionistas, bem como para os demais
stakeholders (isto , todos aqueles agentes interessados no desempenho da
organizao).

Os tipos de decises
As decises tomadas no mbito interno das organizaes freqentemente afetam todo o seu
contexto. Assim, influenciam as polticas empresariais e podem at mesmo causar impactos
para a sociedade na qual as organizaes esto inseridas.
Por essa razo, ao longo do tempo o processo decisrio vem se apoiando em diversos
fatores para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante dos potenciais
problemas que eventualmente possam advir de suas escolhas.
Nesse sentido, as organizaes procuram encontrar meios que auxiliem os seus gestores na
melhor maneira de proceder a tomada de deciso. Esta busca vem se aperfeioando a partir
dos estudos organizacionais e sobre os tipos de deciso e a respectiva estruturao.
Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem
que o administrador selecione para seus problemas em administrao, existem dois grandes
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tipos de situaes para serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodos


aplicados para se alcanarem solues adequadas. Temos ento dois tipos de decises
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas).
As decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos,
altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e
regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes.
Quando a empresa enfrentou um determinado problema pela primeira vez, muitos esforos
foram dirigidos para sua soluo. Quando o problema foi resolvido, a empresa
provavelmente adotou alguma poltica, visando lidar com novas ocorrncias do mesmo
problema no futuro.
As decises no programadas, por sua vez, destinam-se queles problemas que no so
bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam
aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises lembrar
que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises.
As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar
decises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram princpios e solues que
podem ser aplicados situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias de
soluo de problemas passados podem no ser aplicveis hoje.
Nos nveis mais elevados da organizao, os administradores podem tomar decises no
programadas durante o curso de definio de metas estratgicas da empresa e em suas
atividades dirias.
Como as decises no programadas so extremamente importantes para as empresas,
freqentemente um gerente ser avaliado de acordo com a qualidade de sua tomada de
deciso.
Uma tcnica muito utilizada como suporte ao processo de tomada de deciso o
Brainstorming (Tempestade de Idias). a tcnica usada para auxiliar um grupo a
imaginar e criar tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de
forma criativa. No necessria a presena de especialistas. A tcnica procura afastar a
inibio natural que atinge os participantes de uma reunio para se discutir solues para
um problema. As sugestes devem ser fornecidas pelos participantes, sem nenhum prjulgamento pelos demais, para que haja um estmulo maior criatividade e produo de
novas idias. Num momento posterior, as idias passam por uma filtragem para que sejam
escolhidas as mais viveis.

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03 - Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por


competncias; trabalho em equipe; motivao;
empoderamento
Antecedentes histricos: Abordagem Clssica da Administrao
Na seo anterior ns vimos as principais caractersticas da Administrao, composta por um
conjunto de processos que envolvem o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle.
Observamos tambm que essa forma de conceber a Administrao como uma funo
especializada dentro das empresas (bem como os demais tipos de entidade) surgiu dentro
de uma viso conhecida como Enfoque Funcional, criado no incio do pensamento
administrativo, sendo um de seus principais autores o francs Henri Fayol.
Fayol considerado, ao lado do americano Frederick Taylor, como um dos precursores da
Administrao enquanto cincia, enquanto disciplina do conhecimento humano voltada para
compreenso dos fenmenos organizacionais e para a aplicao prtica de princpios
orientados melhoria do desempenho das organizaes em geral.
Pode-se afirmar que a chamada Escola Clssica, cujos princpios so aqueles defendidos por
Fayol, enfatiza a importncia da estrutura organizacional, na medida em que se preocupava
com as questes que envolvem a diviso do trabalho, a hierarquia e a distribuio do poder
e da autoridade, a definio do organograma, das linhas de comunicao, a definio dos
cargos e associao destes com as atividades, etc.
Por outro lado, a Administrao Cientfica, cujos pressupostos residem no pensamento de
Taylor, enfatizam mais diretamente as tarefas a serem realizadas pelos indivduos, pois se
preocupava essencialmente com a padronizao das rotinas e dos mtodos de trabalho, o
estudo dos tempos e movimentos, a uniformizao dos procedimentos, a especializao do
trabalhador, o aumento da eficincia do indivduo, etc.
Porm, essas escolas de pensamento tinham em comum o fato de no levar em conta os
elementos psicolgicos e sociais inerentes ao comportamento humano. Tanto a Escola
Clssica quanto a Administrao Cientfica partem do suposto que o indivduo na
organizao um tpico homo economicus, ou seja, um ser cujo comportamento movido
por incentivos ou punies de natureza material (econmica, portanto).
Isso significa que, para essas duas escolas de pensamento administrativo, no era to
importante lidar com aspectos de natureza mais subjetiva, ligadas motivao interna das
pessoas, suas aspiraes, os fatores que causam satisfao ou insatisfao no trabalho, a
formao de grupos sociais informais, e outros fenmenos desse tipo.
O elemento humano passou a ser considerado com mais nfase na cincia da Administrao
a partir da chamada Abordagem Comportamental, que na segunda metade do sculo XX
passou a incorporar ao pensamento da Administrao alguns aspectos das demais cincias
sociais que estudam o comportamento humano, notadamente a psicologia, a sociologia, a
antropologia e outras correlatas.

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Origens da Abordagem Comportamental na Administrao


As razes deste enfoque esto na chamada Teoria das Relaes Humanas, que se constituiu,
ainda no incio do sculo XX, numa oposio forte Teoria Clssica de Fayol (que, como
vimos, enfatizava a importncia das funes administrativas e da estrutura organizacional) e
Administrao Cientfica de Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a
padronizao e otimizao das tarefas).
A Teoria das Relaes Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidncias
da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de
natureza distinta dos problemas tcnicos, de execuo da tarefa, ou administrativos. A
inovao no campo cientfico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento
humano que determinavam um maior ou menor nvel de desempenho para as organizaes.
O estudo precursor da Teoria das Relaes Humanas a conhecida Experincia de
Hawthorne, realizada no final da dcada de 20 na Western Electric Company.
Os pesquisadores da equipe de Mayo buscavam determinar a relao existente entre a
intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida em termos de sua
produtividade. A empresa fabricava componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma
poltica de pessoal voltada para o bem estar de seus funcionrios.
Na fbrica da Western, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, havia um departamento de
montagem de peas de telefone, composto por operrias que executavam um trabalho
manual de montagem. A produtividade das mesmas dependia intensamente da sua
velocidade manual. Os pesquisadores estavam interessados em saber o efeito das variaes
da iluminao sobre o desempenho das operrias.
Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existncia da
organizao informal, por meio da qual as operrias se mantinham unidas, com certa
lealdade entre si e para com a empresa; eventualmente havia tambm conflitos, tenso,
inquietao e descontentamento.
Dentre as principais concluses da experincia, destacaram-se as seguintes:
a) O Nvel de produo da equipe resultante do grau de integrao social - Verificou-se
que as competncias sociais do trabalhador so importantes para estabelecer seu nvel de
capacidade e eficincia. Isto ainda mais importante do que sua habilidade em executar
movimentos padronizados dentro de um tempo previamente estabelecido (como
preconizava a Administrao Cientfica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de
trabalho, tanto maior dever ser a disposio do indivduo para o trabalho.
b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os empregados - Os
trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas sim como membro
dos grupos em que atuam. A Teoria Clssica no percebeu que no so os trabalhadores que
definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos sociais com os quais eles
interagem. Qualquer desvio de comportamento, por parte do indivduo, tende a ser objeto
de retaliao simblica pelo grupo de que participa.
c) O prprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanes sociais - As pessoas so
avaliadas pelos prprios grupos de que participam, de acordo com as normas de
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comportamento que o grupo cria para si. So tomados como bons companheiros e colegas
se o seu comportamento se ajustar a essas normas e padres de comportamento; so
avaliados como pssimos colegas ou desleais se o seu comportamento transgredir aquelas
normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam
decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.
d) Formam-se espontaneamente Grupos informais dentro da empresa - A empresa agora
comea a ser visualizada como uma organizao social complexa e composta de diversos
grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da
empresa.
Os grupos informais equivalem organizao humana da empresa, muitas vezes em
contraposio organizao formal, planejada, normatizada e estabelecida pela direo.
Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas
e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamento.
e) O estudo das relaes humanas importante para a cincia da Administrao - Para
poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passou-se a estudar
intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande
nmero de grupos e das interaes necessariamente resultantes; exatamente a
compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados.
f) O contedo do cargo um elemento motivador - A maior especializao (maior
fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no
cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que
os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que
o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador.
A partir destas constataes, abriram-se novas possibilidades para Administrao, no
sentido de estudar e compreender os elementos comportamentais que atuam no quotidiano
das empresas, de modo que novos temas como Motivao, Liderana, Comunicao,
Desempenho, Cultura Organizacional, dentre outros, passaram a ser levados em conta no
processo de gesto. Nas prximas sees iremos abordar esses temas com mais detalhes.

Motivao
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no
comportamento das pessoas. O estudo da motivao humana procura explicar por que e
como as pessoas se comportam de uma determinada maneira. A compreenso da motivao
do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas
fundamentais.
Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes,
escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam
necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a
um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado

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por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas,
psicolgicas e de auto-realizao.
a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a
sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as
necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e
cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica, abrigo e proteo contra os elementos e de
segurana fsica contra perigos.
b) Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do ser humano. So aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O
homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se
desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.
c) Necessidades de Auto-realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso
de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento, no
sentido mais elevado.

Maslow e a Pirmide das Necessidades


Esta conceituao corresponde s necessidades humanas conforme proposto por Abraham
H. Maslow, psiclogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas esto
dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia.

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A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos:

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est
intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras
necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado.

Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou


adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no
comportamento.

Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.

Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as


necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o
comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser
satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no
organismo.

Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a


ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de
emergncia no comportamento humano.

Teoria dos dois Fatores de Herzberg


Com base na idia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador
do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores
extrnsecos ou higinicos, que se estiverem ausentes, causaro a insatisfao do
trabalhador; por outro lado, se estiverem presentes, no necessariamente causaro sua
motivao.

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Os fatores intrnsecos ou motivacionais so os que devem estar presentes para que o


trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivao nasce daqueles fatores
que esto ligados ao contedo do cargo. Por isto ele prope o enriquecimento das tarefas
como forma de motivar o empregado.

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituio de


tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de
acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de
desafio e de satisfao profissional no cargo.
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o
aumento da motivao, o aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e
atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados).
Assim, como conseqncia, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das
necessidades de auto-realizao, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter nveis
cada vez mais elevados de desempenho.

Estilos de Administrao
O Enfoque Comportamental na Administrao procurou demonstrar a variedade de estilos
gerenciais disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est
fortemente condicionada pelos estilos que os gerentes adotam, influenciando assim o
comportamento das pessoas.
Os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os gerentes
tm a respeito do comportamento humano. Essas convices moldam no apenas a maneira
de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, planeja-se as
atividades e se organizam as aes a serem executadas.
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar,
que denominou de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir:

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a) Pressupostos da Teoria X

As pessoas so naturalmente preguiosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a


todo custo.

Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais


seguros.

Sendo assim, como os empregados no tm iniciativa, precisam ser controlados e


dirigidos.

b) Pressupostos da Teoria Y

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho uma


atividade to natural quanto brincar ou descansar.

Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto As


pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

Assim, os empregados so pessoas criativas e competentes, que podem e devem ter autonomia na realizao de suas tarefas.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente


democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientao quanto a objetivos.
Segundo Mc Gregor, a teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de
direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta
as seguintes:

Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades;

Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;

Participao nas decises mais altas e administrao consultiva;

Auto-avaliao do desempenho.

Liderana
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana
informal sobre o comportamento das pessoas.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as
demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar.
Segundo Tannenbaum, liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e
dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos
objetivos especficos.

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Teorias a respeito da liderana


De onde vem a liderana? Como ela surge? Para tentar entender estes fenmenos, os
especialistas vm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar
em trs grandes grupos:

a) Teorias dos traos de personalidade


O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o
distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de
traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes
potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana.

Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc.

Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Estas teorias, porm, no explicam de que forma a liderana pode ser desenvolvida e
aplicada dentro das empresas.

b) Teorias dos estilos de liderana


Outras teorias estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em
relao aos seus subordinados, isto , atravs dos modos pelos quais o lder orienta sua
conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento
adotado para liderar. Assim, teramos basicamente trs estilos principais:
I Liderana Autocrtica

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada


uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo.

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro
de trabalho.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada


membro.

II Liderana Democrtica

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando


aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando esta a sugerir duas ou
mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com
os debates.

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho

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O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem se encarregar


muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

III Liderana Liberal (laissez-faire)

H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao


mnima do lder.

A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados


ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que a pedissem.

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos


acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros quando perguntado.

Estas teorias no explicam qual a melhor forma de liderana, qual deve ser adotada, uma
vez que elas apresentam vantagens e desvantagens.

c) Teorias situacionais de liderana


So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do
que as teorias anteriormente apresentadas.
As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou
caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele
que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente
variadas.
A liderana considerada como situacional, pois depende exatamente da situao ou
contexto na qual ser exercida. O diagrama a seguir mostra os elementos que iro contribuir
para a manifestao da liderana:

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O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradaes que a liderana pode
seguir, de acordo com o grau de centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas
mos do lder.

Outro modelo muito conhecido o de Hersey & Blanchard, no qual liderana assume um papel
situacional, sendo mais ou menos centralizadora conforme uma orientao mais voltada para a
tarefa, ou mais voltada para as pessoas, conforme diagrama a seguir:

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Cultura organizacional
Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: definir as regras de convivncia
entre seus integrantes e as formas de adaptao ao mundo exterior. A adaptao ao mundo
exterior abrange as relaes com outros grupos e a sobrevivncia do prprio grupo. Uma das
formas de se entender como os grupos resolvem esses problemas a anlise da Cultura, que
por sua vez compreende o repertrio de experincias, conhecimentos e valores que se
desenvolvem e que so transmitidos aos seus integrantes.
Para um novo membro se integrar a um grupo social, ou para se relacionar com os demais
participantes, ele deve adotar seus padres culturais. Isso acontece com os pequenos grupos
sociais, as famlias, as sociedades e as organizaes formais. O estudo da cultura, tema da
antropologia, usado para entender as organizaes e suas especificidades. O
entendimento da cultura determinante para a administrao das relaes humanas, dos
conflitos e da sobrevivncia das organizaes.
Segundo uma conhecida definio de Edgar Schein, cultura :
Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da
soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e
podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de
perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa
e integrao interna.
O estudo da cultura, assunto da antropologia, utilizado para entender as organizaes. A
cultura nas organizaes abrange vrios elementos, que foram desenvolvidos pelos
antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da organizao devem
entender a cultura e aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para
serem aceitos.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura. O contedo especfico de cada cultura
depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptao ao meio
ambiente e de convivncia interna. O elemento mais simples e mais explcito da cultura, que
exemplifica esse processo, a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem,
assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o "kit de ferramentas de
sobrevivncia" de qualquer pessoa em qualquer organizao.
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. medida que crescem, as
organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de misso e do tipo de
pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gesto de pessoas so reas diferentes, com
especialistas diferentes, que desenvolvem sua prpria cultura.

Componentes da Cultura Organizacional


A cultura de qualquer grupo social - das famlias e cidades s empresas e pases - abrange os
seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores.
Todos esses elementos esto estreitamente relacionados.

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a) Artefatos - correspondem arquitetura, aos veculos, s roupas, aos produtos que as


pessoas usam, etc. As organizaes diferem umas das outras, por exemplo, quanto
ao estilo da arquitetura. Os rgos da administrao pblica, em todo o mundo,
valorizam o tamanho e a imponncia. Algumas empresas seguem o mesmo modelo
e, ao mesmo tempo, buscam projetar uma imagem de modernidade e tecnologia
avanada, usando novos materiais na construo de seus edifcios.
Outros aspectos a observar: utilizao do espao, arranjo fsico dos equipamentos e
demais utenslios, a manuteno fsica, o grau de limpeza, os elementos estticos, a
qualidade dos materiais e outros aspectos, o vesturio, etc.
b) Tecnologia - o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes
para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faa pensar em artefatos, no
est limitada a esse sentido. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituies
polticas (eleies, por exemplo) e as formas de organizao (empresas, cooperativas,
sindicatos, governo, Foras Armadas) integram o repertrio de conhecimentos
utilizados para resolver os problemas bsicos de interao com o ambiente e
convivncia interna, que todos os grupos enfrentam.
Muito da cultura tecnolgica revela-se nos artefatos que a organizao utiliza. As
culturas tecnolgicas mais avanadas dispem de vantagem competitiva em relao
s demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. As
organizaes (e as sociedades) submetem-se a um processo de atualizao
tecnolgica e cultural, em virtude da utilizao de artefatos alheios.
O grau de sofisticao da tecnologia revela outro componente da cultura
organizacional: hbitos, atitudes e valores em relao ao prprio conhecimento. As
organizaes que valorizam o conhecimento so as que tm maiores possibilidades
de produzir tecnologia avanada.
c) Smbolos - compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem
mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos como
cerimnias, rituais, imagens, hbitos e linguagem. Em certas organizaes, esse
componente da cultura de grande importncia, porque refora os valores
organizacionais e o senso de identidade coletiva.
A linguagem o mais importante e provavelmente o mais notvel dos smbolos. A
linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jarges (ou grias). O idioma
reflete a histria e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente fsico. Os
jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofcio,
tornando-se facilitadores da comunicao dentro de um crculo profissional.
Histrias e mitos so elementos das tradies orais passados para as novas
geraes, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histrias so narrativas ou
seqncias de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episdios
marcantes da vida da organizao.
Rituais e cerimnias so eventos estruturados que carregam significado, celebram
acontecimentos e sucessos e mantm viva a lembrana das tradies. Festas de

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formatura, cerimnias de transferncia de comando, solenidades de posse de


autoridades, etc, so exemplos desses eventos.
d) Valores - compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes
e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de
qualquer elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores
declarados (ou discurso oficial) dos valores reais, que de fato guiam o
comportamento das pessoas na organizao.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, e influenciam
inmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizaes. Por exemplo, a
maneira como os chefes tratam seus funcionrios, a maneira como os funcionrios
tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.

Funes da Cultura Organizacional


A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem
interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas
devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza.
No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no
errar. Em seguida, sero analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a
resolverem os problemas de convivncia interna e de relaes com o mundo exterior.
a) Convivncia Interna - Uma das principais funes da cultura regular as relaes entre os
membros da organizao: como devem interagir, que tratamento devem usar uns com os
outros, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos so
desenvolvidos pela convivncia do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.
A cultura define os critrios para a avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos,
bem como as aes corretivas a serem empregadas no caso de erros e problemas. A cultura
tambm define recompensas e punies. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de
tolerncia para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizaes so
tolerantes com o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras
organizaes so intolerantes e castigam qualquer desvio.
A cultura define o comportamento em relao autoridade, a forma como devem
relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificao social e o status das
pessoas e dos subgrupos. Em certas organizaes, por exemplo, o tratamento dado pela
equipe ao chefe tende informalidade. Em outras organizaes, as posies de chefia
exigem grande formalidade e tratamento cerimonioso.
A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo em contraposio ao
individualismo. Certas organizaes e sociedades so caracterizadas por alto grau de esprito
comunitrio e tendncia cooperao; outras se caracterizam pela valorizao do
individualismo e pelo desinteresse em relao aos problemas que afetam a comunidade.
b) Regras de Conduta nas relaes com o mundo exterior - A segunda funo importante
que a cultura desempenha regular as relaes com outros grupos e com o ambiente de
forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os membros de
outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das prprias
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organizaes: para cada grupo, so os outros grupos. Em relao a esse mundo exterior,
desenvolvem-se hbitos e atitudes.
A cultura define a misso da organizao e seu papel em relao ao meio ambiente e projeta
uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas.
A cultura define as fronteiras dos grupos: quem "de dentro" e "de fora", bem como o
tempo e as condies para os recm-chegados serem aceitos. A cultura define a posio
relativa do grupo em relao a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade.

Disfunes da Cultura Organizacional


A cultura organizacional pode apresentar disfunes, que prejudicam a capacidade de
resolver os problemas de convivncia interna e adaptao externa. As disfunes, assim
como a prpria cultura, no so percebidas pelos membros do prprio grupo ou
organizao. Exemplos:

Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais.

Resistncia generalizada necessidade de mudana interna.

Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.

Tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.

Uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional, como disfarce para a falta de


solidez intelectual, prejudicando a comunicao com outros grupos.

Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da prpria organizao do que no


desempenho da misso ou no atendimento dos clientes.

Indicadores de Culturas
As culturas so estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importncia dada
hierarquia ou papel do chefe no processo decisrio. Em seguida, sero apresentados alguns
dos indicadores mais comuns no estudo da cultura organizacional.
a) Distncia do Poder - um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam
a autoridade e as diferenas de status. Nas culturas com elevada distncia do poder,
h grande respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distncia do poder,
ocorre o inverso.
b) Linguagem - Esse indicador divide as culturas em dois tipos bsicos. As culturas de
alto contexto baseiam-se na confiana pessoal e na palavra falada. So culturas que
do grande importncia s relaes sociais e convivncia humana, para que as
pessoas se conheam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrrio, do
mais valor palavra escrita e formalidade. So orientadas para a eficincia e
entendem a convivncia social como perda de tempo.
c) Relaes Humanas - Diversos indicadores especficos so utilizados para analisar e
avaliar as relaes humanas na organizao. Por exemplo:

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Individualismo em contraposio a coletivismo. So mais importantes, na


organizao, a responsabilidade e a liberdade individualizadas, ou as

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normas coletivas colocadas sobre o grupo? Consenso ou autoridade


individual mais importante?

Ser em contraposio a Ter. As culturas do Ser valorizam as relaes


pessoais e a afetividade; as culturas do Ter valorizam a realizao
individual e o materialismo.

d) Atitudes em Relao ao Futuro - A atitude proativa representada pelas foras que


desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos. a
atitude dos administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem
do ambiente e de dentro da prpria organizao. A atitude reativa representada
pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a manuteno do status quo.
a atitude dos administradores que processam negativamente o feedback que vem do
ambiente externo e de dentro da prpria organizao.
e) Universalismo em contraposio a particularismo - Esse indicador mede at que
ponto as regras so inflexveis e permanentes ou podem ser mudadas para ajustar-se
a situaes particulares. Quando as normas se aplicam a todos, a cultura
universalista. Quando h dois pesos e duas medidas, a cultura particularista.
f) Orientao Para O Ambiente - As culturas organizacionais adaptativas (orientadas
para fora) preocupam-se seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas
culturas organizacionais no adaptativas (orientadas para dentro), a administrao
preocupa-se principalmente consigo mesma, ou com algum produto ou tecnologia
mais familiar.
g) Propenso Ao Risco - As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerncia
ambigidade) fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina e as situaes
estruturadas. As culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerncia
ambigidade) fazem as pessoas preferirem o risco.
h) Mecanicismo e Organicismo - As reparties pblicas e os militares so organizaes
que se parecem com mquinas, funcionando sempre do mesmo modo, seguindo
regras pr-estabelecidas. Empresas familiares e centros acadmicos no seguem
regras e se parecem mais com organismos vivos. A distino entre mquinas (modelo
mecanicista) e organismos vivos (modelo orgnico) muito utilizada para estudar
culturas.

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A cultura mecanicista adequada a condies ambientais relativamente


estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle
bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso
de conjunto, pertencem exclusivamente alta administrao. A
comunicao vertical enfatizada. Organizaes desse tipo valorizam a
lealdade e a obedincia aos superiores.

A cultura orgnica adapta-se a condies instveis, a ambientes com os


quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem
problemas complexos que no podem ser resolvidos por pessoas com
especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua
redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so
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especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento


enfatizada, no a especializao. Os organogramas so de pouca utilidade
para descrever as tarefas das organizaes do tipo orgnico. Muitas vezes,
elas no tm organogramas.

A abordagem tradicional da Gesto de Recursos Humanos


A Gesto ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma especialidade dentro da
Administrao, tendo surgido a partir do crescimento e da maior complexidade das tarefas
organizacionais. Suas origens remontam ao incio do sculo XX, aps o forte impacto da
Revoluo Industrial sobre o sistema produtivo. A ARH surgiu dentro das empresas
industriais, com a denominao Relaes Industriais, representando uma atividade de
mediao entre as organizaes e as pessoas, para diminuir os conflitos de interesses entre
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, que at ento considerados
basicamente incompatveis e inconciliveis.
Enquanto as pessoas constituem uma espcie de recurso que as organizaes utilizam,
para atingir suas metas, as organizaes representam, para as pessoas, um meio atravs do
qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, muitos dos quais nunca seriam
alcanados apenas pelo esforo individual.
As organizaes devem saber como aproveitar a sinergia dos esforos de vrios indivduos
que trabalham em conjunto. Entretanto, no surgimento da administrao de Recursos
Humanos no havia a percepo clara, para as empresas, da importncia dessa abordagem,
de modo que prevalecia ainda a viso do indivduo como um recurso humano a ser
utilizado pela empresa na busca dos seus objetivos organizacionais. Em funo deste tipo de
abordagem, os conflitos que surgiam entre trabalhadores e organizao precisavam ser
resolvidos visando preservar o desempenho da empresa.
O conceito de Relaes Industriais mudou drasticamente com o passar do tempo, sofrendo
uma ampliao no seu sentido. Nos anos 50, passou-se a se denominar Administrao de
Pessoal. A preocupao no era apenas intermediar os conflitos de interesses, mas
principalmente administrar as pessoas de acordo com os comandos da legislao trabalhista
vigente. Logicamente, a funo de mediao de conflitos, que espontaneamente surgem no
ambiente de trabalho, permaneceu.
Pouco mais tarde, em meados dos anos 60, os desafios colocados pela realidade econmica
e tecnolgica para as organizaes cresceram de forma desproporcional em relao aos
princpios que regem at hoje as leis trabalhistas. A prpria viso de recursos humanos se
alterou: as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso
organizacional, por serem os nicos recursos inteligentes de que as organizaes dispem
para enfrentar os desafios. Nesse contexto surgiu uma viso mais moderna da Administrao
de Recursos Humanos (ARH), no qual se destacam trs idias principais:

As pessoas so vistas no mais como recursos, mas como seres humanos muito
diferentes entre si, cada qual com sua personalidade, histria pessoal, habilidades,
conhecimentos, destrezas e capacidades prprios, e que so considerados
indispensveis para a organizao.

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As pessoas passam a ser consideradas como elementos impulsionadores da


organizao, capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem necessrios
ao processo de melhoria, renovao e aumento de competitividade de que as
empresas tanto precisam. As pessoas no so peas a serem acionadas, mas
possuem sua prpria fora impulsionadora.

As pessoas so agora parceiros da organizao, e so capazes de levar a mesma


excelncia. Sendo parceiros, as pessoas investem tempo e esforos na organizao.
Sua dedicao, responsabilidade e comprometimento derivam da expectativa de
colherem retornos diversos, tais como uma remunerao adequada, oportunidades
de crescimento profissional e pessoal, qualidade de vida, reconhecimento, etc.

H portanto, na nova viso da ARH, um carter de reciprocidade na interao entre pessoas


e organizaes, em que ambos fazem investimentos recprocos, procurando auferir ganhos
com esta parceria.

O Sistema de Administrao de Recursos Humanos


A tarefa da administrao basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos - tais como pessoas, materiais, dinheiro,
tempo e espao etc, em direo a objetivos definidos de maneira to eficaz, eficiente e
efetiva quanto possvel.
Os recursos humanos so as pessoas que ingressam na empresa, nela permanecem e dela
participam, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos
esto distribudos nos nveis institucional, intermedirio e operacional. Constituem um tipo
de recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento.
As pessoas trazem para as organizaes suas habilidades, conhecimentos, atitudes,
comportamentos, percepes, etc. Sejam elas diretores, gerentes, funcionrios, operrios ou
tcnicos, as pessoas desempenham papis altamente diferentes - os cargos - dentro da
hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao.
Dentro desse conceito, administrar pessoas uma tarefa comum a todas as reas e nveis da
organizao. A administrao de recursos humanos no uma tarefa exclusiva do
profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as reas e nveis da
organizao. Cada diretor, cada gerente, cada chefe administra pessoas que lhes so
subordinadas direta e indiretamente, alm das suas responsabilidades especficas.
Assim, a ARH consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na
coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas
que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.
Os objetivos da ARH esto ligados aos objetivos da organizao como um todo. Ao lado dos
objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Os
principais objetivos da ARH so:

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Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade,


competncias e motivao para realizar os objetivos da organizao;

Criar, manter e desenvolver as condies organizacionais de aplicao,


desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

Alcanar a eficcia, a eficincia, a economicidade e a efetividade atravs das pessoas.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto aos aspectos internos da organizao
(avaliao de cargos, treinamento, poltica salarial, etc), quanto aos aspectos externos ou
ambientais (pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleo, legislao
trabalhista, etc).
Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de
sua aplicao (recrutamento, entrevista, seleo). Outras tcnicas so aplicadas
indiretamente s pessoas, seja atravs do cargo que ocupam (anlise e descrio de cargos,
avaliao e classificao de cargos, higiene e segurana), seja atravs de planos e programas
globais ou especficos (planejamento de recursos humanos, banco de dados, plano de
carreiras).

A ARH como um processo


A ARH produz profundos impactos nas pessoas e nas organizaes. A maneira de lidar com
as pessoas, de busc-las no mercado, de integr-las e orient-las, de faz-las trabalhar, de
desenvolv-las, de recompens-las ou monitor-las e control-las, ou seja, a qualidade da
maneira como as pessoas so geridas na organizao um aspecto crucial na
competitividade organizacional.
Os processos bsicos na gesto de pessoas so cinco, a saber: prover, aplicar, manter,
desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gesto de pessoas se fecha em cinco
processos bsicos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de
pessoas.
Esses cinco processos so intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interao
faz com que qualquer alterao ocorrida em um deles passe a provocar influncias sobre os
demais, aos quais realimentaro novas influncias nos outros e assim, reciprocamente,
gerando acomodaes e ajustamentos no sistema todo.

Polticas de Recursos Humanos


Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as
polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao
administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou
ponham em risco o sucesso de funes especficas.
Assim, polticas so guias para a ao. Servem para prover respostas s questes ou aos
problemas que podem ocorrer com certa freqncia, fazendo com que os subordinados

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procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada


caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende
lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Essas polticas variam
enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e
s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a
organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
a) Polticas de Suprimento (proviso) de Recursos Humanos
Consiste em definir onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao),
em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela
organizao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos
necessrios organizao.
Trata tambm dos critrios de seleo de recursos humanos e dos padres de qualidade
para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao.
Alm disso, preocupa-se em como integrar os novos participantes ao ambiente interno da
organizao, com rapidez e eficcia.
b) Polticas de Aplicao de Recursos Humanos
Envolve questes sobre como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho
(intelectuais, fsicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de
cargos da organizao.
Adota critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos,
considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades futuras possveis dentro da organizao.
Fixa tambm critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos
atravs da avaliao do desempenho.
c) Polticas de Manuteno de Recursos Humanos
Abrange critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao do
cargo e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente a essas duas
variveis.
Considera critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em vista os
programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes
no universo de cargos da organizao, e levando em conta a posio da organizao frente
s prticas do mercado de trabalho.

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Preocupa-se sobre como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado,
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Quais sero os
critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolvem o
desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao. Finalmente,
como manter um relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal.
d) Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Trata dos critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da
fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao.
Envolve a definio de critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo
prazo, visando contnua realizao do potencial humano em posies gradativamente
elevadas na organizao.
Abrange ainda a criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e
excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes.
e) Polticas de Monitorao (controle) de Recursos Humanos:
Ocupa-se da questo de como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes
necessrias para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na
organizao.
Fixa critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.
As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs delas, governa
suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc. A partir das
polticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que so cursos de ao
predeterminados para orientar o desempenho das operaes e atividades, tendo-se em vista
os objetivos da organizao.
Os procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que serve para orientar as
pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao. No fundo, servem para guiar as
pessoas na realizao desses objetivos. Visam dar consistncia execuo das atividades,
garantindo um tratamento eqitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme
para todas as situaes.

Tipos de Avaliao de Desempenho em Recursos Humanos


A avaliao do desempenho consiste na apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Assim, a avaliao um
processo, destinado a estimular ou julgar o valor, as qualidades, a excelncia da pessoa que
avaliada.
Nesse contexto, as partes envolvidas no processo de avaliao correspondem:
a) Ao gerente, a quem cabe a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus
subordinados e por sua avaliao;

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b) Ao prprio indivduo, ainda mais que, modernamente, utiliza-se com bastante


frequncia a auto-avaliao;
c) Ao rgo de Recursos Humanos, encarregado de fixar as diretrizes para nortear o
processo de avaliao.
A avaliao de desempenho 360o feita de forma circular, sendo realizada por todos os
elementos que mantm algum tipo de interao com o avaliado: seu superior hierrquico,
seus subordinados, e seus prprios pares (colegas no mesmo nvel funcional). Como
vantagens esse tipo de avaliao apresenta:
Maior abrangncia (avaliaes vindas de mltiplas perspectivas);
Informao de maior qualidade;
Enfatiza a relao entre clientes e fornecedores internos;
Reduo da subjetividade, uma vez que as diversas pontuaes eliminam os efeitos
das notas muito dspares.
Porm, a avaliao 360o tambm apresenta certas desvantagens:
Maior complexidade para combinar todas as avaliaes.
Conflitos nas diversas avaliaes;
Maior tempo para concluso do processo.
Alguns dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais conhecidos so:
a) Mtodo das Escalas Grficas o desempenho do indivduo mensurado a partir de
um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores
de avaliao, enquanto que as colunas verticais representam os graus de variao
desses fatores.
Exemplo de um item que pode constar no formulrio:

VANTAGENS DO MTODO DAS ESCALAS GRFICAS


o um instrumento de avaliao de fcil entendimento e aplicao simples;
o Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao;
o Menos trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o.
DESVANTAGENS DO MTODO DAS ESCALAS GRFICAS
o Menor flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s
caractersticas do avaliado.
o Sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores (efeito halo, ou seja, a
tendncia dos avaliadores a diminuir ou aumentar certos fatores negativos ou
positivos de forma subjetiva).
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o Mecanizao do procedimento de avaliao;


o Necessidade da utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas para corrigir
distores e influncias pessoais dos avaliadores.
o Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus
subordinados.

b) Mtodo da Escolha Forada o desempenho das pessoas avaliado por meio de


frases descritivas. Duas de significado positivo e duas de significado negativo. O
avaliador deve escolher a positiva que mais se aplicam ao desempenho do
empregado avaliado e a negativa que menos se aplica por esta razo o mtodo
denominado de escolha forada.

VANTAGENS DO MTODO DA ESCOLHA FORADA


o Resultados confiveis e isentos da influncia subjetiva e pessoal do avaliador,
eliminando o efeito halo.
o Aplicao simples; dispensa o treinamento dos avaliadores.
DESVANTAGENS DO MTODO DA ESCOLHA FORADA
o Exige planejamento cuidadoso e demorado; sua elaborao complexa.
o Apresentando resultados globais; no fornece informaes detalhadas.

c) Mtodo de pesquisa de campo Realizado mediante entrevistas de um especialista


em avaliao com superior hierrquico do indivduo avaliado. Na entrevista,
levantam-se as causas, origens e motivos do desempenho, pela anlise de fatos e
situaes. Como resultado, fornece um diagnstico do desempenho do empregado.
VANTAGENS DO MTODO DE PESQUISA DE CAMPO
o Permite chefia visualizao do contedo dos cargos sob sua responsabilidade, e das
habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;

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o Avalia com profundidade, imparcialidade e objetividade cada um dos empregados,


localizando causas de comportamento e fontes de problemas;
o Possibilita o planejamento de aes para remover obstculos e proporcionar
melhoria do desempenho;
o Entrosamento com o treinamento, plano de carreiras e demais reas de atuao da
Administrao de RH;
o Responsabilidade de linha na avaliao de pessoal.
DESVANTAGENS DO MTODO DE PESQUISA DE CAMPO
o Custo operacional elevado;
o Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de
cada empregado.

d) Mtodo dos incidentes crticos - no se preocupa com as caractersticas situadas


dentro do campo da normalidade. Focaliza apenas a excees no desempenho das
pessoas, tanto as positivas como as negativas. As primeiras devem ser realadas e
utilizadas, as ltimas corrigidas e eliminadas.
Existem muitos outros mtodos de avaliao do desempenho, porm todos eles
convergindo para um objetivo comum: mensurar o desempenho das pessoas dentro da
organizao, fornecendo assim subsdios para a tomada de deciso, pelos gerentes, sobre
alternativas que possam elevar o grau de contribuio dos indivduos para o alcance das
metas organizacionais.
Dentro da moderna concepo das reas de Recursos Humanos, chegamos ao atual
paradigma da Gesto de Pessoas, que enxerga os trabalhadores no apenas como uma
espcie de recurso de que as empresas dispem para alcanar seus objetivos, mas
tambm como parceiros, cujo desenvolvimento pessoal e profissional pode contribuir
decisivamente para o atingimento das metas corporativas. nesse novo paradigma que
vamos assistir ao surgimento dos conceitos relacionados s Competncias.

Gesto de Pessoas por Competncias


A gesto por competncias , na atualidade, uma das formas da empresa obter vantagem
competitiva perante seus concorrentes, por meio da gesto de pessoas. Cada vez mais os
modelos de gesto orientados para as competncias tm ocupado espao na realidade
organizacional.
Em primeiro lugar, cumpre definir o que se entende por competncia. Enquanto no Direito
Administrativo essa palavra tem uma acepo jurdica, voltada para o poder ou mesmo o
dever de realizar determinados atos, conforme a norma legal, na Administrao o termo
competncia adquire, modernamente, outra acepo.
Um conceito tradicional de competncia enuncia que a mesma se refere a um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da
instituio.

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Observe as trs palavras-chave fundamentais no entendimento do conceito de


Competncia, no mbito da Administrao:

Conhecimentos

Saber

Refere-se ao domnio terico sobre uma


determinada rea do conhecimento
humano.

Aspecto Tcnico

Habilidades

Saber fazer

Relaciona-se com a capacidade


(prtica) de realizar alguma tarefa ou
operao.

Aspecto Tcnico

Atitudes

Querer fazer

Significa a vontade, motivao ou


entusiasmo, o nimo de desempenhar
certa tarefa

Aspecto
Comportamental

O desempenho dos gerentes est profundamente ligado s competncias, que incluem


diversos tipos de habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial,
Robert Katz, enunciou pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o
administrador possa executar de modo eficaz o processo administrativo:
a) Habilidade Tcnica
Consiste na utilizao dos conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios
para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao; relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Por exemplo, a habilidade
tcnica de um diretor financeiro significa conhecer tcnicas de fluxo de caixa, contabilidade,
tesouraria, investimentos, oramentos, etc;
b) Habilidade Humana
Consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes
e aplicar uma liderana eficaz; abrange, portanto a compreenso das necessidades,
interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas
a expresso da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitiro ao gerente
motivar e liderar a sua equipe;
c) Habilidade Conceitual
Consiste na habilidade de compreender as complexidades da organizao e do seu
ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela.
Essa habilidade permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo
imediato. Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a complexidade de
toda a organizao e de formular estratgias, ou seja, formas pelas quais a organizao vai
se relacionar com o ambiente externo.
Uma das idias mais importantes do modelo de Katz que, conforme o gerente sobe na
hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto que a habilidade
conceitual torna-se mais necessria.
Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da
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alta administrao. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competncias na
formulao de objetivos e adequao da empresa aos cenrios desenhados para o futuro.
Observe no diagrama a seguir, que ilustra essa idia:

De acordo com a moderna corrente de pensamento norte-americana, a competncia o


conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho
superior no trabalho. Est, portanto, intrinsicamente ligada efetiva realizao das tarefas
dentro da organizao, e ao alcance dos resultados pretendidos.

Segundo Chiavenato: competncias significam caractersticas das pessoas que so


necessrias para a obteno e sustentao de uma vantagem competitiva.
Para Fleury, a competncia reflete um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.
O modelo de gesto de pessoas por competncias trabalha com o conceito de entrega.
Para entender esse conceito, precisamos, preliminarmente, observar que os modelos
tradicionais de recursos humanos eram concebidos em funo dos cargos que deveriam ser
ocupados pelas pessoas. Em outras palavras, no modelo tradicional de RH, desenham-se os
cargos em funo das tarefas a serem realizadas.
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No modelo de gesto de pessoas por competncias, o que ocorre que os cargos sero
desenhados conforme as entregas, ou seja, conforme as aes que geram valor para a
empresa, e para o prprio indivduo, no seu processo de desenvolvimento pessoal. O
conceito de entrega se relaciona, portanto, contribuio do indivduo na gerao dos
resultados. Cabe destacar que at o momento tratamos de competncias relacionas s
pessoas (e, por consequncia, s equipes ou grupos de trabalho). No entanto, podemos
tambm considerar as chamadas competncias organizacionais, que so caractersticas das
empresas, refletindo seu modo de gesto dos recursos, sua cultura organizacional, enfim,
seus atributos relacionados ao cumprimento de suas prprias metas.
Nesse contexto surge a figura das competncias essenciais, conceito desenvolvido por
Prahalad e Hamel nos anos 90, e que descrevem o diferencial competitivo de uma empresa
diante dos seus concorrentes. As competncias essenciais formam o chamado ncleo de
competncias (core competence) e compreendem o fornecimento de bens e servios
diferenciados aos clientes, com tal nvel de excelncia que se torna difcil para os
concorrentes acompanhar o mesmo nvel de desempenho da empresa, possibilitando-a
acessar nichos de mercado com expressiva vantagem sobre as demais.

Sistemas de Gesto por Competncias


Passamos agora a analisar as etapas empregadas pelas organizaes que adotam o modelo
de gesto por competncias. Nas palavras de Prahalad e Hamel:
Tendo o pressuposto de que o domnio de certas competncias aquelas raras,
valiosas, difceis de ser desenvolvidas confere organizao um desempenho
superior ao de seus concorrentes, a gesto por competncias busca direcionar
esforos para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos
objetivos organizacionais.
Inicialmente necessrio que a empresa tome providncias para seu processo de
capacitao. A capacitao, nesse contexto, pode ser entendida como um processo
permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o
desenvolvimento de competncias institucionais (organizacionais) por meio do
desenvolvimento das competncias individuais.
Assim, o processo de implantao da gesto por competncia requer um processo de gesto
da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos trabalhadores, visando
ao alcance dos objetivos da organizao. Como eventos de capacitao, podemos ter: cursos
presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos,
intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do
funcionrio. O quadro abaixo ilustra as etapas a seguir:

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Vamos agora anlise de cada etapa:


a) Definir Metas e Selecionar Escopo Trata-se de definir que processos crticos e intensivos
em conhecimento devero ser trabalhados; quais as metas almejadas, mtricas e indicadores
de acompanhamento;
b) Mapear Processos e Estrutura Definio dos papis e estruturas organizacionais
envolvidas; seleo dos cargos, funes, projetos e colaboradores relevantes no escopo
selecionado;
c) Mapear competncias Definir quais so as competncias individuais (tcnicas e/ou
comportamentais) e as competncias organizacionais que so necessrias para a execuo
dos processos, de forma alinhada s metas estratgicas da organizao;
d) Avaliar colaboradores Ser preciso responder pergunta: os colaboradores possuem os
conhecimentos, habilidades e atitudes que compem as competncias necessrias?;
e) Identificar gaps Identificar as lacunas entre o nvel desejado das competncias
requeridas para a organizao e o nvel efetivo das competncias atuais;
f) Identificar aes de desenvolvimento Determinar formas de suprimento dos gaps
encontrados; dimensionar recursos exigidos para suprir a lacuna entre o atual nvel de
competncia e as competncias necessrias ao alcance das metas organizacionais;
g) Desenvolver competncias Gerenciar o processo de desenvolvimento das competncias,
acompanhando e facilitando a evoluo dos colaboradores;
h) Avaliar Resultados Mensurar o desempenho dos colaboradores e da organizao,
confrontando-os com as metas estratgicas; a partir deste diagnstico, podero ser adotadas
aes de reforo, ou aes de correo de rumo.

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04 - Gesto: Gerenciamento de projetos; Gesto da


Mudana; Gerenciamento de processos, Gesto da
informao e do conhecimento.
Gesto da Informao e do Conhecimento
Na chamada Era da Informao o conhecimento se tornou um dos maiores ativos
intangveis disposio da empresa, sendo capaz de ampliar suas possibilidades de gerao
de valor. O conhecimento hoje uma verdadeira riqueza, mesmo sendo imaterial. Entendese por conhecimento o apanhado de dados, informaes, saberes, idias, conceitos,
teorias e prticas acumuladas, sendo este conjunto articulado de experincias capaz de
explicar os principais fenmenos da realidade e permitir ao ser humano intervir nessa
realidade.
Do ponto de vista organizacional, a Gesto do Conhecimento vista como uma prtica
gerencial capaz de aumentar a competitividade das empresas, possibilitando-as atingir suas
metas estratgicas.
Segundo Davenport, a gesto do conhecimento definida como:
Coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do
conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao."
O conhecimento pode ser classificado em tcito e explcito. O conhecimento tcito se forma
no mbito pessoal, dentro de um contexto social e individual. No pode ser considerado
como propriedade de uma organizao ou de uma coletividade, embora possa ser
apropriado pelos seus membros. , muitas vezes, um conhecimento inconsciente, que
reside na cabea das pessoas, sendo formado pelas suas vivncias e experincias
particulares.
O conhecimento tcito nem sempre pode ser completamente verbalizado, porm sua
transmisso se d no mbito da interao social, sendo, portanto, compartilhado pelas
pessoas por meio dos processos de comunicao.
O conhecimento explcito, por sua vez, corresponde aquele armazenado em livros,
documentos, manuais, filmes, etc. expresso pela linguagem formal e pode ser apreendido
atravs da educao e do treinamento. Pode ser compartilhado por meio eletrnico, sendo
de gerenciamento mais fcil do que o conhecimento tcito.
Cada vez mais as empresas se dedicam a gerir o conhecimento, de modo a ser tornarem
organizaes inovadoras. Essas empresas percebem o conhecimento como principal recurso
estratgico. Adotam como um de seus principais processos a aprendizagem. A gesto do
conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros. Adotam uma postura de
aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade.
Desenvolvem, assim, a habilidade de aprender mais rpido que seus competidores.
A gesto do conhecimento visa fortalecer o patrimnio de conhecimento das organizaes
atravs das etapas:
a) Aquisio e Criao do Conhecimento;
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b) Compartilhamento do Conhecimento;
c) Registro do Conhecimento.
O conhecimento tem algumas caractersticas bem particulares:
a) O conhecimento cresce quando compartilhado e usado, ao contrrio do capital que,
quando compartilhado, diminudo, e quando usado, se deprecia;
b) O conhecimento deteriora quando no usado. Como exemplo deste fato, podemos
citar a fluncia de uma lngua estrangeira, que tende a diminuir com tempo, quando
entra em desuso.
Para as empresas conseguirem promover a aquisio e criao do conhecimento existem
diversas prticas:
Criando-se ambientes propcios ao aprendizado, criatividade e inovao;
Investindo-se em treinamentos tcnicos e comportamentais;
Promovendo a participando de seus funcionrios em congressos, simpsios e
workshops, etc;
Criando a cultura do aprendizado com o ambiente externo.
Uma das ferramentas modernas de gesto do conhecimento empregadas por diversas
organizaes so as chamadas comunidades de prticas virtuais. Consistem na reunio de
especialistas para a constante troca de informaes e experincias profissionais, visando
compartilhar o conhecimento. Atualmente, as facilidades da tecnologia da informao
permitem superar a barreira das distncias fsicas, possibilitando essas reunies no plano
virtual.
As prticas atuais nas empresas se do com o uso de vrios softwares voltados promoo
da gesto conhecimento:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Ferramentas baseadas na Intranet;


Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED);
Groupware;
Sistemas para Construo de Bases Inteligentes de Conhecimento;
Business Intelligence (BI);
Ferramentas de Apoio Inovao;
Ferramentas de Inteligncia Competitiva;
Portais do Conhecimento.

De acordo com Nonaka e Takeuchi, as ferramentas de gesto do conhecimento permitem


diversas converses entre conhecimento tcito e explcito, em vrias direes, conforme a
figura a seguir:

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A socializao envolve o compartilhamento do conhecimento tcito entre os indivduos. A


externalizao, por seu turno, permite a converso do conhecimento tcito em explcito. Na
difuso do conhecimento explcito e sua transformao em novo conhecimento explcito,
com a sistematizao de conceitos, temos o processo de combinao. Finalmente, a
converso do conhecimento explcito em tcito se d pela internalizao.
Gerenciamento de Processos
No incio dos anos 90 a idia de processo tomou uma maior relevncia para a
Administrao, chegando a ser, para alguns estudiosos, ainda mais importante que a prpria
estrutura organizacional. O processo est ligado viso da organizao como um sistema,
que recebe inputs (entradas ou insumos), gera um processamento interno e produz outputs
(sadas ou produtos). Os outputs fornecem feedback (retroalimentao) para o prprio
sistema reiniciar seu processamento interno.
A organizao pode ser vista como um grande processo, realizando internamente vrios
pequenos processos, alguns em harmonia, outros em conflito. A idia da Reengenharia est
ligada necessidade de identificar estes processos e em muitos casos extinguir aqueles que
no agregam valor ao cliente. Os demais podem ser ainda objeto de reformulao
completa.
Michael Hammer e James Champy so considerados os pais da Reengenharia. Para os
autores, a Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negcio com o
objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: reduo de custos, melhoria da
qualidade dos servios e economia de tempo.

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Embora existam muitas classificaes de processos, de diferentes perspectivas, Rummler e


Brache, tambm conhecidos autores na rea de reengenharia, identificam trs tipos
principais:

Processos de clientes: resultam diretamente num produto ou servio para os clientes


da empresa.

Processos administrativos: resultam em produtos que so invisveis para o


consumidor final, sendo, porm, essenciais aos processos de clientes. Tais produtos
so na verdade insumos para outros departamentos dentro da prpria
organizao. Pode-se dizer que os processos de clientes so atividades-fins e os
processos administrativos so atividades-meio.

Processos de gerenciamento: incluem as decises que os gerentes devem tomar


para apoiar os demais processos de negcios.

Hammer e Champy definem um processo, de modo geral, como sendo um conjunto de


atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o
cliente. Para desenvolver a idia da Reengenharia, os autores partiram de um diagnstico
sobre as empresas americanas no final dos anos 80:

A maioria das empresas estava repleta de regras implcitas, remanescentes de


dcadas passadas, que no tinham mais coerncia com o momento atual;

Algumas poucas empresas haviam melhorado drasticamente seu desempenho, em


uma ou mais reas de suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma de
funcionamento;

Ao invs de tentar executar de forma mais eficiente suas atividades, tais empresas
optaram por modificar estas prprias atividades, chegando muitas vezes a substitulas por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais acirrado no seu
mercado de atuao;

As empresas mais bem-sucedidas no seu processo de mudana foram aquelas que


enxergaram alm dos rgos funcionais - departamentos e divises e focaram nos
seus processos internos.

As empresas de xito estavam se fazendo uma questo diferente das demais. Elas no se
perguntavam "como melhorar nossas atividades" ou "como reduzir o custo do que
fazemos"? Pelo contrrio, perguntavam a si mesmas: "precisamos mesmo fazer isto? O
que podemos fazer ao invs disto?
Muitas empresas haviam descoberto que vrias tarefas realizadas pelos empregados nada
tinham a ver com o atendimento s necessidades dos clientes - criar um produto de alta
qualidade, fornecer esse produto a um preo justo e proporcionar um excelente servio.
Havia uma tendncia de cada departamento ou setor se fechasse em si mesmo, esquecendo
os objetivos globais da organizao.
Devido a essas constataes, Hammer e Champy defendem a idia de que as empresas no
devem mais se organizar em torno da diviso do trabalho, mas em torno dos seus processos
essenciais.
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De modo geral, as empresas esto baseadas em estruturas verticais erguidas sobre partes
limitadas de um processo. Nessas organizaes, as pessoas envolvidas em um processo
olham para dentro de seus departamentos e para cima em direo aos seus chefes, mas
nunca para fora, em direo ao cliente. Essa fragmentao dos processos e as estruturas
altamente especializadas e funcionais das empresas so insensveis a grandes mudanas no
ambiente externo.
Afastando as gerncias das operaes e estratificando-as em unidades departamentais
funcionais - os grandes departamentos de produo, marketing, finanas, etc - as
organizaes atuais asseguram que ningum estar em posio de perceber uma mudana
significativa no ambiente ou, se acontecer de ser percebida, de tomar alguma providncia.
Na tica tradicional, ao examinarmos uma empresa qualquer, percebemos de incio, as
diversas funes desempenhadas, pois seu organograma evidencia esta perspectiva por
meio dos departamentos, divises, sees e outros rgos componentes da estrutura
organizacional.
Porm o organograma no nos diz nada sobre o negcio e sobre a criao de valor para o
cliente. Assim, a forma como o trabalho efetivamente realizado no transparente, no
sendo possvel concluir nada sobre avaliao de desempenho organizacional. Somente uma
abordagem voltada para os processos - e seus desdobramentos em atividades e tarefas possibilita isto.
A viso vertical, tradicional, de uma empresa muito restritiva, porque no evidencia como
se agrega valor aos produtos ou servios destinados aos clientes. As funes se tornam
muito mais importantes que os clientes e os fornecedores e as principais responsabilidades
se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.
Por isto, ganhou fora nos estudos organizacionais a viso de que a organizao
contempornea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos,
e no numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funes, como sempre vimos
fazendo, desde os primrdios da revoluo industrial.
Uma abordagem horizontal possibilita a efetiva compreenso do modo como uma empresa
realiza seu trabalho, voltada para a plena satisfao de seus clientes.
Alguns problemas comuns das empresas - rigidez, insensibilidade, falta de foco no cliente,
obsesso com a funo e as atividades, ao invs de nfase nos resultados - no so fatos
novos. No surgiram agora, de repente. S que antes no eram preocupantes, conforme
observam Hammer e Champy. Por exemplo, se os custos estavam altos, a soluo era
repassar estes encargos, via preo, para os clientes.
Na nova fase da economia globalizada, com um novo ambiente extremamente competitivo,
conquistar e manter os clientes passou a ser uma misso ainda mais difcil, exigindo
mudanas radicais na maneira de enfocar organizaes.
Vamos analisar com mais detalhes esses duas vises organizacionais: A vertical, tradicional,
de um lado, com nfase nas funes das empresas; e, de outro, a horizontal, sistmica,
fundamentada nos processos organizacionais.
Viso tradicional (vertical) de uma organizao
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Segundo os autores da Reengenharia, muitos gerentes entendem bem de seus produtos,


servios, clientes e at mesmo de seus concorrentes, mas no compreendem, com detalhes,
como seu negcio fabrica, desenvolve e vende os produtos. A causa principal uma viso
defeituosa sobre a empresa. Existe uma tendncia dominante do gerente, quando solicitado
a falar de sua organizao, de pensar no organograma da empresa.
O organograma responsvel pela alta especializao de funes, que nos nveis mais
inferiores torna o trabalho repetitivo, montono, pouco criativo. Isto gera acomodao
entre os empregados, alm de outros problemas, tais como desmotivao, desateno,
monotonia, impontualidade, absentesmo (faltas ao servio), etc. A organizao comea a
sofrer com a manifestao das chamadas disfunes da burocracia.
Assim, comea a surgir tambm, no mbito da organizao informal - aquela que emerge
das relaes humanas dentro da empresa - a cultura dos silos ou feudos: cada
departamento comea a se tornar uma parte separada do todo. As reas funcionais
tendem a se esforar para atingir seus prprios objetivos, sem se importar com o impacto
das suas aes para o restante da empresa. Pode haver uma otimizao das tarefas ao nvel
do departamento, mas com uma sub-otimizao ao nvel da organizao como um todo.
Surgem os conflitos entre departamentos, principalmente das reas-meio com as reas-fins.
Viso sistmica (horizontal) de uma organizao
Esta viso, por sua vez, reconhece que as organizaes precisam melhorar seu desempenho
para atender a um mercado altamente competitivo e globalizado. Grandes oportunidades de
melhoria esto nas interfaces entre as reas funcionais, ou seja, nas relaes clientefornecedor dentro da prpria empresa, entre os seus departamentos.
Estas interfaces entre as reas funcionais no esto descritas no organograma. So portanto
invisveis para a tica vertical ou tradicional. Os estudos organizacionais evoluram para a
viso de sistemas de uma organizao, tratando-a como um grande processo formado por
processos menores que atravessam as reas funcionais, estabelecendo estes pontos de
contato entre as mesmas.
As novas organizaes, em que as funes so superadas em importncia pelos processos
empresariais, podem ser consideradas como "organizaes horizontais", pelo fato da
maioria dos processos fluir na horizontal e no na vertical, como as funes. Hammer e
Champy defendem a idia de que, assim como as empresas tm organogramas, devem ter
mapas de processos, detalhando seu fluxo de trabalho.
O mapa do processo til para adquirir uma viso geral do mesmo e identificar suas
principais etapas. Em geral, o mapa evita os detalhes e concentra-se na apresentao de
uma descrio grfica e compreensvel de um processo, o que seria difcil de fazer em forma
de texto.
Entender a organizao como um conjunto de processo o ponto de partida para intervir na
mesma, com a finalidade de melhorar o seu desempenho.
Anlise dos Processos Empresariais

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Identificados e mapeados os processos, decidir quais devam ser repensados ou mesmo


extintos, e em que ordem no uma tarefa fcil. Alguns critrios so utilizados para a
seleo dos processos que tero prioridade na anlise:

O grau de disfuno: que processos apresentam mais problemas na sua execuo?

A importncia: que processos exercem mais impacto sobre os clientes da empresa?

A exeqibilidade: quais os processos da empresa que so, no momento, mais


suscetveis de serem redefinidos com sucesso?

Para entender os processos, indispensvel fazer um completo levantamento de tudo o que


acontece em suas diversas atividades e tarefas. Um bom levantamento deve ser realizado
pela equipe responsvel junto aos usurios diretamente envolvidos com a realizao no
trabalho, no prprio local em que este realizado.

Gesto de Projetos
Vamos agora analisar os pontos mais importantes da tcnica de gesto de projetos.
Projetos so inovaes. So buscas de solues para problemas no rotineiros. Diferem,
portanto, das atividades funcionais, que so as operaes triviais, de fornecimento de bens e
servios.
Para realizar um projeto, desde a fase de sua concepo at a apresentao dos resultados
finais, so necessrias tcnicas que envolvem vrios campos da administrao: estratgia,
planejamento, oramento, equipes, motivao, etc.
Atividades Funcionais e Projetos
Os produtos e servios oferecidos pelas organizaes so realizados por meio das atividades
funcionais e dos projetos. Em algumas organizaes as atividades funcionais so
predominantes e os projetos so espordicos. Em outras ocorre o contrrio: os projetos so
predominantes e as atividades funcionais so minoritrias.
As atividades funcionais so aquelas de rotina. Repetem-se sempre do mesmo modo, com
pequenas variaes ao longo do tempo, mas apresentando o aspecto da continuidade. Elas
englobam tanto o trabalho burocrtico interno, normal em qualquer organizao, quanto a
maioria das operaes comerciais e industriais destinadas aos clientes. So atividades de
produo, servios, vendas e finanas, etc.
As atividades funcionais predominam em organizaes como bancos, indstrias de
alimentos, hospitais, montadoras de veculos, escritrios de contabilidade, etc. Os produtos
so fabricados e os servios so prestados sempre do mesmo modo, enquanto existir a
empresa.
Os projetos compreendem tarefas especiais que fogem da rotina. Podem ser tambm
empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto ou
esforo diferente dos anteriores como por exemplo na construo civil. Apesar de uma
empresa construtora sempre construir prdios, cada um deles um produto individualizado,
e tratado como um projeto.

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Caractersticas dos Projetos


Os projetos tm comeo, meio e fim programados, e devem apresentar um determinado
resultado: um produto ou servio especfico, para resolver um problema ou atender a uma
demanda em particular.
Portanto, os projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos definidos em funo
de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizao o cliente. O
resultado de um projeto deve ser o desenvolvimento da soluo ou atendimento do
interesse do cliente.
Para conhecer o grau de sucesso do projeto, preciso observar se o interesse do cliente foi
atendido. No atingir o objetivo, ou no realiz-lo dentro do prazo previsto, ou ainda
consumir recursos em excesso, alm do oramento, significa comprometer dimenses
importantes do desempenho esperado.
Os principais tipos de produtos dos projetos so: desenvolvimento de novos produtos,
construo de instalaes e equipamentos unitrios, e realizar certos eventos e tarefas.
Em funo da existncia de projetos no dia-a-dia das organizaes, elas necessitam dispor os
mesmos em sua estrutura organizacional. Vejamos as formas mais comuns de se fazer isto.
H trs tipos principais de organizaes de projetos: projetos funcionais, projetos
autnomos (puros) e estruturas matriciais.
a) Projetos funcionais
Os projetos funcionais so aqueles em que todos os recursos necessrios sua execuo
pertencem a uma nica rea funcional e esto sob controle da equipe. Nesse caso, h uma
cadeia de comando que vai diretamente da administrao superior at o gerente do projeto,
passando pelo gerente da rea funcional. Assim, as responsabilidades e a autoridade so
definidas com clareza. O gerente de um projeto funcional o responsvel direto pelos
resultados do projeto. Eventualmente, o gerente deste tipo de projeto o prprio lder ou
chefe da rea funcional.
b) Projetos autnomos
Um projeto autnomo um departamento temporrio com equipe prpria, dedicada
exclusivamente ao projeto. Trata-se de uma equipe temporria, situada dentro de uma
organizao que pode estar departamentalizada segundo qualquer um dos critrios vistos
anteriormente: funcional, por produto, geogrfico ou por cliente, etc.
Neste modelo, um gerente designado, as pessoas so escolhidas e a equipe separada da
organizao principal, para concentrar-se na realizao do projeto. O projeto est no mesmo
nvel dos departamentos permanentes, ou at mesmo em posio relativamente mais
importante, recebendo grande ateno da administrao superior.
O projeto autnomo apropriado para empreendimentos de grande porte, estratgicos,
com alto grau de inovao e que contam com recursos suficientes. Essa alternativa coloca o
gerente de projeto em situao de grande autonomia e autoridade, e comunicao direta
permanente com a equipe do projeto.

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c) Estrutura matricial
Significa montar uma equipe temporria dentro de uma organizao funcional permanente,
sem alterar a estrutura vertical sem criar um novo departamento. Os funcionrios das
reas funcionais ficam "emprestados" aos projetos por perodos de tempo determinado,
durante a execuo dos mesmos.
Esse arranjo para se administrar os projetos uma combinao entre uma estrutura
horizontal de coordenao de recursos e a competncia acumulada nas reas funcionais
estveis.
Cada um dos funcionrios participantes do projeto preserva sua ligao e seus
compromissos em seu departamento funcional de origem. Podem, portanto, trabalhar em
diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em momentos distintos por
diferentes gerentes de projetos. Dessa forma, ocorre uma diviso de autoridade entre os
gerentes funcionais e o gerente do projeto.
A estrutura do tipo matricial pode ser empregada quando for necessrio conduzir diversos
projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Cada departamento
fornece, por meio de seus funcionrios, uma contribuio tcnica para a realizao dos
projetos. Essas pessoas ficam numa situao de dupla subordinao: ao chefe de seu
departamento e, simultaneamente, ao gerente do projeto.
A vantagem da estrutura matricial decorre da combinao de dois tipos de estrutura.
Enquanto a organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de
conhecimentos, a organizao por projetos facilita a orientao para algum tipo de resultado
ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens,
combinando a competncia tcnica da estrutura funcional com a ao orientada para o
resultado da organizao de projeto.
Elementos bsicos da Gesto de Projetos
O processo de administrar projetos uma forma de mobilizar os recursos da organizao
para o atendimento, das necessidades de um cliente. Passa, portanto, pela utilizao do
Planejamento, Organizao, Direo e Controle, aplicados realizao do projeto.
A gesto dos projetos exige o planejamento, a programao e o controle dos recursos,
sempre limitados, para alcanar resultados desejados, em termos de custos, atendimento do
cronograma, desempenho esperado e escopo (objetivo especfico do projeto).
Administrar um projeto o mesmo que administrar o ciclo de vida do projeto, e
compreende decises agrupadas em quatro fases principais: Preparao, Estruturao,
Execuo e Encerramento. Vejamos o contedo de cada uma destas fases:
a) Preparao
Esta fase se inicia com a identificao de um problema ou oportunidade e termina com a
elaborao da proposta para a realizao do projeto. Essa proposta contm uma previso
dos objetivos e uma estimativa dos meios ou recursos necessrios para realiz-las. A partir
destas estimativas, so previstos tambm os custos gerais e o prazo para realizao do
projeto.
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Fixao dos objetivos


Para definir com clareza os objetivos do projeto, preciso esclarecer as expectativas a
respeito dos resultados pretendidos, a partir da perspectiva do cliente. Este pode ser um
cliente impessoal, como o mercado consumidor ou a coletividade. Pode ainda ser um cliente
especfico, como uma empresa que encomenda um produto ou servio. Pode ser tambm a
prpria organizao, como por exemplo dos projetos de modernizao. A definio dos
objetivos deve ser feita buscando-se a satisfao do cliente, que a razo de ser do projeto.
A definio dos produtos tambm chamada de planejamento do escopo do projeto.
Definio de recursos de meios necessrios
Na fase inicial, a proposta bsica do projeto deve incluir uma estimava das atividades em
termos de prazos de execuo e de custos de obteno dos recursos. Para definir esses
meios, so usadas as tcnicas de planejamento operacional.
O ponto de partida do planejamento das atividades o desenho da estrutura analtica do
produto, que permite fazer a ligao entre o objetivo (produto) e as atividades necessrias
para realiz-lo. A etapa seguinte consiste em associar perodos, datas e prazos a essas
atividades. So as decises que estabelecem quando as atividades devem acontecer. Tratase do processo de programao, que significa planejar coordenando as variveis tempo e
trabalho.
A lista de atividades mostra quais recursos so necessrios para realizar o projeto: pessoas,
materiais, instalaes, fornecedores. Atividades e recursos significam custos. A definio do
custo do projeto envolve portanto o planejamento dos recursos, a estimativa monetria de
cada item de custo e elaborao do oramento com valores globais e detalhados a serem
desembolsados.
Os recursos necessrios para a realizao de um projeto classificam-se em quatro tipos
principais: Mo-de-obra, Material permanente (bens, equipamentos e instalaes, etc),
Material de consumo (combustvel, insumos, peas, etc), e Servios (transporte, consultoria,
digitao, etc). Para preparar a estimativa de custos, so necessrias informaes tais como:

Custo unitrio de cada recurso (por exemplo, salrio-hora, custo da matria-prima


por quilo, etc).

Durao ou Volume estimado das atividades. Multiplicada pelo custo unitrio,


permite a estimativa do custo total.

Finalmente, todas as informaes so colocadas no oramento, que sintetiza a estimativa


dos custos do projeto. Teremos ento o oramento global, que relaciona os itens de custos e
seu total, e o cronograma de desembolsos, que consiste numa programao das despesas
ao longo do ciclo de vida do projeto.
Finalmente, aps todas estas consideraes, produz-se um documento final que a
proposta bsica do projeto. Este documento o produto final da fase de preparao do
projeto, e funciona como um instrumento de apresentao das idias da equipe. Serve como
base para a tomada de deciso da administrao sobre aprovar ou no o incio da execuo
do projeto.

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b) Estruturao do Projeto
Depois que a proposta aprovada, inicia-se o detalhamento do planejamento inicial e a
organizao do projeto, preparando-o para execuo. Na fase de estruturao, teremos a
designao do gerente do projeto, a montagem da equipe de projeto, a elaborao de um
cronograma e de um oramento detalhados, agora com a participao da equipe. Os
recursos sero mobilizao e os fornecedores, contratados. As instalaes necessrias para o
incio do projeto sero ativadas.
O primeiro problema a resolver ser a forma pela qual o projeto ser disposto dentro da
estrutura organizacional, utilizando-se uma das trs possibilidades vistas anteriormente.
Outra questo ser a organizao interna da equipe do projeto, o que envolve a distribuio
de responsabilidades entre os membros da equipe do projeto. O projeto pode ter seu
prprio organograma, definido na fase de estruturao. O projeto est agora pronto para ser
realizado.
c) Execuo do Projeto
Com base na definio do produto e nos planos operacionais, o projeto iniciado. Comea a
fase de execuo, na busca do resultado final esperado. A equipe tentar realizar os planos
de forma a atingir o resultado esperado. A execuo do projeto como um todo ou de cada
fase pode receber diferentes designaes especficas, que refletem a natureza do projeto ou
fase.
A execuo de qualquer projeto ou fase envolve atividade fsica ou intelectual para atingir o
resultado esperado. Os padres de realizao da atividade variam muito de caso para caso.
Tudo depende do tipo de projeto, de seus objetivos, do ciclo de vida, da competncia da
equipe, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
Alguns aspectos inerentes execuo do projeto merecem maior destaque, quais sejam:

Atualizao de cronogramas Trata-se de redesenhar os cronogramas, medida


que as atividades so realizadas. As datas reais de incio e trmino das atividades so
assinaladas no calendrio, o que possibilita a visualizao fcil de sua realizao e a
comparao do realizado com o previsto.

Verificao de entregas - Deve-se manter um registro das entregas feitas pelos


fornecedores, no que tange natureza dos produtos e servios contratados. Com
este controle o Gerente do Projeto busca garantir que no haja interrupes devido a
problemas com fornecedores de insumos e peas utilizadas na execuo do projeto.

Inspees Compreendem, por exemplo, visitas s instalaes onde o projeto est


sendo realizado, sobretudo quando o projeto envolve obras, aquisies e montagens
de equipamentos, etc.

Medies Fundamentais quando o projeto envolve produtos ou servios que foram


planejados com especificaes tcnicas padronizadas, que necessitam de controle.
Trata-se do controle da qualidade em termos da conformidade com os padres
estabelecidos.

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Mudana de percurso - Em muitos casos, o projeto transcorre de maneira diferente


do planejado. Isso comum em projetos onde haja elevado grau de incerteza quanto
ao resultado final, por exemplo no caso de pesquisas com tecnologia de ponta. As
mudanas no percurso e a prpria alterao do resultado final tm origem em razes
tais como: interrupo do fornecimento de recursos, descoberta de fatos novos que
no foram considerados na fase de preparao (novas tecnologias, incidentes
tcnicos, etc) e ainda mudanas de escopo, solicitadas pelo prprio cliente.

A equipe do projeto deve sempre estar alerta para a possibilidade de mudana nos planos
iniciais, mudanas estas que nem sempre so previsveis. necessrio porm a conscincia
de que mudanas no escopo invariavelmente produzem impactos em termos de custos e
tempo de execuo do projeto.
d) Encerramento do projeto
Ao final da fase de execuo, o projeto encerrado. Esta etapa envolve a apresentao e
avaliao dos resultados esperados, que dependem da natureza do empreendimento. O
produto entregue, o servio prestado, ou a nova tecnologia ou prottipo so
apresentados. Os resultados do projeto so entregues ao cliente, e nesse momento cessa a
responsabilidade do gerente do projeto e de sua equipe.
No entanto, muitas vezes o encerramento do projeto no significa o trmino das atividades
do gerente do projeto e sua equipe. Certos produtos, que deixam o laboratrio de teste, e
passam a ser produzidos regularmente na fbrica podem exigir um acompanhamento
durante certo perodo de tempo, a ttulo de assistncia tcnica.
O encerramento envolve diversas providncias de natureza administrativa. s vezes, o
cliente deve assinar um atestado de conformidade, ou termo de confirmao da realizao
do projeto, o que encerra oficialmente o contrato.
Relatrios de atividades e despesas, bem como documentos que as comprovem, podem ser
exigidos em contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparao de um balano. O
cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir sobre a
utilizao de um eventual saldo do projeto. No setor pblico, muito comum a exigncia de
um Plano de Aplicao por parte do realizador do projeto, documento este que ser
posteriormente auditado pelos Tribunais de Contas.
O gerente de projeto e os demais membros da equipe podem agora retornar s suas
atividades rotineiras, ou ainda ser disponibilizados para novos projetos.
Avaliao de resultados
A avaliao do projeto vai alm do controle do resultado final. O controle procura
determinar se o resultado corresponde aos objetivos. A avaliao procura determinar se o
problema original foi resolvido, se novos projetos so necessrios e quais lies foram
aprendidas, alm de outras finalidades. Todo projeto deve passar por diversas avaliaes ao
longo do ciclo de vida. Ao seu trmino, o projeto passa por uma avaliao final que pode
abranger indicadores de eficcia, eficincia, economicidade e sobretudo efetividade.
O encerramento de um projeto , portanto, o momento de se determinar o grau de sucesso
ou insucesso. Se o cliente se mostrar satisfeito, o projeto considerado bem sucedido.
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Assim, o conceito de sucesso subjetivo, pois depende de um julgamento do cliente, com


base nos seus valores, expectativas e grau de satisfao.
Planejamento e incio de novo ciclo de vida
O encerramento de um projeto , na grande maioria das vezes, o incio de um outro projeto.
Por exemplo, um prottipo de um novo veculo foi concludo. O projeto seguinte ser
montar o processo produtivo que j envolve outras consideraes. A perspectiva de outro
projeto reinicia os processos administrativos de planejamento, organizao, direo e
controle.

Gesto da Mudana
As organizaes enfrentam muitas transformaes no seu ambiente externo, que provocam
a necessidade das mesmas mudarem internamente, para se adaptar e conseguir sobreviver
num meio altamente competitivo. As aes dos concorrentes, as alteraes na legislao, as
crises econmicas, enfim toda uma gama de fatores externos, que escapam ao controle do
administrador, pode se desencadear e exigir nova postura por parte da empresa. Alm disso,
fatores internos podem tambm determinar a exigncia de mudanas, para fins de
adequao: inovaes tecnolgicas, alteraes no clima organizacional, distores na cultura
organizacional, etc.
Nesse contexto, a prpria estrutura organizacional pode sofrer os impactos de um processo
amplo de mudana. Para compreender como isto ocorre, devemos preliminarmente
observar alguns aspectos dessa estrutura.
O Processo de Organizao e a Estrutura organizacional.
Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao de objetivos pretendidos. O processo administrativo da organizao
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em
partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Um conjunto
organizado segundo algum tipo de critrio uma estrutura.
Sendo assim, dizemos que uma empresa organizada quando a mesma possui uma
estrutura organizacional que identifique basicamente trs elementos: as responsabilidades,
a autoridade e a comunicao entre as pessoas que nela trabalham. O processo de
organizao um processo de tomada de decises sobre como dispor responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao. Os dados de entrada do processo decisrio da
organizao se originam no prprio processo de planejamento.
Por sua vez, o resultado do processo de organizao uma determinada estrutura
organizacional. A escolha da estrutura organizacional uma das principais decises a serem
tomadas pelo administrador.

Estrutura Organizacional e Organograma


A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como
indivduos e como integrantes de grupos, sendo representada por um grfico denominado
organograma. Observam-se em qualquer organograma os seguintes aspectos:

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Diviso do trabalho: os retngulos representam unidades de trabalho


(departamentos) e indicam como as responsabilidades esto divididas dentro da
organizao.

Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto


agrupados mostra como a autoridade est distribuda, do gerente que tem mais
autoridade, no topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da
estrutura.

Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mostram a interdependncia das


unidades de trabalho. As linhas de comunicao nascem das decises sobre diviso
do trabalho e autoridade e hierarquia.

Diviso do Trabalho
o processo por meio do qual uma determinada atividade dividida em tarefas menores,
cada uma das quais atribudas a uma pessoa ou a uma equipe. A diviso do trabalho permite
s organizaes realizar tarefas complexas, como a montagem de veculos, a construo de
prdios, navios, etc. A diviso do trabalho permite ganhos de produtividade que viabiliza a
produo em massa de determinados bens, pois conduz especializao dentro da
empresa.
A responsabilidade pela execuo de cada tarefa pode ser atribuda a indivduos ou a grupos
(equipes de trabalho). O conjunto de tarefas atribudas a uma pessoa chama-se cargo. Um
cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um
conjunto de tarefas ou responsabilidades especficas que uma pessoa (ocupante do cargo)
deve desempenhar. Uma das providncias que devem ser tomadas no processo de definio
da estrutura organizacional justamente descrever os cargos que existiro nessa estrutura e
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as correspondentes atribuies. Desse modo, o ocupante do cargo dever responder


perante seus superiores pela execuo das atividades inerentes ao mesmo.
Um departamento, por sua vez, um agregado de cargos, e tem tambm responsabilidade
em relao a uma determinada funo da organizao (produo, marketing, finanas, etc).
Geralmente os departamentos so identificados pelo ttulo da funo sob sua
responsabilidade (Ex: Diretoria de Produo, Gerncia de Marketing, Superintendncia de
Finanas, etc).

Autoridade
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou
gerentes tm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar
ou comprometer os recursos organizacionais.
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constitudo (com base em
lei, regulamentos, regimentos ou outro instrumento de carter normativo) que tem o chefe
de exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo
facultada ao superior a possibilidade de algum tipo de sano caso a ordem no seja
cumprida. Autoridade envolve tambm o poder de deciso sobre a utilizao dos recursos
disponveis pela organizao no cumprimento de certas atividades.
A autoridade o mecanismo que garante a coordenao e a execuo das tarefas
especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional,
necessrio saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da empresa. Alm
disso, h tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir:

Autoridade de linha: inerente cadeia de comando e define as relaes entre


chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os
chefes tm o direito de emitir ordens e de esperar a obedincia ou adeso daquelas
pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.

Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de


aconselhamento. caracterstica das funes de apoio para orientar os gerentes de
linha. Exemplos: assessoria jurdica, assessoria econmica, etc. Algumas funes de
linha podem tambm ter autoridade de assessoria, como, por exemplo, a
administrao de recursos humanos e administrao da qualidade.

Autoridade funcional: sua caracterstica principal o poder para determinar o que os


outros devem fazer, independente das relaes entre chefes e subordinados. As
mesmas funes, em certos assuntos, exercem autoridade de linha e autoridade
funcional. Por exemplo, a gerncia de qualidade pode determinar quais critrios
devem ser obedecidos na contratao de fornecedores; a gerncia de recursos
humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo
processo de seleo.

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Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em funo das normas
internas da empresa. No entanto, existe o conceito de Liderana, que envolvem aspectos
informais existentes na organizao. Liderana pode ser definida como a capacidade de
influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a um princpio, a
uma meta ou a uma determinada misso. Portanto, a Liderana no parte do uso da sano
como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades e capacidades interpessoais,
inerentes s relaes humanas.
Esta distino entre autoridade formal e liderana importante, pois, em qualquer empresa
coexistem, simultaneamente, duas organizaes:

A organizao formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma


planejada e racional, descrita em normas e regulamentos internos;

A organizao informal, que surge espontaneamente da interao diria entre os


indivduos, de forma no-planejada, a partir das relaes humanas.

Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguir atuar como lder, e
muitas vezes surgem espontaneamente lideres que no exercem formalmente nenhum
cargo de chefia. Esse um fenmeno que as organizaes devem levar em conta, no que diz
respeito influncia das relaes humanas sobre o desempenho global da organizao.
Voltemos questo da autoridade formal. A disposio da autoridade em nveis chama-se
hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de nveis chama-se numero de escales
hierrquicos. Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se
reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros
departamentos.
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou
amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, no
padronizada. Essa quantidade varia entre as organizaes. Definir a amplitude de controle

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outra deciso importante no processo de organizar a estrutura, porque envolve a


quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar de forma eficaz.
As decises sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas
principais; estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe e um
pequeno nmero de chefes, ou estrutura aguda, com grande nmero de chefes e um
pequeno numero de subordinados por chefe.
A amplitude de controle apropriada para uma organizao depende de alguns fatores
principais, por exemplo:

Similaridade das funes a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais


parecidas forem as tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude
de controle, ou seja, mais pessoas podem ser chefiadas ao mesmo tempo.

Complexidade das funes: quanto mais complexas forem as tarefas executadas


pelos funcionrios, menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o
gerenciamento eficaz.

Direo e controle requeridos pelos funcionrios: depende do grau de


independncia, autonomia e motivao das equipes. Equipes de funcionrios
novatos, por exemplo, exigem menor amplitude de controle.

Departamentalizao
A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princpios chamados
critrios de departamentalizao. Por exemplo, pode-se atribuir a cada departamento a
tarefa de atender a um tipo especfico de cliente, ou de produzir um tipo especfico de
produto, ou de cuidar de determinada rea geogrfica.
Esses e outros critrios de departamentalizao definem as responsabilidades
especializadas das unidades da estrutura organizacional.
O modo mais simples de departamentalizao o que se baseia no critrio funcional, que
tanto pode ser usado pelas organizaes de grande como de pequeno porte.
A partir de uma departamentalizao funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas
mais complexas, como nos diversos tipos de organizao de projeto, que funcionam como
departamentos temporrios.
De modo geral, as organizaes utilizam uma combinao de critrios de
departamentalizao. Os mais importantes critrios de departamentalizao so
apresentados em seguida.
a) Departamentalizao funcional - As funes organizacionais so conjuntos de tarefas
interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das funes
contribui para a realizao da misso, propsito ou tarefa total de uma organizao.
Todas as organizaes de um mesmo ramo de atividades tm aproximadamente as
mesmas funes.

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b) Departamentalizao territorial ou geogrfica - Quando se usa o critrio geogrfico


de departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio ou
regio. O critrio geogrfico ou territorial pode ser utilizado quando a organizao
opera numa rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio
disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possvel
promover algum tipo de agregao dentro dos territrios, o critrio geogrfico tornase a base da diviso do trabalho.

c) Departamentalizao por produto - Quando a empresa trabalha com vrios produtos


ou servios que apresentam diferenas importantes entre si, pode ser melhor
administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura
organizacional em que a responsabilidade dividida, usando o produto ou servios
como critrio. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre
um grupo de operaes ou sobre a totalidade das operaes relativas a um produto
ou servio.

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d) Departamentalizao por cliente - O critrio do cliente apropriado quando a


organizao atende a diferentes tipos de cliente, com necessidades muitos distintas
ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. Esse tipo de
departamentalizao uma forma segura de garantir a satisfao dos clientes. So
usurios tradicionais do critrio de departamentalizao por cliente: as lojas de
departamentos e as agncias de propaganda.

e) Organizao por projetos - As atividades temporrias, chamadas projetos, so


realizadas por estruturas organizacionais temporrias. So exemplos de projetos:
projetar e construir instalaes, como aeroportos e rodovias, organizar eventos e
fornecer servios, como congressos e competies. Uma organizao de projeto
uma estrutura temporria, alocada dentro da organizao funcional. Para cada
projeto necessrio criar uma organizao temporria, que usa os recursos das
unidades funcionais.

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Na prtica as organizaes assumem uma estrutura combinando dois ou mais critrios. A


estrutura organizacional deve tambm apresentar flexibilidade necessria para ser
modificada sempre que as condies externas empresa, ou seja, as variveis ambientais,
sofram grandes mudanas, impactando no desempenho da organizao.
Alm destas formas mais tradicionais, as organizaes podem adotar formas modernas
mais flexveis, menos mecanicistas e mais organicistas, privilegiando a possibilidade de se
adaptar rapidamente s mudanas ambientais. A prpria estrutura matricial tem um carter
flexvel, permitindo que as atividades ou processos habituais da empresa convivam com
novos projetos, surgindo a todo momento, e se relacionando com as diversas reas
funcionais.
Porm, os administradores devem estar atentos para os impactos que as mudanas na
estrutura podero trazer, visto que a resistncia a mudanas um trao muito frequente nas
organizaes, e pode tornar o clima organizacional desfavorvel, atrapalhando os objetivos
de modernizao e inovao. Por esta razo a gesto da mudana requer uma atuao dos
gerentes no campo da cultura organizacional, buscando influenciar proativamente o
comportamento dos membros da empresa, reduzindo as resistncias e obtendo a adeso
dos colaboradores aos objetivos estratgicos da instituio.
Para Kurt Lewin, um dos principais tericos do comportamento e da psicologia
organizacional, a mudana representa uma transformao, em que ocorre ruptura,
interrupo, perturbao. um processo que atinge as pessoas na sua zona de conforto, e
que se d em trs etapas:
1) Descongelamento quando se d a percepo da necessidade da mudana. O
gerente busca incentivar a criatividade e a inovao, atento para os riscos e os erros
neste processo; atua no relacionamento entre todos os envolvidos, auxiliando os
menos eficazes e minimizando as resistncias encontradas;
2) Mudana ou movimento fase na qual as novas idias e prticas foram apreendidas,
e as pessoas passam a pensar e executar de nova maneira suas tarefas; aqui o
gerente est efetivamente implantando a mudana, fazendo alteraes na estrutura,
nos processos, nos recursos, na tecnologia, etc;
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3) Recongelamento nesta etapa os novos padres e comportamentos j foram


incorporados realidade da organizao, e os comportamentos se adequam ao novo
paradigma; a tarefa do gerente passa a ser o de garantir a estabilidade e a
consolidao das mudanas implementadas, mantendo a atitude proativa diante de
novas mudanas que viro no futuro.

05 - Controle administrativo: indicadores de


desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e
efetividade
O processo de controle est ligado verificao do alcance dos objetivos. Para realizar as
metas pretendidas, a empresa precisa dispor de informaes adequadas sobre as prprias
metas e sobre as atividades que procuram concretiz-las ou seja, sobre os mtodos a
serem empregados na busca destas metas.
O processo de controle pode ser visualizado atravs de um exemplo muito simples: imagine
o capito de um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a
viagem, desde a partida, o capito estar comparando sua posio geogrfica, sua
velocidade, o trajeto percorrido, etc, com o seu plano de viagem. Vrias informaes so
monitoradas constantemente, para que o capito tenha, a qualquer momento, uma idia
precisa sobre duas coisas:

Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traado em nosso plano
de viagem?

Chegaremos na data prevista?

Assim, a qualquer tempo o capito poder tomar medidas corretivas, caso seja necessrio,
ou seja, se ele verificar que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) no
seja cumprida. O capito realizar o processo de Direo para fazer a correes devidas (por
exemplo, aumentar a velocidade, virar dois graus a estibordo, etc).
Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informaes para
tomar decises. As informaes e decises de controle permitem manter qualquer sistema
orientado para o seu objetivo primordial.
Resumindo, portanto, o processo de controle:

Informa ao gerente sobre que objetivos devem ser atingidos e quando;

Informa ao gerente sobre o desempenho atual da organizao em comparao com


os objetivos traados;

Informa ao gerente que variveis esto atrapalhando ou auxiliando no cumprimento


das metas estipuladas.

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Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tm por finalidade manter


um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as
atividades do prprio sistema e sobre o objetivo.
Note que o prprio objetivo se torna o critrio ou padro de avaliao do desempenho da
organizao, ou seja, torna-se o padro de controle.
As etapas do processo de controle so:
a) Definio dos padres de controle: permitem avaliar o desempenho da organizao,
com base nos objetivos fixados no planejamento, e tomar decises corretas.
b) Coleta de informaes: conhecer e acompanhar a execuo das atividades, atravs
da obteno de informaes sobre a realizao das mesmas.
c) Comparao com os padres e ao corretiva: a informao sobre o desempenho
real comparada com os padres desejados. Com base nessa comparao, pode-se
iniciar uma ao para corrigir ou reforar as atividades ou o desempenho.
d) Recomeo do ciclo de planejamento: as informaes produzidas pelo processo de
controle permitem tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de
controle.
Finalmente, cabe destacar que o controle exercido em diferentes nveis hierrquicos da
empresa:
a) Controle Estratgico - Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da
organizao na realizao de suas misses e acompanhar os fatores externos e internos que
a influenciam.
o controle estratgico que produz informaes da anlise interna - pontos fortes e fracos e externa - ameaas e oportunidades. Com base nessas informaes a alta administrao
define a relao desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um
ambiente definido, partindo para a seleo das estratgias mais adequadas ao contexto.
b) Controles administrativos - Estes se ocupam das reas funcionais, correspondentes aos
departamentos de produo, marketing, finanas, recursos humanos, etc. Produzem
informaes especializadas, possibilitando a tomada de deciso em cada rea da
organizao. A sntese das informaes geradas pelos controles administrativos constitui-se
num insumo para o controle de nvel estratgico.
c) Controle Operacional - Tem como foco as atividades e o consumo de recursos em
qualquer rea funcional, no nvel das tarefas realizadas. Cronogramas e oramentos so as
principais ferramentas de planejamento operacional e, simultaneamente, de controle
operacional.
No caso das organizaes pblicas, o desempenho costuma ser medido atravs indicadores
de desempenho especfico, que focalizam os objetivos especficos deste tipo de organizao.
No setor pblico temos, por exemplo, indicadores de Eficcia, Eficincia, Economicidade e
Efetividade. Vejamos em que consistem estes indicadores:
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Indicadores de Eficcia Visam revelar o grau de atingimento do resultado esperado.


So calculados a partir de uma razo do tipo Resultado obtido dividido por
Resultado esperado, sendo estes resultados correspondentes a um produto ou
uma meta. Por exemplo, o indicador de eficcia de um pronto-socorro pode ser
pacientes atendidos no dia / pacientes que procuraram atendimento.

Indicadores de Eficincia Determinam o quanto a organizao utiliza de seus


recursos para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relao entre resultados
obtidos dividido por recursos consumidos (ou ainda: outputs / inputs, sadas /
entradas, produtos / recursos). Um exemplo disso pode ser nmero de residncias
visitadas dividido por nmero de agentes de sade.

Indicadores de Economicidade Mostram o custo econmico dos resultados obtidos.


O custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos
envolvidos na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos,
logsticos, etc). Calcula-se pela razo custo da prestao do servio dividido por
servios prestados. Por exemplo, o custo de um procedimento cirrgico, o custo de
uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc.

Indicadores de Efetividade Enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos


de avaliao, este revela, frequentemente, um aspecto qualitativo. A efetividade de
um servio pblico diz respeito sobretudo aos impactos que o mesmo gera sobre o
nvel de bem-estar de uma comunidade.

Vejamos como esses indicadores podem aplicados numa situao correspondente


realidade da administrao pblica, no exemplo a seguir:
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Digamos que o Poder Pblico realize uma campanha de preveno Dengue. Suponha que
seja feita uma avaliao posterior dessa ao e que tenham sido encontrados os seguintes
indicadores:

Residncias visitadas / Residncias cadastradas = 100% (foi eficaz).

Nmero mdio de residncias visitadas por agentes de sade = 82 (digamos que a


previso era de 77 residncias; portanto, foi eficiente).

Custo mdio de uma visita = R$ 22,00 (previso estimada em R$ 23,50; portanto, foi
econmica).

No entanto, resta ainda uma pergunta: o nmero de casos de dengue efetivamente caiu,
aps a campanha? Aqui devem entrar instrumentos para medio da efetividade.
Uma das dificuldades em se aferir, portanto, a efetividade, reside justamente no seu carter
subjetivo, pois depende da avaliao feita pelos prprios destinatrios do servio.

06 - Comunicao organizacional: habilidades e


elementos da comunicao.
As pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente
com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao.
Por sua vez, o conceito de
significados de uma pessoa
indivduos, possibilitando a
comunicao as pessoas se
produzem conhecimento.

comunicao compreende a transferncia de informaes e


para outra. Tal processo permite o relacionamento entre os
troca de idias, pensamentos, fatos e valores. Atravs da
ligam, compartilham idias, pontos de vistas, sentimentos e

A comunicao tem um aspecto transacional: envolve transaes entre o emissor da


mensagem e o seu receptor. Dentro das organizaes, a comunicao formal caminha lado a
lado com a comunicao informal, e a anlise dos fenmenos inerentes a esse processo
social interessa Administrao enquanto cincia social aplicada.
Para CHIAVENATO a comunicao apresenta quatro funes bsicas para uma organizao:
a) CONTROLE: a comunicao apresenta um forte componente de controle no
comportamento da organizao, dos grupos e das pessoas. Seja no comunicado de
problemas de trabalho ao superior imediato, seja cumprindo a hierarquia e
orientaes formais a serem seguidas e at nas comunicaes informais quando um
grupo hostiliza outro ou algum reclama que uma pessoa est produzindo acima ou
abaixo da mdia do grupo;
b) MOTIVAO: a comunicao promove a motivao quando estabelece parmetros a
serem seguidos, avalia o desempenho do indivduo e o orienta sobre metas e
resultados a serem alcanados;

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c) EXPRESSO EMOCIONAL: dentro de um grupo, a comunicao funciona como


maneira de expresso de sentimentos de satisfao ou insatisfao;
d) INFORMAO: a comunicao funciona como facilitadora da tomada de decises
quando proporciona informaes para pessoas e grupos, transmitindo dados que
identificam e avaliam alternativas de curso de ao.
Vamos agora definir alguns termos essenciais para compreender como se d o processo de
comunicao dentro das organizaes:

Elementos da Comunicao
So basicamente cinco os elementos que compem o processo de comunicao:
1.

Emissor ou Fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para


algum.

2.

Transmissor ou Codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto ,


que codifica a mensagem emitida pela fonte para torn-la adequada e
disponvel ao canal.

3.

Canal: a parte do sistema que separa a fonte do destino; estes podem estar
fisicamente prximos ou distantes.

4.

Receptor ou decodificar: o equipamento situado entre o canal e o destino,


isto , que decodifica a mensagem para torn-la compreensvel ao destino.

5.

Destino: a pessoa, coisa ou o processo para o qual a mensagem enviada.


o destinatrio da comunicao.

Um dos problemas comuns que surgem no processo de comunicao o rudo, que significa
uma perturbao indesejvel que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira
imprevisvel, a mensagem transmitida.
Usualmente costuma-se diferenciar rudo de interferncia. Rudo seria uma perturbao
interna, no prprio processo de comunicao, envolvendo os elementos citados
anteriormente, enquanto que interferncia seria alguma perturbao externa, vinda do
ambiente.
Um ponto importante a considerar que a comunicao um processo que exige
retroalimentao, pois se d na seguinte seqncia: a fonte codifica a mensagem, usando
um transmissor, e manda a mensagem atravs de um canal para um receptor, que aps a
devida decodificao, disponibiliza o contedo da mensagem ao destino. Este, por sua vez,
efetua uma interpretao da mensagem, indicando fonte que a mesma foi compreendida.
Portanto, constata-se que a comunicao um processo de mo-dupla, que envolve
necessariamente a retroao.
Alm dos rudos e das interferncias, a comunicao humana est sujeita a uma srie de
complicaes, na medida em que cada pessoa tem seu prprio sistema cognitivo, suas
percepes, valores pessoais e motivaes internas. Esse conjunto complexo faz com que

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cada pessoa desenvolva um padro pessoal de referncia, que serve como uma espcie de
filtro, que condiciona a aceitao e o processamento das diversas informaes recebidas.
Esses filtros internos tendem a selecionar as informaes e rejeitar aquelas que no sejam
ajustadas ao padro de referncia pessoal. Essas informaes dissonantes tendem a ser
rejeitadas, bloqueadas pelo sistema de referncias do indivduo. Esse o fenmeno da
percepo seletiva, que se constitui numa verdadeira defesa do indivduo contra todas as
informaes que sejam dissonantes com seu sistema de idias e crenas pessoais.
A percepo interfere no processo de comunicao, pois, a codificao e a decodificao da
mensagem tende a ser influenciada pelo modo como os indivduos percebem uns aos
outros. Assim, a percepo seletiva cria obstculos plena comunicao entre as pessoas
dentro da organizao.
Considerando os efeitos da percepo, da cognio e da motivao sobre o processo
comunicativo, poderemos constatar uma srie de barreiras comunicao:
a) Barreiras Pessoais: interferncias provocadas por limitaes, emoes e valores
humanos de cada pessoa, como, por exemplo, hbitos deficientes de ouvir,
sentimentos pessoais, preocupaes, motivaes internas, etc.
b) Barreiras Fsicas: interferncias ligadas aos aspectos fsicos do ambiente de trabalho
e dos canais de comunicao, tais como barulho, layout fsico, distncias, divisrias,
etc.
c) Barreiras Semnticas: limitaes decorrentes dos prprios smbolos empregados no
processo comunicativo, tais como gestos, figuras, emblemas, slogans, jarges, grias,
etc.
Veja a seguir um quadro resumo com diversas barreiras comunicao humana:

Alm dessas barreiras, vamos ainda encontrar algumas falhas no processo de


comunicao:
a) Omisso: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicao so
omitidos, canceladas ou cortados por alguma razo, seja pela fonte, seja pelo
destinatrio, fazendo com que a comunicao no seja completa ou com que seu
significado perca alguma substncia;
b) Distoro: ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao, modificao,
afetando e modificando seu contedo e significado original;

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c) Sobrecarga: ocorre quando a quantidade de comunicao muito grande e


ultrapassa a capacidade pessoal do destinatrio de processar as informaes,
perdendo parte delas ou distorcendo seu contedo. Muitas vezes, a sobrecarga
produz um colapso que paralisa o sistema.

Tipos de Comunicao
a) Comunicao Interpessoal refere-se a todo tipo de fenmenos de comunicao que
facilitam ou complicam as relaes horizontais e verticais nas instituies. Na comunicao
interpessoal o processo de comunicao torna-se evidentemente mais complexo j que
cada indivduo tem seu prprio sistema cognitivo, suas percepes, valores pessoais e suas
motivaes, constituindo um padro pessoal de referncia que se torna bastante pessoal na
interpretao dos fatos.
A comunicao interpessoal pode ser ainda classificada em verbal e no verbal. A
comunicao verbal utiliza palavras faladas ou escritas para compartilhar informaes com
outros. J a comunicao no-verbal significa o compartilhamento da informao sem a
utilizao de palavras para codificar os pensamentos utilizando gestos, tons vocais e
expresses faciais e corporais.
b) Comunicao Organizacional - Constitui o processo por meio do qual a informao se
movimenta e intercambiada entre as pessoas dentro de uma organizao. Algumas
comunicaes fluem atravs da estrutura formal e informal, outras descem ou sobem ao
longo da hierarquia, enquanto outras ainda se movimentam na direo lateral ou horizontal.
Quase sempre a comunicao organizacional funciona com estrangulamento das mensagens
e significados entre a administrao e as pessoas, sendo alterada ou transformada ao longo
do processo, o que faz com que o ltimo elo o destinatrio da mensagem quase sempre
receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a inteno do
processo de comunicao. Os canais de comunicao formal so aqueles que fluem dentro
da cadeia de comando ou responsabilidade da tarefa definida pela organizao. Constituemse de trs subtipos distintos:
1) COMUNICAES DESCENDENTES ou comunicao de cima para baixo. Referem-se s
mensagens e informaes enviadas do topo aos subordinados.Em linhas gerais,
englobam os seguintes assuntos: implementao de objetivos e estratgias,
instrues de trabalho, prticas e procedimentos, avaliao de desempenho.
2) COMUNICAES ASCENDENTES ou de baixo para cima. Referem-se s mensagens
que fluem dos nveis mais baixos para os nveis mais elevados da hierarquia
organizacional. Geralmente englobam os seguintes assuntos: problemas e excees,
sugestes de melhoria, relatrios de desempenho, informao contbil e financeira.
3) COMUNICAES HORIZONTAIS referem-se ao intercmbio lateral ou diagonal de
mensagens entre pares ou colegas. As mensagens englobam assuntos de soluo de
problemas interdepartamentais, coordenao interdepartamental e assesoria de
staff para os departamentos de linha. A figura abaixo ilustra as comunicaes
organizacionais.

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Gesto de redes organizacionais


Ao longo do tempo, uma organizao desenvolve redes de comunicao correspondentes a algumas
direes. A rede de comunicao um padro ou fluxo de mensagens que a comunicao percorre
do incio ao fim para que a informao seja transmitida.
Se os membros de um grupo no conseguem trocar informaes sobre seu trabalho, o processo de
comunicao no funcionar eficazmente. Os funcionrios de nveis mais altos tm influncia sobre o
modo como os canais de comunicao se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo: a estrutura
de autoridade formal estabelecida pelos funcionrios de nvel mais alto ir ajudar a determinar quem
vai interagir com quem. Assim, os mesmos podem organizar suas unidades de trabalho visando a
facilitar a comunicao eficaz. Para os gerentes importante conhecer os diferentes tipos de rede ou
estrutura de comunicao grupal e serem capazes de implementar aqueles que estimulem a maior
produtividade.
As organizaes projetam suas estruturas de comunicao um conjunto de canais, dentro de uma
organizao ou de um grupo, atravs dos quais a comunicao se processa de vrias formas.
Algumas estruturas de comunicao so projetadas rigidamente: os empregados so desencorajados
de falar com qualquer pessoa que no seja seu supervisor imediato, impedindo que os funcionrios
de nvel mais alto fiquem sobrecarregados com informaes desnecessrias e mantenham seu poder
e status.
Outras redes so projetadas de modo menos rgido: os funcionrios so encorajados a comunicaremse com qualquer pessoa de qualquer nvel, essas redes costumam ser usadas sempre que seja muito
desejvel um fluxo livre de informaes, como um departamento de pesquisas. Na figura abaixo
vemos alguns exemplos de redes de comunicao:

As trs primeiras redes so as mais centralizadas, j que um funcionrio localizado no centro da


estrutura pode controlar os fluxos de informao da equipe. Na rede radial, a partir de um eixo
central, um membro da equipe pode comunicar-se com todos os funcionrios. J a rede em Y,
consiste em trs hastes, duas das quais so prolongadas, neste caso, em cadeias de dois funcionrios,
apresentando tambm um membro da equipe atuando como eixo central. A rede encadeada
produzida por uma modificao adicional, na qual os funcionrios so vinculados seqencialmente,
onde um funcionrio pode comunicar-se apenas com os dois funcionrios imediatamente adjacentes
a ele. Os demais colaboradores das extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas um
outro colaborador.
Nas redes descentralizadas circulares e de conexo total todos os funcionrios so igualmente
capazes de enviar e receber mensagens. Na circular, o crculo permite que cada colaborador se
comunique com outros dois. J a rede de conexo total permite que cada funcionrio do grupo entre
em contato com todos os demais.
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Questes de Concursos
01 - (Tcnico Gesto - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) Acerca das funes administrativas de planejamento,
organizao, liderana e controle, assinale a opo incorreta.
a) O planejamento a funo que envolve a definio de metas para a organizao e de meios para alcan-las.
b) A organizao relaciona-se atribuio de tarefas, distribuio de atividades em departamentos e alocao
de recursos para os departamentos.
c) A liderana envolve o uso de influncia com o objetivo de motivar os funcionrios para o alcance das metas
organizacionais.
d) O controle tem como principal atividade a especificao dos objetivos de longo prazo da organizao.
02 - (Eletrobrs/2002) Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem
quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que:
a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes;
b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los;
c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos;
d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio;
e) Organizao definir objetivos, atividades e recursos.
03 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a nica opo incorreta.
a) As cinco variveis bsicas tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente constituem os principais
componentes no estudo da administrao e o comportamento desses componentes no exerce influncia
entre si.
b) Diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Logo variaes na tecnologia
conduzem a variaes na estrutura organizacional.
c) A estrutura de uma organizao e seu funcionamento depende de interface com o ambiente externo.
d) Se o comportamento causa mudana no ambiente, a mudana ambiental ser contingente em relao ao
comportamento.
e) Para cada uma das "Teorias Administrativas", h uma maneira diferenciada de administrar.
04 - (2013/ESAF - Tcnico Administrativo/DNIT) - Julgue as afirmativas e selecione a opo correta.
I. A estrutura organizacional o grfico que representa as unidades da organizao.
II. Hierarquia sinnimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nvel para o imediatamente
inferior, que tem a obrigao de obedecer.
III. A estratgia organizacional orienta a definio da estrutura organizacional.
a) Somente I est correta.
b) Somente II est correta.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) Todas as opes esto corretas.
05 - (2009/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele
pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional.
Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano.
a) Objetivos gerais.
b) Forte orientao externa.
c) Foco em unidades ou departamento de uma organizao.
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d) Foco em tarefas rotineiras.


e) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional.
06 - (2013/ESAF - Tcnico Administrativo/DNIT) - Planejamento uma ferramenta importante na conduo
das organizaes. Sobre esse tema, indique a opo correta.
a) O plano ttico estabelece misso, produtos e servios oferecidos pela organizao.
b) O planejamento estratgico alcana apenas os nveis institucional e gerencial, no contemplando
orientaes para o nvel operacional.
c) O planejamento ttico abrange toda a organizao, definindo a sua relao com o seu ambiente.
d) O plano operacional traduz o plano estratgico em aes especializadas, como marketing, operaes e
outros.
e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos
estratgicos ou funcionais.
07 - (Tcnico Gesto - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) Quanto ao planejamento organizacional, assinale a opo
correta.
a) O planejamento estratgico possui prazo de ao mais curto que o planejamento ttico.
b) As decises relacionadas ao planejamento estratgico so tomadas no mbito da gerncia intermediria da
organizao.
c) O planejamento ttico envolve a organizao como um todo e serve como base para a definio da misso
organizacional.
d) Os planos operacionais constituem um detalhamento prtico dos planos tticos.
08 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) - Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro.
II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da
organizao.
III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
09 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento
organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as conforme a sequncia em que elas devem ser
executadas pela organizao. Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

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10 - (Eletrobrs/2006) O planejamento estratgico est voltado para o:


a) Curto prazo e envolve cada departamento da organizao;
b) Futuro e envolve cada operao da organizao;
c) Mdio prazo e envolve cada operao da organizao;
d) Longo prazo e envolve a empresa como totalidade;
e) Curto prazo e envolve cada operao da organizao.
11 - (TRF-5R/2008) - No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e pontos fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
e) pontos fracos e oportunidades.
12 - (2009/ESAF ANA) - Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento
estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos
eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as
capacidades e potencialidades da organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que
melhor convenha organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.
13 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos
planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
14 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que
busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.

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15 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Oramento) - Sobre o tema planejamento estratgico,


correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise
dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas
potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas
pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em
sua formatao original.
16 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir:
Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao. Em planejamento estratgico, essa afirmativa
corresponde:
a) misso corporativa.
b) viso corporativa.
c) ao objetivo estratgico.
d) ao objetivo ttico.
e) ao objetivo operacional.
17 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a assertiva correta acerca da viso estratgica na
organizao contempornea:
a) As organizaes definem sua misso e viso no nvel estratgico, no se importando com o nvel operacional.
b) Aps conhecer a misso e a viso definidas pela cpula, o nvel operacional escolhe junto com a alta
administrao os objetivos e metas, bem como o plano ttico e estratgico.
c) O planejamento operacional feito a partir do plano ttico sem envolvimento dos superiores.
d) O planejamento estratgico, definido pela alta direo, passado para os gerentes que definem o
planejamento ttico com as metas a serem alcanadas.
e) Objetivos inalcanveis so definidos pela alta direo.
18 (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento
estratgico, correto afirmar que:
a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.
19 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da Unio informa que
sua principal atividade o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos
federais. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
d) Objetivo.
e) Misso.

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20 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Como ensina a Anlise SWOT, nos casos em que, da combinao
entre ambientes e variveis resultar a predominncia simultnea de pontos fortes e de ameaas, espera-se que
a organizao se decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao
21 - (TCE-AC/2008 Analista Controle Externo CESPE) - A respeito de conceitos relacionados gesto
estratgica, assinale a opo correta:
a) Gesto estratgica e planejamento estratgico tradicional so conceitos idnticos.
b) Gesto estratgica o processo sistemtico, planejado, gerenciado e acompanhado pela liderana da alta
administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os colaboradores da organizao.
c) Planejamento estratgico utilizado apenas ao final do processo de gesto estratgica, no momento em que
se avalia se as estratgias adotadas esto surtindo o efeito que se esperava ao adot-las.
d) O processo de reviso estratgica pode ser deflagrado a qualquer tempo, uma vez que sua adoo prescinde
da avaliao das condies de funcionamento da organizao.
e) Diagnstico estratgico uma forma de gesto estratgica bastante eficaz, embasada no estmulo ao
crescimento e na garantia de sobrevivncia da organizao.
22 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Podem ser considerados princpios da organizao focalizada na estratgia,
exceto:
a) traduzir a estratgia em termos operacionais.
b) alinhar a organizao estratgia.
c) transformar a estratgia em tarefa da gerncia ttica.
d) converter a estratgia em processo contnuo.
e) mobilizar a liderana para a mudana.
23 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A seguir esto descritos alguns questionamentos que expressam as perguntas
que os gestores fazem a si mesmos no momento da definio dos fundamentos estratgicos e da prpria
estratgia.
Analise as interrogaes a seguir e escolha a opo que contenha a sequncia correta de respostas.
____________ procura responder: para onde queremos ir juntos?
___________ procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?
____________procura responder a pergunta: por que existimos?
____________procura responder a pergunta: que crenas orientaro nosso comportamento?
a) Misso / Viso / Valores / Estratgia
b) Viso / Valores / Estratgia / Misso
c) Estratgia / Viso / Misso / Valores
d) Viso / Estratgia / Misso / Valores
e) Misso / Estratgia / Viso / Valores
24 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A Coluna I a seguir traz algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II
traz a descrio de cada uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta para a Coluna I.
COLUNA I
( ) So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por um longo tempo. Quanto mais longa a
validade, mais elas so representativas da cultura organizacional.
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( ) So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter realizado no futuro.
( ) So os princpios que estabelecem como a comunidade organizacional vai se comportar, como trabalha,
como exerce suas atribuies.
COLUNA II
(1) Valores.
(2) Misso.
(3) Viso.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2
25 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Complete as lacunas existentes nos trechos a seguir e, ao final, assinale a opo
correta.
___________________so variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies
favorveis para ela, desde que haja condies/interesse de usufru-las.
___________________so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a
empresa, em relao a seu ambiente.
___________________so variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar condies
desfavorveis para ela.
___________________so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio desfavorvel para a
empresa em relao ao seu ambiente.
a) Pontos fortes / ameaas / pontos fracos / oportunidades.
b) Oportunidades / pontos fracos / pontos fortes / ameaas.
c) Oportunidades / pontos fortes / ameaas / pontos fracos.
d) Pontos fortes / oportunidades / pontos fracos / ameaas.
e) Ameaas / pontos fortes / pontos fracos / oportunidades.
26 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta
estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da em presa. So
caractersticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes.
27 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - O planejamento estratgico fora o gerente a sentar e refletir sobre os
problemas e alternativas at chegar a uma situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar
os problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:
a) Operacional, Ttico e Estratgico.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.
c) Tcnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratgico.

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28 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e


seqncias de aes administrativas num todo interdependente.
Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo.
I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori
como produto de comportamentos organizacionais especficos.
II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto
social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio.
III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto
prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.
Assinale:
a) se nenhuma afirmativa for correta.
b) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
c) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
e) se todas as afirmativas forem corretas.
29 - (2013/EASF - Analista/MF) - Na questo, assinale a opo correta com C e com E a errada.
Sobre planejamento estratgico, correto afirmar:
( ) um processo sistmico, dinmico e contnuo.
( ) embasado essencialmente nos problemas e desafios da organizao.
( ) um processo de determinao de objetivos estratgicos da organizao.
a) C - C - E
b) C - E C
c) E - C E
d) C - C C
e) E - E E
30 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - As empresas insistem em manter o planejamento operacional,
deixando o planejamento estratgico apenas na teoria. Faz parte de um plano estratgico de RH:
a) ter a durao de curto ou mdio prazo.
b) ser elaborado pelas gerncias mdias.
c) visar otimizao dos recursos usados.
d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.
e) no causar fortes impactos na empresa.
31 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relao ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
a) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes setores econmicos.
b) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes corporaes.
c) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos pases desenvolvidos.
d) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em qualquer setor econmico.
e) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.
32 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Partindo do princpio de que a estratgia a definio do melhor futuro para a
sua equipe ou organizao, o mapeamento da rota para alcan-lo e a sua clara comunicao, analise as
assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) A estratgia um exerccio terico.
( ) importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha o maior nmero de prioridades
possvel.
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( ) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas oportunidades e minimizar novas ameaas.
( ) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.
a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
d) V, V, F, F
e) F, F, V, V
33 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) - Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico
e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente
testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no
programadas se torna mais necessria.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
34 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Julgue se os itens a seguir so verdadeiros (V) ou falsos (F) e assinale a opo
correta.
( ) Percepes de risco muitas vezes so interpretadas pelos tomadores de deciso como falhas, resultando em
mau direcionamento dos esforos de reduo de risco.
( ) Intuies sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e podem levar o tomador de deciso a avaliar
incorretamente a natureza da incerteza.
( ) Aceitar a incerteza e no pensar sistematicamente em ambientes arriscados ajuda na tomada de deciso.
( ) Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decises.
( ) comum na tomada de deciso indivduos fazerem premissas falsas sobre problemas, acarretando decises
ineficientes e viesadas.
a) V, V, V, V, V
b) F, V, V, V, F
c) V, V, F, V, V
d) F, F, V, V, F
e) F, V, F, F, V
35 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar,
corretamente, que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes costumam tomar,
exclusivamente, decises estruturadas.
b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so especializadas e
externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos nem se
prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.

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36 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio,


incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos
e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos
comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o
processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o
ambiente externo.
37 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional.
Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem
ambigidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada - elas constroem modelos simplificados
que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma
alternativa complementar ao mtodo racional.
Assinale:
a) se nenhuma afirmativa for correta.
b) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
c) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
e) se todas as afirmativas forem corretas.
38 - (2013/EASF - Analista/MF) - Na questo, assinale a opo correta com C e com E a errada.
Sobre o processo decisrio, correto afirmar:
( ) a tomada de deciso acontece permanentemente, independente do nvel hierrquico.
( ) independentemente do nvel hierrquico, na tomada de deciso existem critrios determinados pela cultura
organizacional.
( ) no processo decisrio, a escolha de uma alternativa de deciso leva em considerao que as alternativas
encontradas sero timas, no bastando que sejam apenas satisfatrias.
a) C - C E
b) C - E C
c) E - C E
d) C - C C
e) E - E - E
39 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - A escola das Relaes Humanas diferencia-se por idias
centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo economicus, modelo elaborado pela Escola
Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a
esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas
biolgicas.
( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas
necessidades.
a) C, C, C

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b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
40 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - A administrao de recursos humanos, longe de ser
simplesmente um controle de direitos e obrigaes dos funcionrios, uma atividade complexa, que tem
evoludo e trazido muitas novidades gesto organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os
seguintes pressupostos, exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da organizao, ou seja, deve ser
efetuado em respeito no individualidade, mas aos objetivos que a organizao almeja atingir.
b) o desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua capacidade de desenvolver pessoas e
de por elas ser desenvolvida.
c) a gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso clara sobre o nvel de contribuio de cada
pessoa e, s pessoas, uma viso clara do que a organizao lhes pode oferecer em retribuio no tempo.
d) a gesto de pessoas deve ser integrada e o conjunto de polticas e prticas que a formam deve, a um s
tempo, atender aos interesses e expectativas da organizao e das pessoas.
e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais
recursos da organizao, de quem passam a ser parceiras.
41 - (COMPERVE/RN) - Podemos definir liderana como:
a) Combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio.
b) Influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao
humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
c) Funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los.
d) O processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o
futuro.
e)Todas as alternativas anteriores so incorretas.
42 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos
aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises.
43 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada
incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao.
a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial.
b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos
comuns.
c) A liderana um fenmeno grupal.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera.
44 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2006) - Considere as situaes hipotticas descritas a seguir, que se referem aos
conceitos de liderana e poder em uma organizao:
I - Paulo ocupa uma posio de alta gerncia na estrutura organizacional do rgo em que trabalha.

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II - Mesmo sem ocupar posio de gerncia, Ana exerce forte influncia profissional sobre seus colegas de
trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competncia.
A partir das informaes apresentadas nas situaes descritas, assinale a opo correta, com base nas teorias
sobre liderana e poder.
a) Caso Ana passe a ocupar posio de gerncia na sua rea, certamente ela deixar de influenciar
positivamente seus colegas, que passaro a lhe ser subordinados.
b) Pode-se afirmar que Paulo um lder nato.
c) Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles.
d) A autoridade de Paulo no lhe garante poder nenhum sobre seus subordinados.
45 - Ainda a partir das situaes descritas na questo anterior, assinale a opo incorreta.
a) O poder de Paulo legal e socialmente aceito.
b) Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicao de punies e penalidades com
base nas normas da organizao.
c) As informaes apresentadas no so suficientes para se afirmar que Paulo seja mais capacitado para a
funo de gerncia do que Ana.
d) Ana apresenta caractersticas relacionadas aos lderes.
46 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) - Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo progressivamente substitudo pelo perfil que
promove a participao e o debate.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro que ouve as diversas partes e tem a
responsabilidade da tomada da deciso final.
III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a existncia de conflitos, e a coeso entre as
pessoas obtida por meio de decises de cima para baixo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
47 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) - Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os responsveis pela reteno das pessoas nas
organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o comportamento humano orientado para
objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita ou frustrada, no sendo
possvel nenhuma forma de compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E.
48 - (TRE-GO /2009 - Analista Judicirio - CESPE) - De acordo com as teorias da liderana, os lderes podem ser
agrupados em trs estilos diferentes. Assinale a opo que corresponde ao comportamento tpico de um lder
de estilo liberal.

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a) O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder.
As tarefas ganham novos contornos com os debates.
b) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem a participao do
lder.
c) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder.
d) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho.
49 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso
adequado do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais.
Sobre poder e gesto de conflitos, correto afirmar que:
a) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do progresso organizacional.
b) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas organizaes, dimenses individuais no
podem ser consideradas.
c) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a
soluo de conflitos.
d) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar
sempre de acordo com os interesses da organizao.
e) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes individuais, advindo de fatores internos
organizao, sem a influncia de fatores externos.
50 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Na teoria e prtica da administrao, a motivao para o trabalho uma
rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas sobre motivao, assinale a alternativa correta.
a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio, so importantes, mas, quando presentes, no
causam satisfao, apenas impedem insatisfao.
b) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas ao trabalho e pessoas que so indolentes,
devendo a organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.
c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por meio da especializao rgida, com pouca
amplitude e flexibilidade.
d) Para que um indivduo adquira um comportamento motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em
detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas
precisam ter seus procedimentos padronizados.
51 - (2010/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Com relao Teoria Y, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar com algo to natural como a diverso e
repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo, segurana.
III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica forma de se conseguir esforo das pessoas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
52 - (2013/EASF - Tcnico/DNIT) - A capacidade de liderar importante no apenas em estadistas, dirigentes
de religies, mas tambm em treinadores, comandantes militares, professores e administradores em geral.
Assinale a opo correta sobre a liderana nas organizaes.
a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das bases das organizaes e um atributo dos
cargos gerenciais.
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b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder formal associado ao carisma pessoal.
c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia recproca. Os liderados so submissos de quem
exerce a liderana.
d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e no pode ser
desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade
formal pode no ter liderana informal sobre seus colaboradores.
53 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Oramento) - No dia-a-dia organizacional, as relaes
humanas trazem vrios desafios. Estar pronto para lidar com eles implica saber que:
a) o uso do poder coercitivo vlido na resoluo de conflitos.
b) remunerao um fator motivacional.
c) o trabalho em equipe garante o alcance dos melhores resultados.
d) o melhor tcnico tende a ser o melhor chefe.
e) em nosso tempo, no h mais espao para o carisma no exerccio da liderana.
54 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Sobre o tema "motivao, clima e cultura", podemos afirmar corretamente
que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
55 - (TCE-AC/2008 - Analista Controle Externo - CESPE) - Ao conjunto de premissas bsicas validadas ao longo
do tempo para determinado grupo, que norteia as formas de perceber, pensar, sentir e agir de todos em
relao aos desafios internos e externos organizao, d-se o nome de:
a) Estratgia organizacional.
b) Estrutura organizacional.
c) Coordenao estratgica.
d) Cultura organizacional.
e) Planejamento organizacional.
56 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - Avaliar o "Clima Organizacional" das empresas importante
porque:
a) identifica os funcionrios menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos
resultados dos negcios.
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo menos uma vez ao ano.
d) uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais concorrentes.
e) uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
57 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - Sobre o conceito de Clima Organizacional INCORRETO afirmar:
a) constitui-se como sntese dos sentimentos produzidos pelas organizaes sobre seus integrantes.
b) pode ser usado como ferramenta na busca de um melhor relacionamento entre a empresa e seus
funcionrios.
c) abarca sentimentos positivos, negativos e de indiferena.
d) ndice de satisfao dos membros de uma empresa.
e) contraria o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho.

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58 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - [...] conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como
resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. [...] funcionam
suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo
a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e
integrao interna.
Trata-se de:
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudana organizacional.
59 - (2013/FCC - Assistente/SERGAS) - Considere:
O clima organizacional favorvel no pode aumentar a eficincia produtiva de uma empresa
PORQUE
o clima afetado por fatores internos e externos que ocorrem no contexto socioeconmico e poltico como
tambm, na vida particular dos funcionrios.
Diante das afirmaes acima,
a) as duas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas so falsas.
e) a primeira falsa e a segunda verdadeira.
60 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Organizaes, assim como pessoas, tm personalidades prprias. Podem
ser rgidas ou flexveis, inovadoras ou conservadoras, hostis ou apoiadoras. A respeito da cultura
organizacional, assinale a alternativa correta.
a) Valores compartilhados fazem parte da cultura da organizao, mas isso perde a importncia em ambientes
organizacionais com maior amplitude de controle e menor formalizao.
b) Uma cultura organizacional forte e arraigada fundamental em um ambiente dinmico e repleto de
mudana.
c) Culturas organizacionais fortes so positivas quando eliminam diferenas que pessoas com histricos
diversos levam para a organizao quando nela ingressam.
d) A socializao o processo que adapta os novos funcionrios cultura da organizao, que perdura durante
toda a sua carreira na empresa.
e) A cultura organizacional proporciona senso de identidade aos membros da organizao, mas no orienta o
comportamento das pessoas.
61 - (NCE/UFRJ) H vrias explicaes para as flutuaes na capacidade de resposta aos desafios externos e
internos. Uma delas a atitude dos administradores em relao ao futuro. A atitude pode ser proativa ou
reativa. Um exemplo de atitude reativa :
a) O esprito renovador;
b) O apego s tradies;
c) A antecipao de novas situaes;
d) A capacidade de adaptao a novas situaes;
e) A existncia de foras que impulsionam e desejam mudanas.
62 - (2003/FUMARC-BHTrans) O campo do Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos
conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. Para se compreender o

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desenvolvimento organizacional, necessrio conhecer seus pressupostos bsicos entre os quais se encontra o
conceito de cultura organizacional. Assinale a alternativa que expressa CORRETAMENTE o conceito de cultura
organizacional segundo Chiavenato (1988).
a) Refere-se s formas organizadas de expresso de uma determinada cultura.
b) Significa o modo de vida, o sistema de crenas e valores, a forma aceita de interao e de relacionamento
que caracterizam cada organizao.
c) Significa o nvel cultural dos funcionrios de uma determinada organizao.
d) Significa o conjunto de organizaes que se aglutinam em uma dada cultura e suas formas de
relacionamento.
63 - (2013/EASF - Analista/MF) - Analise as afirmativas abaixo, indicando C para certa e E para errada. A seguir,
assinale a opo que indica a sequncia correta.
( ) Todas as organizaes desenvolvem uma cultura.
( ) O elemento mais simples e mais explcito da cultura a linguagem.
( ) Os novos integrantes das organizaes devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com
os elementos culturais, para serem aceitos e sobreviver.
( ) Artefatos e comportamentos so elementos da cultura que dificilmente se revelam.
a) C - E - C E
b) E - C - E C
c) C - C - C E
d) E - C - C C
e) C - E - E E
64 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos
pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem,
para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opo
que no apresenta um elemento relacionado cultura organizacional de uma empresa.
a) Valores - so definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que
resistem ao teste do tempo.
b) Ritos, rituais e cerimnias - so atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os
processos de integrao, admisso, etc.
c) Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da
organizao trocarem idias complexas e mensagens emocionais, etc.
d) Preos - valores definidos para a comercializao de produtos e que definem um segmento do mercado.
e) Processo de comunicao - tem a funo de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relaes,
papis informais, etc.
65 - (2009/ESAF-CVM/Analista de RH) - Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de
convvio social e relacionamento entre as pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada
empresa.
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, foras motivacionais,
comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho.
66 - (TCE-AC/2008 - Analista Controle Externo - CESPE) - Alguns autores vem a cultura organizacional como a
maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que compartilhada em grande extenso por
todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos na
empresa. Em relao cultura organizacional, assinale a opo correta.
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a) A tendncia atual a de que as organizaes ultrapassem a velha cultura de liderana e compromisso,


substituindo-a pela nova cultura de comando e obedincia.
b) A cultura organizacional composta de aspectos informais, como polticas, diretrizes, mtodos e
procedimentos, de difcil compreenso e interpretao, e de aspectos formais, como sentimentos, atitudes e
valores, de fcil percepo.
c) Os pesquisadores esto cada vez mais convencidos de que os elementos lgicos da cultura organizacional
no exercem qualquer influncia sobre o desempenho e os resultados da organizao em um ambiente
altamente competitivo.
d) A cultura organizacional espelha a mentalidade que predomina em uma organizao.
e) A definio do planejamento estratgico da organizao que determina o nascimento da sua cultura
organizacional.
67 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2007) - Atualmente, a maior parte dos trabalhos e das atividades so realizados em
grupos, com expressiva relao de dependncia entre seus membros. necessrio, ento, que as pessoas se
integrem perfeitamente e que as relaes sejam de cooperao e no de competio, e que a cultura seja de
solidariedade. A partir dessas informaes, assinale a opo incorreta acerca das relaes humanas.
a) Relaes humanas harmoniosas caracterizam-se pelo respeito entre as pessoas.
b) O fortalecimento das relaes humanas em um grupo est diretamente associado aceitao de crticas e
disposio para modificar atitudes inadequadas por parte de seus membros.
c) A diversidade dos grupos sociais, compostos de indivduos com reaes, interesses e expectativas
diversificados, elemento facilitador do convvio.
d) Para um relacionamento humano ser proveitoso essencial a troca de experincias.
68 - (2005/FCC-Pref.Mun.Santos/ADM) Cultura organizacional um conjunto de:
a) Procedimentos informais da organizao;
b) Normas emitidas pela organizao que formam o cdigo de conduta pelo qual todos os seus membros se
submetem;
c) Pessoas instrudas que atuam como formadoras e opinio dentro da organizao;
d) Procedimentos formais da organizao;
e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente, em determinado
tempo.
69 - (ESAF - Analista Administrativo (DNIT)/Administrativa/2013 ) - Leia o trecho a seguir e marque a opo
correta.
I. A cultura organizacional pode desenvolver disfunes que prejudicam a capacidade de resolver os problemas
de convivncia interna e adaptao externa.
II. Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento individual, que fazem o papel de
degeneraes sociais.
III. Assim como a prpria cultura, as disfunes no so percebidas pelos membros do prprio grupo ou
organizao.
IV. Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais, resistncia generalizada necessidade de
mudana interna, dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios e tendncia a subestimar
outros grupos, especialmente concorrentes e clientes so exemplos de disfunes da cultura.
a) Somente a afirmativa IV est correta.
b) As afirmativas I e II esto corretas.
c) As afirmativas II e III esto corretas.
d) As afirmativas II e IV esto corretas.
e) As afirmativas I, III e IV esto corretas.
70 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale as frases como verdadeiras(V) ou falsas(F).
( ) O valor compartilhado um trao forte do clima organizacional.
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( ) A cultura organizacional est relacionada ao grau de motivao das pessoas.


( ) O clima organizacional envolve um quadro amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao.
( ) A linguagem e os gestos utilizados pelas pessoas, rotinas e procedimentos so elementos da cultura
organizacional.
Assinale a opo correta.
a) V, F, V, F
b) F, V, V, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
71 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - Sobre o conceito de Clima Organizacional INCORRETO afirmar
que:
a) um indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da
cultura ou realidade aparente da organizao.
b) refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e est
relacionado com o grau de motivao de seus participantes.
c) a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao, cuja influncia no seu comportamento bastante reduzida.
d) considerado como o elo conceitual entre o nvel individual e o nvel organizacional, no sentido de expressar
a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes
formais.
e) fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na experincia, multidimensional e compartilhado
pelos membros de uma unidade da organizao, cuja funo principal orientar e regular os comportamentos
individuais de acordo com os padres determinados por ela.
72 - (2013/FCC - Administrador/SERGAS) - Considere as asseres abaixo.
A noo de cultura organizacional refere-se ao modo como os componentes de uma organizao devem se
relacionar entre si e com o ambiente externo;
PORQUE
a cultura organizacional compe um conjunto de normas externamente impostas, que utilizado pelos
diversos atores empresariais como norteador de seus modos de perceber, pensar e agir dentro da empresa e
em suas interaes com o mundo externo.
correto afirmar que:
a) a primeira verdadeira e a segunda falsa.
b) as duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) as duas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
d) a primeira falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas so falsas.
73 - (2004/ESAF/CGU) - De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do
nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre
outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico.
a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas.
b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia
ttica e intermediria.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas.
d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos.
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas.

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74 - (2013/EASF - Analista/MF) Considere o processo de gesto de competncias e analise as questes que


se seguem. Aps, assinale a opo correta.
I. Na gesto de pessoas por competncias, o treinamento se refere ao desenvolvimento de competncias da
pessoa com vistas ao cargo que ocupa.
II. Na gesto por competncias, a organizao preocupa-se com a adequao do perfil da pessoa ao
atendimento de demandas presentes e futuras.
III. A gesto de competncias deve estar em perfeita sintonia com a estratgia organizacional, pois a viso
estratgica da organizao que orienta as polticas e diretrizes organizacionais e todos os esforos de captao
e do desenvolvimento de competncias.
a) Somente I e III esto corretas.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Nenhuma est correta.
e) Todas esto corretas.
75 - (2013/EASF - Analista/MF) - A revista Voc RH publicou, em abril, uma matria do PHD Andr Saito na qual
ele faz a seguinte afirmao:
Para as empresas, a gesto do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a gerao de valor,
otimizao das operaes e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas
empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar
resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de petrleo em alto
mar tem uma experincia riqussima que deve ser bem aproveitada. preciso reconhecer e disseminar esse
conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo. algo contnuo.
Um dos desafios para as empresas atualmente aplicar a gesto do conhecimento de forma alinhada aos
negcios, orientada para os objetivos estratgicos da empresa.
(*Andr Saito Ph.D. em Cincia do Conhecimento, coordenador acadmico da FGV, coordenador do curso de
gesto estratgica de pessoas do SENAC e diretor de Educao da Sociedade Brasileira de Gesto do
Conhecimento, SBGC).
Qual das opes abaixo justifica a afirmativa em destaque?
a) As organizaes devem controlar o aprendizado dos colaboradores por meio de capacitao interna
evitando a contaminao externa.
b) A gesto do conhecimento deve ser implantada sem deixar de pensar em quais resultados se quer atingir.
c) A gesto do conhecimento s gera impacto em organizaes que utilizam planejamento estratgico.
d) Para alguns tipos de negcios, a gesto do conhecimento proibitiva.
e) A gesto do conhecimento mais eficaz quando a organizao gerida por meio de processos de negcio.
76 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) - Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. O conceito de competncia distingue-se do conceito de qualificao, entre outras caractersticas, pelo foco
nos resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro.
II. O processo de escolha utilizado na captao de pessoas em uma abordagem por competncias a
observao e a adequao para um cargo especfico.
III. Na gesto de pessoas por competncias, a pessoa desenvolvida para uma determinada trajetria dentro
da organizao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E

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77 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias,


correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao.
d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
78 - (2008/ESAF- CGU) - A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas
organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e
eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas
organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais
de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a ():
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes
reativas.
e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.
79 - (2008/ESAF-STN) - Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de
competncias humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que
dizem respeito organizao ou equipe de trabalho.
b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades.
c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas
que dizem respeito s equipes de trabalho.
d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.
e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so
aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais.
80 - (2006/ESAF-ANEEL) - Indique a frase correta.
a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos
organizacionais.
b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa predeterminada de modo a buscar maior
eficincia.
c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa
e associada a resultados.
d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino
formal.
e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de
competncias essenciais.

81 - (2008/ESAF/STN) - Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que
melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na
organizao.

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b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo


cujo perfil de competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o
cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias
requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o
mapeamento interno da organizao
82 - (2009/ESAF-CVM/Analista de RH) - Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar
esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias
eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar
ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos
organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de
Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de
Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a
orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual,
grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.
83 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que:
a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em
um enfoque de sistema aberto.
b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos
os processos da organizao.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a
abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das
metas e objetivos estabelecidos.
84 - (2012/FCC-TCE-SP/Agente de Fiscalizao Financeira) - Uma das diretrizes centrais para a melhoria de
processos a organizao enxuta, que se refere:
a) capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos clientes em uma poltica concreta e
objetiva, com metas claras e comunicveis.
b) ao alinhamento dos processos internos da organizao com a ideia de um nvel zero de insatisfao dos
clientes.
c) prtica da engenharia simultnea ou outros mtodos para o desenvolvimento de novos produtos de forma
rpida e consistente.
d) estrutura de interao entre times e reas, que deve ser estabelecida para minimizar redundncias e
capacidade administrativa requerida pelas operaes.
e) abordagem que garante eficincia, preciso e facilidade na operao e manuteno, alm de
disponibilidade de mquinas, equipamentos e sistemas.

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85 - (TRF-2R/2007) - O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na


seqncia das rotinas de trabalho denominado:
a) grfico PDCA.
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback.
86 - (2009/FCC-TJ/AP) - Para eliminar desperdcios e tornar-se mais eficiente, uma organizao deve, em
primeiro lugar,
a) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realizao das metas, estabelecendo
punies claras.
b) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados os resultados esperados.
c) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a realizao dos planos, objetivos ou metas previamente
definidos.
d) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao aos seus custos e compar-lo a um padro
externo confivel.
e) comparar os resultados alcanados por outras organizaes ou setores da prpria organizao com aqueles
que se pretende avaliar.
87 - (2009/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - Com relao aos processos organizacionais, analise as afirmativas a
seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.
II. Os processos organizacionais no afetam aspectos relacionados capacitao das empresas.
III. Os processos organizacionais so realizados de diversas maneiras com resultados diferentes em termos de
custo, valor, servio ou qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
88 - (2012/ESAF-MDIC/Analista de Comrcio Exterior) - correto afirmar que Gesto de Processos um:
a) conjunto articulado de processos permanentes para promover o funcionamento, avaliao e aprendizado
sobre a organizao.
b) conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado
sobre os processos.
c) sistema de articulao de tarefas destinadas a promover processos de desempenho otimizado.
d) conjunto articulado de sistemas de suporte a deciso orientados concepo do funcionamento de tarefas
relacionadas ao aprendizado de processos.
e) conjunto de processos orientado implementao de tarefas de aprendizado do funcionamento da
empresa.
89 - (Eletrobrs 2003) - A gesto pela qualidade total certamente contribui para a eficcia empresarial.
Considerando-se suas ferramentas, correto afirmar que:
a) Diagrama de disperso - consiste na representao dos passos de um processo;
b) Folha de verificao - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens
defeituosos e localizao e causa dos defeitos;
c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a certas variveis ao longo do tempo;
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d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlaes entre dois fatores;


e) Grfico de controle - uma representao grfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua
causa potencial.
90 - (TRT-5R/2003) - O instrumento grfico utilizado para identificar o processo informacional de um
determinado setor operacional denomina-se:
a) Fluxograma.
b) Cronograma.
c) Organograma.
d) Quadro de distribuio de trabalho (QOT).
e) Lay out.
91 - (TRF-5R/2008) - Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:
I - monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e
registrar os resultados;
II - melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
a) aes corretivas e desenvolvimento.
b) planejamento e aes corretivas.
c) planejamento e desenvolvimento.
d) Controle e aes corretivas.
e) planejamento e controle.
92 - (TRF-5R/2008) - Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema
contribui para a eficcia, a eficincia da organizao no sentido desta atingir seus objetivos. Este um dos
princpios de gesto da qualidade que se refere :
a) abordagem sistmica para a gesto.
b) abordagem de processo.
c) melhoria contnua.
d) abordagem factual para a tomada de deciso.
e) capacidade de envolvimento das pessoas.
93 - (ESAF) - Mais do que uma simples tcnica de controle, a idia de qualidade total sugere uma nova filosofia
para a administrao. Tal filosofia orientada por determinados princpios. Entre as opes abaixo, assinale
aquela que contm trs destes princpios:
a) Mentalidade preventiva; mudanas drsticas; foco no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanas graduais; envolvimento da alta administrao.
c) Foco no cliente; mudanas graduais; reforo da hierarquia.
d) Controle estatstico; mudanas drsticas; foco no cliente.
e) Controle estatstico; foco no produto; envolvimento da alta administrao.
94 - (ESAF) - Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no incio da dcada de 1990 como
uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opes abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idia bsica da
reengenharia:
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanas graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que no se adeqem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
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95 - (Proderj) - A idia de aprimoramento contnuo est ligada ao conceito de:


a) Kanban.
b) Kaizen.
c) Jidoka.
d) Just in Time.
e) Hejunka.
96 - (ESAF/AFT/2003) - A Gesto com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experincias
implantadas no Japo. A seguir se apresenta um paralelo entre os princpios que norteiam uma gerncia
tradicional e aqueles que norteiam uma gerncia voltada para a qualidade. Identifique as frases que
correspondem gerncia tradicional e gerncia da qualidade. Assinale a opo correta.
I - Erros e desperdcios, se no excederem limites-padro, so tolerados.
II - nfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituies coligadas.
III - Produtos e servios definidos de forma seqencial, mas por departamentos.
IV - Os usurios dos produtos e servios definem o que querem.
a) I tradicional, II qualidade, III tradicional, IV qualidade
b) I tradicional, II qualidade, III qualidade, IV tradicional
c) I qualidade, II tradicional, III qualidade, IV tradicional
d) I tradicional, II tradicional, III qualidade, IV qualidade
e) I qualidade, II tradicional, III tradicional, IV - qualidade
97 - (ESAF/AFT/2003) - A melhoria contnua um dos princpios da gesto para a qualidade. Esta d mais valor
a pequenos ganhos, porm constantes e conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como
feito o trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contnua proposto pelo
programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e corrigir.
b) O ciclo de melhora contnua se compe de planejar, rever, fazer e supervisionar.
c) O ciclo da melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e agir.
d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.
e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e agir.
98 - (2013/ESAF - Tcnico Administrativo/DNIT) - Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opo correta.
a) um ciclo que orienta a implantao de novas ideias, mas no serve para a soluo de problemas.
b) um ciclo utilizado na soluo de problemas, porm somente se adqua a questes quantitativas.
c) uma forma de agir que serve tanto para implantao de novas ideias como para soluo de problemas.
d) um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos nveis operacionais, mas no serve para
avaliar alcance de objetivos.
e) uma atividade cclica de avaliao de resultados usada para selecionar objetivos organizacionais.
99 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A respeito da gesto da qualidade e mais especificamente da qualidade total,
analise as assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que
contenha a sequncia correta.
( ) Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o
conceito de qualidade para toda a organizao.
( ) O gerenciamento da qualidade total um conceito de controle que atribui apenas aos gerentes e dirigentes
a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.
( ) Na qualidade total o controle burocrtico rgido, unitrio e centralizador cede lugar para o controle pelas
pessoas envolvidas solto, coletivo e descentralizado.

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( ) A qualidade total est baseada no empoderamento das pessoas, o que significa proporcionar comunidade
organizacional as habilidades e autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
a) F, V, V, V
b) F, V, F, F
c) V, V, F, F
d) V, F, V, V
e) V, F, F, V
100 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do
projeto, selecione a opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo
de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
101 - (2008/CESPE TCE/AC Analista Controle Externo) - Quanto gesto de projetos, assinale a opo
correta.
a) Os projetos so feitos com a finalidade de resolver problemas rotineiros da administrao e acabam se
confundindo com as prprias atividades funcionais da organizao.
b) Os projetos nascem de problemas, necessidades, encomendas ou outras demandas da organizao, e, por
isso, o seu planejamento dispensvel.
c) As atividades previstas no projeto devem ser implementadas de maneira sucessiva e no, simultnea.
d) O processo de controle ocorre na fase de execuo do projeto e possibilita a administrao das variaes
relativas aos planos e a garantia de realizao dos objetivos.
e) A desmobilizao e realocao da equipe e dos demais recursos ocorrem na fase de execuo do projeto.
102 - (2011/FCC-TRF 1a.Regio) - Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se:
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.
103 - (2010/FCC Agente Leg-Gesto/SP) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas,
aplicada em projetos, a fase mais importante a:
a) da observao.
b) da anlise.
c) da identificao do problema.
d) do plano de ao.
e) da padronizao.
104 - (2011/FCC TRT/MS) - Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um
projeto so os:
a) stakeholders.
b) stakeholers.
c) players.
d) backhloders.
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e) throwers.
105 - (2009/ESAF ATRFB) - De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes
caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
(ANATEL/2009 Analista Administrativo CESPE) - Acerca da conceituao dos projetos, julgue os itens a
seguir:
106 - Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir
o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais (CERTO ou ERRADO?).
107 - A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira,
visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de
recursos (CERTO ou ERRADO?).
108 - O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao
seu ajustamento, ainda que no seu transcurso (CERTO ou ERRADO?).
109 - (AFPS-INSS/2003) - Julgue o seguinte item: No gerenciamento eficaz de projetos, o gerente deve
considerar algumas questes, como: concentrar esforos nos processos e procedimentos e, posteriormente,
nos resultados; manter inalteradas as metas a serem alcanadas; desenvolver sistema eficaz de informaes;
evitar que os trabalhos sejam realizados sem que existam equipes de trabalho envolvidas; evitar, na elaborao
do documento, a definio do projeto e de indicadores de impacto, que devero ser definidos na medida em
que as metas forem sendo cumpridas (CERTO ou ERRADO?).
110 - (ESAF RFB ANALISTA 2012) - Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
II. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados por homens ou
mquinas para alcanar uma ou mais metas.
III. Tanto os projetos como os processos tm seu ciclo de vida com comeo, meio e fim e cada incio
caracterizado por um novo escopo de execuo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
111 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a nica opo que no pode ser considerada como caracterstica dos
projetos.
a) Unicidade.
b) Natureza perene.
c) Concluso com o alcance de metas.
d) Atendimento das expectativas dos stakeholders.
e) Responde s necessidades no atendidas pelos limites ordinrios da organizao.
112 - (2013/ESAF - AFC/STN) - O processo de mudana constitui-se de trs fases: descongelamento, mudana e
recongelamento. Entre as definies a seguir, est(o) correta(s):

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I. Descongelamento a fase em que novas ideias e prticas so experimentadas.


II. Mudana a fase em que ocorre a abdicao do padro atual de comportamento para ser substitudo por
um novo.
III. Recongelamento a fase em que as novas ideias so incorporadas no comportamento.
a) I
b) I e III
c) I e II
d) II e III
e) III
113 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A gesto da mudana atua em todos os nveis organizacionais e em todas as
reas de negcio. O primeiro passo est em mudar o comportamento individual para ter condies de mudar o
comportamento organizacional. Relacione a Coluna A, esquerda, que representa as fases da mudana
individual que habilitam a mudana organizacional, na Coluna B, direita.
Coluna A
AI - Conscincia quanto necessidade de mudana
AII - Desejo de participar da mudana
AIII - Conhecimento de como implementar a mudana
AIV - Habilidade para implementar as habilidades e comportamentos requeridos
AV - Reforo para manter a mudana
Coluna B
BI - Prtica e uso de novas habilidades
BII - Incentivo e recompensas
BIII - Confiana e respeito pela liderana
BIV - Comunicaes dos gerentes
BV - Treinamento e educao
Assinale a opo que indica as relaes corretas.
a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BV; AIV - BI; AV - BII.
b) AI - BIII; AII - BV; AIII - BII; AIV- BIV; AV - BI.
c) AI - BIV; AII - BV; AIII - BI; AIV - BII; AV - BIII.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV; AIV - BIV; AV - BIII.
e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI; AV - BV.
114 - (ESAF) - Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes competitivo, tecnolgico,
econmico, social provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes.
Muitas dessas novidades eram idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou
foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evoluo da tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se
busca das melhores prticas da administrao, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa
tcnica, que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo
ramo de negcio ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:
a) Brainstorming
b) Benchmarking
c) Downsizing
d) Balanced scorecard
e) Brainwriting

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115 - (2006/CESGRANRIO-DNPM) Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social a mudana. A esse
respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanas bem-sucedidas devem respeitar trs etapas:
a) Anlise, implementao e controle.
b) Descongelamento, movimento e recongelamento.
c) Desconstruo, construo e reconstruo.
d) Diagnstico, implementao e prognstico.
e) Avaliao, proposio e acompanhamento.
116 - (2006/Universa-APEX) Em reunio realizada com todos os funcionrios da organizao, o consultor
transmitiu os trabalhos j realizados e as propostas de mudanas, principalmente para a obteno da
certificao ISO 14001. Que providncias devem ser tomadas para reduo das resistncias s mudanas?
Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.
I.

Informar que haver corte nos postos de trabalho.

II. Informar aos funcionrios o tipo de mudana a ser realizada, a probabilidade de que ela seja adotada e
enfatizar os ganhos individuais decorrentes dela.
III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos cargos extintos antes que eles
demonstrem insatisfao com o problema, aumentando a resistncia a mudanas pelo restante
do grupo.
IV. Criar um ambiente propcio a mudanas, por meio de atitudes positivas da gerncia em relao a essa
mudana, sendo abertamente demonstrada pelos nveis gerenciais baixo, mdio e alto da
organizao.
a) Todas as afirmativas esto certas.
b) Todas as afirmativas esto erradas.
c) Apenas 1 afirmativa est certa.
d) Apenas 1 afirmativa est errada.
e) Apenas 2 afirmativas esto certas.
117 - (2013/EASF - Analista/MF) - Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E para errada.
Sobre as mudanas, pode-se afirmar:
( ) um agente de mudanas pode ser um uma pessoa de dentro ou de fora da organizao.
( ) um agente de mudanas detm o papel de quem inicia a mudana e ajuda a faz-la acontecer.
( ) durante o processo de mudana, o agente no deve se envolver com a promoo de novos valores ou
comportamentos.
( ) uma mudana nas organizaes refere-se s atitudes das pessoas e no aos seus valores ou
comportamentos.
a) E - C - E - E
b) C - E - C E
c) E - E - C C
d) C - C - E E
e) C - E - E C
118 - (2013/EASF - Analista/MF) - Assinale a opo que apresenta exemplos de foras externas e internas,
respectivamente, e que fazem presso para que as mudanas organizacionais aconteam.
a) Concorrncia e presses por melhores condies de trabalho.
b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal.
c) Concorrncia e novas tecnologias de mercado.
d) Estrutura informal e presses por melhores salrios.
e) Mudanas nas leis e desejos e necessidades de clientes.

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119 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributrio) - No mbito da gesto da informao e do conhecimento, correto


pressupor que:
a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio de solues prontas, a serem
aplicadas pela organizao na resoluo de novos problemas.
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao, inclusive junto a organizaes
concorrentes.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da
organizao.
d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de interesse da organizao.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a experimentao passa a ser desnecessria.
120 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar
que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.
121 - (2010/FGV-BADESC) - Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as
afirmativas a seguir.
I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal.
II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal.
III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas interaes proporcionam dinamismo s
organizaes.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta
b) se somente a afirmativa II estiver correta
c) se somente a afirmativa III estiver correta
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas
122 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relao aos mecanismos de gesto do conhecimento,
analise as afirmativas a seguir.
I. O mapeamento do conhecimento um mecanismo de gesto do conhecimento tcito.
II. As comunidades da prtica so um mecanismo de gesto do conhecimento explcito.
III. O dilogo um mecanismo de gesto do conhecimento tcito.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
123 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Gesto do Conhecimento significa organizar as principais
polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicos luz de uma melhor compreenso dos processos
de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos
estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e
externos (stakeholders). (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opo incorreta.
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a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de gerao, codificao e coordenao


e disseminao do conhecimento.
b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica da transferncia do conhecimento, podendo ser pela
contratao de pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou por reunies e aes estruturadas
que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela organizao.
c) Na disseminao da informao, o conhecimento explcito formalmente capturado e compartilhado por
meio da tecnologia da informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global organizacional: todo o conhecimento deve ser transmitido
para toda a organizao independentemente da absoro de cada um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a estratgia organizacional, com as polticas de
pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
124 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Na Coluna A, esquerda, esto os processos de converso do conhecimento, e
na Coluna B, direita, como esses processos podem ser conceituados.
Coluna A
AI Socializao
AII Externalizao
AIII Combinao
AIV Internalizao
Coluna B
BI o processo de sistematizao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito.
BII o processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, por meio de metfora,
analogias, smbolos.
BIII o processo de compartilhamento de conhecimento tcito, por meio da experincia.
BIV est relacionado ao processo de aprender fazendo, por meio da aplicao do conhecimento formal nas
atividades do trabalho.
Assinale a opo que indica as relaes corretas.
a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BII; AIV - BI.
b) AI - BIII; AII - BII; AIII - BI; AIV- BIV.
c) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BI; AIV - BII.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BIII; AIV - BIV.
e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI.
125 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a nica opo incorreta.
a) A aprendizagem muda o status do conhecimento de indivduos ou de organizaes.
b) Se o conhecimento levar correo de erros e soluo de problemas, o conhecimento ser tido como
verdadeiro. Se o conhecimento no for capaz de solucionar problemas, no haver aprendizagem, nem ser
criado conhecimento.
c) por meio da aprendizagem que se cria conhecimento.
d) O conhecimento explcito est relacionado a um contexto especfico pessoal e no formalizado, e o
conhecimento tcito est relacionado linguagem codificada.
e) A gesto do conhecimento est associada melhoria de desempenho organizacional, combinando-se
tecnologia da informao e processos de trabalhos.
126 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Entre as prticas da gesto do conhecimento em empresas brasileiras,
destacam-se, exceto:
a) Universidades corporativas.
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b) Portais de conhecimento.
c) E-learning.
d) Mapeamento de competncias.
e) Comunidades de prticas virtuais.
127 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja
perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e,
de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados
coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
128 - (2007/FGV - Auditor/SEFAZ-RJ) - A gesto do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de
conhecimento de uma organizao. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta.
a) Gesto do conhecimento um processo que ajuda as organizaes a identificar, selecionar, organizar,
disseminar, transferir e aplicar informaes e experincias importantes que fazem parte de sua memria.
b) A tecnologia da informao disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gesto
do conhecimento numa organizao.
c) preocupao da gesto do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanas rpidas,
rodzio de funcionrios e downsizing.
d) Conhecimento tcito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e tcnico. Numa organizao so, por
exemplo, regras, polticas, relatrios, produtos e competncias centrais.
e) A gesto do conhecimento deve incentivar a constituio de comunidades de prtica, formadas por pessoas
com interesses profissionais comuns.

129 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ao avaliar um programa de governo, necessrio lanar mo de critrios


cuja observao confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um
programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em
termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.
130 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributrio) - Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio
saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
131 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributrio) - Assinale a afirmativa correta.
a) Tudo que efetivo tambm eficiente.
b) Tudo que eficaz tambm eficiente.
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c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente.


d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente.
e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.
132 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Considere a seguinte definio: Indicadores so
desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se
seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de
indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das
organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
133 - (2012/FCC-TCE-SP/Agente de Fiscalizao Financeira) - Com relao definio dos conceitos de
eficincia e eficcia na gesto pblica, considere as afirmativas a seguir:
I. Eficincia uma medida normativa do alcance dos resultados.
II. Eficcia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse processo.
III. A eficincia uma relao entre custos e benefcios.
IV. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas esto sendo realizadas da forma mais racional
possvel, ele est focando a eficincia das aes.
V. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas bem feitas so as que realmente deveriam ser feitas
ele est avaliando a eficcia da ao.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) I, II, III e V.
d) II e V.
e) I, II, III e IV.
134 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Na Coluna I esto identificados quatro mtodos de controle e na
Coluna II tm-se as respectivas definies de tais mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final,
assinale a opo que expressa a sequncia correta da Coluna II.
Coluna I
(1) Controle pr-ao
(2) Controle de direo
(3) Controle de sim/no
(4) Controle de ps-ao
Coluna II
( ) mede os resultados de uma atividade completa
( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los
( ) destinado a verificar se os recursos esto disposio antes do incio da ao

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( ) seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condies a serem cumpridas antes que as operaes
continuem
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
135 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a nica opo que no pode ser considerada como fase
do processo de controle.
a) Anlise do cenrio.
b) Estabelecimento de padres.
c) Observao do desempenho.
d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido.
e) Ao corretiva.
136 - (INPI) - Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so:
eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel.
c) A relao entre esforo e resultado.
d) O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos.
e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens.
137 - (FCC/2012 - TRT - 11 Regio) - Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica
na:
a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los.
b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos.
c) atribuio de autoridade e responsabilidade.
d) comunicao e motivao do pessoal.
e) definio de padres para medir desempenho.
138 - (FCC/2011-TRT-23 REGIO) - Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle
compreende a:
a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao.
b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas.
c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos.
d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e
ao corretiva.
e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo.
139 - (2010/FCC-BAHIAGS) - Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios. Tem vnculo
estreito com o planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de
execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao.

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IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio
considerando-se a sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) III e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
140 - (2012/ESAF Auditor da Receita Federal) S se gerencia aquilo que se mede. Tomando-se a
afirmativa como verdadeira, correto afirmar que:
a) indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras que associam prticas sociotcnicas a
escalas.
b) indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos vinculados ao planejamento estratgico.
c) se for possvel de medir, deve-se construir indicadores independentemente do que vai ser medido ou da
complexidade da medio.
d) indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar o administrador na tomada de deciso.
e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores qualitativos so impossveis de medir.
141 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado
eficientemente correto se:
a) possuir carter eminentemente repressor.
b) permitir a identificao de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios.
142 - (2012/ESAF RFB/Analista) - Selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A implantao de um sistema automatizado de folha de pagamento capaz de reduzir redundncias e erros
um exemplo de busca pela eficincia.
II. A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de diversas funes uma ao que promove o
aumento da efetividade em um departamento.
III. Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a medida do desempenho organizacional por indicarem,
respectivamente, nfase no alcance e nfase nos meios utilizados para alcanar um objetivo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
143 - (2000/ESAF-AFC/STN) - Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o
desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define
corretamente cada uma das medidas citadas.
a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia
permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade
visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade.

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b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos
realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos
foram alcanados.
c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os
objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os
impactos de uma ao organizacional na comunidade.
d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao
organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo
foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados.
e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite
avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da
comunidade foram alcanados.
144 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes
humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em
qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de
seus diversos pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das
comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator
determinante dos procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de
preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem
apenas se preocupar com a comunicao interna.
145 - (2008/ESAF AFC/CGU) - A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes
humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam
atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de
comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser
barreiras de comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida
de olho nas tarefas e nos relacionamentos.
c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia,
interpreta e decide o uso que far da mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos
requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes
ou horizontais.
146 - (Consuplan/CEAGESP Analista O&M/2006) O fluxo direcional das mensagens e informaes dentro
de uma estrutura organizacional pode ser classificado em comunicaes descendentes (aquelas que fluem de
cima para baixo), ascendentes (aquelas que fluem de baixo para cima) e laterais (as que fluem no sentido
horizontal). Quais dos exemplos listados abaixo correspondem a uma comunicao ascendente?
a) Regulamentos e normas.
b) Intercmbio de informao interdepartamental.
c) Polticas e procedimentos.
d) Reclamaes e sugestes.
e) Grupos de trabalho.

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147 - (2006/NCE-UFRJ/CEPEL) A comunicao envolve a transferncia de significado. Se nenhuma informao


ou idia for transmitida, a comunicao no ocorre. Uma das desvantagens do mtodo de comunicao oral :
a) Feedback lento;
b) Registro verificvel;
c) Carncia de feedback;
d) Registro permanente;
e) Maior potencial de distoro.
148 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2007) - Nas reunies com a chefia e colegas de seu setor de trabalho, Paulo costuma
monopolizar as atenes, utilizando uma linguagem erudita, e impedindo que outros manifestem suas
opinies. Considerando essa situao hipottica, assinale a opo incorreta quanto ao processo de
comunicao nas relaes humanas no trabalho.
a)

A situao descrita caracteriza uma falha no processo de comunicao, que se deve conduta de Paulo.

b)

Paulo no tem dificuldades para se comunicar, como demonstram suas atitudes e sua linguagem.

c)

A equipe poderia ajudar a melhorar o relacionamento dos demais indivduos com Paulo, dando-lhe
retorno a respeito do impacto negativo de sua conduta.

d)

O tipo da linguagem usada por Paulo pode provocar distores na comunicao, pois tende a dificultar o
entendimento entre as pessoas.

149 - (COPS-SEAP/PR Administrador/2007) Leia o texto a seguir:


Erguemos a sobrancelha por incredulidade. Esfregamos o nariz por atrapalhao. Cruzamos os braos para nos
proteger.
Encolhemos os ombros por indiferena, piscamos os olhos por intimidade, batemos os dedos por impacincia,
batemos na testa por esquecimento. (Julius Fast).
Com base no texto e no processo de comunicao, correto afirmar que:
a) A atividade corporal visvel no exerce qualquer influncia sobre os interlocutores.
b) Os comportamentos, de modo geral, encerram significados incompreensveis ao receptor.
c) A expresso corporal deve ser evitada na comunicao, a fim de no prejudicar o processo.
d) Todo movimento ou expresso corporal possui significado no contexto em que se apresenta.
e) Os interlocutores devem se conhecer bem e serem observadores para efetuarem uma boa comunicao.
150 - (2004/COVEST-UFPE) A comunicao uma ferramenta vital para as atividades dirias de uma
entidade. Sobre a comunicao nas organizaes, pode-se afirmar que:
1) A comunicao deve compreender no s a transferncia de informao como tambm o compartilhamento
de significados.
2) O controle, a motivao, a expresso emocional e a informao so funes da comunicao numa
organizao ou grupo.
3) O modelo do processo de comunicao composto de duas partes: o emissor e o receptor.
4) A credibilidade do emissor um requisito importante para que a comunicao tenha um feedback positivo.
5) A comunicao mais rpida nas organizaes mais hierarquizadas.
Esto corretas apenas:
a) 1, 2, 3 e 4.
b) 2, 4 e 5.
c) 1, 2 e 4.
d) 1, 3, 4 e 5.
e) 2, 3 e 5.

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Gabarito
01 D

31 A

61 B

91 D

121 E

02 C

32 B

62 B

92 A

122 C

03 A

33 A

63 C

93 B

123 D

04 D

34 C

64 D

94 C

124 B

05 D

35 C

65 B

95 B

125 D

06 E

36 D

66 D

96 A

126 D

07 D

37 - E

67 C

97 C

127 E

08 C

38 A

68 E

98 C

128 D

09 E

39 C

69 E

99 D

129 D

10 D

40 A

70 D

100 E

130 C

11 A

41 B

71 C

101 D

131 D

12 B

42 B

72 A

102 A

132 A

13 D

43 D

73 E

103 C

133 A

14 A

44 C

74 - C

104 A

134 A

15 B

45 B

75 B

105 C

135 A

16 B

46 B

76 D

106 ERRADO

136 D

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Bibliografia complementar
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. 2 Ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Books do
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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: edio compacta. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 1997.
DUTRA, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001
DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002
FISCHMANN, Adalberto A, ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratgico na prtica. 2. ed. So
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FLEURY, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a
organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002
FLEURY, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So
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GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books,
2002.
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro: estratgias inovadoras para obter o
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HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. So Paulo: Nobel, 1995.
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KELLY, Keith. Tcnicas para tomada de deciso em equipe. So Paulo: Futura, 2000.
KOONTZ, Harold e ODONNELL, Cyril. Princpios de administrao: uma anlise das funes
administrativas. So Paulo: Pioneira, 1972.
LACOMBE, Francisco. Administrao: Princpios e Tendncias. Ed. Saraiva
LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro,
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MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva
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NONAKA, I. & Takeuchi, H. Criao de Conhecimento na Empresa. RJ, Campus, 1997
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prtica.
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PEREZ, C e BAIRON, S. Comunicao & Marketing. 1. Ed. Futura: So Paulo: 2002.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
REBOUAS, Djalma. Sistemas, Organizao & Mtodos. Uma abordagem gerencial. Ed. Atlas.
SIMON, Herbert A. A capacidade de deciso e liderana. Rio de Janeio: Fundo de Cultura, 1963.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best Seller,
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SOTO, E. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes. 1. Ed. So Paulo: Pioneira
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TOMASI, C e MEDEIROS, J B. Comunicao empresarial. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
VIGNERON, J. Comunicao interpessoal e formao permanente. So Paulo: Angellara, 1996.

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