REFLECTIVE LEARNING GIBBS CYCLE

DALAM PEYELESAIAN KASUS

LEADERSHIP

Disusun untuk Memenuhi Tugas Blok Basic Nursing Sciene

Refleksi Penyelesaian Kasus dan Leadership

PENULIS
WIWIEK RETTI ANDRIANI
20151050054

PROGRAM STUDI MAGISTER KEPERAWATAN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
2015
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr. Wb.

Alhamdulillah puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT, karena

atas berkat rahmat dan ridho-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas modul 2
pada blok 1 Basic Nursing Sciene tentang Refleksi Penyelesaian Kasus dan
Leadership. Tugas ini dibuat dalam rangka memperdalam pemahaman
mengenai pentingnya manajemen kasus dan leadership dalam keperawatan.
Penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya pada semua
pihak yang membantu terselesaikannya tugas ini khususnya kepada :
1. Yuni Permatasari I, M.Kep., Sp.KMB, CWCS, selaku Ketua Program Studi
Pasca

Sarjana

Ilmu

Keperawatan

Universitas

Muhammadiyah

Yogyakarta.
2. Dr. Galuh Suryandari, M.Med.Ed, selaku dosen pembimbing (mentor)
yang telah meluangkan waktu dan memberikan banyak masukan demi
perbaikan tugas ini.
3. Rekan-rekan mahasiswa Pasca Sarjana Keperawatan Angkatan VI yang
telah memberikan masukan dan dukungan demi terselesaikannya tugaas
ini sesuai waktu yang ditentukan.
Penyusunan makalah ini telah melalui proses bimbingan dengan metor.
Namun penulis menyadari bahwa tugas ini masih banyak kekurangan, sehingga
saran dan masukan dari semua pihak penulis harapkan demi perbaikan tugas ini
dimasa mendatang. Demikian tugas ini penulis susun, semoga bermanfaat buat
pembaca.
Wassalamualaikum Wr. Wb.

Yogyakarta, 9 November 2015

Penulis

BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Kerjasama dan saling membantu telah muncul bersama-sama dengan

peradaban manusia. Kerjasama tersebut muncul pada tata kehidupan sosial
masyarakat

atau

kelompok-kelompok

manusia

dalam

rangka

untuk

menyelesaikan permasalahan bersama. Kerjasama dalam suatu kelompok

manusia akan berjalan secara efektif apabila ada yang mempunyai
kemampuan untuk mengatur kelompok tersebut. Anggota kelompok yang
dapat mengatur kelompoknya, pasti mempunyai kekuatan (power) yang lebih
dibandingkan dengan anggota kelompok lainnya. Selanjutnya anggota
kelompok yang mempu mengatur kelompoknya disebut sebagai pemimpin.
Perkembangan lingkungan organisasi mengalami perubahan yang
begitu cepat. Hal ini membutuhkan respon yang cepat dari semua anggota
organisasi agar tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dapat tecapai. Untuk itu,
peran pemimpin sangat penting terutama dalam hal pengambilan keputusan
organisasional. Pemimpin juga harus tepat menempatkan karyawan dalam
proses pengambilan keputusan. Dalam beberapa hal tertentu, karyawan dan
anggota organisasi lain perlu terlibat lebih banyak dalam beberapa hal
tertentu. Namun ada pula beberapa bagian yang perlu ditetapkan secara
tegas oleh pemimpin tanpa perlu banyak melibatkan pihak lain agar
keefektifan organisasi dapat tercapai.
Kepemimpinan, pengambilan keputusan dan keterlibatan karyawan
menjadi isu yang menarik untuk dikaji. Ketiga elemen tersebut dalam
kenyataanya saling terkait satu sama lain dan terkadang tidak dapat
dipisahkan. Tugas pemimpin antara lain penyelesaian masalah dan
pengambilan keputusan (problem solving and decision-making activity).
Penyelesaian masalah merupakan proses menghasilkan satu solusi guna
mengenali, mengidentifikasi dan merinci masalah. Pengambilan keputusan
merupakan proses penentuan satu alternatif pilihan atas beragam alternatif
pilihan. Aktifitas

penyelesaian

masalah

dan

pengambilan

keputusan

membutuhkaan perhatian dan pendefinisian yang tepat atas masalah,

penentuan tujuan, menemukan, mendesain dan menetapkan sejumlah
tindakan yang tepat, serta mengevaluasi dan memilih alternatif tindakan
terbaik. Aktivitas atau tugas penyelesaian masalah dilakukan melalui proses
pengambilan keputusan dengan baik, berkualitas dan efektif.
Sebelum membuat keputusan terhadap suatu masalah, seseorang
pemimpin sudah seharusnya melakuka refleksi pada permasalah dan
selanjutnya membuat analisis pemecahan masalah berdasarkan teori

kepemimpinan atau manajemen konflik. Refleksi yang dilakukan pada akhir

sebuah siklus dapat menghasilkan masalah atau pertanyaan baru yang akan
dijawab pada siklus berikutnya melalui fase-fase yang sama. Demikian
seterusnya proses ini berjalan. Kutipan dari John Dewey menunjukkan bahwa
refleksi merupakan bagian yang paling penting dalam kehidupan ini. Refleksi
merupakan bentuk khusus dari pemecahan masalah yang menggunakan ide
yang saling terkait (active chaining) dalam bentuk pengetahuan atau
keyakinan (Hatton & Smith, 1995). Jadi, refleksi dapat dipandang sebagai
proses

kognitif

yang

melibatkan

rangkaian

ide

yang saling

terkait

(interconnected ideas) dalam bentuk pengetahuan dan keyakinan. Mengutip

beberapa penulis, Costello (2011) menyebutkan bahwa refleksi memberi
penekanan pada proses belajar melalui bertanya dan penyelidikan yang
mengarah kepada pengembangan pemahaman.
Refleksi dapat dipandang sebagai cermin untuk melihat diri sendiri
dalam konteks situasi tertentu secara hati-hati dan realistik (Johns, 2013).
Mari kita belajar dari orang yang bercermin. Saat bercermin, orang akan
mengasosiasikan penampilannya dengan pengalamannya di masa lalu,
seperti ejekan teman-temannya, orang yang pernah dilihatnya, dan
sebagainya. Dengan koneksi ini kekurangan-kekurangan akan terlihat dan
dapat diperbaiki. Kalau orang itu merasa belum puas dengan hasil
percerminannya, dia akan minta pendapat temannya, jangan-jangan ada
sesuatu yang tidak terlihat saat bercermin. Pendapat atau pandangan
temannya itu akan dipertimbangkan untuk memperbaiki penampilan.
Banyak teori reflective learning yang dapat diadopsi
menyelesaikan

masalah

yang

dihadapi.

Diantara

teori-teori

untuk

tersebut

diantaranya : Gibbs Cycle, Johns Cycle, Driscroll Cycle, Atkins & Murphy
Cycle.

B. Refleksi Masalah Kepemimpinan

Kasus yang diangkat adalah masalah yang pernah dialami penulis di
tempat kerja terkait dengan tugas yang menjadi tanggung jawab penulis.
Masalah yang menjadi perhatian adalah tentang pelaporan data ke PD Dikti,
dimana dalam setiap semester institusi wajib melaporkan kegiatan akademik
ke Dikti. Bagi institusi yang tidak melaporkan sesuai batas waktu yang
ditentukan, maka akan mendapatkan sanksi dari Dikti. Kondisi saat itu
institusi sedang dalam proses alih bina penyelenggaraan pendidikan dari
4

Kemenkes ke Kemendikbud sebagai tindak lanjut dari SKB 3 menteri. Jika

dalam waktu yang telah ditentukan oleh Kemedikbud institusi tidak mampu
menyelesaikan, maka izin operasional institusi akan diberhentikan. Setiap
institusi ada 2 petugas yang bertanggung jawab terhadap pelaporan, yaitu 1
orang Operator yang bertugas memasukkan data ke program PD Dikti, dan 1
orang Pelapor yang bertugas mengumpulkan laporan dari masing-masing
unit terkait data yang diperlukan untuk dilaporkan, diantaranya : (a) Data
Kemahasiswaan (dibawah kendali Pembantu Direktur 3), (b) Data Akademik
(dibawah kendali Pembantu Direktur 1), (c) Data Dosen (dibawah kendali
Pembantu Direktur 2). Pelapor PD Dikti telah membuat jadwal dan uraian
data masing-masing bagian yang harus dilaporkan. Saat waktu pelaporan
yang ditentukan banyak data yang belum diterima oleh Pelapor PD Dikti
sehingga operator tidak bisa memasukkan data ke program. Pelapor
mengalami kesulitan memecahkan masalah yang menurut pelapor sangat
urgent dan harus segera diselesaikan.
C. Tujuan
1. Mengetahui tehnik reflective learning menggunakan salah satu teori yang
sesuai dengan kasus yang dihadapi.
2. Menyelesaikan kasus yang pernah dialami dengan teori kepemimpinan
atau manajemen konflik yang sesuai.

BAB 2
PEMBAHASAN
A. Tipe Tipe Kepemimpinan
Keberhasilan
seorang

pemimpin

dalam

menjalankan

kepemimpinannya sangat dipengaruhi oleh tipe atau gaya yang digunakan.

Tidak ada tipe kepemimpinan yang paling tepat, sehingga sebaiknya
seorang pemimpin memiliki dan memahami berbagai tipe kepemimpinan.
Tipe kepemimpinan tersebut dapat diterapkan sesuai kondisi yang dihadapi

oleh pemimpin yang bersangkutan pada suatu saat. Kartini Kartono (1983),
menjelaskan bahwa tipe kepemimpinan terbagi atas:
1. Tipe Kharismatik, tipe ini mempunyai daya tarik dan pembawaan yang
luar biasa, sehingga mereka mempunyai pengikut yang jumlahnya besar.
Kesetiaan dan kepatuhan pengikutnya timbul dari kepercayaan terhadap
pemimpin itu. Pemimpin dianggap mempunyai kemampuan yang
diperoleh dari kekuatan Yang Maha Kuasa.
2. Tipe Paternalistik, tipe Kepemimpinan dengan sifat-sifat antara lain: (a)
Menganggap bawahannya belum dewasa; (b) bersikap terlalu melindungi;
(c) Jarang memberi kesempatan bawahan untuk mengambil keputusan;
dan (d) Selalu bersikap maha tahu dan maha benar.
3. Tipe Otoriter, pemimpin tipe otoriter mempunyai sifat sebagai berikut: (a)
Pemimipin organisasi sebagai miliknnya; (b) Pemimpin bertindak sebagai
diktator; (c) Cara menggerakkan bawahan dengan paksaan dan
ancaman.
4. Tipe Militeristik, dalam tipe ini pemimpin mempunyai siafat sifat: (a)
menuntut

kedisiplinan

yang

keras

dan

kaku;

(b)

lebih

banyak

menggunakan sistem perintah; (c) menghendaki keputusan mutlak dari

bawahan; (d) formalitas yang berlebihlebihan; (e) tidak menerima saran
dan kritik dari bawahan; dan (f) sifat komunikasi hanya sepihak.
5. Tipe Demokrasi, tipe demokrasi mengutamakan masalah kerja sama
sehingga

terdapat

koordinasi

pekerjaan

dari

semua

bawahan.

Kepemimpinan demokrasi menghadapi potensi sikap individu, mau

mendengarkan saran dan kritik yang sifatnya membangun. Jadi pemimpin
menitik beratkan pada aktifitas setiap anggota kelompok, sehingga semua
unsure organisasi dilibatkan dalam akatifitas, yang dimulai penentuan
tujuan, pembuatan rencana keputusan, disiplin.
B. Kepemimpinan vs Pemimpin
Bernard Bass, seorang ahli kepemimpinan menyimpulkan bahwa
mengatur pemimpin dan peranan pemimpin adalah dua kegiatan yang
berbeda. Namun keduanya, kepemimpinan dan pimpinan merupakan dua
hal yang saling melengkapi, dimana keduanya memiliki kegiatan atau fungsi
yang khas/unik. Para pemimpin mengilhami pemimpin-pemimpin lainnya,
memberikan dukungan emosional, dan mencoba untuk meperoleh karyawan
dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara umum. Pemimpin juga
memainkan peranan kunci dalam menciptakan visi dan perencanaan
strategis bagi organisasi. Tabel berikut menjelaskan perbedaan antara
pemimpin dan manajer.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer lebih dari pada isu semantik
untuk empat sebab berikut :
1. Perbedaan ini penting karena pemimpin dan manajer melaksanakan
suatu fungsi yang khas untuk merekrut dan memilih karyawan yang
memiliki tingkat kemampuan intelektual, pengalaman, dan pengetahuan
yang relevan dengan pekerjaan untuk melaksanakan pekerjaannya.
2. Perbedaan tersebut dapat berpengaruh terhadap efektivitas kelompok.
Kinerja kelompok kerja dapat ditingkatkan melalui penempatan karyawan
yang produktif oleh pemimpin dan manajer.
3. Perubahan organisasi ke arah sukses sangat tergantung pada
kepemimpinan yang efektif dalam suatu organisasi.
4. Perbedaan antara memimpin dan mengatur pada kepemimpinan intinya
adalah tidak dibatasi pada posisi atau peran seseorang. Setiap orang
dari tingkat bawah ke tingkat atas dalam suatu organisasi dapat menjadi
pemimpin.
Tabel 2.1 Perbedaan Pemimpin dan Manajer
Pemimpin

Manajer

Inovasi
Membangun
Mengilhami/memberi inspirasi
Memiliki pandangan jangka panjang

Mengelola
Memelihara
Mengendalikan
Memiliki pandangan jangka pendek
Bertanya tentang bagaimana dan
Bertanya tentang apa dan mengapa
kapan
Yang mengawali suatu kegiatan
Memprakarsai
Merubah status quo
Menerima status quo
Melakukan hal-hal yang benar
Berpikir tentang hal yang benar
Sumber : W. G. Bennis, On Becoming a Leader, 1989.

C. Syarat syarat Pemimpin

Kepemimpinan akan efektif apabila seorang pemimpin dilengkapi
dengan syarat-syarat tertentu yang tidak dimiliki oleh anggota pada
umumnya. Persyaratan tersebut diakui keberadaannya oleh anggota
kelompok. Ada tiga syarat penting dalam konsepsi kepemimpinan dan harus
dimiliki oleh pemimpin, yaitu:
1. Kekuasaan, yaitu otorisasi dan legalitas yang memberikan wewenang
kepada pemimpin untuk mempengaruhi dan menggerakkan bawahan
untuk berbuat sesuatu dalam rangka penyelesaian tugas tertentu.
2. Kewibawaan yaitu merupakan keunggulan, kelebihan, keutamaan
sehingga pemimpin mampu mengatur orang lain dan patuh padanya.
3. Kemampuan, yaitu sumber daya kekuatan, kesanggupan dan kecakapan
secara teknis maupun sosial, yang melebihi dari anggota biasa.

Sementara itu Stodgill yang dikutip Lee James A. (1980) menyatakan

pemimpin itu harus mempunyai kelebihan sebagai persyaratan, antara lain:
(a)

Kepastian,

kecerdasan,

kewaspadaan,

kemampuan

berbicara,

kemampuan menilai; (b) Prestasi, gelar kesarjanaan, ilmu pengetahuan

dalam bidang tertentu; (c) Tanggung jawab, berani, tekun, mandiri, kreatif,
ulet, percaya diri, agresif; (d) Partisipasi aktif, memiliki stabilitas tinnggi,
kooperatif, mampu bergaul; (e) Status, kedudukan sosial ekonomi cukup
tinggi dan tenar.
D. Ciri ciri Pemimpin yang Baik
Agar kepemimpinan dapat berjalan dengan lancar yang pada akhirnya
bermuara pada keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan, sangat
ditentukan oleh pelaksanaan kepemimpinan yang baik. Kepemimpinan yang
baik dapat dilihat dari cara seorang pemimpin melakukan tugasnya, hal ini
dapat dilihat dari ciri-ciri yang dapat diamati, yaitu:
1. Penglihatan Sosial, suatu kemampuan untuk melihat dan mengerti
gejala-gejala yang timbul dalam masyarakat sehari-hari.
2. Kecakapan Berfikir Abstrak, dalam arti seorang pemimpin harus
mempunyai otak yang cerdas, intelegensi yang tingggi. Jadi seorang
pemimpin harus dapat menganalisa dan mumutuskan adanya gejala
yang terjadi dalam kelompoknya, sehingga bermanfaat dalam tujuan
organisasi.
3. Keseimbangan Emosi, orang yang mudah naik darah, membuat ribut
menandakan emosinya belum mantap dan tidak memililki keseimbangan
emosi. Orang yang demikian tidak bisa jadi pemimpin sebab seorang
pemimpin harus mampu membuat suasana tenang dan senang. Maka
seorang pemimpin harus mempunyai keseimbangan emosi.
E. Pendekatan Kepemimpinan
1. Pendekatan Sifat
Dalam pendekatan sifat timbul pemikiran bahwa pemimpin iti
dilahirkan, pemimpin bukan dibuat. Pemikiran semacam itu dinamakan
pemikiran Hereditary (turun temurun). Pendekatan secara turun
temurun bahwa pemimpin dilahirkan bukan dibuat, pemimpin tidak dapat
memperoleh kemampuan dengan belajar/latihan tetapi dari menerima
warisan, sehingga menjamin kepemimpinan dalam garis turun temurun
dilakukan antar anggota keluarga. Dengan demikian kekuasaan dan

kesejahteraan dapat dilangsungkan pada generasi berikutnya yang

termasuk dalam garis keturunan keluarga yang saat itu berkuasa.
Kemudian timbul teori baru yaitu Physical Characteristic Theory
(teori dari Fisik). Kemudian timbul lagi bahwa pemimpin itu dapat
diciptakan melalui latihan sehingga setiap orang mempunyai potensi
untuk menjadi pemimpin. Para ahli umumnya memiliki pandangan
perlunya seorang pemimpin mempunyai sifat-sifat yang baik. Pandangan
semacam ini dinamakan pendekatan sifat. Adapun sifat-sifat yang baik
yang harus dimiliki seorang pemimpin yaitu: (a) bertaqwa kepada Tuhan
Yang Maha Esa; (b) cakap, cerdik dan jujur; (c) sehat jasmani dan
rohani; (d) tegas, berani, disiplin dan efisien; (e) bijaksana dan
manusiawi; (f) berilmu; (g) bersemangat tinggi; (h) berjiwa matang dan
berkemauan keras; (i) mempunyai motivasi kerja tinggi; (j) mampu
berbuat adil; (k) mampu membuat rencana dan keputusan; (l) memiliki
rasa tanggung jawab yang besar; (m) mendahulukan kepentingan orang
lain.
2. Pendekatan Perilaku
Pendekatan perilaku adalah keberhasilan dan kegagalan seorang
pemimpin itu dilakukan oleh gaya bersikap dan bertindak pemimpin yang
bersangkutan. Gaya bersikap dan bertindak akan tampak dari cara
memberi perintah, memberi tugas, cara berkomunikasi, cara membuat
keputusan, cara mendorong semangat kerja bawahan, cara menegakkan
disiplin, cara pengawasan dan lain-lain. Bila dalam melakukan tindakan
dengan cara lugas, keras, sepihak yang penting tugas selesai dengan
baik, dan yang bersalah langsung dihukum, gaya kepemimpinan itu
cenderung bergaya otoriter.
Sebaliknya jika dalam melakukan kegiatan tersebut pemimpin
dengan cara halus, simpatik, interaksi timbal balik, menghargai pendapat
dan lain-lalin. Maka gaya kepemimpinan ini bergaya kepemimpinan
demokratis. Pandangan klasik menganggap sikap pegawai itu pasif
dalam arti enggan bekerja, malas, takut memikul tanggung jawab,
bekerja berdasarkan perintah. Sebaliknya pandangan modern pegawai
itu manusia yang memiliki perasaan, emosi, kehendak aktif dan
tanggung jawab. Pandangan klasik menimbulkan gaya kepemimpinan
otoriter

sedangkan

pandangan

modern

menimbulkan

gaya

kepemimpinan demokratis. Dua pandangan di atas menimbulkan gaya

kepemimpinan yang berbeda.
3. Pendekatan Kontingensi
Dalam pandangan ini dikenal dengan sebutan One Best Way
(Satu yang terbaik), artinya untuk mengurus suatu organisasi dapat
dilakukan dengan paralek tunggal untuk segala situasi. Padahal
kenyataannya tiap-tiap organisasi memiliki ciri khusus bahkan organisasi
yang sejenis akan menghadapi masalah berbeda lingkungan yang
berbeda, pejabat dengan watak dan perilaku yang berbeda. Oleh karena
itu tidak dapat dipimpin dengan perilaku tunggal untuk segala situasi.
Situasi yang berbeda harus dihadapi dengan perilaku kepepimpinan
yang berbeda.
Fremont E. Kast (1979) mengatakan bahwa organisasi adalah
suatu system yang terdiri dari sub sistem dengan batas lingkungan supra
sistem.

Pandangan

kontingensi

menunjukkan

pendekatan

dalam

organisasi adanya antar hubungan dalam sub sistm yang terdiri daari
sub sistem maupun organisasi dengan lingkungannya. Kontingensi
berpandangan bahwa azas-azas organisasi bersifat universal. Apabila
dikaitkan dengan kepemimpinan maka dapat dikatakan bahwa tiap-tiap
organisasi adalah unik dan tiap situsi harus dihadapi dengan gaya
kepemimpinan tersendiri.
4. Pendekatan Terpadu
Paul Kenneth H. Blanchard (1977), memadukan berbagai teori
kedalam

pendekatan

kepemimpinan

situasional

dengan

maksud

menunjukkan kesamaan dari pada perbedaan diantara teori-teori

tersebut. Teori-teori yang dipadukan adalah:
a. Perpaduan antara teori motivasi jenjang kebutuhan teori tingkat
kematangan

bawahan

dengan

pendekatan

kepemimpinan

situasional.
b. Perpaduan teori motivasi 2 faktor teori tingkat kematangan bawahan,
dengan pendekatan situasional.
c. Perpaduan antar 4 sistem manajemen, teori tingkat kematangan
bawahan dengan pendekatan situasional
d. Perpaduan antara teori x dan y, teori tingkat kematangan bawahan
dengan kematangan situasional
e. Perpaduan antara pola perilaku A dan B, tori tingkat kematangan
bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional
10

f.

Perpaduan antara 4 anggapan tentang orang, teori kematangan

bawahan dengan kepemimpinan situasional

g. Perpaduan antara teori Ego State, teori tingkat kematangan
bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional
h. Perpaduan antara teori Life Position , teori tingkat kematangan
i.

bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Perpaduan antara teori system control, teori tingkat kematangan

j.

bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional.

Perpaduan antara teori dasar daya, teori tingkat kamatangan

bawahan dengan pendekatan kepemikmpinan situasional.

k. Perpaduan antara teori Parent effektiviness training, teori tingkat
l.

kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Perpaduan antara teori pertumbuhan organisasi dengan pendekatan

kepemimpinan situasional.
m. Perpaduan antara teori proses pertumbuhan organisasi, teori tingkat
kematangan

bawahan

dengan

pendekatan

kepemimpinan

situasional.
n. Perpaduan antara teori siklus perubahan, teori tingkat kematangan
bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional.
o. Perpaduan antara teori modivikasi perilaku, teori tingkat kematangan
bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional
p. Perpaduan antara teori Force field analysis, teori
kematangan

bawahan

dengan

pendekatan

tingkat

kepemimpinan

situasional.
F. Pengambilan Keputusan (Decision Making)
Pengambilan keputusan adalah proses yang disengaja dalam
membuat pilihan diantara satu atau beberapa alternative dengan tujuan
mencapai sesuatu yang diinginkan. Keputusan muncul sebagai respon
terhadap masalah atau peluang. Masalah (problem) adalah penyimpangan
dari situasi yang ada saat ini dengan situasi yang diinginkan. Itu adalah
kesenjangan (gap) antara apa yang terjadi dengan apa yang seharusnya.
Beberapa aspek kinerja tidak memuaskan.
Peluang (opportunities) terjadi ketika manajer melihat potensi prestasi
yang menyediakan kesempatan untuk menciptakan prestasi organisasional
melebihi sasaran

yang telah

ditetapkan saat

ini.

Peluang

adalah

penyimpangan antara harapan yang ada saat ini dan pengenalan terhadap
situasi yang secara potensial lebih baik. Para manajer melihat kemungkinan
meningkatkan kinerja melebihi level saat ini. Dengan kata lain pengambil

11

keputusan menyadari bahwa keputusan yang tepat dapat menghasilkan

kondisi sesuai tujuan atau yang diharapkan.
G. Model Pengambilan Keputusan
1. Tahap pertama, dalam pengambilan keputusan dan merupakan tahapan
yang paling penting. Kita perlu mengidentifikasi masalah secara tepat
untuk dapat memilih solusi yang terbaik. Seperti yang sudah dijelaskan
diatas, masalah adalah penyimpangan antara situasi saat ini dengan
situasi yang diinginkan. Penyimpangan ini adalah gejala (Symtoms) dari
penyebab-penyebab yang lebih utama dalam organisasi. Proses ini
terjadi dengan cara memahami penyebab utama dari gejala (symtoms)
yang menarik perhatian kita. Proses keputusan kemudian diarahkan
untuk mengubah akar penyebab sehingga gejala-gejala direduksi atau
dieliminasi.
2. Tahap kedua, adalah menentukan gaya keputusan yang tepat. Satu hal
yang

penting

mengenai

pemecahan

masalah

adalah

keputusan

terprogram dan keputusan tidak terprogram. Keputusan terprogram

mengikuti standar prosedur operasi (SOP). Tidak dibutuhkan untuk
meng-explore solusi alternatif karena solusi alternatif telah diidentifikasi
dan terdokumentasi. Sebaliknya, masalah baru, kompleks dan masalah
yang tidak terdefinisi membutuhkan keputusan yang tidak terprogram.
3. Tahap ketiga, pada model umum pengambilan keputusan adalah
mengembangkan daftar solusi yang memungkinkan. Proses ini biasanya
dimulai dengan mencari solusi yang siap digunakan, seperti praktekpraktek yang telah bekerja secara baik untuk masalah yang sama. Jika
solusi yang dapat diterima tidak ditemukan, kemudian pembuat
keputusan mencoba untuk mendesain solusi yang sesuai atau
memodifikasi yang sudah ada.
4. Tahap keempat, adalah memilih alternatif terbaik. Dalam proses yang
pure rasional, tahap ini akan melibatkan identifikasi semua faktor dimana
alternatif-alternatif

dipertimbangkan,

pemberian

bobot

yang

merefleksikan pentingnya faktor tersebut, memberi peringkat alternatif

pada faktor-faktor tersebut, dan menghitung total nilai setiap alternatif
dari peringkat dan bobot faktor.
5. Tahap kelima, pembuat keputusan harus mengumpulkan karyawan dan
memobilisasi sumber daya secara efisien untuk menterjemahkan
keputusannya ke dalam tindakan. Mereka harus mempertimbangkan
motivasi, kemampuan, dan persepsi peran para karyawan dalam
12

mengimplementasikan

solusi,

tergantung

faktor

situasi

untuk

memfasilitasi implementasinya.
6. Tahap Enam, dalam model keputusan adalah mengevaluasi kesenjangan
yang terdekat antara apa yang terjadi dengan apa yang seharusnya
terjadi. Secara ideal, informasi tersebut seharusnya datang dari
perbandingan (benchmarking) yang sistematik, sehingga umpan balik
yang dihasilkan lebih obyektif dan mudah diobservasi.
H. Gaya Pengambilan Keputusan (Decision Style)
Dalam mengambil keputusan, manajer menggunakan cara-cara yang
tidak sama. Setiap manajer mempunyai gaya pengambilan keputusan yang
tidak sama. Gaya pengambilan keputusan (decision style) merujuk pada
perbedaan
memandang

antara

pengambil

masalah

dan

keputusan

membuat

menyangkut

keputusan.

cara

mereka

Penelitian

berhasil

mengidentifikasi empat jenis gaya keputusan :

1. Gaya direktif (Directive Style) digunakan oleh orang-orang yang
menyukai solusi jelas dan sederhana terhadap masalah. Para manajer
yang menggunakan gaya ini kerap membuat keputusan secara cepat
karena mereka tidak menyukai informasi yang banyak dan hanya
mempertimbangkan satu atau dua alternatif saja. Orang-orang yang
menyukai gaya ini biasanya termasuk dalam orang-orang yang efisien,
rasional, dan suka menyandarkan diri pada aturan-aturan atau prosedur
pengambilan keputusan yang berlaku.
2. Gaya analitis (Analytical Style) adalah gaya mempertimbangkan solusi
yang kompleks berdasarkan pada sebanyak mungkin data yang mereka
kumpulkan. Individu seperti ini secara hati-hati akan mempertimbangkan
berbagai alternatif dan kerap membuat keputusannya berdasarkan pada
data yang obyektif dan rasional dari sistem pengendalian manajemen
dan sumber-sumber yang lain. Mereka mencari kemungkinan keputusan
terbaik berdasarkan informasi yang tersedia.
3. Gaya konseptual (conceptual Style) mempertimbangkan sejumlah besar
informasi. Lebih mempunyai orientasi sosial daripada orang-orang yang
memiliki gaya analitis dan suka berbincang-bincang dengan orang lain
mengenai suatu masalah dan kemungkinan alternatif bagi pemecahan
masalah tersebut. Para manajer yang menggunakan gaya ini melakukan
pertimbangan terhadap sejumlah besar alternatif, tergantung pada

13

informasi baik dari orang-orang maupun sistem, dan menyukai

pemecahan masalah secara kreatif.
4. Gaya perilaku (behavioral Style) sering diterapkan oleh manajer yang
memiliki perhatian besar terhadap orang lain selaku individu. Para
manajer yang menggunakan gaya ini suka berbicara dengan orang lain
secara individu dan memahami perasaan mereka mengenai masalah dan
pengaruh keputusan tertentu terhadap mereka. Orang-orang dengan
gaya perilaku pada umumnya peduli dengan pengembangan pribadi
orang lain dan akan membuat keputusan yang membantu orang lain
mencapai tujuannya.
I.

Alur Refleksi Pemecahan Masalah (Reflective Learning)

Model yang paling sering digunakan orang untuk melakukan refleksi
adalah model yang dikembangkan oleh Gibbs (1988) seperti ditampilkan
pada Gambar dibawah. Graham Gibbs membahas penggunaan pembekalan
terstruktur untuk memfasilitasi refleksi terlibat dalam Kolb siklus experiential
learning. Model ini terdiri dari enam tahap, yaitu : (1) description, (2)
feelings, (3) evaluation, (4) analysis, (5) conclusion, (6) action plan.

Tahapan-tahapan siklus refleksi model Gibbs ini dapat dijelaskan

sebagai berikut:
1. Deskripsi (description) apa yang terjadi?
Pada langkah ini deskripsikan apa yang terjadi. Berikan gambaran
yang jelas dan rinci mengenai situasi yang terjadi lengkap dengan data
yang

relevan.

Jelaskan

dengan

detail

pengalaman

yang

akan

direfleksikan termasuk : dimana Anda saat kejadian, siapa lagi yang

terlibat/ada disitu, mengapa Anda ada disitu, apa yang Anda lakukan, apa
14

yang orang lain lakukan, dalam konteks apa pengalaman tersebut terjadi.,
apa yang terjadi, apa peranan Anda dalam pengalaman ini dan apa
peranan orang lain yang ada disitu, apa hasil dari pengalaman itu.
2. Perasaan (feelings) dan Pikiran apa yang Anda pikirkan dan rasakan?
Pada langkah ini gambarkan apa yang Anda pikirkan dan rasakan
sebelum, selama, dan setelah situasi terjadi dan gambarkan juga apa
reaksi Anda dalam situasi itu. Identifikasi dan telaah reaksi, perasaan dan
pikiran yang muncul dan Anda rasakan saat kejadian. Cobalah untuk jujur
mengenai apa yang Anda rasakan dan pikirkan meskipun hal ini mungkin
tidak masalah. Beberapa pertanyaan berikut dapat membant ANda
menjelaskan perasaan dan pikiran yang terlibat dalam pengalaman yang
direfleksikan :
a. Bagaimana perasaan saya saat kejadian tersebut dimulai
b. Apa yang terpikir oleh saya saat ituBagaimana kejadian itu
mempengaruhi perasaan saya? Apabila ada perasaan tertentu yang
muncul selama kejadian berlangsung, apa yang menyebabkannya.
Mengapa demikian?
c. Bagaimana orang-orang lain yang terlibat di dalamnya mempengaruhi
perasaan saya?
d. Bagaimana perasaan saya mempengaruhi tindakan dan pikiran saya
pada pengalaman tersebut
e. Apa yang saya rasakan tentang hal yang ditimbulkan dari kejadian
itu?
f.

Ketika melihat kembali pengalaman tersebt saat ini, apakah perasaan

saya berubah/berbeda dari sebelumnya? Apa yang saya rasakan
mengenai kejadian itu sekarang?

3. Evaluasi (evaluation) apakah yang baik dan yang buruk?

15

Pada langkah ini berikan penilaian positif dan negatif Anda pada
situasi yang terjadi. Beri gambaran tentang apa yang berjalan dengan
baik, apa pula yang tidak berjalan dengan baik, dan bagaimana situasi
berakhir. Fokuskan pada satu atau dua peristiwa yang paling penting dan
relevan yang dapat mewakili keadaan.
Cobalah untuk mengevaluasi atau membuat penilaian tentang apa yang
telah terjadi. Pertimbangkan hal apa yang baik dan yang buruk dari
pengalaman tersebut. Hal apa yang berjalan dengan baik dan tidak
berjalan dengan baik dalam pengalaman Anda itu? Apa yang membuat
Anda berpikir demikian.
4. Analisis (analysis) apa yang menyebabkan situasi itu?
Langkah ini bersifat analitis. Jelaskan mengapa ada yang berjalan
dengan baik dan ada yang tidak berjalan dengan baik dan apa akibatnya.
Jelaskan juga kontribusi Anda dalam situasi itu dan mengapa seperti itu.
Pada langkah ini Anda dapat pula membandingkan situasi dengan teori
yang ada.
Dalam bagian ini, Anda diharapkan untuk benar-benar menelaah
dan

memahami

faktor-faktor

yang

berpengaruh

dalam

situasi/pengalaman yang direfleksikan dan mengeksplorasi berbagai cara

untuk memperbaikinya atau mengembangkannya agar lebih baik lagi.
Dalam melakukan analisis :
a. Cobalah

untuk

menguraikan

kejadian/pengalaman

yang

Anda

refleksikan dan eksplorasi setiap bagian secara terpisah. Identifikasi

aspek-aspek kunci yang berkontribusi dalam pengalaman ini dan
penjelasan yang mungkin untuk setiap aspek tersebut (bagiamana
dan mengapa). Contohnya : aspek komunikasi atau manajemen
waktu yang mungkin memainkan peran penting terhadap hasil akhir
pengalaman yang Anda refleksikan.
b. Jelaskan pula ide-ide atau teori (bila ada) yang menurut Anda dapat
membantu Anda dalam memahami situasi tersebut. Adakah ide, teori

16

atau pendekatan yang dapat membantu Anda untuk memperbaiki

aspek kunci ini di masa depan.
c. Bandingkan pengalaman ini dengan pengalaman lainnya yang
menurut Anda mirip atau berkaitan, atau dapat pula dibandingkan
dengan literatur yang Anda baca

Hal-hal berikut ini dapat membantu Anda menganalisis masingmasing komponen :

a. Hal apa yang berjalan dengan baik
b. Hal apa yang telah saya lakukan dengan baik
c. Hal apa yang telah orang lain lakukan dengan baik
d. Hal apa yang tidak berjalan semestinya atau diluar harapan?
e. Dalam hal apa, saya atau orang lain berkontribusi terhadap kejadian
itu?
f.

Adakah pengalaman saya lainnya yang mirip dengan pengalaman

yang lain? Hal apa yang dapat saya pelajari dari pengalaman lain
tersebut dalam kaitannya untuk memahami pengalaman yang saya
refleksikan saat ini?

g. Adakah ide, teori, atau literature yang dapat membantu saya

memahami dan mengembangkan solusi untuk situasi ini?
5. Kesimpulan (conclusion) apa lagi yang seharusnya sudah Anda
lakukan?
Bagian ini berisi penjelasan rinci mengenai pelajaran apa yang
Anda peroleh dari situasi yang ada. Jelaskan juga kalau ada sesuatu
yang bisa Anda ubah untuk memperbaiki situasi.

17

Perbedaan tahap ini dengan tahap evaluasi dalah pada tahap ini
Anda telah melihat kejadian ini dari berbagai sudut pandang dan
seharusnya telah memiliki banyak informasi untuk mendukung penilaian
Anda. Pada tahap ini pula, Anda sudah memiliki wawasan mengenai
kontribusi tindakan/perilaku Anda dan orang lain terhadap akibat yang
ditimbulkan dari suatu kejadian.
Ingat bahwa tujuan dari refleksi adalah untuk belajar dari
pengalaman. Tanpa analisis yang rinci dan kejujuran dalam melakukan
eksplorasi, seseorang tidak akan dapat melihat berbagai aspek yang
mempengaruhi

pertimbangannya

dan

hal

ini

menghambat

kita

mendapatkan pembelajaran yang berharga, dalam kesimpulan Anda

penting juga untuk menyadari hal-hal berikut :
a. Apakah Anda sebenarnya dapat melakukan hal yang berbeda dalam
pengalaman tersebut?
b. Apa yang telah Anda pelajari dari pengalaman ini?
c. Jika pengalaman yang Anda refleksikan adalah pengalaman positif,
diskusikan pula apakah Anda akan melakukan hal yang sama apabila
pengalaman ini terulang kembali untuk memastikan hasil yang positif.
Pertimbangkan juga jika ada hal lain yang ingin Anda ubah untuk
meningkatkan luaran/hasil yang didapatkan?
d. Jika pengalaman tersebut adalah pengalaman negative, jelaskan juga
bagimana Anda dapat mencegah/menghindari hal tersebut di lain
waktu dan bagaimana Anda memastikan bahwa pengalaman atau
aspek dalam pengalaman tersebut tidak terjadi lagi.
6. Rencana Tindakan (action plan) jika situasi itu terjadi lagi, apa yang
akan Anda lakukan?
Bagian ini berisi penjelasan tentang apa yang perlu Anda lakukan
untuk menghadapi situasi yang sama di kemudian hari dan untuk
memperbaiki situasi.

18

Pada tahap ini, Anda harus memikirkan apa yang akan Anda
lakukan apabila menghadapi kejadian serpa di masa mendatang. Apakah
Anda akan melakukan hal yang berbeda, ataukah Anda akan melakukan
hal yang sama? Adakah Anda memerlukan nasihat atau masukan dari
pembimbing? Pada tahap ini, siklus refleksi secara tentative berakhir,
akan tetapi jika kejadian serta dialami kembali maka pembelajaran akan
kembali memasuki siklus refleksi berikutnya.
Berikut penerapan reflectice learning Gibbs cycle pada kasus yang
pernah dialami oleh penulis :
Tahapan
1. Description

2. Feelings

3. Evaluation

Penjelasan
Pelaporan data institusi ke PD Dikti, dimana dalam setiap
semester institusi wajib melaporkan kegiatan akademik ke
Dikti. Jika tidak melaporkan, maka akan mendapatkan
sanksi dari Dikti. Kondisinya saat itu institusi dalam proses
alih bina dari Kemenkes ke Kemendikbud untuk
penyelenggaraan pendidikan. Jika dalam waktu yang telah
ditentukan oleh Kemedikbud institusi tidak mampu
menyelesaikan, maka izin operasional institusi akan
dihentikan. Setiap institusi ada 2 petugas yang bertanggung
jawab terhadap pelaporan, yaitu 1 orang Operator yang
bertugas memasukkan data ke program PD Dikti, dan 1
orang Pelapor yang bertugas mengumpulkan laporan dari
masing-masing unit terkait data yang diperlukan untuk
dilaporkan, diantaranya : (1) Data Kemahasiswaan (dibawah
kendali Pembantu Direktur 3), (2) Data Akademik (dibawah
kendali Pembantu Direktur 1), (3) Data Dosen (dibawah
kendali Pembantu Direktur 2). Pelapor PD Dikti telah
membuat jadwal dan uraian data masing-masing bagian
yang harus dilaporkan. Saat waktu pelaporan yang
ditentukan banyak data yang belum diterima oleh Pelapor
PD Dikti sehingga operator tidak bisa memasukkan data ke
program. Padahal waktu pelaporan tinggal 3 hari.
Sebagai Pelapor perasaan saya waktu itu sangat kecewa,
marah, takut namun bingung mau mengungkapkan
perasaan pada siap. Yang paling mendominasi saat itu
adalah marah karena tanggung jawab besar menyangkut
kelangsungan izin operasional institusi. Jika data yang harus
dilaporkan tidak segera dimasukkan dalam PD Dikti.
Apa yang terjadi pada saat itu sangat tidak bagus untuk
administrasi sebuah institusi. Disadari ataupun tidak, hal
tersebut merupakan gambaran bahwa kedisplinan dalam
administrasi harus menjadi hal prioritas dan kebiasaan atau
budaya organisasi. Hal yang baik dari kejadian saat itu
semua unit terkait menyadari bahwa harus segera
menyelesaikan data yang diperlukan untuk pelaporan.
Sedangkan keburukannya, data yang diperlukan belum

19

tertata dengan baik.

4. Analysis
a. Hal apa yang berjalan dengan baik
Kegiatan telah terlakasana dengan baik sesuai jadwal,
hanya dokumentasi yang belum terorganisir dengan baik.
b. Hal apa yang telah saya lakukan dengan baik
Membuat jadwal pengumpulan data yang dilengkapi
dengan uraian penjelasan beserta penanggung jawab
pelaporan data. Membantu unit yang masih mengalami
kesulitan untuk mengumpulkan data yang diperlukan.
c.

Hal apa yang telah orang lain lakukan dengan baik

Masing-masing unit terkait segera mengumpulkan data
yang
diperlukan,
mendampingi
saat
operator
memasukkan data ke program.

d. Hal apa yang tidak berjalan semestinya atau diluar

harapan?
Operator tidak bersedia diajak lembur diluar jam kantor
untuk menyelesakan memasukkan data ke program
e. Dalam hal apa, saya atau orang lain berkontribusi
terhadap kejadian itu?
Mengumpulkan data, mengorganisir file.
f.

Adakah pengalaman saya lainnya yang mirip dengan

pengalaman yang lain? Hal apa yang dapat saya pelajari
dari pengalaman lain tersebut dalam kaitannya untuk
memahami pengalaman yang saya refleksikan saat ini?
Pengalaman lain yang hamper serupa dengan kejadian
saat itu adalah saat di evaluasi, kendala saat
pengumpulan nilai, dimana beberapa nilai mata kuliah
tertentu belum terkumpul padahal mendekati masa
Yudisium.

g. Adakah ide, teori, atau literature yang dapat membantu

saya memahami dan mengembangkan solusi untuk
situasi ini? ..

5. Conclusion

a. Terhadap kejadian diatas mengambil kesimpulan bahwa

komunikasi yang baik diperlukan dalam menyelesaikan
tugas dengan baik sesuai jadwal. Walaupun jadwal telah

20

6. Action plan

diberikan jauh-jauh hari, pada kenyataannya komunikasi

lewat face to face secara intents tetap diperlukan selama
menyelesaikan pekerjaan yang melibatkan banyak pihak
atau lintas unit, terlebih jika unit tersebut tidak berada
dalam satu ruangan yang sama. Artinya koordinasi tetap
harus dilakukan, misalnya mengingatkan setiap
mendekati deadline pelaporan.
b. Pengoorganisasian file dan ketertiban administrasi harus
ditingkatkan, misalnya setiap selesai kegiatan harus
langsung didokumentasikan dan disimpan dalam file
yang telah disesuaikan dengan jenis atau klasifikasi file.
c. Kedisiplinan dalam mentaati jadwal yang telah diberikan.
Penjelasan ada di POA (item J)

J. Plan of Action (POA)

K.

Planning

L.

Organizing

M.

O.

P.

Direktur

Q.

S.

T.

Pembantu Direktur 1

U.

W.

X.

Pembantu Direktur 2

Y.

AA.

AB.

Pembantu Direktur 3

AC.

AE.
AF.
BAAK
AG.
AI.
AJ.Penyelesaian Masalah dengan Teori Kepemimpinan
AK.
Alat-alat Pengambilan Keputusan
1. Analisis Diagram Pareto (Pareto Analysis)
AL.
Analisis Pareto merupakan teknik yang sederhana, yang
membantu kita dalam memilih perubahan tindakan yang akan kita ambil
secara efektif. Prinsip Pareto yang dikembangkan pada masa ekonomi
klasik dipakai sebagai landasan teknik ini, yaitu; dengan melakukan
tindakan sebesar 25% dari keseluruhan tugas, maka kita dapat
menghasilkan 75% keuntungan dari melaksanakan seluruh tugas.
Analisis Pareto merupakan sebuah teknik pengambilan keputusan yang
bertujuan untuk menemukan perubahan yang akan memberikan manfaat
terbesar bagi pengambil keputusan. Teknik ini berguna dalam kondisi
terdapatnya sejumlah alternatif solusi dan tindakan yang memungkinkan
yang dapat dipilih.
21

Actuating

AM.

Langkah-langkah menggunakan teknik ini adalah sebagai

berikut:
a. Membuat daftar masalah yang dihadapi, atau pilihan yang tersedia
b. Kelompokkan pilihan dimana pilihan tersebut merupakan bagian atau
segi-segi dari masalah serupa yang lebih besar
c. Tetapkan nilai atau skor terhadap tiap kelompokkan
d. Fokuskan perhatian terhadap kelompok dengan skor tertinggi
e. Kemudian berikan skor atas setiap kelompokkan atau item. Metode
pemberian

skor

tergantung

dari

jenis

masalah

yang

ingin

diselesaikan. Sebagai contoh: bila kita ingin meningkatkan kepuasan

pelanggan

melalui

peningkatan

pelayanan,

maka

kita

dapat

menentukan skor atas dasar jumlah keluhan pelanggan yang telah

f.

dihilangkan oleh peningkatan pelayanan.

Keputusan terbaik terletak dari keputusan kita untuk mengatasi
masalah yang memiliki nilai tertinggi. Skor tertinggi akan memberikan
manfaat bagi kita bila hal tersebut diselesaikan.
AN.
Analisis Pareto merupakan teknik

sederhana

yang

memudahkan kita dalam mengidentifikasi masalah yang paling penting,

masalah utama, yang perlu mendapatkan perhatian segera untuk
diselesaikan. Analisis Pareto tidak hanya memberikan gambaran pada
kita tentang masalah yang paling penting untuk diselesaikan, namun
teknik tersebut juga memberikan sebuah nilai yang memperlihatkan
seberapa besar atau parah masalah tersebut.
2. Analisis Perbandingan Sepasang (Paired Comparison Analysis)
AO.
Teknik pengambilan keputusan ini membantu kita dalam
menetapkan tingkat kepentingan satu alternatif dibandingkan alternatif
lainnya. Teknik ini memudahkan proses pemilihan masalah yang paling
penting untuk diselesaikan, atau memilih alternatif solusi yang paling akan
mendatangkan manfaat terbesar bagi organisasi. Analisis ini membantu
kita dalam menetapkan skala prioritas terutama sekali bila terdapat konflik
pemanfaatan atas sumber daya yang terbatas. Analisis menjadi penting
ketika kita tidak memiliki data yang lengkap dan obyektif untuk
mendasarkan pilihan kita.
AP.
Langkah-langkah penggunaan teknik ini dapat dijabarkan
sebagai berikut:
a. Daftar seluruh pilihan yang kita miliki
b. Gambarkan tabel pilihan yang terdiri dari baris dan kolom pilihan
c. Pergunakan label untuk membandingkan antara satu pilihan dengan
pilihan lain.

22

d. Untuk setiap perbandingan tentukan mana dari dua perbandingan

yang paling penting, kemudian tetapkan nilai untuk menunjukkan
tingkat kepentingan. Perbedaan nilai kepentingan dapat ditentukan
sesuai dengan jumlah pilihan. Bila terdapat empat pilihan maka skor
bervariasi antara 0 (tidak ada perbedaan, tidak penting) sampai 4
(ada perbedaan, penting sekali).
e. Satukan seluruh hasil dengan menambahkan nilai total untuk setiap
pilihan. Nilai ini dapat dikonversi ke dalam persentase.
AQ.
Teknik analisis paired comparison merupakan metode
yang baik untuk mengukur kepentingan relatif (relative importance) dari
sejumlah alternatif solusi dan tindakan. Analisis ini memudahkan kita
dalam menentukan keputusan kala skala prioritas dari masalah dan solusi
tidak jelas, atau ketika seluruh solusi terhadap masalah memiliki
kemungkinan menarik untuk dipilih. Teknik ini menyediakan kerangka
untuk membandingkan setiap solusi atau tindakan terhadap alternatif
solusi atau tindakan lain, dan memperlihatkan pada kita perbedaan
kepentingan antara alternatif solusi.
AR.
AS.
AT.
3. Analisis Jaringan (Grid Analysis)
AU.
Teknik pengambilan keputusan ini merupakan teknik yang
berguna untuk menentukan pilihan atas satu alternatif solusi. Dimana
penggunaan yang paling efektif adalah bila kita dihadapkan pada
sejumlah alternatif solusi yang menarik, serta terdapatnya beragam faktor
yang harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
AV.
Langkah-langkah yang dipakai dalam teknik pengambilan
keputusan ini adalah:
a. Daftar seluruh pilihan yang kita tetapkan, dan seluruh faktor yang kita
anggap penting dalam proses pengambilan keputusan.
b. Tempatkan keduanya dalam sebuah tabel, dimana pilihan diletakkan
pada baris dan faktor pada kolom.
c. Tetapkan tingkat kepentingan relatif dari seluruh faktor. Tunjukkan hal
tersebut dalam bentuk angka. Angka tersebut akan digunakan untuk
mengukur/ menimbang tingkat preferensi dengan tingkat kepentingan
dari faktor tersebut. Angka yang ditetapkan bernilai jelas, dan bila
tidak pergunakan teknik seperti paired comparison analysis untuk
memperkirakan nilai atau angka tersebut.
d. Beri penilaian setiap faktor yang dipilih, dari 0 (buruk) sampai 3
(sangat baik). Dalam pemberian nilai ini, kita tidak harus menetapkan
23

nilai yang berbeda untuk setiap pilihan. Bila tidak ada nilai yang
dianggap baik untuk satu faktor tertentu, maka alternatif pilihan dapat
diberi nilai 0.
e. Kemudian kalikan setiap nilai atau skor yang kita berikan dengan nilai
kepentingan relatif yang kita tetapkan. Langkah ini memberikan total
f.

pengukuran yang benar dalam keputusan yang kita buat.

Akhirnya, tambahkan seluruh skor tertimbang pada langkah lima
untuk alternatif pilihan tertentu. Nilai pilihan tertinggi merupakan
pilihan solusi yang tepat atas masalah yang kita hadapi.
AW.
Teknik analisis ini membantu kita dalam menentukan

keputusan atas beberapa pilihan, yang dihadapkan pada sejumlah faktor

yang berbeda. Untuk menghasilkan pilihan yang terbaik, maka skor awal
ditentukan

antara

0-3.

Angka

skor

tersebut

merupakan

bentuk

konsensus tidak tertulis. Namun tentu pembuat keputusan dapat

menentukan angka skor antara 0 (buruk) sampai lebih dari 3 (sangat
baik). Total skor tertinggi menunjukkan pada alternatif solusi terbaik yang
dapat dipilih.
AX.
4. Teknik Implikasi Plus-Minus (Plus-Minus Implications, PMI)
AY.
Teknik-teknik pengambilan keputusan yang telah dibahas
secara singkat di atas memfokuskan pada pemilihan satu tindakan dari
sejumlah pilihan. Namun sebelum pilihan diambil, maka penting bagi kita
untuk menimbang konsekuensi yang akan muncul, apakah baik-buruk,
menguntungkan-merugikan,

kelebihan-kekurangan,

dan

sebagainya.

Teknik pengambilan kepurusan PMI menimbang implikasi plus dan minus

dari suatu pilihan solusi atau tindakan. Teknik ini digunakan untuk melihat
konsekuensi plus-minus atau pro-kontra dari suatu keputusan yang akan
diambil.
AZ.

Langkah-Iangkah penggunaan teknik PMI dijabarkan

sebagai berikut:
a. Gambar tabel dengan judul setiap kolom: plus, minus, dan implikasi
b. Di kolom plus, tulis seluruh konsekuensi positif dari suatu pilihan.
c. Di kolom minus tulis seluruh konsekuensi negatif dari suatu pilihan
d. Di kolom implikasi tuliskan seluruh implikasi beserta hasil yang
memungkinkan dari pilihan yang diambil, baik positif maupun negatif .
Tentukan nilai untuk setiap konsekuensi yang telah ditetapkan. Dalam
hal ini. penilaian dilakukan secara subyektif.
e. Totalkan seluruh nilai. Hasil total positif menunjukkan bahwa pilihan
sebaiknya diambil, sedang nilai negatif sebaliknya.

24

BA.

Teknik pengambilan keputusan ini merupakan metode

yang baik dalam menilai pandangan pro, kontra, dan implikasi dari
sebuah keputusan/ pilihan. Jika kita memiliki sejumlah tindakan yang
akan djambil, PMI merupakan teknik yang baik untuk menilai kembali
apakah pilihan yang diambil merupakan pilihan yang tepat atau tidak
untuk diambil. Jika ternyata dari hasil perhitungan PMI kita belum
mendapatkan pandangan yang meyakinkan akan pilihan yang telah
ditetapkan, maka kita dapat tentukan skor yang menunjukkan tingkat
kepentingan relatif dari setiap faktor plus-minus dan implikasi.
BB.
Dalam hal ini penentuan dari faktor PMI seperti tabel di
atas beserta skornya, perlu mendapat perhatian yang besar. Artinya
pengambil keputusan harus benar-benar mencari faktor PMI dengan baik
dan menentukan skornya sesuai dengan tingkat preferensi yang mereka
miliki. Sehingga total skor yang muncul akan menunjukkan apakah pilihan
atau keputusan yang diambil harus dilaksanakan atau tidak.
BC.
5. Analisis Kekuatan Lapangan (Force Field Analysis)
BD.
Teknik ini dipakai untuk melihat seluruh kekuatan yang
mendukung dan menghambat sebuah keputusan. Teknik ini dapat
dikatakan sebagai metode khusus untuk menimbang pandangan pro dan
kontra atas sebuah pilihan. Dengan melakukan analisis terhadap
sejumlah faktor kekuatan, maka kita dapat memperkuat kekuatan yang
mendukung sebuah keputusan, dan mengurangi pengaruh dari kekuatan
yang menghalangi terbentuknya keputusan yang baik.
BE.
Adapun langkah-langkah untuk melaksanakan teknik
analisis ini adalah:
a. Daftar seluruh kekuatan yang mendukung di satu kolom, dan
kekuatan lain yang menghalangi di kolom lainnya.
b. Tentukan skor untuk setiap kekuatan, dari 1 (lemah) sampai 5 (kuat).
c. Gambar diagram yang menunjukkan seluruh kekuatan, baik
mendukung maupun menghalangi keputusan beserta skornya.
BF.
Analisis ini merupakan teknik yang berguna untuk melihat
sejumlah kekuatan, dan bila memungkinkan seluruh kekuatan, yang
mendukung maupun menghalangi suatu tujuan atau rencana yang akan
diputuskan. Teknik ini membantu kita dalam menimbang tingkat
kepentingan setiap faktor kekuatan, dan kemudian memberikan input bagi
kita tentang implementasi dari rencana (apakah rencana harus terus
dilanjutkan atau tidak). Pada dasarnya, teknik ini memberikan gambaran
yang membantu kita dalam mengidentifikasikan sejumlah perubahan
25

yang dapat dibuat untuk memperbaiki rencana guna meningkatkan

pengambilan keputusan yang terbaik.
BG.
6. Analisis Biaya dan Manfaat (Cost/Benefit Analysis)
BH.
Teknik analisis biaya dan manfaat merupakan teknik yang
digunakan untuk memutuskan kemungkinan membuat perubahan atas
alternatif pilihan yang telah dipertimbangkan. Alternatif pilihan yang
diajukan belum diimplementasikan, karena kita harus menghitung uang
dan waktu yang akan digunakan/ hilang jika pilihan dilaksanakan. Teknik
pengambilan keputusan ini mudah digunakan karena kita hanya
menghitung

nilai

perkiraan

manfaat

dari

suatu

tindakan.

dan

menguranginya dengan biaya yang akan muncul. Analisis biaya dan

manfaat pada umumnya dilakukan dengan menerapkan teknik

analisis

keuangan. Seluruh biaya dan manfaat dengan demikian, dikonversi

menjadi uang sebagai denominator utama.
BI.
Teknik biaya dan manfaat merupakan teknik yang mudah
digunakan

untuk

menentukan

keputusan.

Langkah

awal

untuk

menggunakan teknik ini adaiah menentukan biaya apa saja yang akan
muncul, dan berapa nilai seluruh biaya. Langkah selanjutnya adalah
menentukan sejumlah manfaat ekonomi yang dihasilkan dari suatu
tindakan. Penentuan nilai biaya dan manfaat harus dilakukan dengan
tepat agar tidak terjadi penilaian yang terlalu besar atas keduanya.
Karena penilaian yang terlalu besar justru menghasilkan bias keputusan.
BJ.
Analisis ini dapat dilakukan hanya dengan menggunakan
biaya

danmanfaat

memutuskan

keuangan

saja.

Namun

demikian,

kita

dapat

untuk mengikutsertakan analisis faktor-faktor intangible.

Jika faktor ini turut dihitung, maka kesulitan penentuan nilai sebenarnya
(real value) akan muncul. Sehingga kita tidak dapat menghindari proses
penentuan nilai biaya dan manfaat secara subyektif.
BK.
BL. Sejumlah teknik yang diperlihatkan merupakan bagian dari begitu
banyak teknik pengambilan keputusan. Teknik pengambilan keputusan lain
yang sering digunakan ialah analisis pohon keputusan (decision trees).
Teknik tersebut merupakan salah satu teknik yang populer oleh nilai
kesederhanaan dan kebermanfaatannya yang tinggi. Kemudian terdapat
teknik causal-effect (hubungan sebab-akibat) yang lebih dikenal sebagai
fishbone diagram atau ishikawa diagram. Teknik ini memperlihatkan relasi
antar sejumlah variabel yang memberikan gambaran tentang suatu masalah

26

secara mendetail. Model six thinking hats, brainstorming dan linear

programming

merupakan

teknik-teknik

yang

membantu

kita

dalam

pengambilan keputusan. Dua teknik yang disebutkan pertama dapat

dikatakan sebagai teknik pengambilan keputusan secara kualitatif-deskriptif.
Sedang teknik terakhir merupakan teknik kuantitatif-analisis.
BM.
BN.
BO.
BAB 3
BP.PENUTUP
BQ.
A. Kesimpulan
1. Teori model keperawatan Jean Watson tentang Caring merupakan
konstruksi dasar (core) dari perawat. Sikap caring harus diajarkan sejak
perawat masih menjadi mahasiswa melalui pembelajaran caring.
2. Konsep caring mencakup 10 carative factor, selain itu dalam caring dalam
keperawatan mencakup : internal feeling, ethics of nursing, dan
professional caring.
3. Caring membentuk body of knowledge ilmu keperawatan (human science
and human care), yang menjadi inti dari praktik keperawatan yang bersifat
etis dan filosofis/hakiki. Caring diartikan juga sebagai sikap peduli yang
memudahkan untuk memperoleh status kesehatan dan pemulihan. Caring
adalah manifestasi dari perhatian kepada orang lain, berpusat pada
orang, menghormati harga diri dan kemanusiaan, komitmen untuk
mencegah terjadinya status yang memburuk, memberi perhatian dan
konsen, dan menghormati orang lain.
4. Caring dapat pula diimplikasikan dengan C-A-R-E, Communication,
Activity, Review and Responsif, Education / Enhancement.
BR.
B. Saran
BS.Aplikasi caring perlu terus dikembangkan oleh institusi pendidikan yang
akan menghasilkan tenaga perawat. Setelah seorang perawat mempelajari
konsep caring sejak menjadi mahasiswa, maka caring akan menjadi
landasan dalam melaksanakan tindakan keperawatan. Caring merupakan inti
dari ilmu keperawatan sehingga harus terus dikembangkan penerapannya.
BT.
BU.
BV.
BW.
BX.
BY.
BZ.

27

CA.
CB.
DAFTAR PUSTAKA
CC.
CD. Sally Bowman, James Duncan dan Charlie Weir. (2000). Decision-Making
autonomy in multinational corporation subsidiaries operating in
Scotland. Jurnal : European Business Review, Vol 12. No. 3 tahun 2000.
CE.
CF. Baron, Robert, and Jerald Greenberg. (1997) Organizational Behavior,
6th Edition, Prentice Hall, New Jersey.
CG.
CH. Bowman. Sally, James Duncan, Charlie Weir. (2000). Decision-Making
Autonomy in Multinational Corporation Subsidiaries Operating in
Scotland. European Business Review. Vol 12 No. 3. PP 129-136.
CI.
CJ. Gibbs, G. (1988). Learning by Doing: A Guide to Teaching and Learning
Methods. London: Further Education Unit.
CK.
CL.
CM.
CN.
CO.
CP.
CQ.
CR.
CS.
CT.
CU.
CV.
CW.
CX.
CY.
CZ.
DA.
DB.
DC.
DD.
DE.
DF.
DG.
DH.
DI.
DJ.
DK.
DL.
DM.
DN.
DO.

BAB 1 : Satu teori reflektif learning yang dipilih, yang akan digunakan
untuk membahas kasus beserta uraian disetiap tahapannya
Uraian kasus yang pernah dialami
BAB 2 : Pembahasan
Deskripsi kegiatan yang dilakukan disetiap tahapan teori reflektif learning
dari masalah yang dialami
Membuat POA apabila masalah tersebut terulang kembali, dengan
menggunakan pendekatan tipe dan gaya kepemimpinan masing-masing
serta mengintegrasikan dalam nilai Islam

DP.
28

DQ.
DR.
DS.

BAB 3
Kesimpulan dan

29