Contabilidad Administrativa II

Prof. Jos R.Godoy

Vergara,B. Isabel
CON 4-3 D
1.

Ciclo presupuestario
Son las cuatro fases o etapas por las que sucesivamente atraviesa el documento
presupuestario para un determinado ao.

1. Elaboracin o preparacin (6 meses aprox)

2. Discusin y aprobacin (3 meses aprox)
3. Ejecucin (1 ao aprox)
4. Intervencin y control ( Judicial 1 ao aprox / Legislativo 3 meses aprox)
Su duracin es variable, aunque por lo general en los pases occidentales es de tres aos.
El ciclo presupuestal y el presupuesto maestro
Las compaas bien administradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes
pasos presupuestales durante el curso del ao fiscal:
1. Trabajando en forma conjunta, los gerentes y los contadores administrativos planean el
desempeo de la compaa en su conjunto y la actuacin de sus subunidades (como
departamentos o divisiones). Tomando en cuenta el desempeo anterior y los cambios
anticipados en el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un entendimiento comn
acerca de lo que se espera.
2. La alta gerencia proporcionan a los gerentes subordinados un marco de referencia, es decir,
un conjunto de expectativas financieras o no financieras especficas contra las cuales se habrn
de comparar los resultados obtenidos.
3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con
respecto a los planes, como una disminucin inesperada en ventas. En caso de que sea
necesario, se toma una accin correctiva, como una reduccin en el precio para fomentar las
ventas, o bien, la bsqueda de una reduccin en los costos para mantener la rentabilidad.
4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentacin del
mercado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia, cuando empiezan a
hacer planes para el siguiente periodo. Una disminucin en ventas, por ejemplo, ocasionara que
los gerentes hicieran cambios en las caractersticas del producto para el siguiente periodo.
Los cuatro pasos anteriores describen el proceso continuo del presupuesto. El documento
funcional que se encuentra en la parte medular de este proceso se denomina presupuesto
maestro. El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la
administracin para un periodo especificado (por lo general, un ao fiscal), e incluye un conjunto
de estados financieros presupuestados.
El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que pretende lograr la compaa en el periodo
presupuestal. El presupuesto maestro evoluciona a partir de las decisiones tanto operativas
como financieras que toman los gerentes.

2. AREAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

En algunas compaas que elaboran presupuestos, se responsabiliza de su elaboracin al

departamento contable o de finanzas, situacin por dems inapropiada, considerando que el
presupuesto requiere de informacin clave que particularmente cada responsable de rea
conoce y debe proyectar para la correcta determinacin del presupuesto.
El desarrollo de todo el proceso presupuestal, emana de las proyecciones que el rea de ventas
genera, razn por lo cual debe ser minucioso y apegado completamente al entorno del mercado,
considerando tanto incrementos a los precios como los aumentos o disminuciones que se tienen
proyectadas de cada una de las lneas del negocio. Una vez culminado el presupuesto de ventas,
los departamentos de produccin, compras, suministros, recursos humanos y rea financiera,
estarn en posibilidad de estimar lo concerniente a cada una de ellas.

3. CARACTERSTICAS DEL PROCESO PRESUPUESTAL

Un aspecto fundamental que caracteriza el presupuesto lo constituye la Ley Orgnica, segn la
cual el sistema presupuestal contempla tres aspectos: presupuesto anual, plan financiero y plan
operativo anual de inversiones.

4. Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos.

Ventajas.
Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.
Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.
Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la participacin de todos los niveles
de la organizacin.

Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.

Facilita al a administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.

Facilita la comparticin e integracin de las diferentes reas de la compaa.

Obliga a realizar un autoanlisis peridico.

Facilita el control administrativo.

Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin ara

ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a logra
mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

Limitaciones.
Este basado en estimaciones, limitacin que obliga ala administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas ara reducir la incertidumbre al mnimo, ya que el
xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el capitulo segundo, ayudan a
eliminar, en parte, esta limitacin.

 Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que signifi ca que
es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya
que de otra manera perder su sentido.
Su ejecucin no es autnoma. Es necesario que en la organizacin se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto de otra forma sern infructuosos todos
los esfuerzos por aplicarlo.
Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los problemas ms
graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas...