T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

Tema 4. Planificarea si designul aciunilor de formare/training i

teorii ale nvrii adulilor.

Cuprins
4.1. Planul de dezvoltare a resurselor umane n organizaie...................................1
4.2. Programul de pregtire a angajailor................................................................4
4.2.1. Conceperea programului de pregtire profesional......................................4
4.2.2. Metode de pregtire profesional a salariailor.............................................5
4.2.3. Planificarea i realizarea efectiv aunui eveniment de training....................5
4.3. Abordri teoretice ale nvrii- aspecte importante n planificarea trainingurilor........................................................................................................................ 9

4.1. Planul de dezvoltare a resurselor umane n organizaie

Pentru ca o organizaie s rmn competitiv, ea trebuie s nu rmn tributar
structurilor i organizrii sale, ci s se adapteze evoluiei mediului su. Planul de dezvoltare a
resurselor umane vizeaz, deci, s organizeze i s coordoneze pe plan uman, evoluia necesar
organizaiei i a carierelor.
Abordarea prospectiv se realizeaz la dou niveluri:
a) la nivel global al gestiunii previzionale a personalului, se proiecteaz pe termen lung
sau mediu cerinele i resursele globale de personal n funcie de orientrile strategice;
b) la nivelul evoluiei carierelor individuale planul de dezvoltare prevede evoluia
profesional a fiecrui salariat. Concluziile sunt personalizate la acest nivel, ele referindu-se i
afectnd indivizi numii pe posturi.
Planul de dezvoltare constituie un sistem coerent care, comparativ cu cerinele
exprimate prin studiile previzionale, vizeaz s precizeze i s organizeze fluxurile mobilitii
interne, s organizeze mobilitatea extern i, atunci cnd este cazul, s apeleze la exterior.
Procesul pentru elaborarea i derularea planului de dezvoltare este prezentat n fig. 2.4.

Etapele principale ale planului de dezvoltare sunt:

1) dorinele de evoluie ale indivizilor;
2) evaluarea potenialului individual;
3) inventarierea potenialului total al ntreprinderii;
4) selectarea potenialului potrivit cerinelor planului de dezvoltare;
5) formarea profesional;
1

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

6) nominalizarea.
Grafic, succesiunea acestor etape este redat n fig. 2.5.

Planurile de dezvoltare sunt centrate ndeosebi spre personalul cu funcii de conducere,

ns, de la caz la caz, funcie de obiectivele ntreprinderii ele pot s cuprind att personal de
conducere ct i personal de execuie.
Pentru a stabili potenialul uman al organizaiei se ine cont de: opinia ierarhiei i
aspiraiile indivizilor.
Opinia ierarhiei - se poate exprima sub forma avizului individual, a avizului dat pe o
list sau sub forma consensului ierarhic.
Avizul individual (pentru fiecare caz n parte) este dat de superiorul ierarhic al persoanei
pentru care se face evaluarea. El se refer la evoluiile posibile ale subordonatorului, termenul
acestei evoluii i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru a favoriza evoluia. Avizul este
inventariat de compartimentul resurse umane.
Sub raportul rezultatelor, avizul individual sau avizul pur i simplu nu ofer o garanie
suficient, deoarece poate fi insuficient argumentat sau chiar subiectiv (arbitrar), putnd lsa n
umbr voit sau nu, anumite poteniale sau s le supraevalueze pe altele.
De aceea, avizul dat pentru promovarea unui individ ntr-o funcie superioar nu poate fi
dat spontan. El trebuie s se bazeze pe o cunoatere ct mai complet a potenialului celui
evaluat. Totodat, pentru a nu dezorganiza activitatea de care rspunde persoana evaluat, este
necesar ca avizul s fie nsoit de msuri pentru recrutarea i formarea succesorului.
Avizul dat pe o list limitat. Superiorul ierarhic analizeaz o list limitat a
subordonailor si, exprimndu-i opinia pentru fiecare n parte. Lista este ntocmit de
compartimentul de resurse umane i furnizeaz informaii comparative privind:
- formarea (profilul i nivelul pregtirii profesionale i generale);
- experiena n ntreprindere i n afara acesteia;
- coninutul aprecierilor anterioare.
Aadar, aceast formul de aviz nu se mai bazeaz pe cunoaterea exhaustiv a
potenialului celor analizai, pe cunoaterea comportamentului lor, iar eventualele corecii
necesare nu sunt totdeauna aduse de superiorul ierarhic.
Metoda consensului ierarhic, const n punerea de acord a conductorilor de la un
anumit nivel din cadrul ntreprinderii cu privire la potenialul ansamblului subordonailor sai
2

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

Reuniunea de apreciere are loc n prezena superiorului ierarhic comun i se finalizeaz
cu repartizarea personalului n urmtoarele cinci grupe omogene:
- persoane care au perspectiv s evolueze imediat;
- persoane bune pentru postul ce-l ocup;
- persoane care nu dau satisfacie n postul ocupat i urmeaz s fie reorientate;
- persoane care evolueaz pe un termen mai lung;
- persoane numite recent n funcii.
Aspiraiile indivizilor - Cunoaterea sistematic a speranelor, a ateptrilor angajailor,
reprezint o surs important n stabilirea potenialului uman al firmei. Metoda general utilizat
este ntreinerea de apreciere n cursul creia fiecare salariat este invitat s-i exprime dorinele,
iar rezultatul discuiei este consemnat n documentul recapitulativ ntocmit de compartimentul
resurselor umane, la nivelul firmei. Unele firme procedeaz la informarea sistematic a tuturor
salariailor cu privire la posturile vacante, astfel nct din propriul personal s se ridice potenialii
candidai.
Pentru a obine un beneficiu maxim din ansamblul acestor informaii, se poate recurge
la un memoriu de sintez, urmrind s se realizeze un triplu scop:
- asigurarea unei coerene n cursul aprecierii potenialului fiecrui individ;
- s beneficieze la maximum de oportunitile oferite de schimbrile de structur;
- s adapteze cerinele firmei la dorinele personalului.
Acest memoriu, dup definitivarea lui, trebuie pus la dispoziia salariailor pentru
consultare. n vederea furnizrii eventualelor informaii suplimentare, ct i pentru a rectifica
eventualele incoerene n identificarea potenialului uman al firmei; se impune ca memoriul s fie
consultat n prezena efilor ierarhici.
Ierarhizarea i selecia potenialelor umane - dup realizarea inventarului anual al
potenialului su uman, firma urmeaz s ntocmeasc lista candidailor posibili pentru posturile
precizate i s determine cerinele n domeniul formrii.
Pentru ierarhizarea candidailor se pot utiliza toate tehnicile menionate la recrutare.
Una care se dovedete din ce n ce mai eficient, este tehnica centrului de evaluare. Aceast
tehnic face apel la simulare, candidaii fiind pui n situaii ct mai apropiate de realitatea
responsabilitilor lor viitoare. Observarea comportamentului de ctre evaluatori special formai,
permite o mai bun selecie precum i detectarea unor cerine specifice de formare.
O metod deosebit de util a simulrii pentru ierarhizarea personalului o constituie
discuia n grup. Organizat ca o discuie liber, metoda const ntr-o reuniune a unui grup de
candidai cruia i se cere s angajeze o discuie pe o tem profesional. Candidaii sunt observai
i notai n ceea ce privete modul de a pune problema, argumentaia, influena asupra altora,
spiritul de analiz, de sintez, de negociere etc.
n acelai scop pot fi utilizate i alte simulri care nu au caracter general, dar sunt mai
bine adaptate cerinelor specifice ale postului, cum ar fi de exemplu, punerea candidatului n
situaia de a face un apel telefonic, ntr-o problem dat, de a da un rspuns telefonic, de a
pregti un anumit dosar, etc.
Rezultatul centrelor de evaluare se dovedete destul de bun n ierarhizarea potenialelor
umane, dar prezint i unele inconveniente, printre care:
cost ridicat al realizrii simulrilor, ndeosebi a cheltuielilor cu personalul care
coordoneaz aceste simulri. Din practica aplicrii metodei, a rezultat c este necesar un
observator la aproximativ trei candidai;
impact psihologic asupra candidailor i incidena rezultatului simulrii, innd cont
de faptul c personalul implicat l percepe negativ.
Majoritatea firmelor utilizatoare sunt de acord i cu valenele metodei, care permite:
identificarea caracteristicilor personale solicitate de un post;
adecvarea comportamentelor la sarcinile solicitate;
stabilirea unui aviz predictiv;
3

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

detectarea cerinelor de formare.
Utilizarea unei astfel de metode necesit o formare corespunztoare a evaluatorilor,
punerea la punct a unor exerciii de simulare i informare a personalului asupra existenei
metodei respective, comunicarea rezultatelor simulrii acelor candidai care doresc acest lucru.
De regul, aceast comunicare se face sub forma enunrii punctelor forte i a punctelor slabe.

4.2. Programul de pregtire a angajailor

Prima condiie necesar nainte de realizarea unui program de
pregtire profesional este identificarea cerinelor de pregtire profesional
pentru fiecare angajat. Stabilirea acestor cerine presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. precizarea obiectivelor pe ntreaga organizaie, pe compartimente
de munc, pe fiecare angajat n parte;
2. stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru ai ndeplini n mod eficient sarcinile de munc i a-i pstra locul de munc;
3. stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela
ei, eventual, inventarierea resurselor proprii disponibile;
4. elaborarea programului concret de pregtire profesional.
Pentru a-i determina pe angajai s participe la pregtirea
profesional, este necesar motivarea lor prin diverse forme, att de ordin
intrinsec, ct i exterior. Motivarea intrinsec const n interesul angajatului
pentru mbogirea continu a cunotinelor, iar motivarea extern, n
acordarea unor recompense sau aplicarea unor penalizri materiale.
n general, angajaii se simt motivai s se pregteasc profesional
atunci cnd observ c au beneficii de ordin material, dar i atunci cnd prin
aceste perfecionri obin o calificare mai nalt, care le confer un statul
profesional i social superioare.
Recompensarea angajailor, ca msur de stimulare a pregtirii
profesionale, urmrete s-i determine pe acetia s aspire permanent la
mbuntirea situaiei lor profesionale, oferindu-li-se mriri substaniale de
salariu, acordndu-li-se bonificaii periodice sau funcii cu responsabilitate
sporit.

4.2.1. Conceperea programului de pregtire profesional

Conceperea programului de pregtire profesional este una din
etapele cele mai importante i pleac de la stabilirea locului n care angajaii
vor urma cursurile de pregtire profesional. Pentru atingerea obiectivelor
scontate, cei ce ntocmesc programele de pregtire profesional, trebuie s
le adapteze la fiecare situaie n parte.
Principalele cauze de nereuit ale programelor de pregtire
profesional sunt:
- cursanii nu au nevoie de aceast pregtire;
- cursanii au nevoie de pregtire, ns fie nu tiu, fie nu admit acest
lucru;
- inexistena unor condiii materiale i didactice pentru realizarea unor
programe specifice;
- instructorul nu are cunotinele necesare sau nu i le poate exprima
cursanilor;
- materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi
aplicat la locul de munc al cursanilor;
4

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

- cursanii ntori de la cursurile de pregtire nu sunt lsai de
superiori s pun n practic cunotinele dobndite.
Referitor la realizarea programului de pregtire, persoana desemnat
trebuie s-i determine pe cursani s urmeze cu plcere acest stagiu, prin
metode specifice de pregtire, prin simularea unor situaii, prin interpretarea
unor roluri n cadrul firmei, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere.
La elaborarea programelor trebuie s se aleag cele mai potrivite
metode de nvmnt, de predare, coninuturi, precum i alte aspecte
necesare: numrul orelor i lungimea cursurilor trebuie s fie direct
proporionale cu complexitatea problematicii abordate, s varieze n funcie
de gradul de pregtire i nivelul profesional pe care l au cursanii n
momentul respectiv, s nu fie lung i obositor, dar nici s nu fie tratat cu
indiferen i superficialitate. aspecte foarte tehnice sau teoretice cnd
acetia nu au o baz suficient, dar nici n mod prea simplist, multora
prndu-li-se c acest curs este inutil.
Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie s fie n concordan cu
obiectivele cursului, putndu-se face att aprecieri subiective, bazate pe
participarea efectiv a cursanilor, ct i de ordin obiectiv, pe baza unor
teste sau proiecte evaluate cu calificative sau punctaje.

4.2.2. Metode de pregtire profesional a salariailor

1. Pregtirea la locul de munc se poate realiza prin: ucenicie,
instruire, pregtire de laborator.
2. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor
funciei se adopt, n general, la personalul cu funcii de conducere i
urmrete perfecionarea acestuia prin participarea la rezolvarea unor
probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit:
a) participarea n grup la efectuarea unor proiecte, lucrri sau studii;
b) delegarea de autoritate parial sau total de ctre eful ierarhic
superior pe o perioad limitat de timp, cu precizarea clar a atribuiilor;
c) nlocuirea temporar a efului ierarhic superior, fie n mod voit, fie
fortuit.
3. Rotaia posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post
sau ntr-un alt compartiment, dar care presupune realizarea unor activiti
apropiate ca nivel de pregtire.
4. Participarea la grupuri eterogene de munc ofer salariailor
posibilitatea de a-i mbunti pregtirea profesional, nvnd de la ceilali
participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor acestora. n acelai timp,
ei pot s-i pun n valoare propriile competene.
5. Participarea la edine, att n calitate de membru, ct i
participarea activ, cu responsabiliti bine delimitate, cu luarea unor poziii
i cutarea unor soluii.
6. Participarea la comitete juniori, folosind pregtirea profesional a
tinerilor angajai pe o perioad determinat de timp, n vederea unei bune
integrri n cadrul firmei. Aici sunt supuse ateniei probleme de investigaie
i analiz, se realizeaz cercetri teoretice i practice ce nu fac apel
neaprat la experiena participanilor, ci, mai ales, la cunotinele teoretice i
practice dobndite pn n acel moment.

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

4.2.3. Planificarea i realizarea efectiv aunui eveniment de
training.
Cum arat ns toate aceste metode, teorii i evenimente n practic? Practicienii spun c pentru
a fi capabil s planifici i s realizezi efectiv un eveniment de training , trebuie s-i pui cel puin
apte ntrebri.
1. Prima dintre ele este CINE?
Pentru cine este sesiunea de trening? Cine o va conduce? Cine sunt cei care particip?
Cte persoane sunt i care sunt caracteristicile lor? Trebuie s poi identifica acel comportament
pe care l are participantul n momentul n care ncepe sesiune de formare, aceasta incluznd
experiena sa anterioar, experiena n postul respectiv i experiena de munc n respectiva
organizaie. De asemenea trebuie luat n calcul i experiena lui ntrun post similar ntr-o alt
organizaie. De asemenea n acest context trebuie realizat o evaluare a competenelor
trainerului. Este relevant nivelul cunotinelor sale, a abilitilor sau cunotinelor pe care le are?
Dac se solicit un consultant extern, va fi acesta n stare s neleag contextual organizaional?
2. A doua ntrebare este DE CE?
Cunoscnd deja participanii, n aceast faz trebuie determinate obiectivele de trening.
Care este scopul? Care se dorete a fi rezultatul? Care este inta i motivaia sesiunii? n ce latur
se dorete mbuntirea performanei angajatului? Un obiectiv bun de trening trebuie s
porneasc de la abordarea behaviorist. Adic, pornind de la faptul c ne concentrm asupra
mbuntirilor de performan, formularea obiectivului trebuie s aib n centrul construciei
sale un verb. Este ceva ce angajatul va face ca urmare a nvrii i formrii. n plus, este ceva ce
angajaii pot demonstra, ceva ce poate fi msurat i demonstrat. n al doilea rnd, mai exist dou
cerine prima este legat de condiiile n care acea performan poate fi realizat i cea de a
dou standardul la care se ateapt realizarea respectivei sarcini. Aadar, lund mpreun
performana, condiiile i standardele vom putea formula un obiectiv eficient de nvare, pus n
termini behavioriti, observabil i msurabil. Toate aceste obiective ns, trebuie aliniate
celorlalte documente programatice sau strategice ale organizaiei.
3. A treia ntrebare este CE?
Ce doreti ca participantul s tie efectiv sau s poat face? Adic, ct de specific i
detaliat trebuie s fie coninutul cursului? n realizarea acestui pas, este bine s ncepi cu ceea ce
nu trebuie s tie participanii la finalul sesiunii. Trainerul este cel care fixeaz limitele, care
delimiteaz barierele. Muli designeri de training sunt foarte ambiioi.
Doresc s concentreze prea mult material ntr-o perioad prea scurt de timp. Sunt de
neles constrngerile financiare i de timp. Totui, pentru ca trainingul s fie productive nu doar
eficient, tocmai limitarea coninutului este factorul care poate determina un ctig substanial.
Deci, cum pui prioritile? O ilustrare bun este poziionare informaiei sub forma unei plnii.

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

Trebuie inclus
Ar trebui inclus
Daca mai
este loc
Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competene de baz, acele
elemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor, pentru
dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebui incluse apoi, acele
lucruri pentru care se mai poate gsi timp i pentru care participantul are motivaia i aptitudinea
potrivit de a le nva sau dac e cazul s le discute i s le pun n practic n colaborare cu
colegii. Acestea sunt acele aspecte care i dau posibilitatea participantului s duc nvarea mai
departe. Informaia din categoria dac mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul
ar putea aprofunda prin intermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest
gen de informaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul
unor sesiuni de coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singur
materiale pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video.
4. A patra ntrebare: UNDE?
Unde se va desfura sesiunea de formare. La locul de munc, n timpul activitii, la
folosirea utilajului, n fabric, la birou? Sau poate s se desfoare ntr-o sal de formare, ntr-o
sal de conferine, n afara programului? De observat totui c nu se pot forma piloi de avioane
fr ca acetia s fi trecut nainte de toate prin simulatoare de zbor.
nvarea implic ns i acumularea cunotinelor necesare de conducere a echipelor,
punerea n practic a calitilor de negociator activiti care pot fi realizate ntr-un mediu exterior
celui de munc, n condiii de siguran a demersurilor.
innd ns cont de toate acestea, trebuie s spunem c cea mai important parte a
nvrii se realizeaz la locul de munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multe lucruri i
punerea lor n practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extrem de costisitoare,
mai ales n ceea ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu, materiale i echipament. n
acelai timp consecinele se pot msura i n termeni de pierderi, greeli, clieni nemulumii,
accidente .a. De asemenea angajatul poate s spere c va nva mult ntr-un timp scurt, ns
nemplinirea acestui deziderat poate conduce la frustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine
sau diminurii percepiei de sine.
Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin care
se realizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea participanilor din
mediul lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor, zgomotului, lipsei de concentrare este de
asemenea o opiune valabil i recomandat.
Totui, locul n care se desfoar procesul de formare este un detaliu extrem de
important. Aceasta pentru c trebuie s se aib n primul rnd n vedere ajutarea, susinerea
oferit participantului i responsabilizarea sa fa de procesul de nvare, ntro modalitate i ntrun timp care s-i fie convenabile, care s rspund diverselor tipuri de nvare i s acopere
nevoile de nvare specifice.
7

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

5. Cea de a cincea ntrebare este CND?
La ce moment trebuie s aib loc procesul de formare? La ce or? n care zi din
sptmn? Sau din lun sau din an? Putem porni chiar de la exemplele pe care ni le ofer
coala. inei minte c orele de matematic erau mai mereu dimineaa iar sportul mai spre finalul
zilei. Multe persoane prefer s participe la sesiuni de formare n timpul dimineii. Pentru alii
ns, este destul de dificil s i intre n ritm de diminea i prefer nvatul seara sau noaptea.
Aadar, fiecare nva n mod diferit n diferite momente ale zilei. ns de exemplu, este bine
cunoscut c imediat dup masa de prnz nu este un moment favorabil activitilor intelectuale.
De aceea, n acest interval orar, un bun trainer va pune n program o activitate practic.
Un alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de concentrare a
ateniei la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii. Aa cum exist o curb a
nvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, n general, un
adult nu se poate concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai mult de 20 de minute.
De aceea, dup o perioad de predare, trebuie s urmeze discuii i ntrebri, studii de caz sau
exerciii de formare a deprinderilor.

Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acest
lucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei sptmni
cu relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra atitudinilor i
creterii coeziunii de grup.
8

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

Timpul este un element important n designul programelor de trening. Trebuie ns luate
n considerare i condiiile personale ale participanilor (printe singur, lucrtori n schimbul trei
etc.). Nu toate persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru a participa la sesiuni.
De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient.
Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determin formarea sau
nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de la timpul alocat i apoi s
se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de la participani, nevoile i
obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timp propus.
6. A asea ntrebare este CARE?
Care s fie strategia de nvare? n ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte?
Acesta din perspectiva strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurse umane, a
filozofiei de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anume departament pot avea
o strategie de e-learning (nvare virtual). S-ar putea decide ca cel puin la trei persoane pe
trimestru s le fie facilitat accesul la un set de module de pregtire pe internet. O astfel de
strategie poate viza i un anumit numr de muncitori sau manageri de nivel jos sau mediu pentru
a avea dreptul de a obine o diplom de studii n management sau un MBA. Strategiile pot
prevedea i ct procent din procesul de formare poate avea la locul de munc i ct n afara lui.
Se poate decide dac e nevoie de un departament intern de traning sau acest serviciu poate fi
externalizat. Din pcate multe organizaii tind s adopte o viziune pragmatic i pe termen scurt
referitoare la pregtirea personalului. Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i
msurate numai dup un anumit numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an
financiar, aa nct beneficiile sunt de cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi
adoptat este determinat n mare msur de natura, rezultatele i funciile nvrii.
7.ntrebarea final: CUM / CT COST?
Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face
evident cu costurile i beneficiile, standarde i calitate.
Exist nenumrate metode ce pot fi folosite n formare. ns dei cei mai muli dintre
formatori cunosc foarte multe, este un fapt demonstrat c folosesc n practic doar jumtate
dintre ele. O clasificare a lui Bournier i Flowers (1997), vorbete despre aproximativ 70 de
astfel de metode.
Fiecare dintre ele este potrivit pentru obinerea unui anume rezultat. Totul depinde de
obiectivul de nvare pe care l avem la un moment dat. Aa nct, dac dorim ca participanii s
neleag anumite concepte, fapte sau elemente, atunci e probabil c e necesar o prelegere sau
lectura. Dar dac dorim s ducem nvarea cu un pas nainte i s-i ajutm pe participani s
aplice acele cunotine atunci doar o prelegere este insuficient. Trebuie s alegem i o metod
care s presupun punerea n practic a informaiilor dobndite, de exemplu un studiu de caz, o
discuie sau o dezbatere.

4.3. Abordri teoretice ale nvrii- aspecte importante n

planificarea training-urilor
naintea de a ncepe aceast generoas tem, trebuie s precizm c ntruct literatura de
specialitate consacr un termen nou pentru cel care beneficiaz de activitatea de formare /
training i anume learner cel care nva, iar n limba romn nu am gsit un sinonim
suficient de acoperitor, vom folosi n continuare termenul de participant.
Learner are o conotaie care face ca sfera de acoperire a conceptului s fie mai larg
dect cea a termenului de participant, ntruct pune accent nu numai pe partea de activism i
implicare n discuii ci evideniaz i faptul c formarea nseamn n mod esenial dezvoltare
personal prin nvare, iar programele realizate n acest scop sunt realizate pentru a-i oferi
participantului ansele i oportunitatea de a realiza munca cu o eficien crescut.
9

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

Programele de formare / training sunt vehiculul care mijlocete inducerea unei
schimbri comportamentale, comportamentul incluznd n acest caz i aspecte legate de
cunotine, abiliti, atitudini i relaii. (Rae, 1997)
De-a lungul timpului, programele de formare au avut diferite forme i au pornit de la
diferite abordri, fiind totui n esen legate de diversele curente psihologice referitoare la
modelarea comportamental i nvare.
Vom trece destul de repede peste behaviorism (n programele de formare nc se
folosesc tehnici legate de stimul-rspuns i ntrirea unor comportamente), behaviorism aplicat
(programe bazate pe aciuni tip ncercare eroare), cognitivism (abordrile cognitiviste urmresc
modul n care oamenii preiau informaia din mediul nconjurtor, o prelucreaz mintal i apoi o
folosesc n activitile zilnice), teoriile gestaltiste (susin c tehnicile de nvare ar trebui s fie
folosite ntr-o abordare holistic i nu fragmentat i recunosc importana formrii unor modele
i structuri mentale concomitent nvrii), abordrile mixte (nvarea social vede nvarea
ca pe un proces continuu i dinamic i ca pe o interaciune reciproc ntre indivizi, ceea ce
afecteaz n mod special calitile, valorile i comportamentele acestora. Recunoate de
asemenea importana mediului nvrii.), nvarea prin descoperire i teoriile constructiviste
(construirea cunotinelor este n mare msur un proces individual i fiecare persoan care
nva i creeaz propria teorie despre lume. i formeaz i testeaz ipotezele bazndu-se pe
ceea ce aud i vd n jurul lor. Aceast abordare a fost subiectul criticii pentru c ateapt prea
mult de la persoana care nva, procesul avnd ca i consecin crearea de goluri n nvare).
n 1998, Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia (teoria
nvrii adulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii copiilor). Principiile lui
Knowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds, 2003):
Adulii maturi se auto-orienteaz i sunt autonomi n ceea ce privete abordarea
nvrii;
Adulii nva cel mai bine printr-o metod care se concentreaz asupra oferirii de
experien;
Adulii sunt contieni de nevoile lor specifice de nvare ce rezult din meseria pe
care o practic;
Adulii simt nevoia s aplice cunotinele sau abilitile nou dobndite n circumstane
imediate;
nvarea ar trebui privit mai degrab ca un parteneriat ntre formator / trainer i
participant, iar experiena participanilor ar trebui s fie folosit ca o resurs.
Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i Chivers (2001) au combtut mai
ales afirmaia c adulii participani sunt contieni de lacunele pe care le au sau nevoile de
nvare pe care le au n meseria pe care o practic.
Cea mai faimoas teorie asupra nvrii este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer
la nvarea experienial (nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii:
nvarea trebuie perceput mai degrab ca un proces dect n termeni de rezultate;
nvarea este un proces continuu bazat pe experien;
Procesul de nvare necesit rezolvarea conflictelor ntre moduri dialectic opuse de
adaptare la mediu;
nvarea este un proces holistic de adaptare la mediu;
nvarea implic schimburi ntre om i mediu;
nvarea este un proces de cunoatere creativ.
Iat tipurile de nvare n conformitate cu teoria lui Kolb.
ADAPTEAZ combin experiena concret cu experimentarea activ.
ACTIV persoana care nva n mod constant i entuziast;
PRAGMATIC persoana creia i place s ncerce idei noi i transform teoria n practic;
TEORETICIAN persoana creia i place s raionalizeze i sintetizeze informaia n modele
logice;
10

T.4. Planificarea i designul aciunilor de formare/ traning.

REFLEXIV persoana care face un pas napoi, observ i se gndete mult nainte de a se
implica activ.
S pui imediat n practic cunotinele acumulate este un aspect foarte important pentru
muli participani. Unii autori merg pn acolo nct s sugereze necesitatea unui coaching unu la
unu cu fiecare participant dup terminarea sesiunii de formare. Aceasta conduce la considerarea
urmtoarelor principii de lucru n cadrul nvrii prin aciune / nvrii active (Simmonds,
2003):
nvarea se realizeaz din interaciunea cu situaii reale;
nvarea i nelegerea vin din reflectarea asupra acelei situaii;
nvarea se realizeaz mai bine n compania altor persoane care nva;
Situaiile de munc prin care trec participanii ofer cel mai bun material pentru
nvare;
Managementul trebuie s fie angajat n procesul nvri i beneficiile acestuia.
Simmonds, identific cteva criterii prin care nvarea activ prin intermediul unui
grup (action learning group) poate fi fcut cu mai mult eficien:
Fiecare participant este susinut i ncurajat de ctre ceilali
Fiecare membru al grupului poate pune ntrebri i face sugestii
Fiecare membru al grupului poate cere ajutorul celorlali
Fiecare membru al grupului este responsabil pentru respectarea disciplinei grupului
Grupul trebuie s analizeze periodic att procesul ct i progresele nregistrate
Se va dezvolta o proprietate comun asupra problemelor individuale
Nu se pune problema de putere ci presiunea celorlali asupra individului este cea care-l
mpinge spre a realiza ceva
Persoanele sunt ncurajate pentru a contribui cu ct mai multe experiene
Problemele sunt abordate din diverse perspective
ntlnirile de grup trebuie s devin terenuri fertile pentru testarea unor noi idei

11