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'Quiet Leadership'.
La ciencia yla praxis del neuroliderazgo
Actualmente, muchas de las premisas y variables que sustentan el liderazgo se estn
revisando bajo el prisma de las neurociencias. Es as como surge el neuroliderazgo, un campo
multidisciplinar que recoge el estudio y la prctica de competencias y procesos de liderazgo
bajo el prisma de las disciplinas cientficas que analizan el funcionamiento del cerebro. La
praxis del neuroliderazgo desemboca en el denominado 'Quiet Leadership', un liderazgo
discreto, sereno y sosegado que tiene como objetivo crear conocimiento, gestionar el estrs
y fomentar las buenas relaciones y la justicia en la empresa

Steven Poelmans
Director del Coaching Competency Center de EADA Business School y codirector
del mster internacional en Liderazgo y Coaching Organizativo (MILCO)

Laura Sofa Gil Ugarte

Asistente de investigacin - instructora en EADA Business School

racias al desarrollo de las neurociencias

en las ltimas dos dcadas, se ha formado un cuerpo de conocimiento basado
en la investigacin emprica neurocientfica que trata de entender cmo funciona el cerebro
humano en situaciones sociales y organizativas. De
ah ha surgido el neuroliderazgo: el estudio - multidisciplinar y multinivel (neurolgico, psicolgico,
sociolgico y organizativo)- y la prctica organizativa del liderazgo y de la influencia interpersonal e
intergrupal, basados en las neurociencias. El objetivo del neuroliderazgo es desarrollar un liderazgo

El objetivo del neuroliderazgo es desarrollar un

liderazgosostenible en aspectoscomo el cambio,
la productividad yla innovacin organizativa
sostenible en aspectos como el cambio, la productividad y la innovacin organizativa, lo que se conoce
como Qaiet Leadership.
.>-.>-.>-

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)>-)>-)>- El trmino neuroleadership fue mencionado

por primera vez en un artculo por David Rock, y en
este mbito se exploran las neurociencias, enmarcando cuatro habilidades fundamentales para el liderazgo:

1. La habilidad de resolver problemas y tomar

decisiones.
2. La habilidad de regular las emociones.
3. La habilidad de colaborar con otros.
4. La habilidad de facilitar el cambio.

respeto para el estatus, la certidumbre, la autonoma,

las buenas relaciones y la justicia en la empresa.
En ingls, el trmino "quiet" tiene diferentes connotaciones, que en su conjunto representan una serie de
caractersticas y valores tpicos de un liderazgo sostenible: este es silencioso, tranquilo y humilde. Estas
connotaciones formarn la estructura bsica del Qaiet
Leadership, como se puede ver en el cuadro l.

'QUIET LEADERSHIP' ES ... SILENCIO.

LA GESTIN DE LA ATENCIN

EL 'QUIET LEADERSHIP', OLIDERAZGO SOSTENIBLE

Definimos la praxis del neuroliderazgo como el Qaiet
Leadership, un liderazgo con consciencia, discreto,
sereno y sosegado, que busca filtrar y priorizar la informacin para crear conocimiento, gestionar el estrs y los conflictos y modelar las competencias directivas a travs del ejemplo. Todo ello asegurando el

Unas primeras lecciones que podemos aprender de

las neurociencias cognitivas es que la capacidad de la
memoria de trabajo, manejada por la parte ejecutiva
del cerebro, el crtex prefrontal, est bastante limitada en su capacidad de procesar datos. Utilizamos la
memoria de trabajo para mantener "en mente" durante un tiempo limitado la informacin que va entrando
a travs de los diferentes sentidos. Para poder procesar o me111or izar informacin, tenemos que mante-

El 'Quiet Leadership' es un liderazgo con consciencia,

discreto, sereno ysosegado, que busca filtrar
ypriorizar la informacin para crear conocimiento

nerla bajo el foco de nuestra aten cin el tiempo suficiente para poder asociarla con otros datos y aplicar
algn algoritmo o mnemotcnica, y convertirla as en
conocimiento guardado en la memoria a largo plazo.
Sabiendo que hoy en da uno de los desafos ms grandes es saber manejar las constantes interrupciones,
mantener el foco es todo un desafo. De hecho, inclu-

CUADRO 1. ESTRUCTURA DEL 'QUIET LEADERSHIP'

Connotacin
de quiet

Espaol

Aspecto del
liderazgo sostenible

Ram a de las
neurociencias

Silent, not noisy

Silencioso

Gestionar la sobrecarga
de informacin

Neurociencias cognitivas

''A quiet place"

Gestionar las
interrupciones
Gestionar la atencin
y el tiempo

Calm, peaceful

Tranquilo

''A quiet lake"

Gentle, reserved,
humble

Humilde

Gestionar las emociones

Neurociencias afectivas

Gestionar el estrs
y la salud fsica

Neurociencias de la salud
Neuroinmunoendocrinologa

Gestionar las relaciones

productivas

Neurociencias sociales
(neuronas espejo)

Predicar con el ejemplo

''A quiet man"

''A quiet lite"

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so si tenemos la
percepcin de estar concentrados en
una tarea, en realidad, la
mente provoca ciertas conversaciones in ternas, pensamientos asociativos o distracciones
causados por nuestro cuerpo, que continuamente se van autorregulando.
Muchos directivos piensan que pueden
compensar estas prdidas de productividad con actividad multitarea (es decir,
haciendo varias cosas a la vez). Esta idea
tambin resulta ser engaosa. La actividad multitarea no es posible, a menos que

combinemos una actividad automatizada con

otra que requiera nuestra plena atencin. Podemos
procesar solamente una idea nueva a la vez.
Los neurocientficos han demostrado que la actividad multitarea, en realidad, consiste en constantes
microinterrupciones y cambios de una tarea, rutina
o secuencia a otra, lo que conlleva "costes de cambio".
Estos costes de cambio, que a lo mejor suponen menos
de un segundo en cada momento, son tan frecuentes
(e inconscientes) que se van acumulando en el tiempo.
A lo largo de un da pueden, literalmente, representar
horas de productividad perdidas. Por tanto, a travs
de las neurociencias aprendemos que un buen lder
debera ser capaz de:

para establecer confianza y credibilidad en procesos

de persuasin. Por otro lado, sabemos, por estudios
psiconeurolgicos y lingsticos, que somos capaces
de procesar ms informacin escuchando de la que
podemos generar hablando. Como consecuencia,
mientras escuchamos tenemos la tendencia de llenar
la capacidad restante con pensamientos no relacionados que nos pueden distraer.
La importancia, y a la vez la dificultad, de la escucha
activa tiene varias implicaciones para el lder:

Autogestionarse, protegindose ante interrupciones, manteniendo el foco, reenfocando y manteniendo tambin una disciplina mental de concentracin.

La actividad multitarea no es posible, a menos

Proteger a su equipo, filtrando informacin

para evitar distracciones, confusin o sobrecargas de informacin.

que combinemos una actividad automatizada

con otra que requiera nuestra plena atencin

Gestionar su departamento, ordenando las

tareas y responsabilidades para temporalizar el
intercambio de informacin, optimizar los procesos
de colaboracin y evitar la falta o la duplicacin innecesaria de informacin.

Otro aspecto del Qaiet Leadership que acontece en

silencio es la escucha. Jay Alden Conger, en un artculo de 1998, argumenta que la escucha es esencial

Autogestionarse, manteniendo el foco en la otra

persona mientras habla, aplicando tcnicas de
escucha activa.
:>-:>-:>-

La escucha activa es, en primer lugar, un acto

de voluntad, ya que requiere una actitud mental de
apreciar la informacin que la otra persona puede aportar, de interesarse realmente porsus experiencias e ideas.

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Otras caractersticas del 'Ouiet leadership

Tiene en cuenta lanaturaleza humana y, ms en particular, el funcionamiento
cerebral.
Tiene como propsito mantener el bienestar y la productividad de los empleados a largo plazo y no explotarlos al mximo a corto plazo, destruyendo as su
capacidad de resiliencia y recapacitacin.
las personas que practican este tipo de liderazgo desarrollan una buena
gestin de los recursos naturales, ya que, al tener en cuenta las posibilidades
y limitaciones del cerebro, en vez de ignorarlas, se anticipan al futuro, evitando
el agotamiento completo de los recursos.

El cerebro busca de forma radical ms eficiencia para procesar informacin

(e ignorar gran parte de lainformacin), enfocar la atencin (desconectando
siempre que sea posible) y simplificar y automatizar funciones cognitivas, sin
comprometer la efectividad o poner en peligro la supervivencia del organismo
y su ecosistema.

Gestionar a su equipo, estableciendo reglas de

procesos dentro del equipo relacionadas con la
distribucin del tiempo entre sus miembros, para
asegurarse de que todos pueden expresarse y absorben la informacin necesaria. Desalentar interrupciones mutuas, facilitar preguntas y resmenes,
aclarar y generar informes por escrito para que existan repositorios de informacin que se pueden consultar en otro momento.

En conclusin, una caracterstica importan te del

Quiet Leadership es ser "quiet'' en el sentido de ser un

liderazgo silencioso, discr eto y disciplina d o con el

manejo de la informacin y las interrupciones para
asegurar el uso ptimo de unos recursos muy escasos,
crticos y valiosos en esta sociedad de conocimiento:
nuestra atencin, memoria y capacidad analtica_

EL 'QUIET LEADERSHIP' ES ... TRANQUILIDAD.

LA GESTIN DE LA EMOCIN V EL ESTRS
Como si no fuera suficientemente difcil mantener el
foco, el est rs puede tener un impacto negativo en
nuestra capacidad cognitiva. Hemos aprendido de
estudios en el campo de la psiconeuroinmunoendocrinologa que si el estrs es suficientemente alto,

este puede perjudicar nuestro pensamiento estratgico y capacid ad de anlisis, lo que para un directivo
puede generar pensamientos estereotpicos y automatizados y decisiones mal tomadas. La irona de la
naturaleza es que, bajo estrs, seguimos tomando
decisiones, seguimos creyendo que pensamos de forma adecuada y, adems, nos sentimos cmodos con
las decisiones mediocres o equivocadas.
Las em ocio nes fuer tes y bsicas pueden tener un
impacto an ms fuerte en nuestra capacidad cognitiva. Segn el experto en neurociencias afectivas Jaak
Panksepp, las emociones bsicas son innatas y auto-

'Quietleadership'. La ciencia ylapraxis del neuroliderazgo

mticas, y las compartimos con los mamferos. Durante miles de aos nos han impulsado a explorar el
mundo y a protegernos ante peligros vitales. Panksepp habla de sistemas emotivos, ya que son tan amplios que influyen no solamente en nuestros sentimientos, sino tambin en nuestros comportamientos
y pensamientos. Estos sistemas emotivos son:
La cu riosidad (para explorar y encontrar comida
y abrigo).
El miedo (para huir de predadores).

La ira (para prote~estro terreno e integridad).

El deseo se' al(parabuscarunaparejayprocrear).
Ele no(paracuidaryprotegeralascrasyaotros
niembros de la familia).
El pnico (para evitar que nos alejamos de la manada).
El juego (para aprender habilidades motrices y
competencias sociales).
Cualquier estmulo - externo o interno- que provoque la alerta de estos sistemas hace que reaccionemos
de forma au tomtica y poco controlable, algo tpico
del sentido de la supervivencia heredado como es pe-

Si el estrs essuficientemente alto, este puede

perjudicar nuestro pensamiento estratgicoy
capacidad de anlisis, lo que para un directivo
puede generar pensamientosestereotpicosy
automatizadosydecisiones mal tomadas

cie. En ese momento damos prioridad absoluta a experiencias viscerales y comportamientos automticos
que pueden dar la impresin de ser impulsivos e inadecuados, pero que son lgicos y necesarios desde el
punto de vista de la supervivencia.
Otra faceta importante de un liderazgo sostenible
es su capacidad cr eativa e innovadora para encontrar soluciones nuevas a desafos empresariales cada
vez ms complejos. Resulta que nuestra capacidad
creativa tambin est directamente relacionada con
nuestro nivel de agitacin y humor. Explorar y jugar
es sumamente importante para nuestra su- .>-.>-.>-

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>->->- pervivencia, son actividades intrnsecamente gratificantes, pero se suprimen si percibimos una
amenaza. La naturaleza, con la idea de protegernos,
nos ha llevado hacia la deteccin de amenazas y riesgos, por tanto, el confort y el bienestar son condiciones
importantes para poder crear. Se ha demostrado que
la famosa tormenta de ideas, probablemente la tcnica ms popular para estimular la creatividad, muchas
veces no funciona, porque incluso sentimientos sutiles, derivados de las emociones bsicas, pueden ponernos a la defensiva y bloquear por completo nuestra
capacidad creativa.
En conclusin, una faceta importante del QuietLeadership es ser t r a nquilo y ser en o en presencia de
estrs, conflictos, crisis y adversidad, para asegurar
el uso ptimo de recursos escasos y crticos en la economa competitiva, en estado continuo de cambio.
Recursos como nuestra serenidad, compostura, capacidad de mantener la perspectiva e inteligencia

contagiando a otros de forma muy rpida y exponencial. Estos efectos de contagio emocional podemos
observarlos cada da en las fluctuaciones burstiles,
emigraciones masivas de gente huyendo de guerras o
protestas multitudinarias en la calle.
Muy relevante para las relaciones sociales en las empresas ha sido el descubrimiento de las n euron as esp ejo. Descrito por primera vez por investigadores
Italianos, se analizan las neuronas espejo como el
mecanismo neuro-psico-fisiolgico detrs de muchos
fenmenos, como el aprendizaje a travs de la observacin, procesos de imitacin, visualizacin y empata.
Los seres humanos desarrollamos gran parte de
nuestras habilidades a travs de la observacin e imitacin de otros seres humanos. Es un mecanismo
bsico para el aprendizaje individual de los nios,
pero tambin para las empresas. La mejor forma de
desarrollar comportamientos de liderazgo en personas es asegurarse de que tengan lderes que son mo-

sinttica y creativa.

delos crebles y competentes.

Estos estudios tienen implicaciones significativas

para el quiet leader, que debe:

Una faceta importante de un liderazgo

sostenible es su capacidad creativa e innovadora
para encontrar soluciones nuevasa desafos
empresarialescada vez ms complejos

Prestar atencin especial a estmulos en el entorno

laboral que pueden provocar fuertes reacciones
sociales en los empleados. Intervenir inmediatamente en casos de conflictos interpersonales.
Buscar siempre la optimizacin tanto de los criterios empresariales (rentabilidad, productividad,
innovacin ...) como de los sociales (reconocimiento de estatus, seguridad, autonoma, cohesin,
justicia ...).

'QUIET LEADERSHIP' ES ... HUMILDAD.

LIDERAR A TRAVS DEL EJEMPLO

Modelar comportamientos deseados dando ejemplo.

Varias investigaciones en el campo de las neurociencias sociocognitivas han revelado que nuestro cerebro
es so cia l. Si este opera sobre el simple principio de
evitar amenazas y buscar gratificacin, las amenazas
y gratificaciones de ndole social resultan ser sumamente potentes para el ser humano. Varios estudios
han demostrado que el dolor social (consecuencia de
ser marginado, excluido o humillado) activa los mismos centros en el cerebro que cuando experimentamos dolor fsico. Y se ha aportado evidencia clara
sobre que el ser humano tiene una alta sensibilidad
tanto para percibir irregularidades sociales como
para sentir diferencias en estatus social, inseguridad,
dependencia, aislamiento e injusticia. No intervenir
en estas situaciones conlleva que las personas implicadas puedan sentir emociones fuertes que las incapacitaran a la hora de poder pensar ordenadamente,

Alinear continuamente las expectativas de las personas para que no haya percepciones de negligencia.
En conclusin, un aspecto importante del Quiet
Leadership es ser "quiet'' en el sentido de ser humilde
y discr eto, evitar grandes palabras y falsas promesas,
as como contradicciones entre palabras y comportamientos, y predicar con el ejemplo. Esta faceta de
un liderazgo sostenible es necesaria para asegurar el
uso ptimo de los siguientes recursos escasos y crticos de nuestras organizaciones: el respeto, la confianza y la admiracin como bases fundamentales para
la colaboracin intra e interorganizacional.

CONCLUSIONES
En la sociedad del conocimien to, el factor primario
de la productividad ya no es la mano de obra, sino el

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . :g~.~~.~.~~9..~.~~.i.P.:. ~.~!.~~.~.~.i.~.x.!.~:.P'.~~.~. 9..~.1. r.~~~:.~?.~.~~~~?.. . .

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Implicaciones para lainvestigacin

Una paradoja del neuroliderazgo es que las tecnologas de visualizacin de la
actividad cerebral requieren que la persona se asle y quede inmovilizada dentro
de un escner, lo que no resulta, precisamente, un contexto natural. Por tanto,
es preciso potenciar lainvestigacin aplicada, usando tecnologas de anlisis
de la actividad neuronal que permitan la movilidad y la capacidad de interaccin
directa del participante con otras personas durante el estudio. Es recomendable
la adopcin de las nuevas tecnologas de comunicacin, como los aparatos
mviles y de transmisin de datos en tiempo real, para monitorizar la actividad
cerebral y sociocognitiva mientras la persona percibe o ejerce el liderazgo.
Por otra parte, el neuroliderazgo requiere. por definicin, la colaboracin
multidisciplinar entre cientficos especialistas en el comportamiento humano.
la psicologa, las neurociencias y la administracin de empresas para poder
generar estudios de investigacin relevantes y rigurosos.
Asimismo, son necesarios estudios internacionales que permitan revelar en
qu medida se pueden generalizar los hallazgos en otras culturas. Los primeros
estudios en el campo de laneurociencia cultural sugieren que las diferencias
culturales pueden tener una base biolgica en cuanto a las diferencias en los
circuitos neuronales.

funcionamiento cerebral. Necesitamos lderes con

altos niveles de competencias cognitivas y emocionales para poder resistir la constante presin del entorno, mantener el foco y la energa y poder desarrollar
personas y organizaciones. En este contexto, el neuroliderazgo se anuncia como un nuevo campo de investigacin que sostiene un liderazgo sostenible con
el cerebro en mente. En este artculo se ofrece una
panormica de este campo y unas primeras recomendaciones para la praxis de un liderazgo basado en las
neurociencias. Se necesitan quiet leaders discretos,
serenos y que ejerzan de modelo para gestionar personas en un en torno en constante flujo de cambio.
Nuestro objetivo es invitar a directivos y profesionales
a adoptar una base cientfica para su liderazgo e incitar a acadmicos a desarrollar estudios especficos,

El neuroliderazgo es una disciplina muy vinculada a la praxis del liderazgo, y por

ello necesitamos estudios sobre intervenciones efectivas que demuestren los
efectos que el neuroliderazgo tiene para mejorar las competencias de liderazgo. En este sentido, es importante la adopcin de tcnicas desarrolladas y aplicadas con xito en contextos clnicos, como. por ejemplo, el biofeedbacky el
neurofeedback. los cuales prometen ser muy vlidos como intervenciones.

relevantes y rigurosos para sustentar la praxis de un

liderazgo de excelencia en las organizaciones. Desde
un punto de vista histrico, la exploracin del cerebro
solamente acaba de empezar, pero la relevancia de la
ciencia y la praxis del neuroliderazgo son evidentes
en una sociedad que cada vez ms se basa en el conocimiento y los servicios.

..Quiet Lea<lersllip'. La ciencia y la praxis del

neuroliderazgo~

Planeta DeAgostini Formacin, S.L

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