ANLISIS PESTEC

DEFINICIN:
Los factores externos clave se evalan con un enfoque integral y sistmico,
realizando un anlisis de las fuerzas: polticas, econmicas, sociales,
tecnolgicas, ecolgicas y competitivas. Conocido como anlisis PESTEC =
PESTE + C.
Las partes que la componen, como se mencionaba con anterioridad en cuanto
a su definicin, son las variables: polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas,
ecolgicas y competitivas. Partiendo de esto, veremos a continuacin la
definicin de cada uno y en qu consisten dichas variables.
VARIABLES:
a. Fuerzas Polticas: Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto
como formales como informales, bajo las cuales debe operar, la
organizacin. En muchos casos constituyen las variables ms
importantes de la evaluacin externa, en funcin al grado de la
influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus
proveedores, y de sus competidores. Por lo tanto, lo que se busca es
vencer las resistencias por parte de los grupos de poder que establecen
los lmites para el desempeo de las empresas. Dentro de stas fuerzas
podemos encontrar ciertos factores que influyen, por ejemplo:
estabilidad poltica, corrupcin, contrabando, legislacin laboral,
seguridad jurdica, entre otros.
b. Fuerzas Econmicas: Son la que determinan las condiciones de
financiamiento y las decisiones de inversin; es decir que tienen una
influencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la
organizacin y que son de vital importancia para las actividades
relacionadas al comercio internacional. Vale decir que, las decisiones de
inversin de los agentes del mercado son cada vez ms voltiles e
impredecibles, lo que genera mayor incertidumbre para las
organizaciones. Algunos factores que se encuentran dentro de stas
fuerzas son: evolucin del PBI nacional y PBI per cpita, costo de mano
de obra, tasa de inflacin y devaluacin, entre otros.
c. Fuerzas Sociales: Estas fuerzas involucran valores, actitudes,
opiniones y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones
sociales, culturales, demogrficas, tnicas, religiosas; que existen en el
entorno de la organizacin. La influencia de estas fuerzas sigue siendo
muy variable de pas a pas, debiendo ser evaluadas segn las
particularidades de cada realidad. Algunas de sus variables son: tasa de

crecimiento poblacional, nivel promedio de educacin,

desempleo y subempleo, cultura e idiosincrasia, entre otros.

tasa

de

d. Fuerzas Tecnolgicas: Se ven caracterizadas por la velocidad del

cambio, la innovacin cientfica permanente, la aceleracin del progreso
tecnolgico y la amplia difusin del conocimiento, que originan una
necesidad de adaptacin y evolucin. La organizacin depender de su
capacidad para adecuarse a los cambios, si algunos de los factores los
puede convertir como ventaja competitiva sostenible, permitiendo que la
organizacin pueda competir globalmente dentro de un contexto
llamado Tercera Ola. Algunas de sus variables son: velocidad de
transferencia de tecnologa, inversin en I+D, uso de internet, entre
otros.
e. Fuerzas Ecolgicas: En los ltimos tiempos estas fuerzas se han vuelto
sumamente relevantes, la conciencia ecolgica y la conservacin del
medio ambiente se han vuelto una preocupacin de primer orden para la
humanidad, as como una responsabilidad para con las futuras
generaciones. Se ven impulsadas por instituciones que luchan por
preservar el equilibrio del ecosistema. Algunas de sus variables son:
cultura de reciclaje, conservacin de energa, proteccin del medio
ambiente, entre otros.
f. Fuerzas Competitivas: Estas fuerzas estn compuestas por las 5
fuerzas de Porter que son: poder de negociacin de los proveedores,
poder de negociacin de los compradores, intensidad de rivalidad de los
actuales competidores, amenaza de los sustitutos y amenaza de los
entrantes. Algunos de los criterios a tener en cuenta son:
Participacin
del
mercado.
Competitividad de sus
precios.
Capacidad
y
productividad.
Costo
de
materias
primas.
SUSTENTO:

Calidad de la gerencia.
Efectividad
de
sus
canales de distribucin.
Posicin Financiera.
Calidad de su personal.

El anlisis PESTEC, ayuda a las empresas a analizar una situacin, y tanto

como el anlisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin,
direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea.
Los factores
analizados en PESTEC son esencialmente externos; es recomendable efectuar
dicho anlisis antes del anlisis FODA, el cual est basado en factores internos
(Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTEC

mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

Como ya se haba mencionado con anterioridad, existen factores que toda
organizacin tiene que tener en cuenta para ir de la mano o acoplarse al
desarrollo del entorno en base a su innovacin o macrofuerzas que podran
afectar al desarrollo de las empresas dentro de un mercado. El anlisis PESTEC
utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que permite
entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son
una extensin de la tradicional tabla de ventajas y desventajas. La plantilla de
PESTEC promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por
reacciones
instintivas.
La plantilla de anlisis PESTEC se presenta como una tabla con cuatro
secciones, una para cada uno de los factores.

EJEMPLO: EMPRESA GLORIA

ANALISS DEL MACROENTORNO (PESTE)
POLTICOS

Legislacin
actual
en
el
mercado local
Legislacin futura que perjudique o
beneficie a la empresa
Legislacin internacional
Procesos y entidades regulatorias
Polticas gubernamentales
ECONMICOS
Situacin econmica local
Tendencias en la economa local
Economa y tendencias en otros
pases
Asuntos generales de impuestos
Impuestos especficos
productos y servicios

de

los

SOCIALES
Tendencias de estilo de vida
Demografa
Opinin y actitud del consumidor
Punto de vista de los medios
Cambios de leyes que afecten
factores sociales

DE LA EMPRESA GLORIA
Perodo gubernamental y cambios,
lo que podra generar inestabilidad
Polticas de comercio exterior,
incremento en la exportacin de la
leche
Financiamiento e iniciativas, mayor
fuente de financiamiento

Grupos
de
que
generen
incertidumbre en la poblacin
Grupos de presin internacionales
Estacionalidad y asuntos climticos
Ciclos de mercado
Factores especficos de la industria
Rutas del mercado y tendencias de
distribucin
Motivadores de los clientes/usuarios

Moda y modelos a seguir

Grandes eventos e influencias
Acceso y tendencias de compra
Factores tnicos y religiosos
Publicidad y relaciones pblicas

TECNOLGICOS
Mecanismos/tecnologa de compra
Legislacin tecnolgica
Potencial de innovacin

Acceso a
la tecnologa,
licenciamiento, patentes
Asuntos de propiedad intelectual
ECOLGICOS
Proteccin al medio ambiente

Mayor sensibilidad de la poblacin

Control de daos al medio ambiente

Desarrollos
tecnolgicos
competidores
Financiamiento para la investigacin
Tecnologas asociadas/dependientes
Tecnologas/soluciones sustitutas
Madurez de la tecnologa
Controlar la emisin de desechos
qumicos que puedan daar el medio
ambiente
Monitoreo de las reas verdes que
sirve como alimento principal

Desarrollo
de
campaas
de
proteccin al medio ambiente donde
viven las vacas

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

DEFINICIN:
El anlisis de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista
Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestin que permite realizar
un anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de la industria o
sector a la que pertenece. En l se describen 5 Fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compaa determinando las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
a. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores: el poder de
cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la
estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas
bsicas de un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos
competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo
de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado. Nuevas empresas en una
industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participacin de
mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.
Barreras a la entrada:
o Diferenciacin del producto: esta barrera significa que la empresa
establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus

o
o

consumidores. Para que los nuevos competidores roben

consumidores de la empresa establecida necesitan relazar
grandes inversiones.
Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes
recursos financieros para poder competir.
Economas de escala: las economas de escala pueden detener la
entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran
escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto.
Acceso a los canales de distribucin: (ejemplo, la entrada de algn
producto a los estantes de un supermercado).

Respuesta esperada de los competidores establecidos:

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas
establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar.
Las expectativas de los posibles entrantes de penden de:
o Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
o Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para
llevar a cabo respuestas agresivas.
o Crecimiento de la industria, tal que las empresas existentes
pelearn por su participacin de mercado.
b. El poder de la negociacin de los diferentes proveedores: En esta
fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a
alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa
actuando como organizacin y siguiendo una serie de patrones como lo
es alcanzar altos mrgenes de ventas referentes a algunos de sus
productos. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los
proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por
regla general, las empresas pueden negociar trminos ms favorables
con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia
bastante usada por las empresas rivales de una industria. Esto
depender de:
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
Concentracin de Proveedores. Hay muchos compradores y
pocos Proveedores dominantes?
Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la
industria.
Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor?
Nivel actual de calidad y servicio.

c. Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y

de las personas que lo van consumir una sola vez: Un mercado o
segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no
es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos
que puedan sustituir a los producidos.
Bajar el costo del comprador
Una empresa puede bajar el costo del comprador de varias formas:
Bajar el costo de entrega, instalacin o financiamiento, bajar la tasa
de uso requerida del producto, bajar los costos directos por el uso del
producto, o mano de obra, combustible, mantenimiento o espacio
requerido, bajar el costo directo por usar el producto o el impacto del
producto en otras actividades de valor.
Aumentar el desempeo del comprador.
El aumentar el desempeo del comprador depender de la
comprensin de que es desempeo deseable para el punto de vista
del comprador. Aumentar el desempeo de los compradores
industriales, comerciales e institucionales depende de lo que crea la
diferenciacin para sus compradores. As, las necesidades del
comprador deben ser comprendidas, requiriendo del mismo que el
anlisis de la cadena de valor del comprador.
d. Amenaza de ingresos por productos secundarios: Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la
corporacin.
Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes permiten
reducir costos, el que las posea le dificultar a un nuevo competidor
entrar con precios bajos.
Diferenciacin del Producto: Si la corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad
de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al

producto existente buscando crear la precepcin de una calidad ms

alta, erosionan sta barrera.
Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos
financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a
competidores ms pequeos, esto le permitir sobrevivir ms tiempo
que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras
compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o
regiones donde operan.
e. La rivalidad entre los competidores: Hace referencia a las empresas
que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar
a medida que se eleve la cantidad de stos, se vallan igualando en
tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan
los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas
rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o redisear nuestras
estrategias. Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras
mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad
de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de
condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado.
Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est en
crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para
atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando
el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un
escenario por buscar mayor participacin en el mercado.
Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos
constituyen una parte importante del costo total, las empresas
tratarn de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva.
Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad
productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de
capacidad, que se refleja en una disminucin de precios
acentuando an ms la competencia.
Por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los
clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son
de primera necesidad, su eleccin est basada principalmente en
el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio
diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo
compraran y crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los
costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad,
teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por cambiar

de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer

a los clientes.
SUSTENTO:
Las 5 fuerzas de Porter nos sirven para analizar el entorno especfico de
cualquier empresa, detectando las oportunidades y amenazas que se
presentan en l. Segn Michael Porter El grado de atractivo de una industria
viene determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en
su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores.
Partiendo de ste punto, las 5 fuerzas de Porter ayudaran a una empresa a
saber el tipo de estrategia que debe usar para tener una ventaja competitiva
frente a la competencia en un mercado o diferenciarse de las organizaciones
que ofrecen productos y servicios con la misma finalidad o de manera similar a
la competencia.
EJEMPLO:
Las 5 fuerzas de Porter de la empresa GLORIA
a. La amenaza de entrada a la industria
Gloria, Laive y Nestl son las empresas que lideran el mercado de
lcteos y derivados a nivel nacional, poseen una integracin
vertical (desde el acopio, produccin, comercializacin y
distribucin) lo cual les permite generar sinergias y economas de
escala.
Ingresar a competir directamente con Gloria involucra poseer una
estructura de costos altamente efectiva y tecnologa de punta,
obtener productos con altos estndares de calidad y que puedan
ser reconocidos como tal. Asimismo, involucra el logro de
acuerdos con los principales proveedores de leche, cosa que
Gloria lo tiene ganado desde hace 60 aos a nivel nacional.
b. Poder de Negociacin de los Proveedores
Mantener el liderazgo en el mercado significa haber alcanzado un
elevado poder de negociacin para con los proveedores. Gloria
posee acuerdos de grandes volmenes, lo cual le permite obtener
el mejor precio de leche fresca. Poseer una diversidad geogrfica
le permite disminuir el riesgo de desabastecimiento de materia
prima.
Otro factor importante en cuanto a la negociacin con los
proveedores, es que otros principales proveedores de Gloria son
empresas subsidiarias al grupo, hecho que le ha permitido la
integracin vertical y obtener economas de escala (Por ejemplo:
Corlasa Argentina, Pil Andina Bolivia, Empac S.A.)

 Respecto de los proveedores, existe la amenaza que el Estado

intervenga en favor de los ganaderos cuando existan tensiones.
Reporte Financiero Burkenroad Per GLORIA S.A Octubre, 2011 8
c. Poder de Negociacin de los Compradores
Gloria tiene como principal cliente a Deprodeca, empresa
subsidiaria del grupo, quien se encarga de comercializar y
distribuir los productos a nivel nacional e internacional. Por la
distribucin, Gloria paga a Deprodeca el 5% del total distribuido.
El cliente de este mercado viene incrementando el consumo de
leche y derivados; asimismo, producto del cambio cultural por
consumir productos de mayor valor nutricional, el cliente ha
incrementado el consumo de yogurt, jugos y nctares.
Poseer una alta variedad de productos, marcas y presentaciones
hace que Gloria pueda hacer frente a la demanda de los clientes.
Gloria apuesta por la investigacin y desarrollo, lo cual le permite
insertar al mercado novedoso productos en calidad y
presentacin.
Una debilidad en cuanto a los compradores es que la mayora de
productos que comercializa Gloria son considerados de primera
necesidad, por lo que el precio de stos debe ajustarse a la
situacin econmica y poltica del pas.
d. Amenaza de Productos Sustitutos
La leche y el queso son parte de la canasta bsica familiar, por lo
que el consumo de estos productos no podra verse afectado.
Gloria posee una alta cartera de productos que le permiten
bloquear el ingreso a posibles sustitutos de su cartera actual (lder
en venta de leche evaporada, leche industrializada y en yogures)
Consumo de productos a base de soya (Gloria tambin posee
estos productos con su marca Soy vida)
e. Rivalidad Competitiva
Las principales empresas que compiten con Gloria son Laive y
Nestl, siendo Gloria quien lidera el mercado con una
participacin del 77%.
En cuanto a leche evaporada y derivados es marcada la guerra de
precios, por ello, aun cuando Gloria posea la mayor participacin
del mercado tiene claro que debe disminuir su participacin de
ventas en lo que respecta a leche evaporada (61.1% para el 2010)
redistribuyendo sus ingresos a aquellos productos que ofrecen
mayor margen, como son los yogurt (crecimiento de 16.7%
respecto al 2009) y jugos y nctares Reporte Financiero
Burkenroad Per GLORIA S.A Octubre, 2011 9 (crecimiento de la

produccin en 8% respecto al 2009) y la participacin de mercado

de Gloria viene siendo 20.5%.