Unidad 3 Analisis Interno

TEMATICAS A EXPONER
ING. GESTION
EMPRESARIAL
Anlisis interno de la
empresa
UNIDAD 3: ANALISIS ESTRATEGICO
Anlisis de los recursos y

capacidades
ERNESTO CONTRERAS ORDUA
UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO
INTERNO
132T0395
INSTITUTO TECNOLOGICO
SUPERIOR DE MISANTLA
Anlisis
interno
de la
empresa
Diagnostico Interno de la Empresa

Tiene como objetivo identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actividad.
Edith
Penrose
Uno de los orgenes de este

anlisis se sita en el trabajo de
Edith Penrose,
en 1959 La Teora del
Crecimiento de la Empresa,
donde se refiere a los recursos
de la empresa y a la habilidad de
sus directivos para
administrarlos como los
principales factores de
crecimiento
INSTITUTO
TECNOLOGICO de la empresa.
CCoonncceeppttoo
DDiiaaggnnssttiiccoo
IInntteerrnnoo ddee la
EEmmpprreessaa Descubrir
Es un proceso
analtico
Permite conocer
la situacin
real de la
organizacin en
un momento
dado.
problemas y
reas de
oportunidad, con
el fin de
corregir
los primeros y
aprovechar
las segundas.
Cundo es necesario?
Consideraciones a saber:
30
25
1.
2.
3.
4.
20
15
10
resultado
01/03/2012
01/02/2012
01/01/2012
01/12/2011
01/11/2011
01/10/2011
01/09/2011
01/08/2011
01/07/2011
01/06/2011
01/05/2011
Existe el problema?
Cul es el problema?
Cul es su entorno?
Cules son sus
consecuencias?
5. Cul es al magnitud actual
del problema.
meta
Pensar estratgicamente
1. Determinar cual es el asunto critico de la situacin, es decir,
llegar al meollo del asunto.
2. Formular el interrogante del problema de tal manera que
facilite el descubrimiento de la solucin.
3. Tormenta de ideas y encuestas de opinin.
4. Dividir el problema general en dos o ms asuntos y
analizarlos por separado para luego reagruparlos.
5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e
interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.
Anlisis Interno de la Empresa
Algunas de las temticas utilizadas en el

anlisis
interno de la empresa son:
La Identidad de la Empresa
El Anlisis Funcional
El Perfil Estratgico de la Empresa
Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior
de la empresa.
1
La Identidad de la Empresa
Consiste en determinar el tipo y las caractersticas
fundamentales de la organizacin y como stas la
diferencian de las dems.
Edad: emergente, adolecente, desarrollada,
madura o vieja.
Tamao: pequea, mediana o grande.
Rubro: tipo de productos o servicios y el
mercado al que atiende.
Tipo de propiedad: privada, pblica o
mixta.
mbito geogrfico: local, regional, nacional
o
multinacional.
Estructura jurdica: sociedades
annimas, de responsabilidad
limitada, etc.
2
El Anlisis Funcional
El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada
una de las acciones que tienen lugar dentro de
nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales
representan nuestros puntos fuertes o dbiles. Se
trata de un proceso de identificacin.
Entre las funciones ms habituales se tiene:
Organizacin y Direccin
Administracin y Operaciones
Contable y Financiera
Mercadeo y Ventas
Produccin
Organigrama Funcional de una

Empresa
Produccin
Comercializa
cin
Recursos
Humanos
Finanzas y
Contabilidad
GGeessttii
nn
Empresaria
10
3
El perfil estratgico de la empresa
Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos
clave a analizar y valorizarlos.
Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados
y se determinan a partir del anlisis funcional.
Valoracin de Variables: consiste en asignar un valor a cada
variable.
Para este caso asignaremos la siguiente escala, que se aplica a una
Pyme en Bolivia en el proceso de Diagnostico:
No Cumple
Desconozco la
Pregunta
MsCumplo
bajo
Medianamente
altoSimplemente
Me preocupo
conscientemen
o te Cumplo en
hago sin exigirme un 75%
Ms
Cumplo con lo
que me
propuesto
Cumplo entre un
90% a 4
100%
11
Es importante sealar que la

evaluacin de las variables tiene
como base a factores cuantitativos
y cualitativos, y la seleccin de los
mismos, as como su importancia
relativa y su medicin, estn en
dependencia en buen grado de la
apreciacin subjetiva de quienes
participan en el anlisis.
12
13
14
La cadena de valor dentro de la

empresa
La lnea de produccin
depende tambin de otros
factores:
LOGISTICA
DE
ENTRAD
A
I
N
F
R
A
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
OPERACIONES
D
E
L
A
LOGISTICA MERCADO- SERVICIO

DE SALIDA
TECNIA
AL CLIENTE
Y
VENTAS
15
OTROS
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
MATERIAS
PRIMAS
Ciclo de las actividades primarias
PROVEEDORE
S
CONSUMIDO
R
LA
EMPRESA
DISTRICOMERCI
BUIDORE
O
S SUPERIOR DE MISANTLA FINAL
16
Cadena de valor (Porter 1987)

ACTIVIDADES DE
APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, GESTIN RRHH, SISTS. INFORMACIN
DESARROLLO
TECNOLOGICO COMPRAS
APROVISI
O
NAMIENT
O
(LOGISTIC
A DE
ENTRADA)
OPERA
CIONE
S
LOGSTIC
A DE
SALIDA
MERCADO
- TECNIA
Y VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
SERVICI
O
CLIENTE
17
Trazabilidad
Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos

preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la
trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de
suministros en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas
18
La interrelacin de la cadena
de valor
La ventaja competitiva puede
provenir no solo de una actividad
concreta sino tambin de las
distintas interrelaciones que pueden
aparecer entre las actividades
entre si y/o entre el sistema de
valor formado por clientes y
proveedores llamado ESLABONES
Optimizacin: basndose en que la mejor
realizacin de una parte de la actividad de la
empresa puede permitir costes en la ejecucin
de otras actividades
Coordinacin: se basa en la mera coordinacion
de las tareas como fuente de ventajas
competitivas, que surge al alcanzar un alto
grado de coordinacin entre actividades
19
Sistema de Valor entre

Eslabones
Aprovisio-
Fabricante
namiento
Distribuidor
Puesto de
Venta
Consumidor
SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO
Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012
20
La Cadena de Valor Ampliada

CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES
CADENA DE VALOR DE EMPRESAS
CADENA DE VALOR DE COMPRADORES
21
Benchmarking
Definiciones
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, Xerox Corporation).
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas

de la industria que conducen a un desempeo
excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo

para comparar nuestra propia eficiencia en
trminos de productividad, calidad y prcticas con
aquellas compaas y organizaciones que
representan la excelencia. (BENCHMARKING de
Bengt Kallf y Svante stblom )
22
Benchmarking
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa
de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodologa as
denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia
o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se
deben hacer mejor que los dems y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.
23
Benchmarking
Investigacin sobre competidores, dentro los cuales
podemos destacar los siguientes:
EL COPIADO
Consiste en
imitar
determinados
procesos que han
sido
desarrollados por
otras empresas
EL ESPIONAJE
INDUSTRIAL
Variante ilegal del
copiado que
consiste en
acceder, sin
permiso del
propietario
24
EL PROCESO DE BENCHMARKING
25
PROCEDIMIENTO FODA SISTEMICO
Objetivos:
Determinacin
de la estrategia
a emplear
3. Paso:
Reduccin y
Seleccin
10. Paso:
Evaluacin
1. Paso:
Definicin del
objetivo de
la empresa
Confeccin de
la matriz DAFO
4. Paso:
Neutralizar
9. Paso:
Planificacin
Estrategica
5. Paso: Matriz
de Influencias
8. Paso:
Interpretacin
de los
Cuadrantes
6. Paso:
Estructura de
efectos
7. Paso:
Esquema axial
2. Paso:
Anlisis FODA
Objetivo: Ms
participacin en
el mercado
An lisis
Interno
-Fortalezas
-Debilidades
An lisis
Externo
Oportunidades
-Amenazas
26
CONFECCION MATRIZ FODA
Oportunidades
Las oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas,
pueden ser aprovechadas.
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al
caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearla.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos
elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase.
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario,
a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya
tiene y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organizacin
27
Determinacin de la estrategia a
emplear
De la combinacin de
fortalezas con oportunidades
surgen las potencialidades,
las cuales sealan las lneas
de accin ms prometedoras
para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas
por una combinacin de
debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos
(combinacin de fortalezas y
amenazas) y los desafos
(combinacin de debilidades y
oportunidades), determinados
por su correspondiente
combinacin de factores,
exigirn una cuidadosa
consideracin a la hora de
28 la
marcar el rumbo que
Matriz de influencias
Influencia
en:
A
5
de:
A-Motivacin de
personal
B- Condicin
Maquinaria
C-Diseo producto
D- Contabilidad
E- Precio prod
Importados
F-Comportamiento
Competencia
SP
SA x SP
40
20 24 4
La Suma activa (SA):

Indica la intensidad de
la influencia del factor
en el sistema global en
relacin a los otros.
La Suma pasiva (SP):

Indica la intensidad
0 4
(relativa) que tienen los
dems factores del
2 5
sistema sobre el factor.
La ltima lnea de cada factor
4
contiene el producto de la
suma activa y de la suma
4
pasiva. Para el paso
16
siguiente nos ayudar el
dibujar la estructura de
29
efectos
Estructura de efectos
Condicio
ne s de
la
maquinar
ia (+)
Contabilida
d
(-)
Motivaci
n del
personal
(+)
Diseo
del
producto
(+)
Precios
de los
producto
s
importad
os (+)
Ahora haremos las

primeras interpretaciones,
expresndolo
verbalmente: "Las
condiciones de nuestras
maquinas influyen sobre el
diseo de nuestros productos
y motivan o desmotivan
nuestro personal"
Comport
Si (re-) introducimos la "calidad"
a miento
actual de estos factores segn
de la
el anlisis FODA podramos
describir y explicar el estado
"Los precios altos de los
compete
actual de la empresa:
productos importados nos
nci a (-)
permitan elaborar tambin un
diseo ms fino (a precios
competitivos) que nos ha
obligado comprar nuevas
mquinas. Estos dos
componentes influyen
positivamente sobre la
motivacin del personal.
Compraramos ms mquinas
modernas
30
Diagrama Axial
Diseo
del
product
o (+)
S
P
8
Pasiv
o
Crtic
o
6
4
Activ
o
2
Inert
e
2.
5
El cuadrante activo (abajo a la

derecha):
Motivaci
Estos factores no son muy
"sensibles". Frente a los otros
n del
factores del sistema, por eso
personal
el sistema solo tiene
posibilidades limitadas para
(+)
integrar estos factores.
El cuadrante critico (arriba a al a
derecha): Las modificaciones
pueden lograr una alta
repercusin de efectos. Pero por
retro acoplamiento tambin
pueden darse efectos no
deseados sobre la cantidad de
Comporta
Condicion
factores del propio cuadrante y
m iento
sobre otros factores. Se debe
es de la
de la
prestar especial atencin antes
maquinari
de iniciar acciones de
competen
a (+)
intervencin en el sistema. En
ci a (-)
todos casos hay que monitorear
estos factores con mucha
Precios de
Conta
cuidad.
los
b
El cuadrante pasivo (arriba a la
productos
izquierda): Aqu debe controlarse
ilidad
importado
el comportamiento de los
(-)
diferentes flujos. Intervenciones
s (+)
en factores de este cuadrante
S
tardan mucho antes de
5
A
repercutir sobre el sistema en
INSTITUTO TECNOLOGICO general.
El cuadrante inerte31
abajo a la
Anlisis de los
recursos y
capacidades
32
John Collins. Competir en

el
mercado e s como la guerra, hay
lesiones y bajas y triunfar e s la
mejor estrategia
sus
(recurso
Diremos
que elinternas
anlisis
de la
potencialidade
s y
soporte
empresa
s e basa
en
s
para
la
capacidades)
eleccin
como
estratgica
33
El anlisis de los recursos y

capacidades
Cul
es el propsito?
Identifi car
el potencial de la empresa
para establecer ventajas
competitivas
34
Fuentes de ventaja competitiva
1. Elaborar el producto con la ms alta

calidad
2. Proporcionar un servicio superior a
los
clientes
3. Lograr menores costos que los
rivales, etc.
35
Tres Ideas bsicas que sustentan el

enfoque de recursos y capacidades.
1. Las empresas son diferentes entre
s
2. Los r ec u r so s y capacidades de una
empresa juegan un papel cada vez
ms relevante en la defi nicin de la
identidad de la empresa.
3. El benefi cio de una empresa e s
consecuencia tanto de las
caractersticas competitivas del
entorno como de la combinacin de
los r ec u r so s de que dispone.
36
Tres actividades fundamentales de

recursos y capacidades
1. Las empresas deben identifi car
s u s propios r e c u r s o s y
capacidades de manera que
conozcan en profundidad s u s
potencialidades
2. Es preciso evaluar el valor de
s u s inventario de r e c u r so s y
capacidades
3. La empresa debe analizar las
posibles opciones estratgicas
disponibles de r e c u r so s y
capacidades y de s u valor
potencial
37
Los tres tipos genricos de la

estrategia competitiva
1. Luchar por s e r el producto lder

en c o s t o s en la industria.
2. Buscar la diferenciacin del
producto que s e o f r e c e
respec to al de los rivales.
3. Centrarse en una porcin
ms limitada del mercado
en lugar de un mercado
completo.
38
El esfuerzo por ser productor de

bajo costo
Ser un productor de bajo costo es un
enfoque competitivo poderoso en los
mercados donde los compradores son
sensibles a los precios.
Una ventaja de costo generar una
rentabilidad superior a un costo bajo y
a precio corriente
39
Estrategias de diferenciacin
Entra en
juego cuando las
necesidades y preferencias de los
clientes son demasiados diversos para
satisfacer con un producto estndar
La empresa debe determinar e
incorporar las caractersticas que el
cliente busca en los productos.
40
Estrategias de enfoque y
especializacin
Seleccin de un nicho de mercado
donde los compradores tienen
preferencias o necesidades especficas.
El nicho se puede definir por exclusividad
geogrfica, por requerimientos
especializados para el uso del producto o
por atributos especiales del producto
que solo atraern a los miembros del
nicho
41
Identificacin de los recursos

FISICOS
TANGIBLES
FINANCIEROS
RECURSOS
TECNOLOGICOS
NO HUMANOS
INTANGIBLES
ORGANIZATIVOS
HUMANOS
42
Niveles de capacidades
capacidades estticas
capacidades dinmicas
capacidades centradas en
aprender y hacerlo ms
rpido que la competencia.
43
Identificacin de las
capacidades: las rutinas
organizativas
stas s e defi nen como los

hbitos de comportamiento
de la empresa en el pasado
que
infl uyen
en
sus
actividades futuras
44
45
Los recursos y capacidades valiosos,

son
los que le permiten obtener
una rentabilidad superior a
la de los competidores de la
organizacin, y adems son
capaces de crear y
mantener a lo largo del
tiempo una ventaja
46
Recursos y capacidades valiosos
CARACTERISTICAS
RECURSOS Y CAPACIDADES
VALIOSOS
Escasez
Relevancia
Durabilidad
Transferibilidad
Imitabilidad
Sustituibilidad
Complementaried
ad
Apropiabilidad
47
CARACTERISTICAS DE
CAPACIDADES
VALIOSOS Y
LOS RECURSOS
Amit y Shomaker(1993) y Grant (1996)
1. Escasez.- Un recurso ser valioso en el

momento que sea escaso y es
imprescindible para el desarrollo de una
actividad, esto implica que no est a
disposicin de todos los competidores.
2. Relevancia.- La relacin del recurso con
los factores de xito del sector marca el
grado de utilidad del mismo.
48
CARACTERISTICAS DE
CAPACIDADES
VALIOSOS Y
LOS RECURSOS
3. Durabilidad.- La posibilidad de
mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recuros o
capacidad.
4. Transferibilidad.- La velocidad con la
que los competidores pueden imitar los
recursos que forman parte de la ventaja
competitiva de la empresa.
49
CARACTERISTICAS DE
CAPACIDADES
VALIOSOS Y
LOS RECURSOS
5. Imitabilidad.- Refleja que la principal

proteccin de una empresa es que los
competidores desconozcan en que recursos
asientan su ventaja.
6. Sustituibilidad.- Un recurso ser mas
importante en la medida que no pueda llegar
a ser sustituido, como los complementarios
entre si, puesto que los competidores no
puedan disponer de estos de manera
simultanea.
50
CARACTERISTICAS DE
CAPACIDADES
VALIOSOS Y
LOS RECURSOS
7. Complementariedad.- Son
complementarios
cuando su valor
en conjunto es superior al que tendran
por separado, y de esta manera sean
mas difciles de transferir, imitar y
sustituir.
8. Apropiabilidad.-EL grado de definicin
de los derechos de propiedad sobre
recursos y capacidades que son fuentes
de ventaja competitiva.
51
Gestin de los recursos y

capacidades
Se destaca la importancia del anlisis de

los recursos y capacidades de la empresa,
a identificarlos y a valorar su importancia
en relacin con la capacidad potencial
que tienen para generar rentas y ser asi
la base de la ventaja competitiva.
52
Implicaciones Estratgicas
Identificacin y
Valoracin
Diagnstico
TAREAS
GESTIN
Analisis Interno
Mejora la
Dotacin de
Recursos y
Capacidades
Explotar
estratgicamente(efici
encia y usos
alternativos)
Construccin de
Estrategia
53
Implicaciones Estratgicas
En este sentido se hace necesaria una
adecuada gestin de los mismos que
implican dos tipos de actividades
importantes:
Mejorar la dotacin de los recursos y
capacidades.
Explotar estratgicamente las
capacidades, eficiencia y
usos alternativos.
54
Mejora de dotacin
Se refiere a mantener y mejorar la dotacin
actual como ampliar la base de recursos con la
que se puede contar en el futuro.
Cuales?, que tiene potencial de generacin,
sostenimiento y aprobacin de ventaja
competitiva.
Cual posicin relativa? De la empresa con
respecto a sus competidores.
55
Mejora de dotacin
Cual es el dficit?, que tiene la empresa en su
dotacin actual.
Cuales las necesidad futuras? Nuevos recursos y
capacidades.
56
Mejora de Dotacin
Adquisicin
externa
Buscar otras empresas,
competidoras o no.
Desarrollo
Interno
Generar competencias
escenciales
Compra
Directa
accion
es
Adquirir empresa o unidades de

negocio
Formalizar alianzas
estrategicas
accion
es
Investigacin y
desarrollo
Publicidad reconocimiento de
Marca
Rutinas
Organizativas
Responsabilidad
Social
Relaciones
Pblicas
57
Implicaciones Organizativas
Aprendizaje Organizativo
Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa es
necesario facilitar y fomentar internamente los procesos de
aprendizaje organizativo, a travs de mecanismos para trasmitir y
transformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.
APLICACIN
ORIGEN
EXPLICITO
TCITO
CLASES DE
CONOCIMIENTO
EXPLICITO
TCITO
Combinacin
Interiorizacin
Exteriorizacin Socializacin
Fuente: Nonaka y
Takeuchi(1999)
58
Gestin de los recursos

y
capacidades (Resumen)
59
60

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TEMATICAS A EXPONER

UNIDAD 3: ANALISIS ESTRATEGICO

Anlisis de los recursos y

ERNESTO CONTRERAS ORDUA

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Diagnostico Interno de la Empresa

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Uno de los orgenes de este

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

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Anlisis Interno de la Empresa

Algunas de las temticas utilizadas en el

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Organigrama Funcional de una

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Es importante sealar que la

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LOGISTICA MERCADO- SERVICIO

Ciclo de las actividades primarias

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Cadena de valor (Porter 1987)

FINANZAS, GESTIN RRHH, SISTS. INFORMACIN

Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Sistema de Valor entre

SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012

La Cadena de Valor Ampliada

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

CADENA DE VALOR DE EMPRESAS

CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

PROCEDIMIENTO FODA SISTEMICO

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

CONFECCION MATRIZ FODA

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

La Suma activa (SA):

La Suma pasiva (SP):

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Ahora haremos las

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

El cuadrante activo (abajo a la

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

John Collins. Competir en

El anlisis de los recursos y

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Fuentes de ventaja competitiva

1. Elaborar el producto con la ms alta

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Tres Ideas bsicas que sustentan el

Tres actividades fundamentales de

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO

Los tres tipos genricos de la