TRABAJOPRCTICO

Diseo de un assessment Center para la seleccin

de
tcnicos de servicio

Carrera: Lic. en Relaciones del Trabajo

Materia: Administracin de personal I
Ctedra: Miana Ruffat / Florez Stutz

Integrantes:

BARBICH, Silvina
BARON, Mariana
BONA, Nancy
FEUILLET, Romina
KUPELIAN, Camila
LOZANO MINETTI, Marcela
MASSIMINO, M.Cecilia
SALVI, Julio
URBANCIC, Mariana
VAZQUEZ, Ariel

INDICE
INTRODUCCIN
ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ASSESSMENT CENTER
ASSESSMENT CENTER
OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER
ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL ASSESSMENT CENTER
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER
COMPARACIN ENTRE AC, TESTS Y ENTREVISTAS
DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO
CONCLUSIN
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
Este trabajo se realiz por alumnos de la ctedra Administracin de
Personal I (Miana Ruffat- Florez Stutz) de la carrera Relaciones del Trabajo
de la Universidad de Buenos Aires. En el mismo se intentar abordar un
anlisis del Assessment Center, como mtodo de evaluacin estandarizado del
comportamiento, usado como tcnica para: seleccionar personal, evaluar
desempeo, elaborar planes de carrera, etc.
La metodologa se corresponder con un enfoque global que se dividir
en una fraccin netamente de corte terico y la otra de corte totalmente
prctico, que respetar el contenido terico y servir como ejemplo para
permitir una mayor comprensin.
Empezaremos rastreando los antecedentes histricos del Assessment
Center para llegar luego a su definicin en la actualidad. A continuacin se
proceder a enumerar y explicar las etapas que necesariamente se debern
seguir si se quisiera utilizar este mtodo. Por ltimo se har una evaluacin de
lo estudiado enumerando sus ventajas, desventajas y comparndolo con los
diferentes mtodos que se conocen y que apuntan a descubrir lo mismo que
nuestro objeto de estudio en este trabajo.
La segunda parte del trabajo estar, como mencionamos anteriormente,
relacionada a los contenidos prcticos. Se simular que formamos parte del
Departamento de Personal de una organizacin y nos vemos involucrados en
un proceso de seleccin donde debemos llevar acabo un Assessment Center. De
esta manera se podrn aplicar todas las herramientas tericas desarrolladas
en la primera parte del trabajo.
Finalmente se establecer una conclusin de nuestro grupo de trabajo
que evaluar este mtodo y dejar claro el objetivo principal de este trabajo:
reemplazar la subjetividad de la organizacin en el trato con su gente
haciendo priorizar los mtodos objetivos como el Assessment Center.

ANTECEDENTES HISTRICOS DEL ASSESSMENT CENTER

Los primeros desarrollos de Assessment Center estn vinculados con
necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicacin de
tcnicas psicolgicas para la seleccin de choferes, aviadores y telegrafistas.
Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones,
particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado
de Versalles promovieron una muy estricta seleccin de candidatos a oficiales.
A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert Berln) se instal en
forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de seleccin
grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable
de la seleccin, dos psiclogos, dos oficiales de rango intermedio y un
psiquiatra del servicio de sanidad. La evaluacin final se haca en un plenario
con la participacin de todos los observadores.
En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la
creacin de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluacin estaban
constituidos por un coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres
capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos.
Por la misma poca se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic
Services uno de cuyos objetivos principales era la seleccin de los recursos ms
calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic
Services) toma contacto con la metodologa de los WOSB (War Office Selection
Board) y traslada la inquietud al mbito universitario que se desarrolla en la
Universidad de California. En ste caso la estructura del equipo observador
inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa que
en el caso ingls. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests,
discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos:
construccin de torres, collages, etc.
Con posterioridad la tcnica se extendi a otros mbitos: la empresa,
universidad, hospitales, etc...
En Mxico se comenz a utilizar hace 20 aos, pero se haba dejado
porque la tecnologa era muy costosa. En los ltimos 3 aos se volvi a
despertar el inters en la tcnica, en aquellas organizaciones que buscan
evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; esto les permite
predecir el grado de probabilidad de xito futuro, el desempeo del personal y
descubrir el personal clave.
En la Argentina, se dio un rpido crecimiento en el uso del mtodo AC
(Assessment Center), en los ltimos aos que result en una amplia y diversa
utilizacin del mismo, con diferentes modalidades y propsitos, pero el fin es el
mismo:
1. La seleccin de la persona adecuada, ya sea que la seleccin se realice
con personas ajenas a la organizacin o con personal interno a modo de
promocin.
4

2. Ubicar al personal o reubicarlo segn sus habilidades.

En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace
una recomendacin pblica de la utilizacin del AC en los procesos de
seleccin, y consagra como el mtodo ms fiable en el reconocimiento de las
capacidades personales, ms all del color, raza, sexo, capacidades
personales, religin. A partir all se produce una aplicacin y aceptacin
profesional cada vez mayor, del mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los
especialistas del rea.

ASSESSMENT CENTER
El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada
del comportamiento, basada en mltiples estmulos e input. Varios
observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan
de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de
registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan
los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de
actividades de simulacin desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados,
discutidos e integrados en un Comit de Evaluacin, realizado habitualmente
los das siguientes al AC. Durante este Comit se discute la presencia (o no)
de determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu
dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la
evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones,
competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.
Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center
y la Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa
de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las
pautas y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un
psiclogo o profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza
ejercicios de simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un
candidato.

OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center tiene como objetivos:
La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de
desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin o de los
postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las
diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa
que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades,
actitudes, conocimientos, etc.

La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias

conductuales especficas identificadas como crticas para el puesto a travs
de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias del
puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente
el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se
postulan.
Posibilitar la evaluacin
organizacionales:

eficaz

en

las

siguientes

situaciones

Seleccin y Reclutamiento Externo.

Promociones de puestos con responsabilidad de Gestin.
Medicin de Potencial de Gestin.
Planificacin de Carrera.
Reclutamiento Interno de candidatos profesionales para
programas de management.
Seleccin de Supervisores.
Seleccin de la Gerencia Media.
Identificacin de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de todos
los niveles gerenciales.
Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
Seleccin de individuos con habilidades especializadas.
Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Preparacin
1.
Determinacin de objetivos y grupo target
2.
Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3.
Definicin del perfil demandado
4.
Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados
y conductas a observar
5.
Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de
la actividad.
Desarrollo
Entrenamiento de los observadores
Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la
actividad
Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de
los participantes
Observacin y evaluacin de las conductas
Cierre y devolucin
Discusin de las evaluaciones
Informacin de resultados a participantes

PREPARACIN
1.- Determinacin de objetivos y grupo target
En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber
establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y
cules son los candidatos a evaluar.
Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el
profesional actuante en el proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual
se debe satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de a cuerdo a los datos
un formulario.
La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que
las caractersticas de un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se
trate de realizar una seleccin externa o interna; sea para el desarrollo o para
detectar necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o
profesionales experimentados, empleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso
particular.
2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter
consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus
observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la
elaboracin y recomendaciones del informe final.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a
hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no
formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad.
Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones
cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las
discusiones.
El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los
participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo
momento.
Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma
empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y
diferentes edades.
En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin
previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan
perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o
8

conocimientos especiales vinculados al rea del comportamiento. S es

importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo
tengan una buena relacin entre s y no arrastren prejuicios que puedan
afectar las discusiones de evaluacin.
Rol del moderador
El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias
sociales o una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste
esencialmente en:
Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las
distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y
contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos
los integrantes ya que dicha participacin es en s una variable a evaluar. S
debe poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran
manifestarse.
Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de
soporte tcnico. Esto no significa integrarse como evaluador.
El moderador deber ser una persona que posea talento para la
conduccin de grupos, equilibrio y ecuanimidad.
3.- Definicin del perfil deseado
A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber
construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento,
realizado individual o grupalmente.
Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo
anterior, se avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los
formularios de Descripcin de eventos/tareas
b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver
las tareas o eventos priorizados en el tem anterior.
Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se
procedern a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas
indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la
tarea/evento considerada.
d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen
factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la
presencia de dichas habilidades.

4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y

conductas a observar
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los
ejercicios que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan
mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.
5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de
la actividad.
Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la
siguiente informacin:

Lugar y fecha del evento

Duracin prevista del mismo
Descripcin genrica de la actividad a desarrollar
Objetivo de la actividad
Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible.

En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta

los siguientes aspectos:

Recepcin y ubicacin de los participantes

Indicacin sobre aspectos logsticos
Provisin de servicios de cafetera
Disposicin fsica

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DESARROLLO
6.- Entrenamiento de los observadores
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una
significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin

y compresin del mecanismo por parte de los observadores y evitar
preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin.

Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en

sesiones de entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn
discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar
como as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de
personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera
impresin, etc.)

tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica

de evaluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o
candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir

esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo
con el cual se trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos
que vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las
reuniones.
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
1. Introduccin a los grupos de evaluacin.
2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del
mismo. Anlisis de los indicadores seleccionados.
3. Discusin del rol observador.
4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin.
Observacin.
5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de
comparacin de las mismas.
7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin.
8. Evaluacin y resolucin de dudas.
7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y
desarrollo de la actividad
Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora,
etc. en que se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer
la adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante
deber tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de

11

tamao suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia),

vasos y agua.
Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los
siguientes temas:
1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para
capacitacin)
2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas)
3.- Descripcin de las actividades a desarrollar
4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no
desea continuar) y motivacin a emprender la actividad.
En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente
aplicable en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener
resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a
disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de manejar esta
situacin es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de
completada la presentacin y antes de comenzar las actividades.
8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por
parte de los participantes
Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido.
Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en
distintas situaciones.
Ejemplo
Empresa: Terminal automotriz
Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros
vendedores junior)
Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y
eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios
Plan:
8.30 hs.
8.45 hs.
9.00 hs
9.20 hs.
10.00 hs.
10.40 hs.
11.00 hs.

Presentacin
Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de
carrera. Evacuacin de consultas. Motivacin
Desayuno
Discusin tema libre
Anlisis de caso
Refrigerio
Discusin tema: El auto
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11.40 hs.
12.30 hs.
13.30 hs.

Ejercicio de bandeja de entrada

Reunin de observadores
Redaccin de informes

Fin del proceso

9.- Observacin y evaluacin de conductas
La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los
observadores. Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se
explicitar el inicio de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn
consigna, debindose limitar a la observacin y registracin de conductas.
A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de
conductas que consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan
con el nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar.
De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectiva
interseccin cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar.
Al fin de cada ejercicio cada observador construir para s un ranking de
desempeo de cada participante en ese ejercicio en base a las observaciones
que realiz. Es indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una
percepcin "fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus
resultados antes de la reunin de evaluacin.
Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea
como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal
o de la conducta de los participantes que consideren de inters para la
evaluacin. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda
para la evaluacin pero no es el elemento definitorio.
Comentarios:
En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en
el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos
para evaluar potencial gerencial se prev una entrevista de feedback para
comunicar resultados y definir un plan de accin para el futuro (este plan de
accin puede ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de la
evaluacin)
En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes.
De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el
caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal
que todos tengan oportunidad de participar en una.
No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos
ejercicios, s que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una
dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una, pero no
necesariamente la misma)
CIERRE Y DEVOLUCIN

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10.- Discusin de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las
actividades previstas el grupo de observadores se reunir en forma inmediata.
A fin de orientar la discusin y comparacin de evaluaciones se podr utilizar
el formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las lneas
el nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los
distintos observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto
servir como base de una discusin en la cual los observadores debern
decidir por consenso:
a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos
indicando cules son candidatos para el puesto a cubrir y cules no.
b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que
la lnea decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada
persona.
c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de
necesidades detectadas a partir de la evaluacin de las conductas
observadas.
En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en
el seminario de desarrollo.
11.- Informacin de resultados a participantes
En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de
informacin sobre los resultados del desarrollo de la evaluacin grupal.
En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los
medios habituales con que la empresa notifica la suspensin del trmite de
ingreso de un postulante.
En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se
debern programar entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo
de los observadores y en las mismas el entrevistador compartir con el
interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y
planteando medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En
todo momento el observador a cargo de la entrevista deber encarar la
comunicacin como vocero del grupo de observadores explicando al
interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de un
proceso de consenso evitando toda personalizacin de la discusin.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y
validez, relativo a la menor necesidad de realizacin de inferencias as como a
la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la
realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades
y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que
participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe
olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la
seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios
e ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las
decisiones pueden ser distorsionadas.
En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta
fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo
cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser
implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados
para comparar el comportamiento situacional del postulante con los
parmetros definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se
destac anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de
este tipo de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las
caractersticas que deben poseer los evaluadores participantes del proceso.
Por un lado, deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a
cada participante, constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin
de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las
dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores
observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se considera como
un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los
evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo,
demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea.
Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por
parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos, incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro
aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores
debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar los
comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin.
Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso
nos ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en
situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto
vacante; es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un
conjunto de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo,
debemos observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante
este tipo de situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no
slo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin
no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que
tambin permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje
y entrenamiento necesarios en funcin de las conductas criterio.

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Ventajas directas:
Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los
estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al
perfil buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la
multiplicidad y complementariedad de las tcnicas utilizadas.
Ventajas indirectas:
Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre
todo, acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.
Beneficios:

Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las

personas.
Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin
en un mismo proceso.
Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las
habilidades y aptitudes especficamente requeridas para cada nivel
para el cual la persona es evaluada.
Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos.
Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de
desempeo, posibilita una visin menos comprometida afectivamente, y
por ello en general mas objetiva.
Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas
a las convocatorias de una empresa.
Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las
tcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo
en escena los actores principales de la vida de una organizacin.

Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean

medidas en trminos econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el
nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera
flexible a situaciones inciertas y cambiantes.
Desventajas del Assessment Center
La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas
entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica
su diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos
entre los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por
eso stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se
minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.

16

No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con

que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un
puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos
objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.
Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para
lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las
conductas que se desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor
necesidad de entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando.
Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se
plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante
adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos
de lo que se requiere para el trabajo.
Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes
para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente
de las estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes
consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas
con poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a
cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a
evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en
que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir
futuros comportamientos aumenta.
COMPARACIN
ENTREVISTAS

ENTRE

ASSESSMENT

CENTER,

TESTS

Assessment Center

Tests

Elaborado basado en
dimensiones que surgen del
anlisis de tareas y
requerimientos. Todas las
dimensiones son observadas
en la actividad.
Aceptacin por parte de los
gerentes de la lnea a partir
de su participacin en la
seleccin de criterios y
observacin de la actividad.
Utilizacin posterior de lo
observado.
Se desarrollan diferentes
actividades. El participante
es observado en situaciones
grupales e individuales,
estructuradas y no
estructuradas, en roles de
conduccin. Se miden
factores sociales e
intelectuales, capacidad de
expresin, etc.

Suelen ser diseados para

medir dimensiones
especficas. Relativamente
tiles para observar
conductas en situaciones
concretas.
Dificultades por parte de los
usuarios en la vinculacin
de los resultados. Dependen
de la calidad y enfoque de
trabajo del profesional que
interpreta las pruebas.

El listado de dimensiones
suele ser incompleto y no
todas son observadas.

Los tests difieren entre si,

pero miden generalmente
habilidades cognitivas o
caractersticas de
personalidad.

Ejercicio unipersonal.

17

Entrevistas

Los gerentes suelen

considerar que las
entrevistas son subjetivas.

Participan observadores de
la lnea especialmente
entrenados.
Los observadores se ubican
jerrquicamente varios
niveles sobre el puesto para
el que se evala y conocen a
fondo la tarea.
Observacin de conductas
en situaciones simuladas,
por parte de varios
evaluadores.
Existe un mtodo formal
para evaluar las conductas
observadas.
Se obtiene mucha
informacin sobre diversas
dimensiones de los
candidatos
El mtodo es fcilmente
comprendido por el
participante. Se lo entrev
como herramienta
equitativa y objetiva para la
evaluacin de candidatos.
La devolucin al
participante es
relativamente sencilla y
forma parte de la tcnica.

Son administrados por

profesionales psiclogos
especialmente formados.
El evaluador no tiene
relacin jerrquica con el
puesto a cubrir ni conoce la
tarea.

Los entrevistadores no
siempre tienen el
entrenamiento adecuado.
Pueden o no conocer la
tarea de la que se trata.

Los candidatos tienden a

responder lo que entienden
ms les conviene
requiriendo una profunda
evaluacin.
Mtodos formales para la
recoleccin de datos y su
evaluacin.
Se obtienen pocos datos
sobre algunas dimensiones.

Lo que el candidato diga

acerca de lo que ha hecho o
pudiera hacer est
predeterminado.

El mtodo suele resultar

incomprensible para los
participantes. Los factores
de potencial son difcilmente
evaluables por medios de
estas tcnicas.
Devolucin difcil de
instrumentar. Casi nunca
se hace.

La equidad y objetividad del

mtodo depende del
evaluador. La entrevista
cubre generalmente solo
parte de los factores
requeridos.
Pocas veces se hace
devolucin al entrevistado.

18

No siempre se utilizan
mtodos formales para la
evaluacin.
Se obtiene relativamente
poca informacin sobre
algunas dimensiones.

DESARROLLO
PRACTICO
DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO
Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin,
mantenimiento y service de equipos de computacin de distintas marcas en
pequeas y medianas empresas. La compaa lidera el mercado gracias a las
polticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovacin
permanente, la satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su
constante crecimiento, la organizacin desea incorporar un grupo de tcnicos
de servicio recin graduados. Las competencias requeridas para el puesto son
las siguientes:
Capacidad de anlisis: Identificar problemas, reconocer informacin
significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles
causas.
Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la
consecucin de objetivos comunes con otras personas, reas y organizaciones.
Planificacin y organizacin: Determinar eficazmente las metas y
prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlos.
Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades
o demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el
presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin, canalizando sus
requerimientos a travs de los responsables del sector o de acuerdo a la
norma establecida.
Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o
especficos con criterio dentro de un lgico espritu normativo.
Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de
sntesis. Innovacin, creatividad y planeamiento estratgico.
Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover
cambios en los procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad
o asignacin de actividades.

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Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes:

1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con
aplicar de forma escrita las normas y procedimientos definidos. No
hay valor aadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se
requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la
competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los
entornos son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas.
4. Autnomo: La Competencia es demandada.
Hay que tomar
iniciativas de mayor alcance. Los anlisis tienen cierta complejidad.
Deben conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se
aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicacin con
interlocutores de alto nivel; se gestiona volmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con
decisiones polticas y definir directrices que afectan toda la
organizacin. Hay que innovar.
Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para

el puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado
y por el otro se sealan las magnitudes en que se deben presentar dichas
competencias.

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Pasos para la seleccin de los candidatos:

1. Publicacin de avisos
Como primera medida se enviarn avisos a Universidades y diarios
importantes. Se detallarn los siguientes requisitos excluyentes:
Estudios universitarios en el campo de Sistemas.
Edad: hasta 30 aos.
Conocimiento de idioma Ingls.
Conocimiento de armado y reparacin de PC, hardware y software.
Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluye poseer experiencia profesional,
movilidad propia y residir en Capital Federal.
2. Preseleccin de candidatos
Se proceder a la recepcin, clasificacin y seleccin de CV. Una vez
definidos los candidatos se los contactar telefnicamente para realizar una
entrevista personal en la empresa que incluir un test de Aptitud y
personalidad. Se realizar adems una evaluacin de conocimientos tcnicos.
3. Assessment Center
El rea de Empleo sugiri que una vez preseleccionados ocho candidatos
se realice un Assessment Center para simular situaciones de trabajo
cotidianas que permitan a los observadores conocer el rendimiento potencial
de los candidatos y apreciar los puntos fuertes y dbiles de los individuos. De
esta manera se podr obtener informacin acerca de las competencias
previamente determinadas en el anlisis del puesto.
La duracin del Assessment Center ser de un da y constar de tres
ejercicios. Habr un coordinador responsable del desarrollo del programa y
de la confeccin de las guas para los cuatro observadores que participarn
del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizar la presentacin de los
observadores y del coordinador. Se le comunicarn a los preseleccionados las
actividades que se desarrollarn, sus etapas y el tiempo estimado de
realizacin. Luego se iniciarn los ejercicios.

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AGENDA PARA ASSESSMENT CENTER

HORA
10:00
10:10

10:20
10:30-11:00
11:00-11:20
11:20-12:00
12:00-13:00

ACTIVIDAD
Bienvenida y Presentacin
Corporativa
Presentacin de los
Coordinadores

Presentacin de los participantes

Ejercicio: Quejas y soluciones en
situaciones reales
Coffee Break
Ejercicio: El da del fin del
mundo
Reunin de observadores
(con lunch)

12:00-13:00
13:00-14:00
14:00-14:15

Almuerzo de los Pasantes

Ejercicio: Reciclando objetos
Cierre de la actividad

14:15-15:00

Reunin de observadores

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COMENTARIO
Un profesional de RRHH abre la
actividad, presentndose y
presentando al resto del equipo y
comunicando las actividades a
desarrollar.(Los coordinadores
sern los administradores del
proceso).

El observador realizar el registro

en una planilla de sus impresiones
sobre los postulantes en funcin
del perfil de competencias. Es
conveniente que los observadores
sean personal de RRHH y personal
de lnea.
Al finalizar todas las actividades,
se agradece la participacin de los
candidatos y se les comunica que
sern notificados telefnicamente
acerca de los resultados de la
evaluacin.
Se comparten los registros de
todas las actividades, elaborando
en comn el perfil de los
participantes y comparando stos
con las competencias requeridas
para el puesto.

Actividad n 1: Quejas y soluciones en situaciones reales

OBJETIVOS
Reflexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador,
cabezn, callado, etc.).
Discutir las fallas de la organizacin.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin critica.
COMPETENCIAS A EVALUAR
Orientacin al cliente:
Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente.
Escucha al cliente para interpretar su pedido.
Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de anlisis.
TIEMPO
30 minutos
PROCEDIMIENTO
Situacin 1
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin crtica
frente a un cliente enojado porque se le rompi la computadora
El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se
retiro de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.
El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el
problema.
El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero
advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla
en el mercado.

Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la

discusin.
Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
El participante que personifica al Tcnico que fue a reparar la
computadora debe proporcionarle una solucin tempornea, mientras
consigue reparar definitivamente la PC del cliente. Cules son las
soluciones que le puede brindar?

23

PLANO 1

24

Situacin 2:
Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo
se rene con otros tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y
ms rpida manera de resolver dicho problema.

Como puede arreglarse la placa

Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la
mandaran a hacer.
Se puede reemplazar por una placa de otra PC.

Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego

analizar la discusin que enfrentaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientadoras:
Cmo discutimos?
Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en
no encontrarla?
Hubo errores? Cules? Por qu?
Se discuti en orden?
Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno?
Hablaron todos? Se escucho la opinin de todos?
Gritamos? Fuimos atropellados?
Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.
Cundo, con quienes?
Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco.
Por ultimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que
sintieron durante y antes del mismo.
PLANO 2

25

Actividad n 2: Reciclando objetos

ESQUEMA
Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas.
OBJETIVO
Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las
competencias requeridas para el puesto.
COMPETENCIAS A EVALUAR
Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como:
Capacidad
de
anlisis,
Trabajo
en
equipo/cooperacin,
Flexibilidad/adaptabilidad y Conocimientos conceptuales.
TIEMPO
30 minutos
MATERIALES
Objetos en desuso.
PROCEDIMIENTO
Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa.
En el interior de la bolsa habr objetos en desuso.
La consigna ser la siguiente:
1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar
soluciones integrales a sus clientes.
2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms eficiente,
tratando siempre de ahorrar costos.
3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar
en la bolsa un objeto que se pueda usar. No importar para que se usar el
objeto armado, pero s debern poner nfasis en argumentar bien dicha
utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que
deber exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador
marcar los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que
responda a las necesidades.
Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto:
Mercado en el que se inscribira el objeto
Target de consumidores
Funcionalidad

26

PLANO

OBSERVADORES (4)
Participante

Participante

Coordinadores
Participante

Participante

27

Actividad n 3: El da del fin del mundo

ESQUEMA
Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas.
OBJETIVOS
Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite.
COMPETENCIAS A EVALUAR
1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta
comn.
2- Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y
prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlos.
3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.
TIEMPO:
40 minutos.
MATERIALES
Papel afiche, marcadores de color.
DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la
imaginacin.
1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del
mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrfico no catico;
sencillamente a las 12 horas de ese da, como si se apagara la energa
elctrica de una casa, se va a apagar la energa de la vida en el mundo.
Sin explosiones, ni guerras ni estallidos csmicos o nucleares.
2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el
resto de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a
partir del momento del comienzo del ejercicio.
3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y
grupales que se podran llevar a cabo durante ese mes a partir de
diferentes objetivos/ propsitos posibles.
4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de
forma individual y ayuda a formar los grupos que se integrarn con 5
personas cada uno.
5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un
esquema visual de la planificacin del mes.
6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de
opiniones y criterios a travs de la exposicin de los afiches realizados y
28

el comentario de un vocero
diferencias.

grupal sobre las coincidencias y

PLANO
La distribucin del mobiliario ser la misma de la actividad n 2.

4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones

Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una autoevaluacin de su participacin en los juegos y podrn hacer comentarios
acerca de los mismos. El coordinador agradecer la participacin de los
preseleccionados en el Assessment Center y por ltimo se les comunicar que
sern contactados por la empresa para notificarles los resultados de la
evaluacin.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los
observadores harn la puesta en comn de la informacin recolectada a lo
largo del proceso con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se
elaborar el perfil de competencias de cada individuo arrojados por las
planillas de evaluacin realizadas durante la actividad y se establecer un
paralelismo, a modo de comparacin, con el perfil de competencias requerido
para ocupar el puesto disponible.
Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el
gerente de lnea. Si el gerente de lnea acepta a los candidatos se les realizar
el examen mdico y se proceder a su incorporacin.

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COSTO EL PROCESO DE SELECCIN

Cantidad

Subtotal iva inc

Publicaciones en diarios

370

Procesamiento de C.V. (hs. hombre)

816

12

15

30

Total

Gastos del reclutamiento

Comunicacin de resultados a los

candidatos:
Gastos en telefona
Horas hombre del personal

1231
Gastos del Assessment Center
Observadores:
De lnea y de Recursos Humanos

255

Externos

1000

Coordinador externo

1000
2255

Materiales para los Juegos

Artculos de librera

80
80

Materiales para observadores y

coordinadores
Copia de las guas de observacin

50

Planilla para coordinadores

20

Planillas de registro de evaluacin

10

Lapiceras y carpetas

20,5
28,5

Costos generales
Almuerzo

19

190

Cafetera

19

38
228

Gastos de entrevistas finales

comunicaciones telefnicas

12,5

Horas hombre del personal asignado para

la comunicacin

10
22,5
TOTAL GENERAL

30

3845

Nombre del participante:

Competencia

Competencias Evaluadas

Rara vez

MAG
1

Trabajo en equipo/ cooperacin

Participa activamente en la obtencin de una meta comn
Colabora an cuando la meta no est relacionada con el inters propio
Encuentra el inters comn y resuelve los problemas para el bien de todos
Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo
Es capaz de resolver divergencias con sus colegas con discrecin
Capacidad de anlisis
Identifica los problemas
Reconoce informacin significativa
Busca y coordina datos relevantes
Diagnostica posibles causas
Planificacin y organizacin
Determina eficazmente las metas y prioridades
Estipula la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
Orientacin al cliente
Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente
Escucha las demandas y da respuestas consistentes
Canaliza los requerimientos del cliente de acuerdo a la norma establecida
Flexibilidad/ adaptabilidad
Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades
Analiza los casos particulares buscando una solucin original y efectiva
Propone diversas soluciones ante una situacin de conflicto
Conocimientos conceptuales
Posee conocimientos tericos sobre el trabajo que realiza
Anticipacin al cambio
Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los procedimientos

Competencias
Capacidad de anlisis

Trabajo en equipo/cooperacin
Planificacin y organizacin
Orientacin al cliente

Adaptabilidad/ flexibilidad

Conocimientos conceptuales
Anticipacin al cambio

31

NITU DES
2
3

A veces

Casi
siempre

Siempre

CONCLUSIN
En la actualidad las organizaciones estn inmersas en un nuevo modelo
de produccin flexible, que conlleva la globalizacin de los mercados, la
introduccin de la electrnica y la informtica, sumando a la produccin de
series cortas y reprogramables con poco tiempo de adaptacin. Por tal motivo
se deben desarrollar nuevas estrategias empresariales para la gestin de
Recursos Humanos.
El capital de las empresas no se mide slo en trminos econmicos y
tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos
humanos para adaptarse de manera flexible a sus situaciones inciertas y
cambiantes.
Para superar las restricciones generado de la dinmica capitalista, las
organizaciones se ven en la necesidad de analizar la manera en que
seleccionan, evalan, desarrollan y promueven a sus empleados.
Aquellas empresas que sepan ver los talentos de manera eficaz y
anticipada sern las mas favorecidas.
Al realizarse ejercicios de simulacin, que recrean las caractersticas y
exigencias del puesto, se permite que los candidatos se ubiquen con
anticipacin en el rol profesional para el cual se postulan y tambin posibilita
que las organizaciones tengan una visin de futura conducta del mismo.
Este mtodo trae aparejada una visin positiva de su aspecto proactivo
con respecto al poder de efectuar planes de desarrollo, tendientes a reforzar
las habilidades futuras o compensar carencias actuales.
Se lo considera con carcter irrestricto al poder ser implementado en
todo tipo de organizacin, exceptuando a aquellas en que su aplicacin contar
con el apoyo y la confianza de la gerencia de lnea, al ser ellos los que
determinan cual es el perfil buscado.
El Assessment Center logr combinar el realismo del proceso de seleccin
preindustrial y las tcnicas creadas a partir de las ciencias del
comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una
organizacin

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GLOSARIO
TEST:
Prueba que permite estudiar y valorar las aptitudes y los
conocimientos de un sujeto, o explorar su personalidad
GERENTE DE LINEA: Gerente autorizado para dirigir el trabajo de sus
subordinados y responsable de lograr los objetivos de la organizacin.
ROL:
Conjunto de derechos y obligaciones de un individuo en una
organizacin, en relacin con su funcin dentro de la misma.
POTENCIAL: Capacidad probable (reconocida en un individuo) de asegurar
un resultado exitoso en una funcin o trabajo futuro.
DIMENSIN: rea de habilidad o encabezado descriptivo bajo el cual pueden
ser agrupados y clasificados ejemplos especficos de conducta.

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BIBLIOGRAFA

Qu es Assessment Center?; Carlos Alberto Ramrez Paso.

Centros de evaluacin; Jaime Grados. Editorial: Manual Moderno.
Assessmente center: Apractical Handbook; Paul Jansen, Fercy de
Jongh Editorial: John Wiley & Sons.
Assessment center A to Z: a collection of 50 questionaries, instruments
and inventories; Bunnie Burms y Maggi Payment Editorial: JosseyBass/Pfeiffer.
Pginas Web consultingpartners.com.ar
Tecnologa de inteligencia y creatividad; Consultora Milenium
Comportamiento Humano en el Trabajo; Kaith Davis / John
Newstrom. Mc Graw Hill.
Assessing Competencies; M. Smith / I. Robertson. Londres. Mc Graw
Hill.
Evaluacin de Potencial, Assesment Center; Development Systems,
S.A. Consultora en direccin y gestin. Universidad de Belgrano.
Centros de Evaluacin (Assesment Center), Induccin, Reclutamiento
y Seleccin; Grados, Jaime. Editorial El Manual Moderno.
Empleo: el proceso de seleccin; Alles, Martha. Editoriales Macchi.
Dinmicas de grupo; Pisano, Juan Carlos (1993)
Direccin y desarrollo del Assessment Center; Cuadernos de la
Asociacin de dirigentes de personal de la Argentina. Lic. Botto,
Vernica.

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