CAPITULO TRES EL CLIENTE ES EL JEFE El fundamento de la innovacién exitosa VALORES Y_ propdsiras ‘moTIvaNTES LIDERAZGO NiSPIRADOR cuuruna eras VALENOSAY Ro : DESAFIANTES ‘CONECTADA CCENTRADA EN . ; CONSUNIDOR INNOVAGION “aE caMBIA sistemas \ « eLAUEGO esmarecins| coutenenTes ' heaoas pon ‘CONFIABLES: : LAS OPCIONES, srnucrunas) — (_Fomauezas PROPICIAS aad MensCAMBIO DE JUEGO pies Jas culturas tienen un idioma, y la cultura corpo- rativa en P&G es rica en palabras y frases que comu- nican lo que trata de hacer. De éstas, la més importante es una frase que resume todas las prioridades: el consumidor es el jefe. Las personas que en realidad compran y utilizan los productos de P&G son una rica fuente de innovacién — si tan sélo las escuchamos y las observamos en su vida cotidia- na ¢ inchiso vivimos con ellas. Para P&G, el usuario final es el consumidor, lo que otros negocios quiz denominen “el cliente”, Bin P&G se habla frecuentemente de “la consumi- dora” porque la mayoria de quienes adquieren y wtilizan las mareas y productos de P&G son mujeres. 1a consumidoma es la jefe es mucho més que un eslogan: es una frase clara, simple e incluyente — no sélo internamente para Jos empleados sino también para los grupos de interés externos, como los proveedores y los socios ena ventaal detal “Nuestré negocio es bastante simple — les dije a los empleados una y otra vez en todas las reuniones que sostuve con ellos durante mis primeros meses como director ejecu- tivo. La consumidora es nuestra jefe, y tenemos que ganar frente a ella en dos momentos de verdad dia tras dia, En- frentamos el primer momento de verdad en las estanterfas de las tiendas, cuando ella decide si compra una marca de P&G o de la competencia. Si ganamos en el primer momento de verdad, tenemos la oportunidad de ganar en el segundo, que ocurre en casa cuando ella y su familia utilizan nuestros productos y deciden si hemos cumplido la promesa de nues- “tra marca, Sélo’si ganamos én ambos momentos de verdad —constantemente, todos los dias— ganaremos la lealtad de los consumidores y podremos sustentar el crecimiento de la compaiifa en el corto y largo plazo. ¥ tenemos que ganar ‘ambos momentos de verdad millones de veces al dia en més de 180 paises en todo el mundo” 46 El cliente es el jefe P&G ubica a la consumidora en el centro del proce- so de innovacién — desde el primer momento en que em- pieza la etapa de concepcién hasta el final, cuando en dilti- mas ella compra ¢l producto. El dicho en P&G afirma: “La consumidora esta en el corazén de todo lo que hacemos”, CONOZCA/APRECIE/RESPETE A SUS “QUIENES” El componente mis esencial de la innovacién que cambia el juego es comprender profundamente a su consumidor tanto en el nivel racional como en el emocional. iste concepto va “mucho mis alli de la demografia y de los perfiles psicolégi- cos bisicos. Requiere una comprensién profunda de lo que mueve sus emociones. Precisa comprender no sélo sus nece- sidades, sino también sus aspirciones. Es necesario entender quiénes son, c6mo viven y —si, desde luego— de qué modo su producto puede mejorarles la vida, Convertir al consumidor en jefe constituye una pro mesa de identificarse con éste, respetarlo y servirle y tomarse en serio sus necesidades y deseos. Peter Drucker decfa: “Debe partirse de la base de que el cliente es racional. Su realidad, sin embargo, generalmente es muy diferente de la del fabricante”. Comprender la realidad del jefe sirve para percibir luces importantes, Tener claridad _en cuanto al cliente conduce a oportunidades de innovacién. Una vez que usted sabe dénde estan las oportunidades puede aportar una enorme cantidad de recursos de innovacién ala tarea. P&G necesitaba ver las cosas como realmente eran — a través de los ojos del jefe. ‘Yo motivo permanentemente a los empleados de P&G para que conserven el foco externo sobre los hombres, las, mujeres, los nifios, los bebés y las mascotas a quienes aten- demos. Los animo a que, independiente de las funciones que 47caMBIO DE JUEGO cumplan, salgan de la oficina y entren en los hogares y en las tiendas. Comprender la realidad de los clientes —jclaro que si!—, pero también comprender sus sueios. Siempre es es clarecedor pasar tiempo con los consumidores para entender por qué compran los productos de P&G 0 dejan de hacerlo. ¥ siempre es una inspiracién comprender su vida y cémo podemos ayudarles a hacer que sus experiencias de cuidado del hogar y de cuidado personal sean mis satisfactorias. Yo personalmente dedico tiempo a visitar alos compradores y a Jos consumidores por lo menos una vez al mes, y nunca dejo de aprender cosas que puedo aplicar al negocio. En P&G preguntamos a menudo: “;Quién es su QUIEN?”. La manera como un equipo de innovacién en pro- ducto aplica su comprensién del consumidor se evidencia de diversas maneras. Por ejemplo, el equipo que se prepa- raba para el lanzamiento de Prilosec (un medicamento para combatir la acidez estomacal y que se vende sin formula mé- dica) en los Estados Unidos creé una imagen de cartén de tamaiio real de una consumidora a quien Hamé Joanne. Ella representaba su cliente, es decir, a su QUIEN mis importante. Para mantener siempre a Joanne en el centro del escenario, el equipo ubicé la imagen de cartén en una silla en la sala de reuniones, Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en las discusiones y concentrarse s6lo en la manera como esas innovaciones afectan de manera significativa su vida, se diri gen a ella y se preguntan: “;¥ qué dpinara Joanne?", COMPRENDER A LA PERSONA EN SU TOTALIDAD “La condicién humana —afirma Jeneanne Rae, de Peer Insight, una empresa consultora que se especializa en la in- novacién en servicios— ¢s un punto de partida mucho mas fructifero dado el nivel de competencia que existe hoy en dia”. 48 El cliente es el jefe Se podria pensar que P&G —que especialmente P&G— lo sabria. Al fin de cuentas, la empresa cred el primer departa mento de investigacién de mercado y ha sido tradicional- mente reconocida por la manera casi implacable como busca “conocer a los consumidores. Lo que no estaba haciendo sufi- cientemente bien, ni con suficiente frecuencia, era concebir al consumidor como un participante activo en la innovacién, ste desempefiaba un papel esencialmente pasivo: respondia a los estimulos experimento tras experimento para propor- cionar “resultados cuantitativos de la investigacién” —cifras que se pudieran moler—pero no era concebido como fuen- te de innovacién y como compaiiero inspirador de la inno- _vacién. P&G necesitaba mirar a los clientes dle manera més am: plia. Tendia a concentrarse exclusivamente en un aspecto de la consumidora — por ejemplo en su boca en el caso de los productos bucales, el pelo en el caso del champit y sus tandas de ropa sucia y sus m&quinas de lavar en el caso de los de- tergentes. P&G en esencia habia aislado a la consumidora del contexto de su propia vida (y, en ocasiones jhabia aislado una parte de su cuerpo!) y enfocaba con miopfa lo que conside- raba mas importante para la empresa: el producto y la tecno- logfa. Desde entonces, P&G ha aprendido a comprender y a _apreciar a su clienta y la vida que ésia leva: qué tan ocupada esta; cudles son sus responsabilidades laborales; qué papel desempefia para sus hijos, su marido y otros miembros de la familia; y cudles son sus aspiraciones y suefios personales y familiares. De este modo se identificaron oportunidades de innovacién que verdaderamente proporcionaran scluciones significativas a sus necesidades y deseos personales y para el hogar, soluciones que no se habrian descubierto mediante los métodos mis tradicionales y estrechos y a menudo mis superficiales. 49 :CAMBIO DE JUEGO Para comprender al consumidor, también es importan- te entender cémo influyen los ingresos monetarios de una familia en sus decisiones cotidianas de compra y uso de dis- tintas marcas y productos. Mediante la historia de Carlos y Marta ilustraremos en qué consiste considerar que el consu- midor es el jefe, es decir, en qué consiste entender y apreciar a ese QUIEN como a una persona completa, LA HISTORIA DE CARLOS Y MARTA Fn una callecita de Ciudad de México hay una puerta que da paso a un patio. Hl sencillo apartamento de dos habitaciones de Marta y Carlos se encuentra al pasar ese patio y subir por las escaleras hasta el tercer piso. Marta, de 32 afios, es ma- dre y trabaja en el hogar. Tiene dos nifias que deliran por el baloncesto; Carlos es contador en un taller de mecinica, Su hogar no es mas grande que una habitacién de hotel de buen tamaiio; tiene una cocina diminuta y un espacio de comedor apenas suficiente para una mesa con cuatro sillas. No hay guardarropas, as{ que la pareja organiza la ropa en estantes de madera. Las paredes estén decoradas con fotos familiares; sobre la puerta hay una oracién y dos cruces. Este hogar es, verdaderamente, su palacio. Para poderlo comprar ahorraron durante los doce afios que vivieron en casa de los padres de Marta. Marta cuida meticulosamente cada centimetro; hasta Jos cepillos de dientes de la familia se mantienen en orden, listos y alineados merced a un aparato que los sostiene con- tra la pared, encima del lavabo. Marta es una consumidora estilo P&G.Y, de hecho, es consumidora de P&G: detergente Ariel para la ropa, suavizante Downy y proteccién femenina Naturella. Carlos gana al mes el equivalente a 600 délares, exac- tamente el promedio nacional. En la clasificacién de P&G, 50 El cliente es el jefe esta familia forma parte del mercado de consumo mexicano de ingresos més bajos, es decir, segrin la definicién, de los ‘hogares que tienen un ingreso entre los 215 y los 970 déla- res al mes. Estas familias representan casi el 60% de los 106 millones de habitantes del pais. #1 25% mis pobre de la poblacién de México no tiene 1 ingreso dispgnible para interesarse en lo que podria ofre- cerles P&G; en el 15% de rango superior, P&G se ha desem- pefiado bastante bien desde cuando ingresé al pais en 1948, pero durante un tiempo no tuvo igual éxito con el 60% de rango medio que es donde se concentra el mayor crecimien- to de la poblacién, “Tenemos que ganar en este segmento hoy en dia puesto que la proporcién del segmento de bajos ingresos no disminuiré en los préximos aiios”, fue lo que concluyé en un estudio interno la oficina de P&G en México. Luego se pregunt6: “jCudles son las oportunidades de nego- cio que tenemos con ellos y por qué?” Son preguntas acertadas y result6 bastante costoso no haberlas analizado. En uno de los casos, la innovactén sf logré entregar un mejor producto — pero fall de todos modos debido a que no comprendimos bien las creencias y costumbres de nuestro QUIEN, A fines de los afios 80 se lanzé al mercado el detergente Ariel Ultra. Lavaba mejor la “Yopa y se requeria sélo la mitad para hacer el mismo tra bajo. P&G considerd que éste era un beneficio importante “porque buena parte de los hogares de bajos ingresos cuen- tan con un espacio limitado de almacenamiento — una sola repisa, como ocurria en la cocina de Marta y Carlos, Ultra también tenia enzimas que mejoraban el desemperio en lim- pieza. P&G estaba tan convencida de que tenia un produc- to ganador que la mayoria de la produccién se le dedicé a Ultra y se inicié una campafia enorme. Las mujeres mexicanas Ie informaron a P&G que las cosas eran diferentes, Por una 51 :CAMBIO DE JUEGO parte, realmente no crefan que la ropa quedara bien lavada con tan poco detergente. Por otra parte, Ariel Ultra no hacia espuma, Muchas personas en los hogares de bajos ingresos hacen sus labores de manera manual y tienen una percepeién especialmente afinada de los olores; para ellas la produccién de espuma indicaba que a la ropa de verdad se le estaba qui- tando el sudor, “Nos equivocamos completamente en cuanto a la importancia que tienen las sefiales estéticas y visuales de desempeiio para el consumidor de bajos ingresos”, afirma Herrera Moro de P&G, En cuestién de meses, Ariel Ultra fue retirado del mercado. Lo explica sin rodeos: “Pudimos haber entendido. Debimos haber entendido. No lo hicimos y por tanto fracasamos”. fsa no fue la tinica ocasién en que P&G fallé en dar en el blanco en relacién con el consumidor de més bajos ingresos. ‘Mas o menos a partir del 2001, P&G cambié la tonada. Llegar hasta el 60% de ingresos medios le requeria conocer mejor ese segnento.¥ realmente sabia que habia una brecha entrelo que ofrecia ylo que queria la mayoria delos mexicanos. EI “programa de acercamiento a los consumidores” desarroll6 diversas maneras de acercarse, literalmente, al consumidor, Living Tt [Vivirlo] es un programa en el cual los empleados de P&G conviven durante varios dias con familias de bajos ingresos (véanse las piginas 48 y 49, que contienen ams detalles sobre el programa). Downy Single Rinse es un ejemplo altamente exito- so de cémo convertir las luces que arrojan estas experien- cias en productos rentables. A comienzos del nuevo siglo la participacién del mercado mexicano en suavizante Downy para ropa era pequefia y estaba estancada. P&G no sabia bien cémo proceder porque supon{a que las personas que no te- nfan méquinas lavadoras no utilizaban suavizante. Consciente de que bajarle demasiado el precio a la marca Downy podia 52 El cliente es el jefe hacerle dafio, la compaiifa tomé Ia decisién de tratar de di- sefiar algo que sirviera especificamente para las necesidades del consumidor de bajos ingresos. ‘Una de las cosas que, gracias a los programas como Living It y a otras experiencias semejantes, notaron las perso: nas de P&G —y que les parecia aterradora—era el problema del agua. Antes de que los europeos llegaran en el siglo XVI, Ciudad de México estaba rodeada por un lago; ahora esti reseca. El agua potable no se considera muy confiable; Carlos y Marta, como buena parte de las familias que ganan mucho menos que ellos, compran agua embotellada. Millones de mujeres en areas rurales todavia cargan baldes desde los po- zos © bombas comunales; en las ciudades, muchas personas sélo tienen agua corriente durante unas cuantas horas al dia, La mayorfa de los hogares no tienen lavadoras totalmente au- tomiticas, menos atin secadoras. Todo eso significa que lavar la ropa es una tarea agotadora, A la vez, las mujeres mexicanas de menores ingresos se toman el lavado de la ropa muy, muy en serio. No pue- den darse el lujo de comprar ropa nueva a menudo, pero se sienten muy orgullosas de velar por la buena presentacién de su. familia, Enviar a los nifios a la escuela con ropa lim- pia, bien planchada y de buen color es un signo visible de ser una buena madre. Todas y cada una de las prendas que ocupan las estanterias de madera de Marta y que cuelgan de sus ganchos, desde los yins y las camisetas hasta los trajes de Carlos, estan perfectamente planchadas — y en esto Marta es Ja norma, no la excepcién. P&G descubri6, que las mujeres mexicanas gastan mas tiempo lavando la ropa que en el resto de sus labores domésticas combinadas. Mis del 90% utilizan suavizante, incluso algunas de las mujeres que lavan a mano. “Pasar tiempo con las mujeres nos mostré que el pro- ceso de suavizar €s realmente exigente; requiere una gran 53CAMBIO DE JUEGO cantidad de energia y de tiempo”, recuerda Antonio Hidalgo, quien era gerente de marca de P&G para Downy Single Rinse cuando este producto debuté en marzo del 2004. Una carga tipica de lavanderia pasaba por el siguiente proceso de seis pasos: lavar, enjuagar, enjuagar, agregar suavizante, enjuagar, enjuagar. Lo anterior no es problema cuando se trata apenas de presionar un botén de vez en cuando, pero no es pro: piamente gracioso si hay que caminar un kilémetro o més para conseguir el agua. En las maquinas semiautométicas hay que echar el agua y extraerla manualmente. ¥ si la persona se equivoca con los tiempos, corre el riesgo de que el sumi- nistro de agua se le acabe en la mitad del proceso. “El gran jah! —dice Carlos Paz Soldin, vicepresidente de P&G para México y América Central— fue descubrir qué tan valiosa es el agua para los mexicanos de bajos ingresos.¥ sélo lo logra~ mos cuando vivimos en carne propia su vida” Si se suman todas las cosas, lo que se sabia era que: a las, mujeres mexicanas de mAs bajos ingresos les gustaba utilizar suavizante; tenfan estindares altos de desempefio; y lavar la ropa era una labor ardua, demorada y que requerfa agua en abundancia para realizar los mmiiltiples pasos de lavada y en- juague. Estas ideas se sometieron a la maquina exprimidora y se hizo el tipo de investigacién cuantitativa a gran escala por Ja cual es bien conocida P&G. Se sometieron al escrutinio. ‘Tras definir el problema por resolver (facilitar el lava~ do de la ropa y hacerlo menos dependiente del agua) y el beneficio que se buscaba darle al consumidor, lo que resta- ba era descubrir cual producto ofrecer. Se les enviaron a los laboratorios las especificaciones de desempefio y costos y éstos produjeron la respuesta: Downy Single Rinse [Downy de un solo enjuague]. El producto reducirfa los seis pasos a tres — lavar, agregar suavizante, enjuagar. Reducir el nimero de enjuagues ahorra cantidad de tiempo, esfuerzo y agua. 54 El cliente es el jefe #1 producto se lanz6 con la recomendacién de la entidad mexicana para ¢l agua y el medio ambiente, Hubo muchas demostraciones en las tiendas para que las mujeres pudieran yer cémo funcionaba. Downy Single Rinse fue un éxito desde el comienzo. Hidalgo recuerda cémo, cuando le conté a tma madre que habia trabajatio en el desarrollo del producto, a la mujer se Ie iluminé el rostro. “Me dio las gracias —relata con satis~ faccién— y me pidid que por favor trajera a su vida muchos ands productos de ese estilo”, Bvidentemente, eso es lo que trata de hacer Hidalgo. En especial cuando se trata de innovar para los merca~ dos de bajos ingresos es importante tener en cuenta que el producto sea econémicamente accesible, y no el precio. Los consumidores de bajos ingresos son sensibles a los precios, desde Inego, pero la mejor manera de enfocar el asunto es considerar que son sensibles al valor. Escuchar a mujeres como Marta condujo a la creacién de una mara confiable y un producto rentable. Marta précti- camente ronronea cuando sus sobrinas le dicen: “jQué bien huele tu ropa!”. IRRUMPIR EN UN MERCADO NUEVO CON BASE EN LA COMPRENSION DEL QUIEN Otro ejemplo de comprender a fondo el QUIEN lo ofrece Nokia, que adapté su negocio a las condiciones de India. En el proceso, ha logrado dominar el mercado indio de teléfo~ nos méviles. Demasiadas empresas que tratan de aprovechar los mercados florecientes por fuera del mundo occidental — China, India, Brasil y Rusia, por ejemplo Jes dan un giro a sus ofertas de producto y Inego.“empujan” lo que finciond 55CAMBIO DE JUEGO en sus mercados tradicionales. El éxito de Nokia en India se debe a que estaba dispuesta a aceptar que “lo que funcioné ac no necesariamente funcionar all”. Como empresarios estaban psicoldgicamente abiertos a la posibilidad de que sus conceptos y capacidades —inchiso su modelo empresarial global— a Jo mejor no eran aplicables. Comprender las necesidades de un mercado nuevo y ajustarse a ellas no es s6lo cuestién de marketing sino tam- ign un desafio empresarial fundamental. ‘Tener la mente abierta y estar dispuesto a escuchar y a Indagar en busca de distintas maneras de ver no s6lo el producto, la marca 0 la publicidad sino también el sistema de distribucién, la cade- na de abastecimiento y otros aspectos del mercado nuevo es crucial, Esa informacién es la materia prima de la Innovacién. Construir una organizacién que sepa cémo encontrar esas luces y actuar segtin ellas proporciona la agilidad estratégica y organizacional que permite mantenerse a la delantera en diferentes mereados. ‘Aprender, mantenerse curioso ¢ indagar para ver cual ¢s la necesidad precisa le proporciona a uno esa ventaja. Eso fue lo que condujo a Nokia a descubrir que construir un mercado para teléfonos méviles en India requeriria més que hacerle un pufiado de adaptaciones al producto existente To que India requeria era un modelo empresarial nuevo, y Nokia lo cre6. Los altos mandos de Nokia sabian que el mercado de los teléfonos méviles en India podfa ser enorme. Cuando Nokia apunté por primera vez. el telescopio hacia India en 1996, s6lo uno de cada 100 habitantes en ese pafs tenfa una linea telefinica fisica, El equipo de Nokia se imagind cuin importantes podrifan ser las comunicaciones méviles para personas que por lo general entregaban mensajes en bicicle- ta, de un pueblo al otro, o que perdian el contacto con los 56 El cliente es el jefe miembros de su farili ncluso con su pareja— durante “meses, Sin embargo, aunque las personas en Nokia se ima- ginaron las posibilidades, no se apresuraron a concluir que sabian exactamente cémo satisfacer las necesidades de India en telefonfa celular. Primero asignaron un equipo cuidado- samente escogido y le dieron Ta instruccién amplia de com- prender el mercado de India de abajo hacia arriba. Aunque el equipo incluia empleados de Nokia de California y Fin- Jandia, tenfa mAs personas indias, por Ja raz6n obvia de que ellos tendrfan una mejor capacidad de escuchar y un ofdo mas agudé para observar los gustos, los valores, los habitos, y la cultura locales. Mientras que se esforzaba en comprender el merca- do de India, Nokia también se enfocé en el otro lado de la moneda y se aseguré de que los empleados indios nuevos comprendieran a Nokia, Los Ilevaron a las oficinas centra les en Finlandia donde pasaron varias semanas en entrena- miento intensivo. Tero Ojanperd, director de tecnologia de Nokia, explica: “Reubicamos a las personas un tiempo en las oficinas centrales para que se farmiliaricen con las perso- nas en la empresa y comprendan la cultura empresarial. Esto es especialmente importante si vienen de otros lugares. Asi, cuando regresan al pafs donde van a trabajar, no sélo tienen una conexién profunda con la cultura local sino que tambié evan en sus venas la cultura de Nokia, Adquieren un punto de vista que es a la vez global y local”. Las visitas frecuentes por parte de los gerentes de Nokia y de las personas encarga- das de desarrollo de producto también refuerzan Ja cultura de la empresa. Desde muy al principio, Nokia se dio cuenta de que poner teléfonos méviles en las manos de la inmensa pobla- cién india era un desafio monumental. Las grandes tiendas especializadas en vender productos electrénicos durables no 37CAMBIO DE JUEGO querian tener nada que ver con el emergente mercado de los teléfonos méviles, porque los margenes por cada teléfono en términos absolutos eran demasiado pequefios y el volumen muy bajo. Ojanpera explica: “Nos dimos cuenta exactamente cuin diferente es el mercado, Para llegar a ese inmenso mer- cado, teniamos que redisefiar todo el modelo empresarial desde el principio: los precios ideales, la propuesta de valor, el diseiio del producto y también el marketing y la distribu- cién”. _Nokia contacté a HCL, distribuidor y fabricate de computadores personales, para que le ayudara a romper el cascarén de la distribucién, Mucho més que las Uendas tra- dicionales de aparatos electrénicos que venden productos de precios muy superiores, HCL compartfa con Nokia una vi- sién sobre la accesibilidad de los precios ideales y el tipo de distribucién, HCL también compartfa muchos de los valores de Nokia y se’ convirtié en un verdadero socio. Muchas em- presas cambian de distribuidores cada dos 0 tres aiios, pero la sociedad Nokia-HCL atin perdura, a pesar de que Nokia, al mismo tiempo, ha expandido su red de distribucién y sus asociaciones. Bl equipo encargado del desarrollo de negocios en In- dia hablé con un gran niimero de consumidores indios y pronto se dio cuenta de que el teléfono mévil tendria que satisfacer muchas necesidades diferentes y que debia poderse utilizar en una serie de condiciones especiales. El equipo ate- rrizé en lo que Shiv Shivakumar, el vicepresidente de ventas de Nokia para India, denomina “una convergencia digital en el rango inferior del mercado” — es decir, la idea de que un teléfono mévil también podia funcionar como despertador, radio y linterna, productos que en ese entonces costaban en- tre 700 y 900 rupias (entre 14 y 18 délares) cada uno. (AL momento de escribir estas Ifneas, esos precios estarian entre 58 El cliente es el jefe los 17,50 y los 22,50 Adlares). La gente utilizaria el teléfono en condiciones dridas y polvorientas, bajo un sol muy fuerte que produce resplandor y en lugares calientes y hiimedos donde las manos tienden a estar sudorosas y resbalosas. Mis aiin, la inmensa poblacién que vive en las aldeas indias no tiene ni acueducto ni electricidad y es extremadamente po bre. Su capacidad para costear un teléfono aumenta cuando varias familias utilizan el mismo aparato. Como la electrici dad es tan escasa, la luz eléctrica es un problema. Esas observaciones agudas permitieron imaginar las caracteristicas deseables del producto: un mejor agarre, un teléfono a prueba de polvo, una linterna incluida y una pan talla polarizada. Nokia India, Nokia Global y HCL debatieron el tema con la idea de identificar un producto que se pudiera construir a partir de la plataforma tecnolégica de Nokia y que, como acostumbra lammarca, se ajustara a al precio ade~ cuado, ado” no era necesariamente el més bajo posible, Los usuarios indios no podian darse el lujo de pagar por un teléfono mévil lo mismo que se paga en el mundo occidental, pero estaban dispuestos a pagar por el valor. Ini- cialmente, el precio era de unos 50 délares y para el 2007 habia bajado_a_ 20. Esos niveles de precios le permitieron a Nokia proporcionar lo que los consumidores indios que xian y de todas maneras conservar unos margenes deseables. Olli-Pekka Kallasvuo, presidente y director ejecutivo de No- kia, explica: “Algunas personas tratan de optimizar los costos en los mercados en desarrollo, pero quiz4 sea necesario gas- tar un poco més para disefiar y producir un mejor produc~ to”. Nokia ha descubierto, por ejemplo, que a més o menos un 63% de sus clientes indios les interesa el estilo del teléfo- no que van a comprar — para algunos eso significa que tiene unas maravillosas caracteristicas tecnolégicas; para otros, lo 59CAMBIO DE JUEGO que cuenta es la apariencia; ¢ inchuso a otros les son atracti- ‘vos los aspectos sensoriales, como la pantalla y el teclado. Sin embargo, lo mas importante de todo lo que obser- ‘v6 Nokia no tenia nada que ver con el producto en si mismo. La empresa se percaté de que debido a que las grandes tien- das no estaban dispuestas a vender teléfonos méviles tendrfa que crear su propio sistema de distribucién. En este caso, una vez mis, y gracias a estar cerca del mercado y tomarse el tiempo para comprender las peculiaridades del pais, y libre de la contaminacién de éxitos anteriores, el equipo de Nokia encontré una solucién que funcionaba para el mercado de India, Desarroll6 una red de personas dispuestas a vender los teléfonos de Nokia en puestos pequefios, mis o menos del tamaiio del que utilizan muchos vendedores para vender frutas y verduras a lo largo y ancho del pais, desde ciudades agitadas como Mumbai y Delhi, hasta las aldeas ms dimi- nutas en lugares remotos. Nokia, en asocio con HCL, encon. 6 personas que estaban interesadas en la oportunidad y las entrené. Habja abundancia de personas con espiritu empre- sarial que estaban ansiosas de tener la oportunidad de tener unos ingresos decentes. El producto correcto con el precio correcto, vendido en pequefios puestos que se podrian ubi car précticamente en cualquier parte, le dio a Nokia tremen- do aleance y aceleracién Las cosas que Nokia y HCL aprendieron se extendian a Jas motivaciones y a las necesidades de los vendedores indivi- duales; descubrieron que st expectativa era ganar dinero por salir de la mercancia répidamente y no por lograr margenes altos. La preocupacién principal era la velocidad — qué tan rapidamente lograban vender el producto. Los vendedores no querfan que su dinero estuviera amarrado en inventario, ni siquiera por una noche. Por lo general, los vendedores de frutas logran dejar vacia su carreta hacia el final del dia. Los 60 El cliente es el jefe vendedores de teléfonos méviles esperaban hacer lo mismo. De hecho, si a los productos se les ponia un precio que gene- rara un margen del 10%, el vendedor sin duda lo venderfa a un precio inferior, lo cual menoscabaria el margen, acercin- dolo al 2%, con tal de mover la mercancfa. Lo importante era que el abastecimiento de producto fluyera con constancia y se evitara el riesgo financiero. Recientemente, las tiendas ya establecidas, como las farmacias y los supermercados, han empezado a vender los teléfonos méviles de Nokia. Shivaku- mar explica: “Ahora la gente se da cuenta de que los teléfo: nos méviles en realidad aumentan la afluencia de personas, asf que todos los comerciantes organizados o vendedores de gran tamafio quieren vender teléfonos mévilés”. En el oto- io del 2007, habia 100 000 tiendas que vendian productos Nokia Nokia domina ahora por un aniplio margen el merca- do de teléfonos méviles de India. Ya tiene alli instalaciones de fabric que el ciclo de innovacién de producto se mueva todavia ny de investigacién y desarrollo, lo cual permite ims velozmente. Penetrar mis a fondo en el mercado de In- dia también alimenta la innovacién constante. Por ejemplo, Nokia ha identificado siete segmentos de mercado claramen- te definidos, cada uno de los cuales tiene sus propias prio- ridades. Ojanperi dice: “Los resultados ahora nos muestran que al parecer hemos acertado en algo. Hemos logrado sos tener mérgenes razonables con precios muy bajos, lo cual ninguno de nuestros competidores parece ser capaz de hacer en este momento”. Las caracteristicas del producto disefiadas para el mer- cado indio forman parte ahora de un portafolio que pu den aprovechar los equipos de trabajo de otros paises en el proceso de expandirse en lugares como Indonesia y Africa subsahariana, Sin embargo, aunque los miembros del equipo 61CAMBIO DE JUEGO de Nokia en India participen, se puede contar con que tra- bajardn arduamente para definir las necesidades del mercado local nuevo, Ojanpera dice: “La cuestién es estar cerca del mercado y darse cuenta de la diversidad del mismo y luego innovar muy cerca de él, No hay manera de que nuestra gen- te en las oficinas corporativas se dé cuenta de lo que pasa en India o Africa. Cada lugar es diferente y requiere una mente abierta y un pensamiento fresco sobre el producto y sobre cada elemento del negocio”. NECESIDADES ARTICULADAS FRENTE A NECESIDADES NO ARTICULADAS Las grandes innovaciones surgen de comprender las necesi- dades de los clientes y los deseos que atin no han sido satis- fechos, tanto articulados como no articulados — es decir no sélo lo que dicen sino, més importante, lo que no pueden expresar © no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la “realidad real” de los jefes. Tal vez se logre un asomo al mundo real de su estilo de vida y de lo que es mis importante para ellos; comprender cémo utilizan el producto y las verdaderas motivaciones por las cuales lo usan; empezar a comprender sus emociones y sus sentimien- tos. Las necesidades no expresadas se pueden descubrir tam- bién cuando se analizan las contradicciones entre lo que las personas dicen y lo que realmente hacen, Si se hace bien, se descubren razones no expresadas por las cuales los clientes eli- gen una marca preferentemente a otra, Por ejemplo, una mu- jer quiz4 diga que compra una determinada fragancia porque “me recuerda a mi primer novio”. $i se conocen datos como éste, se puede determinar cudles grupos de clientes tenen el mayor potencial de ser atraidos a su oferta de producto y desarrollar innovaciones dirigidas precisamente a ellos. 62 Ell cliente es el jefe LOreal ofrece un buen ejemplo. La empresa francesa de productos de belleza diseié un maquillaje especial para pestafias para las mujeres japonesas, quienes, por tener pes- tafias mis cortas y rectas, generalmente no utilizaban rimel, Si L'Oreal hubiera escuchado el mercado, se habria encogido de hombros para dedicarse a algo més promisorio. Por el contrario, coneibié la idea de un rimel especial que pudie- ra alargarlas y encresparlas. Fue un éxito, Jean Paul Agon, el director ejecutivo, le dijo a The Financial Times: “Nunca habria~ mos percibido [el potencial] por medio de grupos focales” Ia misién de L'Oreal, segtin Agon, es introducir 0 inventar productos que los clientes leguen a querer, lo cual requiere prever sus necesidades, no sélo darles lo que piden. Practicamente todas las marcas que representan para P&G miles de millones de délares fueron lanzadas con una discontinuidad en la innovacién de producto —que direc tamente satisfacia necesidades insatisfechas del cliente— y, como resultado, estimulaba un consumo nuevo. Pampers fue el primer paiial desechable en masa y les dio a las madres una alternativa més eflcaz y mas cémoda que los pafiales de tela, Head & Shoulders fue el primer champi que no hacia concesiones entre la proteccién contra la caspa, el cuidado del cuero cabelludo y un cabello limpio y hermoso. Al final, los clientes no siempre le podrén decir a uno qué es lo que realmente quieren, A usted le corresponde es-_ cuchar, obser cer conexiones ¢ identificar las luces que GOnducen a oportunidades de innovacién. Las empresas industriales también tienen que conocer al usuario final, aunque su oferta de productos frecuentemente se transforme en parte del producto de otra empresa, Hacer esa conexién con los clientes es la tinica manera segura de conservarse en primer plano. La divisin de sistemas épticos 63CAMBIO DE JUEGO de 3M genera cientos de millones de délares en ingresos anuales y hace una contribucién importante a la utilidad de 3M, pese ala gran velocidad de los ciclos de obsolescencia de introduccién de productos y a la veloz erosién de precios que caracteriza la industria de consumo de electrénicos a la cual atiende. Su computador portétil, su agenda digital por- tatil o su televisor de pantalla de cristal liquido seguramente utiliza un producto del negocio de sistemas épticos de 3M. Las pantallas de muchos de los productos electrénicos de y que venden empresas como Sony, Nokia, Sharp, HP y Samsung, utilizan peliculas de 3M para “administrar” consumo, Ja luz, con lo cual el visor se vuelve mis eficiente en el uso de energia y més ficil de leer, o incluso hace posible que la luz se dirija hacia usted y no hacia la persona sentada al lado suyo en el avin. 3M tiene plataformas tecnolégicas maravillosas de donde tomar ideas y con las cuales el equipo que trabaja en sistemas Spticos tiene que estar fntimamente familiarizada para poder construir productos nuevos. Sélo es posible com- binar y aplicar bien estas tecnologias de manera innovadora si el equipo ha entendido cudles son las verdaderas necesida~ des del consumidor. Jeff Melby, director del negocio de sis temas épticos y ex director técnico, explica: “Antes de poder identificar cémo reunir las tecnologias de 3M, es necesario poder establecer qué tipo de producto haria perfectamente dichosos a los consumidores y al mimo tiempo le entregaria valor real al fabricante de pantallas, que es el cliente prima- rio de 3M, Es necésario hacer muchas preguntas y conseguir informacién en muchas fuentes externas. Si se les pregunta a los grandes fabricantes qué es importante para ellos, le dirén que el costo, el costo y el costo, pero ésa es apenas una par te de lo que a los clientes les importa, ;Alguna vez mir su computador portatil y exclamé: "jAy!, cémo me gustaria que 64 El cliente es el jefe a luz de fondo fuera tres veces mas fuerte’? Probablemente no. fisas son necesidades no formuladas. Son dificiles de des- cubrir, pero cuando las descubre y las satisface, la oportuni- dad es grande. Acceder a esas necesidades es el trabajo que usted tiene que hacer” COMO CONOCER BIEN ASU QUIEN Hace varios afios, P&G se dio cuenta de que aunque charlaba con muchas personas, realmente no las estaba escuchando. Superé esa barrera tomando wna de las organizaciones mis tradicionalés en cuanto a investigacién de mercado en toda la industria y transformandola en una poderosa maquina de conocimiento del consumidor y en_generadora de la com- prensién de éste. Entre el 2002 y el 2007, invirtié mas de “1000 millones de délares en investigacion para entender al consumidor, Llevar a cabo investigaciones con més de cuatro millones de consumidores al afio la ha alejado de los tradi- cionales grupos focales que se retinen detrés de un espejo para favorecer un “en la inmersi6n. De hecho, el gasto en investigacidn por iii- 5 téenicas de investigacién més centradas mersién en las tiendas y en los hogares se ha multiplicado por mas de cinco desde el comienzo de este decenio. Bs un cambio importante. Invertir esos ddlares de ma nera més inteligente ha rendido mayores frutos en conoci- miento, ha aportado luces més profundas y ha conducido a un mayor mimero de oportunidades de innovact6n. P&G pasa mucho més tiempo viviendo con los consumi dorés en sus hogares, haciendo las compras con ellos en las tien- ~'das y formando parte de su vida, Esta inmersién total genera “una comprensién més rica del consumidor, la cual sitve para ~ |deitificar oportinnidades de Inhovacién que muchas veces la_ investigacién tradicional pasa por alto. 65CAMBIO DE JUEGO VIVIRLO, TRABAJARLO Uno de los ejemplos procede de América Latina. La gerencia de P&G en la regién, como anotamos antes, sabia que exis- tia una brecha entre lo que las marcas estaban ofreciendo y lo que querian los consumidores de mas bajos ingresos. “Tendemos a contratar en una clase socioeconémica relati- vamente alta (Nivel ‘A’) —afirma Carlos Paz Soldin— pero nuestro principal consumidor (donde se concentra la mayor parte del consumo y el crecimiento) proviene de lo que de- nominamos ingresos domésticos ‘C’ y ‘D’, firamos bastante ignorantes sobre ellos y de una manera profunda, asf que no hos limitamos.a.que nuestros empleados conduzean grupos focales con clientes o hagan investigaciones cuantitativas én relacién con un disefio u otro. Tavimos que salir de la oficina y sumergirnos en el mundo real y en las rutinas cotidianas de los consumidores de mis bajos ingresos y en las tiendas con las cuales nos asociamos”, ____Bnvel 2002, P&G creé programas especificos de inmer- sién con los consurnidores. Living It.les permite a,los_em- pleados convivir con los consumidores durante varios. dias. en sus hogares, cenar con Ja familia y acompafiarlos en sus ‘compras. Los empleados experimentan de primera mano las demandas de tiempo y dinero que tienen estas consumi- dores, la manera como interactiian con sus redes sociales, qué consideran més importante, cuales productos compran, cémo los utilizan y cémo las marcas y los productos en- cajan en su vida. Otro programa, Working It [Trabajarlo], les proporciona a los empleadés la oportunidad de atender el _mostrador de una tienda pequeiia. Esto les ilustra por qué los.. _consumidores compran un producto o se abstienen de ha: cerlo. También adquieren una comprensién sobre cémo las innovaciones que ellos ponen en el mercado pueden facilitar 66 El cliente es el jefe la compra de un producto 0, por el contrario, hacer confusas Jas estanterfas — tanto para la persona que las surte como para el comprador. {Por qué funcionan estos programas de inmersién? + Los gerentes de nivel superior marcan la pauta de dos maneras, En primer lugar, participan (alrededor del 70% de los ejecutivos de P&G en todos los niveles y fanciones han completado por lo menos una de estas experiencias),_ \gar, crean la expectativa de que los empleados deben participar en estos pro- gramas como parte de su trabajo cotidiano. De hecho, la participacién en los programas de acercamiento a los consumidores es obligatoria_para todos los em- pleados nuevos porque se busca educar a los futuros lideres de P&G desde el primer dia sobre la impor- tancia de enfocarse externamehte y de saber que el consumidor es el jefe. + Los empleados aumentan su satisfaccién laboral cuan- do salen de la oficina y se acercan al mundo real. 80 les permite conectarse en un nivel humano con los consumidores que ellos atieiden, comprender su vida como un todo y darse cuenta de que son muy diferen- tes de las propias. + Se identifican luces lenas de matices que se pueden traducir en acciones gracias a lo que aprendieron en el contexto del mundo real. Hsas luces y ese apren- dizaje inspiran ideas sobre cémo innovar de manera significativa para el consumidor que de otro modo no habrian surgido. + Existen sistemas de réeconocimiento para premiar las ideas que surjan de las sesiones de acercamiento al consumidor, que conduzcan a la innovacién y que o7CAMBIO DE JUEGO después se puedan comercializar con resultados posi~ tivos en el mercado. Living It, Working It, las visitas al hogar y los acompaiia- mientos en las compras son las maneras como P&G acorta la “brecha con la comprensién del consumidor; la innovacién * es la manera de traducir en utilidades esa comprensién del consumidor. EL PODER DE LA OBSERVACION Observar de cerca al jefe y su participaci6n activa en el pro- ceso de innovacién genera una definicién mis exacta de las necesidades clave, los precios ideales, el camino para llegar hasta el cliente, el modelo empresarial y la estructura de cos- jieza_por_algo-simple; observar con dete miento a los consumidores, cara a cara, rodilla con rodilla, y ~ escuchar, con los ofdos, los ojos, el corazén, el cerebro_y.ese, sexto sentido que es la intuicién. “ ~ Conectar imaginativamente lo que se ye y escucha y destilarlo es la manera de transformar esas observaciones en ideas, Marico, una empresa que fabrica tinos de los més co- nocidos productos de consumo en India, domina esta trans formacién gracias a un proceso que denomina Insighting. El dialogo con los consumidores es el centro del Insighting. Los. integrantes dé los equipos de Insighting tienen que ser capaces de pensar por si mismos, para darle forma esponténeamente al didlogo a medida que éste se desarrolla, Tlenen que apren- propio para hacerlo: H éntrénamiento en Insighting también “és hace tomar conciencia de sus propias suposiciones, para mantener la mente abierta a lo que dicen las personas. ¥ real- ra El cliente es ef j mente lo absorben todo; los integrantes de los equipos de In- ng se dividen en parejas o en gru “Tizar los didlogos, De esta manera “Hlequipo entonces se retine de nuevo para que ha encontrado, Se invierte un gran esfuerz0 en analizar_ “mente estas sesiones duran todo el dfa, pueden legar a ser bastante intensas. No es poco frecuente que un equipo esté tan inmerso en la labor que trabaje hasta la madrugada para Hegar al fondo del asunto, Su pasié indagar cada vez, més a fondo condu ppercibir luces evasivas que otros pasan por alto. lo largo del proceso, el negocio que presenté el ‘problema se mantiene alejado del equipo de Insighting, de modo que sus ideas pre- concebidas no se cuelen inadvertidamente en el proceso. Marico utiliz6 el Insighting para moverse con celeridad y seguridad hacia el mercado masculino de cremas para el cabello, concretamente con Parachute Advanced Aftershower. Logré tener una posicién dominante y hacerse a un 43% de participacién del mercado en menos de un afio. La marca Parachute habia sido tradicionalmente dirigida a las mujeres. Aunque en India los hombres estaban cada vez mis interesa~ dos en el cuidado personal, Marico queria saber si orlentar sus productos a ese segmento diluiria la marca, Muchos ami- gos y expertos en la industria advirtieron que seria un error enorme, Un equipo de Insighting indagé entre_las mujeres, los y los barberos para conocer su opinién general cobs el cuidado del cxbelion y en particular sobre la marca Parachute. Los hombres se pasaban frecuentemente la mano -CAMBIO DE JUEGO por el pelo y se sabfa que les importaba la sensacién, La tinica ocasién en que realmente hablaban‘del cuidado capilar era cuando iban al barbero. En la percepcién de los consumi- centr n_cabello saludable, y un mensaje masculino de marketing no pare> “Gla socavarlo. Estos descubrimientos ayudaron a confirmar que Parachute Advanced Aftershower seguramente seria bien recibido y sirvieron para enriquecer los programas de pu- blicidad y marketing, Por ejemplo, un programa nuevo de “influir en el barbero” les ha dado buenos resultados "“Marico contaba con una marca fuerte en aceites co- mestibles — aceites asociados con la salud cardiaca, Cuan- do se interesé en ampliarla, utiliz6 Insighting para explorar la oportunidad, Las investigaciones iniciales mostraron que la diabetes era un problema de salud enorme, lo cual apuntaba a que existia un gran potencial de atender consumidores dia- béticos. Primero reunieron un equipo de marca para deftnir el area de exploracién, que apunté la mira hacia el area de alimentos para diabéticos. Luego el proyecto fue asignado a.um equipo de Insighting para _oportunidad y someterla a prueba, En este caso, el equipo estaba constituido por personas de distintas marcas, del 4rea tecnolégica y de recursos humanos; procedian de diversos rangos de los niveles organizacionales: estaban el director ejecutivo tecnolégico, empleados recién contratades y mu- chos otros. BI equipo de marca presenté ante el equipo del Insig- thing el resumen de Ja informacién relacionada con la opor- bia. Luego aquél se puso a trabajar. cial consistié en analizar la tarea y aclarar cual- quier cosa que les generara duda. La segunda fase consistié en reunir y digerir informacién existente, por ejemplo los informes de investigaciones. En tercer lugar, determinaron 70 El cliente es el jefe cudles preguntas querfan formular y cudles asuntos indagar, Uno de los integrantes del equipo sugirié que se explorara el cuidado posterapéutico para las personas que tienen una diabetes seria, han sido sometidas a cirugia y/o viven en una dieta extremadamente estricta. Otro sugirié concentrarse en la diabetes tipo uno 0 tipo dos. Sobre la marcha, el equipo propuso la siguiente pregunta: ;Podemos hacer que la dicta actual sea més amigable para los diabéticos? Inego surgié la idea de considerar la comida répida en paquetes. El equipo exploré todas esas areas para ver cul era mas prometedora y luego indagé mis a fondo, Como parte de su “plan de Insighting”, el equipo sopesd cudles serian las mejores fuentes de informacién.,Los dia- béticos y los nutri re onistas eran fuentes obviamente impor- tantes, pero el equipo opinaba que los miembros de familia, “de los diabéticos —la pareja e incluso los hijos— también “eran importantes, debido a que quiz supieran cosas que el diabético no mencionarfa, A partir de alli, ¢l equipo preparé tuna gufa de discusién, se dividié en parejas para realizar las if a,caho, discusiones a fondo en busca de luces. Cuando el equipo reunié todé lo que habia descubier- to, se dio cuenta de que los diabéticos si anhelaban comida de paquete. Los miembros de la familia confirmaron que en realidad ya la consumfan y que no les gustaba tenerlo que hacer de una manera muy controlada. El equipo aprendié de la comunidad médica que los médicos en realidad preferian _que sus pacientes diabéticos comieran porciones pequeiias “Ina a rietiuds Gi Vez AE grandes cantidades més espaciadas. “Bstos descubrimientos, combinados con las investigaciones que mostraban que el mimero de diabéticos era amplio y es- taba creciendo, indicaba que existia una opornmidad atrac- tiva de que Marico oftecieran comida de paquete apta para 7mCAMBIO DE JUEGO diabéticos. Otras luces proporcionaron informacién concreta para orientar el desarrollo y lanzamiento del producto. En iiltima instancia Marico decidié empezar con un componente popular de la dieta india: el roti_o pan indio, En el 2006, probé poner en el mercado mezclas en caja para preparar un roti que ayudara a manejar el colesterol y Ja diabetes y en el 3007 se émpez6 a tinpulsa¥ Ta venta del producto por todo el pais. Los resultados iniciales son im- portantes. SEGMENTAR EL QUIEN PARA AFINAR LA PUNTERIA EN INNOVACION Mientras trabaja para comprender mejor €l QUIEN, usted se daré cuenta de que las personas utilizan su producto por dis- tintas razones. Quizd tengan ocasiones distintas para usarlo y lo hagan de manera diferente; las actitudes varian en cuanto a los beneficios que esperan; hay diferencias entre lo que opi- nan que es un buen valor y lo que estin dispuestos a pagar: La misma talla no le sirve a todo el mundo. Es caracteristico que dentro de un QUIEN que se tiene como objetivo haya subgrupos que compartan ciertas creen- cias y/o costumbres. Identificar esos miicleos le permite a un equipo entender, priorizar y apuntarle con més precision a ese QUIEN que es el objetivo de sus innovaciones, Tome- mos por ejemplo el negocio de papel higiénico Charmin. Si, los consumidores tienen diferentes opiniones y expectativas, incluso para el papel higiénico. BL equipo de innovacion de Charmin Hevé a cabo un andlisis intensivo de segmentacién de los consumidores. Mediante una variedad de técnicas cua~ fitativas y cuantitativas, identificé varios subgrupos diferen ciados de consumidores con base en una combin las variables en comportamiento, actitudes y demografia. Por 72 El cliente es el jefe ejemplo, “Mindy” es madre soltera y vive en un apartamento pequeiio que tiene un solo bait . Aunque no esti dispuesta a gastar demasiado en papel higiénico, quiere que sea suave pata sus hijos, Por otra parte esta “Jacqueline”, para quien el bafio es un oasis personal — allf pasa tiempo sin el esposo y Jos hijos (aunque sea apenas unos minutos al dia). Por tanto, esta dispuesta a gastar en un poco més en lujos — incluyen- do el papel higiénico. Hl equipo creé una ¢ _tante con el fin de darle vida al modelo de segmentacién del consummidor en beneficio de otros que trabajan en el negocio — por ejemplo, los trabajadores de la fibrica y los socios en las tiendas, La exhibici6n incluia fotos de los distintos tipos de bajios, como el de Mindy y Jacqueline, y tomas de video en las que aparecen consumidores representativos dle cada “uno de los segmentos. viva y préttica. Hoy en dia, la or ganizacién Charmin ha creado un sistema de innovacion en Esta segmentacién, serie disefiado para sus segmentos de consumo prioritarios, el cual asegura que cada innovacién se concentre en delei- tar a su consumidor objetivo en el aspecto mis importante para éste, Por ejemplo, en el 2005, P&G introdujo Charmin asic, un papel higiénico innovador que proporciona limpie- za basica con una suavidad minima aceptable y.que,se ven- de a.1in_buen_precio, Esta innovacién fie desarrollada para ‘Mindy y para otras consumidoras como ella. Es importante anotar que el esfuerzo del equipo de Charmin por compren- der a los consumidores no es esporadico sino permanente, Ahora el equipo recibe periédicamente informacién, sobre _ GRA segmento de consumidores y en relacién con todos los clementos de las investigaciones cruciales que se han hecho sobre el consumo — incluyendo el comercial de televisién ~ del producto, Esto les sirve para afinar aun mas su compren- sién del QUIEN y para afianzarla. 73CAMBIO DE JUEGO Ow. ejemplo de segmentacién lo proporciona Hugo Boss, ~ una de las marcas bajo las cuales P&G vende fragancias finas. “La marca, al momento de ser adquirida en 1992, tenia ventas de tan sélo 40 millones de délares. En ese entonces, P&G no tenfa mucha experiencia en la categoria de fragancias ni en la ‘venta en el canal de tiendas por departamentos y perfumerfa, “Muchas personas pensaron que no serfamos capaces de ha~ cerlo bien en absoluto en el mercado de la belleza. Pensaban que la investigacién sobre consumo destinada a compren- der al consumidor seria de poca ayuda”, recuerda Hartwig Langer, presidente de Global Prestige Products de P&G. marca Hugo consistfa en. Al comienzo se identificé que aunque, Boss empieza por la moda, la labor pendient “ trasladarle a la fragancia ese valor de la marca, (Langer hace To que le corresponde y se viste de pies a cabeza con prendas marca Hugo Boss). Asi que Langer y su equipo se propusie- ron comprender lo que significaba Hugo para ellos. Descu~ brieron que las distintas versiones de Hugo les atrafan a dis- tintos hombres. Una se denominé “Hugo” y la otra “Boss” La marca “Boss” era atractiva para “ganadores” sofis- ticados y clasicos — exitosos machos alfa refinados que se sienten fantdsticamente bien. Los hombres mis jOvenes tam- bién favorecen la apariencia que les conflere la marca como una cuestién de aspiracién; constituyen el tipo que se deno- mina “el aprendiz” Y los hombres que sienten que ya tienen Ja sartén por el mango, también se identifican con Boss. “Jos lideres aventajados”, La marca “Hugo”, por otra parte, ¢s para el hombre que se percibe como irreverente, que quiere tener éxito de una manera personal y desenfadada — pero que decidida- mente quiere tener éxito. (Su rebeldia no lega hasta ese pun- to) } 's_progresis! tiones de moda, esté _un poco més a la vanguardia, Mientras que Hugo comunica 74 | i | f t i El cliente es el jefe un poco de travesura, se trata de un travieso que también quiere ser respetado, Es una cuestién 4 \d, no de edad; hombres de 50 aiios pueden vestirse con Hugo sin sentirse ridiculos El equipo identificé estos perfiles de personalidad des- pués de pasar mucho tiempo con los clientes. Claro que se hicieron grupos focales convencionales, pero se descubrié que las cosas que ellos querian conocer no se prestaban a preguntas directas, As{_que salien _hombres: los acompafiar departamentos, asistieron a desfiles de modas y los acompa- fiaron en restaurantes y clubes nocturnos, Una vez que conocieron a los hombres Hugo y_a los hombres Boss, pudieron disefiar las fragancias, los, empa- “ques y los planes de marketing con, mayor precisién_para ada perfil, Disefiaron Boss con diferentes formas de frascos " y colores (verde, naranja, negro), para los distintos segmen- __precios ideal tos de su mercado. Esta segmentacién le permite a la marca concentrarse en diversos_beneficios emocionales, proyec- tar Imagenes ligeramente diferentes y_atinar en diferentes ideales, sin caer en el canibalismo del consumidor Boss general. De nuevo, las fragancias siguieron a la moda. La linea original de moda de Boss se asocia con la fragancia original Boss Bottled — una fragancia simple y clasica que viene en un frasco sencillo. Boss Orange corresponde a Boss in Motion, un empaque metélico esférico con un poco mas de estilo y de sorpresa. El disefio del empaque es esférico para hacer eco a la dinmica de deportes para la cual esté disefiada la linea de ropa Boss Orange. Boss Black correspon de al hombre Boss ambicioso que va ganando el juego. Ha Negado al nivel de éxito que ambicionaba peo ahora quiere dejar su marca, La linea de moda correspondiente se hace con telas exclusivas y detalles personalizados. El frasco de la 75CAMBIO DE JUEGO fragancia Boss representa un recipiente moderno para caba- eros y el estribillo de venta “Deje su marca” hace eco ala filosofia de la linea. En cuanto a Hugo, la fraganei iene en. tun frasco en forma de cantimplora y una cortea de lona, La combinacién de una apariencia casi militar en una fragancia embotellada esta perfectamente ejecutada para representar la aproximacién ligeramente irreverente que tiene el hombre Hugo frente al mundo. Aunque puede parecer que para Hugo Boss es un gran esfuerzo entender los distintos segmentos de hombres y cémo atraerlos, el enfoque ha producido resulta- “dos. Mientras que el mercado global de las fragancias crece aproximadamente 3% al aflo, las ventas compuestas anuales y la tasa de crecimiento de las utilidades de Hugo Boss ha estado por encima del 10% firmemente durante los 15 afios que P&G ha sido propietario de la marca. Oto ejemplo de identificacién de grupos de clientes con comportamientos de compras semejantes proviene de las ventas al detal. En el 2002, cuando Brad Anderson asumié como director ejecutivo de Best Buy (Ia tienda gigante de productos electrénicos de consumo, aparatos y computado- res personales), empez6 a buscar la innovacién que pudiera reencender el crecimiento, Enfocé el negocio.en grupos de \ clientes que tuvieran necesidades y expectativas con Luego, para modificar radicalmente la toma de decisiones y poner de cabeza el negocio al detal, combiné ese nuevo en- foque con las luces derivadas de las interacciones cotidianas de los empleados con los clientes. Por lo general, las tiendas se apoyan en los comerciali- zadores para tomar decisiones sobre lo que se ofreceré para Ja venta y por tanto qué comprarén (los comercializadores) y cuanto, Anderson queria cambiar a fondo el flujo de la toma de decisiones de comercializacién para permitir que fueran 76 El cliente es el je mAs bien los consumidores y no los comercializadores quie- nes impulsaran esas decisiones. Para lograrlo se requeria co- nocer mejor alos consumidores, no sélo mediante el sistema “adicional de grupos focales sino también aprovechando la aces que aportaban los empleados que trabajaban directa- s tiendas de Best Buy. Comprender a los grupos de consumidores fue un punto de arranque. Anderson y su equipo identificaron ini cialmente seis grupos distintos de clientes. fistos incluian a “parry”, un profesional solvente que quiere lo tiltimo en tec nologia y los mejores servicios; a “Buzz”, un hombre joven y activo que quiere tecnologia y entretenimiento; a “Ray”, un hombre de familia que quiere tecnologia que mejore su vida y lade su familia; a “Jill”, una madre ocupada de los subur- bios que quiere utilizar la tecnologia y el entretenimiento para enriquecer el estilo de vida de su familia; y a dueiios de pequefios negocios. Luego se propusieron definir las necesidades de cada uno de estos clientes con mayor precisién y excavaron la mina de oro de informacién que tenfan en la punta de los dedos: el contacto personal de sus asistentes de ventas con Jos consumidores durante todo el dfa, todos los dias de la semana, Las interacciones diarias de los empleados de Best Buy con los clientes eran una gran oportunidad para hacer Jo que Anderson llama “innovacién panza con panza”. Si los vendedores estaban entrenados y motivados para escuchar y observar a los clientes y esa informacién legaba a los lugares, indicados, la toma de decisién y los resultados del negocio mejorarian, Los vendedores de Best Buy estin ahora entrenados para comprender mejor a cada cliente individualmente y pata estar atentos a identificar a qué grupo pertenece ese cliente. Se les estimula, 1c observ. los consumidoresCAMBIO DE JUEGO en busca de ideas y Iluces, y la empresa ha creado proces para plasmarlos. todos los empleados se les anima a poner “a prueba ideas nuevas. Un empleado creativo propuso que armaran un paquete para agentes de bienes raices, que eran parte del segmento de negocios pequefios, con base en su observacién de que los comisionistas inmobiliarios frecuen- temente entraban en la tienda a buscar un elemento, diga- mos una camara digital, pero que frecuentemente también necesitaban otros, como un GPS, un computador portatil y programas. Discutié la idea con el gerente general y éste la lanz6 a modo prueba para ver si el paquete diseiiado para los comisionistas de bienes rafces verdaderamente generaba mis negocios. Siuna idea funciona, los ideres de drea pueden deter- minar si es singular para una tienda en particular o si se pue- de aplicar a un grupo mis amplio de clientes. Por ejemplo, el gerente del grupo de clientes denominado Buzz. escuchaba um tema recurrente procedente de las tiendas en el sentido de que Buzz también estaba interesado en instrumentos mu- sicales. Ast pues sometieron un proyecto a prueba en una sola tienda y como, al observar la respuesta, vieron que era positiva, ampliaron la prueba. ener luces mis claras en cuanto a los consumidores esté revelando muchas oportunidades para el crecimiento rentable de Best Buy y le esta dando seguridad para ingresar con determinacién en areas nuevas, bien sea abriendo mis tiendas, expandiendo el rango de servicios y capacidades en esas tiendas, creando productos con su propio sello 0 ajus- tando las campafias de publicidad y la manera de exhibir. EL trabajo para comprender al consumidor condujo a la crea~ cidn de las tiendas Magnolia Home Theater, un area pequefia dentro de las tiendas de Best Buy destinada a la venta de tea- tros en casa y de audio y video de rango alto, y la adicién de 78 El cliente es el jefe una Geek Squad [un escuadrén de vendedores especializados en esos productos] para prestar servicio a las ventas de com. putadores personales de Best Buy. Cambié incluso la visién que la empresa tenfa del campo de juego. “Soliamos pen- sar que habfa cabida para mil tiendas en América del Norte —explica Anderson—, pero gracias a nuestro trabajo para comprender al'tonsumidor, ahora pensamos que hay cabida el menos para mil ochocientas”. Best Buy también. utiliza ol conocimiento que adqniere propios. Uno de Tos grupos de clientes que todavia no aten- dian bien eran los representados por Jill, Ja mujer atareada y _con hijos. Hl trabajo inicial en conocimiento del consumidor revelé que a Jill no le gustaba mucho Best Buy, asi que la empresa se aplicé con dedicacién a la tarea de comprenderla mejor. Esas observaciones condujeron al descubrimiento de que Jill necesitaba un aparato de DVD mis durable y portatil para sus hijos pequefios. Las pantallas de los existentes no soportaban la manipulacién brusca que frecuentemente se les daba, Best Buy decidié fabricar un aparato de DVD portatil sélo para ella y ahora es su gran éxito en ventas. Cuando indagé més a fondo en el comportamiento de los consumidores, Best Buy se dio cuenta de que su departa: mento de aparatos realmente estaba atendiendo dos grupos de clientes muy distintos, familias jévenes y parejas cuyos hijos ya se han marchado de casa, en contraposicién a las mujeres de unos 30 afios, preocupadas por el valor, a quie nes pensaban que les estaba vendiendo, Esto motivé a sus directivos a crear un rango de productos mas amplio y el grupo de Certified Appliance Specialists, encargado directamente de elegir a las personas aptas para atender esos clientes y de ‘capacitarlas a fondo. A los expertos se les recompensa el nivel 79 “CAMBio DE JUEGO superior de habilidades, El mayor salario combinado con un _ttabajo que tiene mas significado y el contacto con gerentes que de verdad quieren escuchar sus ideas conduce a que los vendedores estén mis contentos y sean mis participativos. Ia retencién de vendedores ha aumentado, lo cual significa que el nivel promedio de experiencia es mayor, Una ma- yor experiencia viene asociada a un mejor conocimiento de los clientes, lo cual trae consigo més innovacién y el consi- guiente incremento en satisfaccién de los clientes; la ventaja aumenta constantemente. No es accidental entonces que la utilidad por empleado haya aumentado a pesar de los mayo- res costos asociados con el incremento de las habilidades de los empleados. Owaas tiendas grandes estén adoptando su propia ver~ sidn de la segmentacién, ;Se pondrin a la par? “Lo que hace la diferencia es la precisién de su manera de segmentar, su capacidad de organizarse en torno a ésta y luego de buscar rigurosamente el conocimiento y actuar a partir de esto dice Anderson mientras que reconoce que Best Buy todavia est{ aprendiendo. Comprender a esos clientes es el centro de la innovacién. $i podemos aprovechar esa conexién con el diente y actuar a partir de ésta de wna manera profunda Jo cual creo que estamos a punto de lograr—cambiard el juego”. ‘Todos los ejemplos anteriores muestran que la segmentacién de los QUIENES es un requisito para la innovacién pero que : puede usar de manera prictica. Una seg- entacién que conduce a un uso practice le permite al equi “po oiganizar por prioridades los segmentos de clientes que iF segdin donde estén las mayores oportunidades de negocios. La segmentaci6n también sirve para enfocar la ubicacién y asignacién del recurso precioso y limitado que 80 El cliente es el jefe es el talento, El tamafio de la oportunidad tiene que inchuir una evaluacién de las dindmicas del mercado, de las tenden- cias de consumo y de dénde su negocio puede adicionar el mayor valor. Es importante tener en cuenta que a la hora de ~ hacer la segmentacién de clientes es esencial que los distintos clementos sean lo suficientemente grandes como para pro- porcionar una considerable oportunidad de negocio. En oca- siones, la segmentacién puede volverse demasiado diminuta y constituir practicamente un pequeiio nicho. Es necesario también asegurarse de que cada grupo de consumidores se pueda identificar ficilmente; de que sea posible acceder a ellos ficilmente con la innovacién en producto o servicio; y de que ésta se pueda poner en el mercado de manera efi- clente y eficaz, Desarrollar una Innovacién si no se tiene la capacidad de Negar hasta donde esti el QUIEN constituye una manera deficiente de gastar el dinero. COCREAR Y CODISENAR CON EL JEFE El concepto de que el cliente es el jefe incluye un elemento adicional que es poner de yerdad al cliente a participar en la creacién y en el disefio, La base de este enfoque consiste en aclarar, segmentar y apuntar con precisién al QUIEN antes de formular y estructurar innovaciones para productos nuevos. Lo anterior requiere lograr que desde el comienzo haya un intercambio permanente con el cliente en el cual éste partici- pe en el diseiio y creacién en varias etapas de la innovacién. Consideremos, a modo de ejemplo, cémo funciona lo ante- rior en el grupo LEGO, la empresa danesa de juguetes, LEGO tiene tres niveles de participacién del consu- midor: en primer lugar, probar un producto, en segundo, cocrear el producto; y en tercero, disefiar versiones que in- cluyen variaciones a la medida. De una manera importante 81CAMBIO DE JUEGO (y altamente rentable), la empresa se ha convertido en una facilitadora de la innovacién por parte del consumidor. LEGO cuenta con la bendicién de tener una base leal de clientes. No sélo los nifios sino también algunos adultos son fandticos de los sistemas de ensamblaje de LEGO. La empresa sabia que a los adultos les encantaban sus productos porque en 1998, apenas cuatro semanas después de que saliera al mercado la primera versién, un estudiante en la Universi- dad de Stanford descifré el cddigo del programa de LEGO MINDSTORMS, los equipos que combinan los sistemas de construccién con la tecnologia de robot. El estudiante termi- né creando una versién mejor del cédigo. Asf que en el 2004, cuando LEGO estaba buscando ideas para la siguiente gene- racién de equipos MINDSTORMS, buscé ayuda entre los en- tusiastas. Quienes se prestaron como voluntarios trabajaron hombro a hombro con empleados de LEGO. Al momento de lanzar el producto, mas de 100 usuarios habfan participado. LEGO también encontré aficionados a sus categorias de producto més tradicionales, como LEGO Castle y LEGO City. La gente compraba colecciones usadas de LEGO en eBay ¢ intercambiaba en linea informacién sobre sus proyectos de construccién, Algunos de estos aficionados sabfan més sobre cémo crear el perfecto castillo de LEGO que los propios di- sefiadores. LEGO los incorporé al redil para aprovechar sus ideas desde el comienzo del proceso de desarrollo y pronto estaré lanzando algunas de las series que esos usuarios ayuda: ron a crear, Jorgen Vig Knudstorp, el director ejecutivo, dice: “Son los mejores castillos de LEGO que han aparecido en muchos, muchos aiios”. En efecto, LEGO ya no cuenta sélo con los 120 disefiadores que reciben un cheque de salario de la compaiifa sino que tiene unos 100 000. Dificilmente se encuentra un ejemplo més literal de cémo los consumidores articipan en la creacién. 82 El cliente es el jefe ‘Aunque las personas en LEGO creen en “dejar que los consumidores se engolosinen con la marca”, batallaron con el hecho de que algunas de las ideas que los usuarios adultos generaban eran demasiado avanzadas para los nifios. Los di- sefiadores tuvieron que traducir las sugerencias para el mer- cado més amplio. Al mismo tiempo, querian encontrar una manera de atender a los aficionados mis sofisticados, lo cual condujo a la creacién de un servicio que les permite a los usuarios disefiar un modelo de su proyecto en tres dimensio- nes en ladrillos virtuales mediante un programa qne pueden Dajar gratuitamente de LEGOfactory.com. Los usuarios pue~ den entonces solicitarle a LEGO que les fabrique un juego a la medida para construir ellos mismos, o pueden sencilla~ mente exhibir su creacién en una galeria en linea. Muchos lo hacen; para mediados del 2007, mas de dos millones de usuarios habian bajado el programa, y se habian exhibido por Internet més de 150 000 creaciones, EL CONSUMIDOR LIDERA, PERO NO DECIDE Independientemente de cudl sea el segmento u objetivo al cual esté dirigido un producto, la innovacién debe estar di- rigida por el consumidor, lo cual, sin embargo, no equivale a que el consumidor decida. Como decia Henry Ford, si él le hubiera echo caso al mercado, habria construido un caballo mis veloz y mas barato, pero entendié que lo que la gente realmente queria era una manera de desplazarse que fuera mis facil y mas veloz y que permitiera mayor libertad. Febreze, de P&G, es un buen ejemplo de la diferencia entre la innovacién dirigida por el consumidor y la innova- cién decidida por el consumidor. El producto fue lanzado en 1998 y estaba concebido para eliminar los olores de las telas; su excelente desempefio le dio un lugar preponderante en 83‘CAMBIO DE JUEGO una categoria practicamente creada por el producto, Martin Hettich, director de marketing en la época, dice: “Nunca tra~ bajé en una marca que despertara en los consumidores una emocién y un amor tan profundos”. Bl desafio clave del negocio era que sencillamente no habia tantas ocasiones de utilizar el producto. En el 2001, el negocio de Febreze en América del Norte era de apenas 140 millones de délares en ventas. Cuando el equipo puso a las consumidoras en sus hogares a opinar sobre el producto, les pedia ademas que le mostraran dénde almacenaban el envase de Febreze. fiste estaba invariablemente relegado al fondo de alguna estanteria y a veces lucfa polvoriento por falta de uso. A las personas les encantaba Febreze, pero lo usaban pocas veces al afio; en promedio, las personas se reabastecfan a los 18 meses. El mercado total para los aromatizantes de telas, sumaba unos 300 millones de délares, y P&G tenia mis 0 menos la mitad. Sencillamente no habia mucho espacio para crecer, asi que el equipo de imovacién empez6 a hablar con los jefes. Descubrié que la mayorfa de las consumidoras lea les aplicaban Febreze por todos lados, no sélo en su ropa y en sus muebles. “El consumidor —anota Hettich— concibié a Febreze como un aromatizante mucho antes que nosotros” Hl equipo sometié a prueba tres opciones para hacer crecer la marca: agregar mayores beneficios de lavado como la eliminacién de manchas (“Cuide el lugar donde vive”); ampliar la marca para que funcibnara en superficies duras como los mostradores de cocina (“Frescura de limpieza re~ ciente”); ¢ ingresar al mercado de cuidado del aire con pro- ductos como los ambientadores en atomizador (“Respirar vida en su hogar”) Luego —el factor crucial— no se limitaron a elegir in mediatamente la opcién ganadora, Hl equipo opté por con- centrarse en el concepto “respirar vida en su hogar” aunque 84 El cliente es el jefe éste hubiera ocupado el segundo Ingar. Ese concepto se apli- caba mejor al desafio empresarial de aumentar la frecuencia de uso por parte de los consumidores, pues éstos habfan In- dicado que elegirfan un mayor numero de productos y los utilizarfan mas a menudo con base en el concepto de “respi- rar vida" en comparacién con las otras dos ideas. HL equipo se guié por el pensamiento de los consu- midores, pero no dejé que el consumidor tomara la deci- sién final. Adicionalmente, cambié la propuesta original de “respirar vida” a la de “respirar aire fresco”, en gran parte porque ésa era la expresién que los consumidores usaban todo el tiempo. A partir del 2004, Febreze se expandié al mercado de cuidado del aire. Desde entonces, el equipo ha ampliado su oferta y ahora incluye atomizadores para refrescar el aire, yelas aromatizadas y ambientadores dé enchufar. Ademés, se le agregé Febreze a otras marcas como Tide y Bounce. Gracias a que escuché a los jefes, Febreze, como marca, representa un valor de 750 millones de délares tan s6lo en América del Norte, y el equipo aspira a lograr la marca de los mil millo- nes de délares antes de que termine la primera década de este siglo. {QUE QUIEREN LOS CONSUMIDORES? EXPERIENCIAS DELEITABLES DE 360 GRADOS La manera como P&G define Ia innoyacién se concentra no sdlo en los beneficios que proporciona un producto nuevo sino también en la experiencia total del consumidor — des- de la compra (¢l primer momento de verdad) hasta el uso (el segundo momento de verdad) Las consumidoras no sélo quieren gozar de un aire limpio o de pisos brillantes; quieren sentirse bellas y tener 85CAMBIO DE JUEGO mis tiempo el sibado por la mafiana, P&G necesitaba com- prender més ampliamente lo que las consumidoras en rea lidad querfan mis alli de los beneficios fmcionales de unos dientes limpios o wn paiial eficaz, y proceder a disefiar pro- ductos que proporcionaran una experiencia total diferente, memorable y preferible, y un mayor valor. Para llegar a ese punto, P&G tuvo que pensar de mane- ra mas amplia. A modo de analogia, miremos las dendas de Apple. Bs cierto que venden productos de marca que hacen cosas especificas, pero las tiendas también son en sf mismas una experiencia particular y estan disefiadas para promover una visién de Apple como una experiencia y un estilo que son lo que los consumidores literalmente compran. Para P&G, la clave consistfa en pensar de manera més integral, Una marca es un producto que crea una experien- cia y en filtima instancia una relacién. Necesitaba poner mis empefio én cumplir la promesa que es la esencia de una gran marca, La innovacién capaz de cambiar el juego funciona alo largo de todo el ciclo; crea el tipo de lealtad que hace que los consumidores busquen el mismo producto una y otra vez. El contenido diferenciado del producto —la quimica que hace que Tide sea maravilloso, el aroma en una fragancia Hugo— ¢s necesario en la experiencia de innovacién, pero no suficiente. Innovar para crear una experiencia integral de- leitable de 360° involucra muchos otros aspectos (funciona les, emocionales y vivenciales) con los cuales el consumidor puede interactuar, desde el empaque que ve en Ia estanteria de la tienda hasta la marca o el sitio en la Red para el pro~ ducto, desde la apariencia del dispensador del producto y la sensacién que comunica hasta cémo huele y qué tan fécil es de utilizar SK-I, la prestigiosa marca de cuidado de la piel que se origind en Japén, es un buen ejemplo. Cuando P&G la adqui- 86 El cliente es el jefe nid, las ventas de SK-II en Japén eran de aproximadamente 50 millones de délares y habia adquirido fama de ofrecer productos de calidad superior y experiencias deleitables para sus exigentes consumidores. SK-II contiene pitera, un ingre~ diente secreto para crear una piel hermosa, clara y transhitci- da. HI descubrimiento de Pitera se inspiré en la observacién “accidental de que las manos de los trabajadores de més edad “en una destiladora de sake lucian increfblemente jévenes y “suaves, lo cuél condujo a una inyestigacién de mas de cinco afios en levaduras y en el proceso de fermentacién. SK-II creé toda una experiencia integral para él consu- midor con base en los componentes originales de la pitera, en la leyenda de Ja fermentacién y en su particular régimen de cuidado de la piel. SK-II utiliz6 nuevos modelos de inno~ vacion para estrechar lazos con el consumidor, ofrecer ase- soria en belleza y crear experiencias deleitables en la tienda, Hl marketing de SK-IE incluye rodear a las consumidoras de un ambiente exclusivo y personalizado que incluye ¢legan- tes mostradores de rojo intenso ubicados en las tiendas por departamentos en donde se exhibe lo mejor de la intempo- ral belleza japonesa y se inchuyen sistemas sofisticados de computador para crear imagenes asociadas con la belleza y evaluar y supervisar el estado de la piel (por ejemplo, arrugas microscépicas, la textura y las manchas). Las consumidoras reciben recomendaciones personalizadas por parte de ase- soras en belleza altamente entrenadas y que tienen una gran pasion por el servicio y un gran deseo de trabajar con las consumidoras para ayudarles a lograr la belleza ideal de su piel. Las consumidoras tienen la experiencia de un empaque exclusivo, el mejor en su categoria, y una publicidad testi- monial aspitacional que presenta mujeres con una piel res~ plandeciente ¢ impecable, Mediante detalles personalizados, como enviarles a las mujeres rosas en ocasiones especiales, 87CAMBIO DE JUEGO SK-II establece una relacién dindémica con su principal grupo de usuarias. Esta innovadora experiencia de casi 360 grados le ha permitido a SK-II cultivar un grupo muy leal de mujeres que son fanaticas de la marea y de su capacidad de proporcio- narles una experiencia totalmente nueva en el cuidado de la piel — el milagro de una piel renovada. De hecho, es muy frecuente que estas mujeres gasten mas de 5000 délares al aio en productos de SK-II, lo cual constituye un testimonio fenomenal de su Jealtad a la marca y a una linea nica de productos para el cuidado de la piel. Hoy en dia, SK-II suma mas de 500 millones de délares en ventas anuales y un creciente grupo de usuarios leales, que se cuentan en millones, en todo el mundo. De hecho, las ventas de la marca han aumentado diez veces desde que fue adquirida — un registro de desempefio que pocas mareas lo- gran. SK-Il aspira a convertirse en una de las marcas multimi- lonarias de P&G en los afios venideros. Usar una innovacién integral de 360 grados que aprovecha fuentes tinicas para ro- dear a los consumidores de experiencias deleitables en cada uno de los puntos de contacto es una contribucién clave al crecimiento constante, confiable y sostenible de la marca. GANARNOS LA LEALTAD DE NUESTROS JEFES El elemento mis importante de la innovacién es el cierre del circulo, que se da cuando el consumidor compra el produc- to. Después, el desafio consiste en convertir al comprador de una sola ocasién en comprador repitente y en usuario leal. Los usuarios leales son menos sensibles al precio, Utilizan un mayor ntimero de productos de la misma linea y frecuente- mente se vuelven embajadores de la marca. Los clientes leales son los que mueven el motor de la innovacién en P&G. 88 El cliente es el jefe Consideremos el humilde tampén, Para P&G, la pro- teccién femeninia ha sido un asunto leno de altibajos. En 1980, retiré del mercado el tampén superabsorbente Rely porque existia la preocupacién de que podia producir sin- drome de choque téxico, temor que finalmente resulté le- gitimo. Tres afios después, se introdujeron las toallas higié- nicas Always y Whisper. fistas se convirtieron rapidamente en Iideres en el mercado, en buena parte por que eran in- novadoras y contaban con un recubrimiento patentado que ofrecia una sensacion mas limpia y seca, P&G aprovech ese éxito para introducir Wings — una extensién lateral paten- tada que mejoraba el cubrimiento y por tanto reducfa las manchas. ¥ Tuego, en 1990, introdujo a modo de innova- cién las toallas ultradelgadas. En cada uno de los casos, P&G comprobé que comprendia lo que las mujeres querfan: pro- teccién, comodidad y una sensacién limpia'y seca mientras sutilizaban la toalla, Always y Whisper fueron grandes éxitos; ambas siguen generando grandes ingresos. Este éxito sirvid de base s6lida cuando P&G decidié incursionar nuevamente en tampones, con la adquisicién de Tambrands, la fabricante de Tampax. El tampén de Tampax fire una innovacién perturbado- ra, en una categoria aparte, Debutd en 1936 y fue el primer tampén con aplicador. Aparte de algunas variaciones en el empaque, cuando P&G compré la marea en 1997, no habia cambiado précticamente nada en 70 afios; Tampax era ver- daderamente en muchos aspectos el tampén de la abuela, La competencia de P&G no habia sido tan timida — por ejemplo Playtex introdujo el aplicador plistico. Los tampones Tampax estaban hechos casi exclusivamente de cartén y el producto perdia participacién de mercado — mis de ocho puntos en €l tiempo transcurrido entre la adquisicién y el 2001. La re~ ceta para ganar estaba clara: una dosis de innovacién. 89CAMBIO DE JUEGO A partir del aiio 2000, P&G dio un paso atrés para tomar perspectiva e hizo un esfuerzo por comprender el mercado; les pregunté a las jefes (concretamente a las mu- jeres en edad de menstruar y a muchachas jévenes): “;Qué quieren? ;Cémo podemos mejorar su vida?” La respues- ta: comodidad, proteccién y feminidad. Hl resultado fue el ‘Tampax Pearl, que fue lanzado en el 2002. Fue concebido con el objetivo de modificar el tampén para que tuviera un acople y acabado que las mujeres apreciaran més alld de la fancionalidad. En vez de concebir el tampén estrictamente desde el punto de vista del desempefio, el equipo encar- gado de Tampax Pearl adopté una visién més amplia y se propuso la misién de procurar que la experiencia de tener el perfodo y utilizar un tampé6n fuera més positiva. “El pro- ducto —dice Melanie Healey, quien entonces era presidenta de Global FemCare (y quien después asumié también en su portafolio ‘el negocio del cuidado en salud)— no tenia que ver s6lo con un incremento en proteccién, la cual se daba por descontada, sino también con deleitar a la clienta de todas las formas”. Las palabras deleitar y tampén no se encuentran frecuente~ mente en la misma frase. No obstante, teniendo como meta el “deleite”, el equipo se dispuso a imaginar de nuevo todos los aspectos del tampén. Por ejemplo, en el clésicoTampax no era evidente cual de los extremos habia que abrir; més atin, al abrirlo, el paquete chasqueaba sonoramente, lo cual para algunas mujeres, especialmente las adolescentes, era motivo de incomodidad. Ahora se sabe que la eleccién del tampén se establece a menudo muy al comienzo y que wna vez que aproximadamente dos terceras partes de las mujeres eligen un tipo de proteccién, lo utilizan para siempre. Un empaque silencioso podia ayudar a que los tampones de P&G fueran atractivos para mujeres més j6venes —y quizds a hacerse a 90 El cliente es el jefe una clienta de por vida. “Las adolescentes —afirma Healey sin mucho recato— son nuestra sangre en esta categoria”. La cuestién es que las adolescentes no necesariamente quieren discutir su perfodo con un grupo de hombres que ‘usan corbata y estin reunidos en una sala de conferenctas. jUf, qué asco! Asi que P&G acudié a lo que denomina Home Lab, uma serie de habitaciones disefiadas a semejanza de un hogar estadounidense de clase media. Una de las habitaciones esti decorada como para una muchacha adolescente — la colcha sobre la cama es femenina (y est, légicamente, desordenada — se supone que el ambiente sea realista) y en las paredes hay fotografias de caballos. Luego el equipo de P&G trajo a un grupo de nifias, les ofrecié pizza y las puso a hablar con una moderadora més bien joven. ¥ el equipo escuché #1 equipo también organizé un recital de poesia para muchachas adolescentes que acababan de empezar a utilizar tampones o estaban a punto de hacerlo. Les pidieron que escribicran 0 un poema o un ensayo breve sobre el tema del perfodo y de la higiene femenina, y que luego lo presenta- ran, Nadie ejercia influencia sobre lo que ellas querian decir, nadie las ponia nerviosas y podian hablar con tranquilidad porque habjan tenido la posibilidad de analizarlo antes de acudir al acontecimiento, que ademis se levé a cabo en un espacio que habia sido transformado para semejar un chub. ‘Aunque buena parte de lo que dijeron ya se sabfa, adqui- 16 inmediatez: “Cuando lo necesitas, el tampén es el amigo que buscas”, escribié una nifia de 15 aiios. “Creo que sin un tampén/mi vida no serfa igual. Estarfa impedida toda una semana/con toallas gruesas que enloquecen”, anotd otra. Ciertamente no se trata de poemas de antologia pero sf les sirvieron al equipo para entender a la jefe. Bl mismo tipo de pensamiento se invirtié en el disefio del aplicador Tampax Pearl; ¢s redondeado, y el lugar de aga o1CAMBIO DE JUEGO rre esti moldeado para que sea més fécil sostenerlo, El hecho es que nadie se detiene a mirar mucho tiempo un aplicador de tampén, pero Tampax Pearl es suave y perlado; el equipo Duseaba una apariencia de calidad y de comodidad para que Jas mujeres se sientan mas seguras. BI material absorbente smismo fue redisefiado. Ya no tiene una forma estrictamente cilindrrica sino que se expande dentro del cuerpo y termina por verse més como una mariposa, forma que, al igual que el wenzado de la cuerda, ofrece un mejor cubrimiento y atrapa cualquier escape. El empaque mismo fue mejorado y se le incluyeron uiia ventana para que la consumidora pueda ver el producto y otras caracteristicas que le confieren un toque de distincién. ‘Tampax Pearl debuté en el 2002 y demuestra cémo in- ‘novar para un QUIEN objetivo es en un buen cierre del ciclo de innovacién. La marca Pearl es lider en el mercado y ven- de més de 200 millones de délares al afio; ocupa el primer puesto en tampones con aplicadores de plistico, por encima de la marca Playtex, que fue la creadora del segmento. Hl pre- cio delTampax Pearl esta por encima del Playtex Gentle Glide y es casi el doble del de las marcas propias de las tiendas. Los consumidores pagan gustosamente ese sobreprecio porque a cambio reciben a la vez un producto y una experiencia supe- riores — es decir una experiencia que atiende los matices de las necesidades de las mujeres. ¥ las mujeres pagan el mayor valor que les ofrece Tampax Pearl — mes tras mes. Es de des- tacar que una vez que las mujeres compran Pearl, se vuelven consumidoras leales. Mas de una de cada dos mujeres que compran Pearl por primera vez lo vuelven a comprar: Aunque parece dolorosamente obvio, la innovacién no tendrd éxito a menos que usted sepa QUIEN es su consumi- dor objetivo y QUE quiere. Descubra quién es, descubra lo que quiere y luego entrégueselo. Aqui no existe un secreto 92 El cliente es el jefe profundo y obscuro. La férmula para el éxito de la innova- cidn es asi de sencilla Desde luego, la parte dificil es sefialar con precision el QUIEN, Por ejemplo, quedan pocos mercados masivos para productos de consumo. Buena parte de los productos de consumo se ha segmentado € incluso ha empezado: a fragmentarse en una alucinante complejidad de nichos. En estas circunstancias la clave radica en comprender quién es el principal cliente potencial para su innovacién — para su nueva marca, producto o servicio. Es fundamental que usted sepa todo lo posible acerca de él; que sepa cémo conectar~ se, comunicarse y lograr su atencién; y es vital ser capaz de atraer suficientes clientes para crear un negocio viable con continuidad. P&G efectiia informes post-accién cuando una iniciati- va de accién fracas6. La raz6n principal del fracaso es o bien una incapacidad de sefialar o segmentar al consumidor ob- jetivo o un niimero insuficiente de consumidores objetivo o de clientes potenciales que le den viabilidad al negocio. Oca sionalmente, P&G acierta en cuanto al consumidor pero se equivoca en Ia verdadera necesidad 0 en el verdadero deseo, A veces la persistencia logra acertar en el segundo o tercer intento, pero esto siempre es mas costoso. Los usuarios de Tide son diferentes de los que utilizan las demas marcas de detergente para ropa. Quienes utilizan cl jabén para lavar platos Dawn son diferentes de los que utilizan el resto de las marcas. Los usuarios de las toallas de papel Bounty son diferentes de todos los demis usuarios de otras marcas de toallas de papel. Quienes utilizan Pantene y Olay son diferentes de los usuarios de otras marcas para el cuidado capilar y de la piel. Quienes utilizan las fragancias Hugo Boss y Lacoste son diferentes de quienes usan otras marcas de fragancias. Comprender de qué manera difieren y 93CAMBIO DE JUEGO entender a los diversos QUIENES son las claves de la innova~ cién que logra exitosamente cambiar el juego. PREGUNTESE EL LUNES POR LA MANANA + Conoce a su QUIN — a su consumidor o cliente? ~Comprende las dindmicas de su mercado y el QUIEN mis amplio de su producto, servicio 0 marca? * ;Cudles son las creencias, necesidades, aspiracio~ nes y deseos de su QUIEN — tanto expresadas como sin expresar? {Dénde se encuentran las mayores brechas entre Jo que los consumidores perciben actualmente que reciben (de su producto o servicio y el de la competencia) y lo que quieren? * Dentro del QUIEN més amplio, puede usted identifi- car y priorizar cuales subgrupos de QUIENES encon- trarén mis atractiva su imnovacién para poder disefiar a favor de ese objetivo primordial? * ,Comprende a fondo cada uno de los subgrupos de QUIGNES? 2Cémo encaja dentro de su vida su marea, su pro: ducto o su servicio? {Qué aspectos del estilo de vida del consumidor tienen un impacto sobre su manera de comprar? {Cémo utiliza el producto? + ;Puede identificar cémo enganchar a su QUIEN en la cocreacién y el codiseiio de modo que su innovacién cambie el juego — es decir, mejore su vida de manera importante? 94 El cliente es el jefe {Puede convertir a los compradores de una sola vez y a los usuarios no habituales en clientes leales que compren y utilicen su producto © servicio més a menudo? * {Por qué algunos consumidores prueban su pro- ducto 0 servicio pero no lo vuelven a comprar? 2Qué necesita hacer para que su negocio esté mas centrado en el cliente o en el consumidor? 95