tm a WIESE Business School Universidad de Navarra oii, Escatsa: La decisién de Reino Unido y Hungri: © Una tarde de junio de 1998, Carlos Cortés, director general, y FemmandoPRovira, director general adjunto de Escatsa, discutian una propuesta de Nissap{PHacia unas semanas que Nissan les habia pedido que fuesen proveedores de su planta rand, Reino Unido, estableciendo alli una planta de produccién propia. Hacia peraban una peticién asi de su principal cliente, pero para una empresa como Es uefa para los estandares del sector y con recursos limitados, la expansin internaciol iiaba riesgos importantes ‘que los dos directives intentaban cuantificar. ‘Sond el telefono. Carlos atendié la Hamada asinti Se despidié con un «Gracias por tu llamada, Te Carlos se dirigié a Femando: «Era Joan Vent traslado de la produceién de la Ink Jet a Hi que les acompanemos? gAdénde? ZA Hun; égunt6 Fernando sin obtener respuesta. «2Y cémo podremos ir a Hungria y al Reiggguni ez?», continud Fernando. Afuera los fuegos artficiales anunciaban el comic noch@de San Juan. silencio y tomando algunas notas. ¢ pensarlo, Danos una semana». 4i-Packard, Se confirma lo del ue les acompaftemoss. «¢Cémo Escatsa Evolucién de la empresa Antonio Cortés y Julig, Rovira fundaron Escatsa en 1950 cuando tenian_veinte aitos, Aprovecharon su experféia. en, forja y la oportunidad que les dio Motor Thérica de que fuesen proveedores suy. rmpacion en chapa fina. Aunque a los diez ailos Motor Iérica cancelé dich to, Escatsa pudo modificar con rapidez su tecnologia para fabricar piezas de cl a, logrando asi sobrevivir. En 1996 Motor Ibérica, formando ya parce del gry fa siendo su principal cliente. atts Cstafosa, POD-0, y los rofesores Carls Gaela Ponty Luis Pera, como base de ascvsidn lustracion de a gestin, adecuads 0 inadecuads, de una stuaei deteminada, Octubre de 2008, 4 IESE. Para pedir copias de este documento dijse 9 IESE Publishing a través de wwiiexepcom, com, envi un fox al +34 932 514 343 0 lame sl +34 932 538 200, ia reproduceén total o parcial de este documento i su tratamiento informatio, ni a tranemisdn de forma 0 po cualquier meio, ya sea electrbnieo,meeénico, por fotocopa, por registro o por otros mesos.ash | Een La dein de Reino Uni y Hungria [Al comienzo, Escatsa era una empresa de procesos muy sencillos dria por Aolteoe, El cliete facltaba los planos y la empresa entregaba las piezas con la calidad yet prevists. La tecnologia era nicamente de proceso, pues no se hacia dsefo Gr Xe Fscatsa comenzé a afladir més valor en la fabricacion al incorporar procesos de rA€egnigado y soldadura Entre 1974 y 1978 se incorporaron a la firma Jos hijos mayores de, Cortés, licenciado en Empresariales y Fernando Rovira, ingeniero in« La compra de Motor Tbérica por Nissan en 1982 llev6 a transferir acti hacia los proveedores. Esta lendencia dejé claro que la viabilidad de Es@atsa pasaba por afiadir mas valor al producto por lo que en 1989 se creo un departamento de ingenieria y en 1992 uno de 14D. El objetivo era desarrollar tecnologias de procg&byy trabajar conjuntamente con el cliente en la fase de disefio. Escatsa en 1998 En 1998 Escatsa contaba con dos centros productivos: uno de 6.500 m? y otro de 15.000 m’, ‘ambos en la provincia de Barcelona. Las dos plarflgs funcionaban a plena capacidad y ‘empleaban a 333 personas de las que 34 tenian fog universitaria, Era diffeil encontrar personal cualificado en el uso de maquinas herranfie En 1998 la empresa estaba dirigida por Ca directa sobre las funciones comercial y fi adjunto y tenia responsabilidad sobre si hijos de los fundadores no habian teni operativas o estratégicas ya qui fundadores. Su agenda era, si semanas sin verse debido a Escatsa en 1998, Muchos de lo fundadoras si bien este hecho mK empleados. is quilen tenia ademas responsabilidad Fernando Rovira era director general iacién, calidad y drea industrial, Los smas Significativos en la toma de decisiones visién que a su vex habian establecido Ios muy apretada y no era infrecuente que pasaran uu otto, El Anexo 1 muestra el organigrama de fave estaban ocupados por miembros de las familias fa considerado problematico por la mayoria de los La organizacién de Escats Jativamente sencilla, con un nimero reducido de directivos veteranos ocupando | ‘lave. La mayoria de las decisiones operativas y comerciales lag tomaba Carjos Cc ‘ando Rovira controlaba los procesos de fabricacién. Con un ncleo direct decisiones era agi du habia podido mantener una gestion coherente: la toma de centendian Ia estrategia de la compania y la burocracia era baja. fa tuvo unas ventas récord de 28,6 millones de euros y un bencficio de 635.000 itas habian sido de 14 millones de euros, y el beneficio de 22.000 euros. Los Anexod 2 y 3 presentan balances y cuentas de resultados de 1993 a 1997. Los sie, automocién representaban el 82% de las ventas, con el Grupo Nissan cl 72% de las ventas totales (véase Anexo 4). y7 Escatsa habia acometido un importante plan de mejora de calidad y ividad que habia requerido importantes inversiones. Ademés, y debido al ripido NESE Busnes School Universita de Navaratsa: eit er Uni y nga ASH.39 crecimiento de las ventas, habian tenido que aumentar de modo significativo tanto el capit circulante como las inversiones en inmovilizado'. Ejes estratégicos de Escatsa “ La estrategia de Escatsa se basaba en tres ideas: innovacién, crecimiento y diversifical tres marcadas por el entorno altamente competitivo del sector de automocién, Tendencias en el sector auxiliar de automocidn en 1998 Una primera tendencia del sector era la progresiva transferencia de responsabiliflades en disefio y montaje de los fabricantes finales a los proveedores. Asi, los {j@ficantes tendian a convertirse en coordinadores y ensambladores de conjuntos cada vez/@ig.completos. Esta tendencia inducia una organizacién piramidal del sector: los Faby automéviles transferian la fabricacién y el montaje de conjuntos a prove we a su vez los transferian a sus propios proveedores, y asi sucesivamente. Los les tenian am poder de negociacién sobre las proveedores de nivel uno, y éstos sobre los de nivel dos, al perder estos iltimos el contacto con el cliente final?. Una de JMg consecuencias de esta forma de organizarse era la transparencia en costes en tod sector, que acentuaba la caracteristca presién en precios del sector. Una segunda tendencia era la consolidacién media gran tamafo. El tamafo pasaba a ser una venta) ‘scala, que a su vez permitian ventajas en costes, as odfusiones, en empresas de iva al favorecer economias de ‘compras. Finalmente, habia una tendencia clara entge los tes de automoviles a estar presentes cen miiltiples paises para, entre otros ahorros en materiales y en mano de obra. Al exigir los métodos de fabri compromisos de los proveedores dicha tendencia a la globalizacién se tra proveedores y a los proveedores de los proveedores. Innovacién Uno de los tres pilares de la est Escatsa estaba en potenciar los departamentos de disefo e ingenieria y estrech; Jaciones con los equipos homélogos de los clientes. Se bbuscaba desarrollar mgjoras 1S que afadiesen valor y diferenciasen la oferta de Escatsa. En 1998, el estaba formado por 28 ingenieros jévenes. La innovacion tay ial en ingenieria de proceso y Escatsa contaba con una prices del capital cclante ea Ia inversién en marcia y vfs. Tradclonsbmeae, or el caste, mls un pequetomargen para cube stron costs iil, y mantenia la propiedad ‘Sin embsng, como los pags se ralaban unos meses depts de cre lag Ia inversion, fe IESE Busines Schoo-Univerad de Naar ia pores) cata La deci de na Uni y Hung disefio. Aunque Escatsa habia desarrollado una buena relacién con Nissan M deseaba aumentar su presencia con otros clientes del sector automévil a travg con otros fabricantes. Cada vez més, las decisiones de aprovisionamient tomaban en sus centros consolidados de disefio, que no estaban ubi en Alemania; Renault, en Francia; Opel, en Alemania y Estados Nissan Motor Ibérica, el centro europeo de disefio se estaba trasl Reino Unido, pais que en los tiltimos afios estaba captando importani sector del automévil Las economias de escala eran significativas en compras, inversién en planta y we .). Enel caso de rogresivamente a Diversificacién ‘Ya en 1995 se decidié En 1998 Escatsa tenia pocos clientes en automocién ademas, diversificar fuera del sector automocién de modo que en 109 éste no supusiese mas ‘de un 70% del negocio y Nissan no mas del 50%. Fruto de" juerzo en 1996 obtuvo un contrato con Hewlett-Packard para fabricar carcasas,de «plotterss para su centro en Sant Cugat, Barcelona EI proyecto de fabricaciin de eplotiersy plejo aunque permitia.cierta diferenciacién, pues incluia operaciones de pipe muy phecisas, operaciones para las que Escatsa estaba muy cualificada. La producg bay plottérss ofrecia un margen aceptable aunque de volumen bajo. La buena marcha det proyecto «plotte 6 a Becatsa hacerse a fines de 1997 con un contrato para producir componeptis di Presoras tipo Ink-Jet. La competencia en este producto era mas intensa debigg’al mayor fimero de competidores, a la poca diferenciacién cen el producto, al sistema de oBtrataciény al alto volumen de sus tiradas (hasta diez veces el volumen tipico de un proyé as}, Jo que convertia al contrato en muy atractivo, ¥y por ello, competitivo. Los mai an, pues, pequeftos aunque el volumen fuese alto. El valor aftadido de las a Escatsa no intervenia en el disefio sino tan solo en. la Fabricacion. Escatsa y Nissan Durante los alfa relacién con Nissan Motor Ibérica se habia estrechado hasta Hegar a técnic eria simultanea, Seqfin esta forma de trabajar, el equipo de diseho © ingenieri rajaba conjuntamente con el equipo homélogo del proveedor desde c! analisis y disR@ hasta el comienzo de la produccién. Las buenas relaciones con el proveedor: eran, por tanto, Escatsg petia con empresas nacionales como Estampaciones Sabadell, y con grupos mult clon Jes como Thyssen, Magna, Tower y Gestamp. fs plea de nk, HP sceclonaa dos o tes proverdres para eve rotuas deste. Las precios se cera la ‘ontraa. Los deve de Ectsasaonian que HP podria encontrar Kcloente un sustiuo eI aida de Estas. ESE Business School Universidad de Navarraseats: La dei de Reino Unio y Hangs asiiaa exclusividad para la produccién de un componente determinade a un unico proveed durando los contratos gran parte de la vida del modelo. Ademds, las relaciones Proveedor y fabricate solian ser bastante estables, de modo que distintos competido servian casi en exclusiva a diferentes fabricantes. Asi, un importante competidor de, ~Estampaciones Sabadell-, trabajaba para Seat, lo que en la prctica excluia a proveedor. El fabricamte no podia garantizar un volumen minimo en caso de que vendiese como se esperaba. Las series solian ser largas y su fabricacién abarcaba" (entre 100.000 y 2.000.000 unidades, y entre uno y cinco afios), Escatsa y Hewlett-Packard En 1996 Ia cendencia entre los grandes fabricantes como Hewlet era crear ceniros de responsabilidad mundiales por linea de producto. Por ejemplo, | paftola de HP era la responsable mundial del disefio, marketing, operaciones y, venta de «plotterse. El centro ‘mundial de las impresoras Ink Jet estaba en Estados Unidos. Otra tendencia era la subcontratacién de la produecién manufacturerss (CM), 0 empresas especializadas de mbito mundial con ie trMaban directamente los proveedores o «vendors». Eran los CM quienes establ \cione#eon éstos y enviaban los Productos semiterminados a los centros de ensambl distribucién de HP de todo el ‘mundo. En productos criticos HP controlaba qué ign ser «vendorse de los CM. taba lidad geografica de HP que no habia sino ates de los CM, libres para buscar las ‘movilidgil resultaba més dificil para los evendorse. Siendo ja capBar con facilidad el escenario productivo y no existiendo ningiin contrato de produ largo plazo (tan sélo habia una previsién de produccién a seis meses vista),.los, «vendors» debian confiar en sus relaciones con HP y dos con anticipacién, esperar que los cambios les wiles Los utilljes y matrices eran, game cHPEl caso del sector de la automocién, propiedad del lente en tenn am meng valle ene cas de sutoacién, F'tres 0 cuatro proveedores se repartian la produccién, En sproximadamente un 42% del volumen de los componentes ‘Suponia unas 100.000 piezas mensuales. Esta estructura de subcontrataciones faci de trasladar su produccién directa mejores condiciones en cada pais. Di Los contratos no eran junio de 1998 Escats de ese tipo cont La propuesta de Nissah (13 de mayo de 1998) La planta dj en Reino Unido, que abrié en julio de 1986, estaba situada en te de Inglaterra. El centro técnico europeo de Nissan estaba también is, Nissan habia hecho saber a Escatsa la conveniencia de suministrar a su \derland desde un centro estable en Reino Unido. Carlos confiaba en que, a af ampliase su negocio con Escatsa en Espaia, La planta de Fscatsa en Reino ia en exclusiva ciertos componentes del modelo Almera con un volumen anual ESE Busines Schoo-Universiad de Novarascat La dein de ina Unio y Hung previsto en el aflo 2000 de 115,000 vehiculos, 1o que se traduciria en unas ventas ales para Escatsa de unos 6,6 millones de euros. El precio medio por unidad era de unos,9¢ Durante los dos primeros afios sin embargo, se esperaba que el volumen fuese de wfiog440000 vehiculos. De rechazar la oferta de Nissan, Carlos no preveia un impacto inmediat tas: los contratos en marcha se respetarian y Carlos esperaba que ta v plicaria desventajas en la adjudicacién de nuevos contratos. Alguno ds sctivos pensaba, incluso, que era mejor no entrar en aventuras internacionales y jrviendo al cliente desde Espaiia, aunque ello supusiese un sacrificio en margen de hasta debido, sobre todo, a gastos de transporte. Se podria alquilar una planta de 2.000 m? en un poligono a tresfiias de la planta de Nissan por 72.000 euros anuales, Habria que hacer algunos trabajag.de Adgptacién, que exigirian unos 100,000 euros y unos tres meses. La inversién total en maquinaria seria de 1,7 millor furos. Habria trabajos de instalacién, cuyo coste se estimaba en 300.000 curos ysun plazo de otros dos meses. 4 habia sido bastante castigada por ss de empleo de Ia zona. Por ello, I frea de Sunderland (donde la planta habria de i la crisis de los astilleros y la mineria, principales los directives de Escatsa pensaban que no especializados o mandos intermedios. No se laboral cn esa regién era mayor que la Unido. En principio necesitarian 46 persg directivos. no dispontan de experiencis encontrar directivos espaioles poco tiempo. Como alter: Tas relaciones entre la Mey operarios. Por otra parte, al estar fuera de la zona euro, sn de operaciones multinacionales y costaria hicieran cargo de la operacién en dicho pais en ¢1 negocio se expondria *Wariaciones de tipos de cambio que podian ser importantes. Nissan les habia pedido estar directivos de Escatsa los esperados, rentabilizaria de Reino Unido jpara fin de afio, y aunque parecia un plazo razonable los falar a su mejor cliente, Finalmente, existia el riesgo de que {tos con Nissan no se materializaran con lo que no se fos directivos de Escatsa no tenian previsto trabajar en la planta ctor distinto del automévil. El Anexd'5 porcentaje sobre tra los costes completos de una de las piezas tipo a fabricar para Nissan y el cio de venta. Carlos yefiemnando cavilaban sobre éstos y otros aspectos de Ia operacién cuando recibieron lala Hewlett-Packard con la que se inicia este caso. jesta de Hewlett-Packard (24 de junio de 1998) puesta de HP consistia en trasladar la produccién de componentes de impresoras tipo fet para servir @ las nuevas instalaciones del CM en Hungria. HP buscaba reducir los ESE Busnes Schou Universitas de Novaraa sense: La dein de Reino Uni yHungra—ASH-33 costes de mano de obra, pero sobre todo HP aseguraba Mexibitidad en el suministro a componentes en un pais donde la base industrial estaba poco desarrollada. Por otra parte ventaja en costes que daria a Escatsa el tener planta en Hungria le permitiia aumentaxfl volumen, asi como los margenes por pieza. En septiembre de 1998 Carlos y Femando ordenaban sus indagaciones sobre Mor, | donde estaba previsto que se ubicara la planta, Mor era una ciudad de 13: tunos 90 kilémetros de Budapest. No cxistian en la zona plantas en alq adecuadas, por lo que la Gnica opcion viable era comprar un terreno y co santa. Se habia identificado un terreno de 30.000 m? con unas adecuadas comuni por carretera. La planta, segiin necesidades estimadas, deberia ser de 1.800% m?. El acondicionamiento del terreno y la construccién de la planta supondrigfPuna inversion de tunos 3 millones de euros y un plazo de ejecucién de unos seis me tar desde la coneesién de las licencias. Estas esperaban obtenerse en seis semanasaligainv@Rién cn equipo seria de 2.8 millones de euros; en instalaciones le 180,000 euros, sporte y montaje de 120.000 curos. Aunque HP no habia puesto un plazo determin wroduceién de Tas impresoras se trasladaria a Hungria a finales de afto por lo que cualquier demora significaria que Escatsa no podria aprovechar su ventaja en costes para obflgner nuevos contratos. economia de Hungria se ico, aunque no a nivel 'y en porcentaje referido Hungtia donde los ahorros en les sobre el margen bruto de en Esfatia y exportar incrementarian Aunque nadie en Escatsa tenia un conocimiento adecu sabia que podria encontrarse personal cualificado en directivo. El Anexo 6 muestra los costes de una pie al precio de venta, Estos costes reflejaban ya la fab ‘mano de obra suponian unas mejoras de tres pug fabricar en Espana. Los gastos de transporte, de, ‘otros cuatro puntos. El Anexo 6 mu gastos fijos esperados para un afio representativo y para una producciénffe 1.100.000 unidades tipo. El Anexo 7 presenta la cevolucin esperada en mimero de unidgdes, tanto fle Hewlett-Packard como de fabricantes de automéviles de esa parte de Europa. /de 1.100.000 unidades de Hewlett-Packard correspondia al volumen anual que la direeefon de Escatsa esperaba obtener en las subastas, habida cuenta los ahorros en costes ge producir en Hungtria La operacién de Hungria entraftab) incertidumbre que la de Reino Unido. Al no existir contrato firme la continuidad, yroduccién dependia de la capacidad de mantener unos precios competitivos jones. existentes con HP. El interés de Escatsa en jab primer lugar, en el menor coste de produccién que itividad de un producto tan poco sofisticado como el ;pensaba que la planta de Hungria seria una plataforma para . Daewoo tenia ya una planta de fabricacién en Polonia, y General margenes similares a los obtenidos en la planta de Reino Unido, la muy rentable, A la direccién de Escatsa no se le escapaba que ell, su principal competidor, ya habia abierto una planta en Chequia con pricantes de coches de esa zona de Europa. HESE Basines Schoo-Universded de Novara [7casa La deci de nw Uni y Manga Financiacién Habria inversiones en fondo de maniobra que Carlos y Fernando no habian esti pero pensaban que se generarian unas necesidades medias de stock de materia pf ‘mes; de producto acabado de 15 dias; de plazo de cobro de 45 dias en el caso, 30 en el de HP, y deplazo de pago a proveedores de unos treinta dias. utilizarian las matrices ya empleadas en la planta de Barcelona, ai requeririan nuevas inversiones en matrices. La capacidad de endeudamiento de Escatsa eta reducida, pero Carlo’ iba en poder negociar un préstamo hipotecario de 2 millones de euros garantizados por el equipo de fabricacién en Reino Unido. El tipo de interés seria del 796, a, devolver en diez arios, con pagos anuales. Adicionalmente, seria posible obtener créditos, jsmos oficiales, con tipos de interés bajos (696), por 1 millén de euros adicional adeyolV€pe los cinco afios, De acometer las inversiones de Reino Unido y Hungrial yeamente seria necesario buscar financiacién adicional. Se habia contactado con indo de inversion privado acer un préstamo con garantia de la os a un 10% y a devolver en diez srupo inversor se haria con el 40% Cortés poseia el 60% de tas rdida de control preocupaba a ria tomar medidas para posicionarse de fo que parecia ser la Have de la dispuesto a suscribir una ampliacién de capital y a planta de Hungria, El préstamo seria de 3 millones, afios, con pagos anuales a comenzar en otoho de del capital por 6 millones de euros. En la actual acciones y la familia Rovira el 40% restante Carlos y Fernando eran conscientes de que I tuna vez por todas en un contexto integnaci competitividad del sector. El Anexo 8 muestra los resultadg®eSperat@aiplira 1998 por Escatsa, La decision Los analisis que preceden sobre ubicacién de plantas y volimenes esperados estaban listos en septiembre de 1998. La ta, tanto a Nissan como a HP, no podia demorarse mucho mas y Carlos y Fernando tra ner en orden sus ideas antes de (omar una decision. oO ® ESE Busines Schoo- Universita de Novaracata: La decisin de Reino Unido Hung ASN=22 Anexo 1 LW Organigrama en 1998 =x oO” Dine gener caros conte ‘catos cones Fenando Rowe ‘calor Bueno Diectrtrarcer || Orectordeverias Fatreae ecusos hurana Anexo 2 Balances a diciembre, 1993-1997 ( Balance ‘Activos circulantes 2, Caja Deudores Existencias Aativos fijos Tangible Intangible 622 Otros: 523, Total act 21.082 14219 © 9.566 = 6.332 «6.932 Acreedores largo plazo, 2773 1.704 337 821 681 ‘Acreedores corto plazo 14572 941968113913 5.094, ESE Bsiness School Universiad 6eavara — [@ASW22——_Eseatin: La deli de ino Unio y Hungula Anexo 3 My Cuentas de resultados de los afios 1993 a 1997 (en miles de euros) Cuenta de pérdidas y ganancias Ventas: 28601 21708 20.014 ‘o89 Coste de fas ventas Materiales 16328 11.186 10.24: 7.308 Mano de obra directa 7728 6230 8.449 4.266 Amortizaciones 855740. 419 Otros gastos 3165 2.415 1.96 1539 1.211 Beneficio de explotacion 1925 14374 1463789 Ingresos financieros 16 44 47 1 Gastos financieros 64523, 382767 Benoficio antes de impuestos 977 S87 628 23 Impuestos 342-222, 190 2 Beneficio despues de impuestos 635735, 439 4 Ingresos extraordinarios 0 13 2 1 Resultado del ejercicio 635 gig 4a 2 Anexo 4 Distribucion de ventas y numero de .ciaS W197 y 1998 (estimado) Cliente ‘Automocion 53086, fei 62,1 4a 864 23140712 Grupo Nissan e19 20449 715 410 79.8 18.980 S84 Volvo 1a 2259 79 14 «27 3315 102 Daimler-Chrysler 1 72 27 39526 Electrénica 2.831 21 4.1 6500 200 Hewlett-Packard 08 | 915 9 18 3608 111 Hitachi 16 400 1 19 58518 ESE Busines Sehoo- Universitas de Nava EF]cata a deci de ino Unidey Hung ASN-30 de 70.000 piezas anuales) c= eae CY Coste por unidad Anexo 5 hw Escandallo de producto tipo en planta de Reino Unido (calculado sobre un “tp Materiales 60,28 63,90 Mano de obra directa 6,80 7.20 Energia 2,02 2:10 ‘Amortizacion’ ist Mano de obra indirecta 4.10 Otros indirectos fabricacion 053 Beneficio por unidad 18,70 Otros gastos fos" 586,524 | nen mal qn Anexo 6 Escandallo de producto tipo en planta de 1.100.000 piezas anuales) (calelado sobre un volumen de Porcentaje Precio 9,35 100,00 Coste por unidad Materiales 619 66,20 ‘Mano de obra directa 4,42 15,20 Energia 0.19 2,00 ‘Amortizacion’ 0.19 2.00 HSE Business Schooler de Navara [H7‘cata: a dein de Reino Unie y Mangia unidades tipo, por sector) Anexo 7 % Previsién de volumen anual de ventas en Reino Unido y Hungria (numero w& ‘utomociin 1998 70.000) 4.100.000 2000 20.000 1.100.000 2001 ‘90.000 1.100.000 2002 400.000 1.100.000 +199.000 2003 100.000 1.100.000 7000 Anexo 8 Previsin de resultados de Escatsa Espaiia en, miles de euros) Cuenta de pérdidas y gananeias Ventas Coste de las ventas Materiales ‘Mano de obra directa 650 Amortizaciones 925 Otros gastos de fabricaci 3.200 Beneficio de explotacion 2,300 Ingresos financieros 18 Gastos financieros 600 Beneficio antes de impue; 1718 Impuestos 42 Beneficio después de impue 1.078 Ingresos ext 0 Resultado del ejercici ) ESE Busines Sehoa-Unierad de Navara