Mengukur Pelanggan, Proses

Bisnis Internal, dan Kinerja

Karyawan
Dalam Bab 8, kami memperkenalkan Balanced Scorecard, sistem pengukuran kinerja di lour terintegrasi dan terkait
perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam Bab 9 dan 10.
kita bahas pengukuran kinerja keuangan, termasuk pengembalian investasi dan nilai tambah ekonomi. Dalam bab ini,
kita mengeksplorasi pengukuran di tiga lainnya perspektif Balanced Scorecard.
PERSPEKTIF PELANGGAN
Sebagaimana dicatat dalam Bab 8, perspektif pelanggan meliputi beberapa langkah generik dari hasil sukses dari yang
terformulasi dengan baik, strategi tepat sasaran. Tindakan pelanggan generik ini biasanya meliputi:
Pangsa pasar
Share akun
Retensi dan setia
Perolehan
Kepuasan
Profitabilitas
Kami membahas masing-masing pada gilirannya.
Pasar dan Akun Share
Pangsa pasar mencerminkan proporsi bisnis di pasar mengingat bahwa unit bisnis menjual. Pangsa pasar dapat diukur
dalam hal jumlah pelanggan, dolar yang dihabiskan, atau satuan volume dijual. Langkah ini, terutama untuk segmen
pelanggan sasaran, mengungkapkan bagaimana
juga sebuah perusahaan menembus pasar yang diinginkan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin temporJ
menjadi mencapai tujuan pertumbuhan penjualan dengan mempertahankan pelanggan di segmen nontargeted bu tidak
meningkatkan pangsa di segmen yang ditargetkan. Ukuran pangsa pasar dengan pelanggan larpM akan
menyeimbangkan sinyal keuangan murni (penjualan) untuk menunjukkan apakah berniat # strategi ini menghasilkan
hasil yang diharapkan.
Ketika perusahaan telah menargetkan pelanggan atau segmen pasar tertentu, mereka ca? juga menggunakan
pangsa pasar jenis ukuran kedua: pangsa rekening busi para pelanggan ' ness (beberapa analis menyebut ini sebagai
bagian dari "pelanggan dompet * '). Keseluruhan marmengukur pangsa ket, dihitung sebagai volume bisnis yang
dilakukan dengan pelanggan sasaran! dapat dipengaruhi oleh jumlah total bisnis para pelanggan busur menawarkan
dalam periode pemberi. Artinya, pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran dapat mengurangi be: menyebabkan
pelanggan menawarkan bisnis kurang untuk semua pemasok mereka. Perusahaan dapat mea Pastikan untuk setiap
pelanggan dan untuk setiap segmen berapa banyak dan seg pasar pelanggan bisnis ment ini mereka menerima. Seperti
mengukur memberikan fokus yang kuat kepada perusahaan ketika mencoba untuk mendominasi pembelian pelanggan
sasaran 'dari produk atau jasakejahatan di kategori yang ii penawaran.
Retensi Pelanggan
Retensi pelanggan dan setia dapat diukur dengan tingkat di mana unit bisnis mempertahankan atau memelihara
hubungan yang berkelanjutan dengan pelanggan. Jelas, cara yang diinginkan foi mempertahankan atau meningkatkan
pangsa pasar di segmen pelanggan yang ditargetkan adalah untuk mem pertahankan pelanggan yang ada di segmen
tersebut. Wawasan dari penelitian terhadap loyalitas pelanggan dan chain1 keuntungan layanan telah menunjukkan
pentingnya retensi pelanggan. Banyak perusahaan dapat dengan mudah mengidentifikasi semua pelanggan mere ka;
perusahaan tersebut meliputi, misalnya, perusahaan industri, distributor dan grosir, koran dan majalah, komputer
perusahaan jasa, bank, perusahaan kartu kredit, sebuah pemasok telepon jarak jauh on -line. Perusahaan-perusahaan
ini dapat dengan mudah mengukur retensi pelanggan dari periode ke periode. Sekedar mempertahankan pelanggan,
banyak perusahaan wilB ingin mengukur loyalitas pelanggan dengan persentase pertumbuhan bisnis dengan yang
ada! pelanggan.
Akuisisi Pelanggan
Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan tingkat di mana unit bisnis menarik atau pelanggan baru wins - dan bisnis.
Perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis mereka umumnya akan 'memiliki tujuan untuk meningkatkan basis
pelanggan mereka di segmen yang ditargetkan. Akuisisi pelanggan dap at diukur dengan baik jumlah pelanggan
baru atau total penjualan untuk pelanggan baru di segmen yang ditargetkan. Banyak perusahaan mencari pelanggan
baru melalui, sering mahal, upaya pemasaran yang luas. Contohnya termasuk perusahaan dalam bisnis kartu kr edit

dan biaya, langganan majalah, layanan telepon seluler, televisi kabel, dan perbankan dan jasa keuangan lainnya.
Perusahaan-perusahaan ini dapat memeriksa jumlah "respon pelanggan untuk permohonan dan konversi tingkat jumlah pelanggan baru yang sebenarnya dibagi dengan jumlah calon pertanyaan. Mereka dapat mengukur biaya
ajakan per pelanggan baru yang diperoleh dan rasio pendapatan pelanggan baru per panggilan penjualan atau per
Dolar beban ajakan.
Kepuasan Pelanggan
Kedua retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan adalah ukuran dari hasil; mereka menunjukkan apakah
perusahaan telah berhasil dalam memenuhi pelanggan * kebutuhan. Ukuran kepuasan pelanggan
memberikan indikator utama dari hasil ini; itu adalah ukuran umpan balik tentang seberapa baik
perusahaan melakukan, setidaknya dengan pelanggan yang sudah ada. Penelitian terbaru telah
menunjukkan bahwa hanya mencetak memadai pada kepuasan pelanggan tidak cukup untuk mencapai
derajat tinggi loyalitas, retensi, dan profitabilitas. Hanya ketika pelanggan men ilai pengalaman membeli
mereka sebagai benar-benar atau sangat puas dapat perusahaan mengandalkan mereka ulangi behavior.2
pembelian

Tindakan kepuasan pelanggan memiliki beberapa keterbatasan. Mereka menilai sikap, tidak
perilaku aktual. Oleh karena itu langkah-langkah kepuasan seharusnya tidak menjadi satu -satunya ukuran
pelanggan bascd digunakan oleh sebuah organisasi. Langkah -langkah kepuasan akan bekerja dengan baik
ketika mereka busur digunakan untuk menunjukkan faktor -faktor penting yang diperlukan untuk
menghasilkan berulang dan bisnis baru. Langkah -langkah kepuasan pelanggan harus dibarengi dengan
langkah-langkah hasil yang lebih obyektif-perilaku seperti retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan baru.
Profitabilitas Pelanggan
Sukses di langkah pelanggan inti saham, retensi, akuisisi, dan kepuasan, namun tidak menjamin
keberhasilan strategis. Jelas, salah satu cara untuk memiliki pelanggan sangat puas (dan pesaing marah)
adalah menjual produk dengan banyak fitur dan layanan dengan harga yang sang at rendah. Karena
kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang tinggi itu sendiri hanya sarana untuk mencapai keuntungan
finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin akan ingin mengukur tidak hanya sebatas bisnis yang
mereka lakukan dengan pelanggan tetapi juga profitabilitas bisnis itu, khususnya di .segments pelanggan
sasaran, ' ini dibatasi pada ukuran pasangan perspektif Scorccard Seimbang dengan pendekatan biaya
berdasarkan aktivitas yang dijelaskan dalam Bab 4 dan 5, yang memungkinkan perusahaan untuk
mengukur profitabilitas pelanggan individu dan agregat. Perusahaan harus ingin lebih dari pelanggan
yang puas dan bahagia; mereka harus ingin pelanggan yang menguntungkan, Ukuran keuangan, seperti
profitabilitas pelanggan, membantu untuk menjaga organisasi yang berfokus pada pelanggan dari menjadi
pelanggan obsessed.3
Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan bahwa pelanggan tertentu yang ditargetkan
tidak menguntungkan. Pelanggan baru diperoleh sangat mungkin tidak menguntungkan karena usaha
penjualan yang cukup besar untuk memperoleh pelanggan baru belum offset dari margin yang diperoleh
dengan menjual beberapa produk dan layanan. Dalam kasus ini, profitabilitas seumur hidup menjadi dasar
untuk memutuskan apakah akan mempertahankan atau mencegah saat customers.4 menguntungkan baru
diperoleh tetapi pelanggan tidak menguntungkan masih bisa dihargai karena potensi pertumbuhan mereka.
Tapi pelanggan yang tidak menguntungkan yang telah dengan perusahaan selama bertahun -tahun mungkin
akan membutuhkan tindakan untuk mengatasi kerugian their'incurred.
Luar Core: Harapan Rapat Nasabah
Setelah perusahaan mengidentifikasi pelanggan yang ditargetkan nya, manajer harus menentukan apa
yang akan menyebabkan pelanggan untuk membeli produk atau jasa dari perusahaan . Faktor-faktor ini
akan mendorong kesuksesan dengan inti pengukuran hasil pelanggan kepuasan, akuisisi, retensi, dan
pasar dan pangsa rekening. Sebagai contoh, pelanggan bisa menghargai memimpin pendek kali dan
pengiriman tepat waktu. Atau mereka bisa men ghargai konstan inovatif
produk dan jasa. Atau mereka bisa menghargai pemasok mampu mengantisipasi kebutuhan mereka andc
Pable mengembangkan produk baru dan pendekatan untuk memenuhi kebutuhan -kebutuhan yang muncul)
mencatat dalam Bab 8, atribut ini akan d isusun dalam tiga kategori.:

Atribut produk / layanan

Hubungan Pelanggan

Gambaraandreputationn
Masing-masing perusahaan telah mengembangkan cara mereka sendiri untuk mengukur atribut bersama
tiga dimensi, sebagai fungsi dari strategi mereka dan sc pelanggan sasaran mereka | ments.5 Dalam hampir

semua Scorecard seimbang, bagaimanapun, tiga dimensi me nonjol sebagai pa licularly penting; waktu,
kualitas, dan harga. Kita bahas di sini langkah -langkah perwakilan th perusahaan dapat menggunakan untuk
mengembangkan metrik waktu, kualitas, dan harga untuk meningkatkan performan <untuk pelanggan
sasaran.
Waktu
Waktu telah menjadi; t besar w> m | Klilive senjata dalam persaingan saat ini. Mampu Merespons dengan
cepat dan dapat diandalkan untuk permintaan pelanggan sering keterampilan penting untuk obtainin dan
mempertahankan * bisnis pelanggan berharga. Sebagai contoh, Hertz # 1 Card memungkinkan bus wisatawan
untuk berjalan dari pesawat tiba dan langsung menuju ke mobil sewaan mereka, di mana th menyelesaikan
kertas kerja sebelumnya telah ditempatkan, bagasi dibuka untuk bagasi, dan th mobil sudah ber -AC di
musim panas atau dipanaskan di musim dingin. Bank mempercepat persetujuan c hipotek dan aplikasi
pinjaman, mengurangi waktu tunggu dari minggu ke menit. Japanes produsen mobil dapat memberikan mobil
baru memerintahkan disesuaikan untuk drivewa konsumen dalam waktu kurang (satu minggu) dari yang
dibutuhkan pembeli untuk mendapatkan parkir stiker otoritas pemerintah fron berlaku untuk kendaraan.
Perusahaan bersaing pada dimensi waktu ca mengukur customer lead time, waktu dari saat pelanggan
memulai permintaan, produk atau jasa sampai saat produk atau jasa telah disampaikan. Seperti; mengukur
sinyal pentingnya mencapai dan terus mengurangi lead time fo harapan pertemuan ditargetkan pelanggan.

Pelanggan lain mungkin lebih peduli dengan keandalan lead dari witl hanya memperoleh lead time
terpendek. Sebagai contoh, banyak pengirim masih lebih suka menggunakan truk: daripada rel tapi bukan
karena truk busur yang lebih murah atau bahkan lebih cepat untuk jarak jauh bergerak Kebanyakan kereta
api masih belum dapat memberikan andal w'ithin yang ditentukan satu hari (atau kurang) menerima jendela
dituntut oleh pelanggan, sehingga banyak pengirim (dan pelanggan mereka) akan rathei mengambil lebih
mahal, bahkan lebih lama, media transportasi yang dapat menjamin kedatangan dalam; interval waktu yang
diinginkan. Kehandalan seperti ini terutama penting bagi produsen yang oper makan tanpa persediaan di
bawah disiplin just-in-time. Perusahaan-perusahaan ingin pengiriman ke pabrik perakitan mereka tiba dalam
waktu satu jam window. Sebuah pengiriman terlambat akan shul bawah fasilitas produksi seluruh yang
beroperasi dengan persediaan nol bahan baku dan suku cadang yang dibeli. Untuk perusahaan jasa, berpikir
tentang frustrasi konsumen yang telah mengambil cuti dari pekerjaan bera da di rumah tapi kemudian harus
menunggu berjam-jam karena pengiriman yang dijanjikan atau instalasi tidak dibuat al waktu yang
dijadwalkan atau tidak dibuat sama sekali. Jika pengiriman yang handal sangat penting untuk segmen
pelanggan yang penting, maka ukuran tepat waktu pengiriman (OTD) akan menjadi pendorong kinerja yang
berguna untuk kepuasan pelanggan dan retensi.

The OTD ukuran harus didasarkan pada harapan pelanggan. Mengatakan Honda atau Toyota yang
definisi Anda "tepat waktu" adalah 1 hari, ket ika proses produksi mereka dapat mentolerir jendela
pengiriman tidak lebih luas dari f jam, wilf tidak mungkin menang banyak bisnis Anda dari perusahaan perusahaan menuntut.

Lead time adalah penting tidak hanya untuk produk dan layanan yang ada. Beberapa pelanggan menghargai
pemasok yang dapat menawarkan aliran terus-menerus dari produk dan layanan baru. Untuk segmen pasar seperti,
memimpin waktu yang singkat untuk memperkenalkan produk dan layanan baru bisa menjadi pendorong kinerja
dihargai untuk kepuasan pelanggan. Tujuan ini dapat diukur sebagai waktu yang telah berlalu dari ketika permintaan
pelanggan baru telah diidentifikasi pada saat produk atau jasa baru telah dikirimkan ke pelanggan. Kita akan berbicara
lebih lanjut tentang lhis ukuran waktu-ke-pasar ketika membahas mclrics untuk proses inovasi.
Kualitas

Kualitas adalah dimensi kompetitif kritis selama tahun 1980 dan tetap penting untuk hari ini. Pada pertengahan 1990 -an,
bagaimanapun, kualitas telah bergeser dari keuntungan strategis untuk kebutuhan kompetitif. Banyak organisasi yang
tidak bisa dipercaya memberikan produk atau jasa cacat frec berhenti menjadi pesaing serius. Karena semua perhatian
ditujukan untuk meningkatkan kualitas selama 15 tahun terakhir, sekarang mungkin menawarkan kesempatan terbatas
untuk keunggulan kompetitif. Hal ini telah menjadi faktor kebersihan; pelanggan mengambil begitu saja bahwa pemasok
mereka akan mengeksekusi sesuai dengan spesifikasi produk dan layanan. Namun demikian, untuk industri tertentu,
daerah, atau segmen pasar, kualitas yang sangat baik mungkin masih menawarkan kesempatan bagi perusahaan untuk
membedakan diri dari pesaing mereka. Dalam hal ini, langkah-langkah kualitas pelanggan yang dirasakan akan sangat
tepat untuk memasukkan dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard ini.

Pengukuran kualitas untuk barang-barang manufaktur dapat diukur dengan kejadian cacat, mengatakan bagianper-juta tarif (PPM) dcfect, yang diukur dengan pelanggan. Program 6a terkenal Motorola berusaha untuk mengurangi
cacat untuk kurang dari 10 PPM. Sering, evaluasi pihak ketiga memberikan umpan balik pada kualitas. Organisasi JD
Power menyediakan informasi dan peringkat pada cacat dan persepsi kualitas dalam mobil dan penerbangan.
Departemen Perhubungan memberikan informasi tentang frekuensi masing-masing maskapai dari kedatangan akhir dan
insiden bagasi hilang.
Pengukuran kualitas tersedia lainnya termasuk pengembalian oleh pelanggan, klaim garansi, dan permintaan
layanan lapangan. Perusahaan jasa memiliki masalah tertentu tidak dihadapi oleh produsen. Ketika produk produsen atau
picce peralatan gagal untuk bekerja atau memuaskan pelanggan, pelanggan biasanya akan mengembalikan produk atau
hubungi perusahaan meminta perbaikan yang akan dibuat. Sebaliknya, ketika kegagalan kualitas terjadi dari sebuah
perusahaan layanan, pelanggan tidak ada kembali dan biasanya tidak ada yang responsif mengeluh kepada. Tanggapan
pelanggan adalah untuk menghentikan menggurui organisasi jasa.
Organisasi jasa akhirnya dapat mencatat penurunan dalam bisnis dan pangsa pasar, namun sinyal tersebut tertunda dan,
pada saat itu, hampir tidak mungkin untuk mundur. Organ i- lisasi biasanya akan bahkan tidak tahu identitas pelanggan
yang mencoba layanan, yang buruk diperlakukan, dan kemudian memutuskan untuk tidak menggunakan jasa organisasi
lagi.
Untuk alasan ini, beberapa organisasi layanan menawarkan jaminan layanan. Penawaran ini, untuk segera
mengembalikan tidak hanya harga pembelian tetapi umumnya premium di atas harga pembelian, memberikan
beberapa manfaat yang berharga bagi perusahaan. Pertama, memungkinkan mereka untuk mempertahankan
pelanggan yang dinyatakan mungkin akan hilang selamanya. Kedua, menerima tanda: * saya tentang kejadian
layanan rusak, memungkinkan mereka untuk memulai program correc - tindakan tive. Dan, akhirnya,
pengetahuan tentang cxistencc layanan dijamin
motivasi yang kuat dan ificemivcs untuk orang memberikan layanan pelanggan untuk menghindari d lects
yang akan memicu permintaan untuk jaminan layanan. Perusahaan dengan progr am jaminan Services dapat
menggunakan insiden dan biaya jaminan pelayanan sebagai custome berdasarkan ukuran kualitas.
Kualitas juga dapat merujuk kepada kinerja sepanjang dimensi waktu. Deli tepat waktu? menangis (OTD)
ukuran, dibahas sebelumnya, sebenarnya ukuran kualitas ol kinerja haan eoti dalam mencapai tanggal pengiriman
yang dijanjikan.
Harga
Dengan semua penekanan pada respon waktu dan kualitas, orang mungkin bertanya -tanya apakah cu: tomers masih
peduli tentang harga. Satu dapat yakin bahwa apakah sebuah unit bisnis istollowin biaya rendah atau strategi
diferensiasi, pelanggan akan selalu peduli dengan menetapkan harga yang mereka bayar untuk produk atau jasa. Di
segmen pasar di mana harga adalah pengaruh majc pada keputusan pembelian, unit dapat m elacak harga mereka
bersih jual (setelah discoun dan tunjangan) dengan para pesaing. Jika produk atau jasa yang dijual setelah proses
penawaran kompetensi itive, persentase tawaran menang, terutama di segmen yang ditargetkan, wi memberikan
indikasi daya saing harga unit.
Pelanggan bahkan harga-sensitif, bagaimanapun, mungkin mendukung pemasok yang menawarkan tidak lo
harga tetapi biaya rendah untuk memperoleh dan menggunakan produk atau jasa. Pada pandangan pertama, orang
berpikir kami bermain dengan semantik dengan membedakan antara harga rendah dan cos rendah tetapi perbedaan
yang nyata dan penting ada di antara mereka. Ambil kebijakan perusahaan manufaktur yang sumber kunci dibeli
bagian dari pemasok. Pemasok-harga rendah dapat berubah oi menjadi sangat-biaya tinggi pemasok. Pemasok-harga
rendah dapat memberikan hanya di larg. jumlah, sehingga membutuhkan ruang penyimpanan yang luas dan menerima
dan menangani sumber daya ditambah biaya modal terkait dengan pembelian dan membayar untuk bagian -bagian baik
di muka ketika mereka digunakan. Pemasok-harga rendah juga tidak menjadi pemasok bersertifikat, yaitu kualitas
bagian yang diterima mungkin tidak dijamin sesuai dengan kation specilii pembeli. Ulang pengetahuan, perusahaan
membeli harus memeriksa barang-barang yang masuk, kembali thos * ditemukan rusak, dan mengatur suku cadang
untuk tiba (yang sendiri havi untuk diperiksa). Pemasok -harga rendah mungkin juga tidak memiliki bintang pada
waktu capa pengiriman. bility. Dalam kemudahan itu, kegagalan untuk membe rikan andal pada waktu yang
dijadwalkan akan membuatnya sary neces untuk perusahaan membeli untuk memesan baik di muka kebutuhan dan
untuk menahan stoci pelindung dalam kasus pengiriman tidak seperti yang diharapkan. Pengiriman terlambat
menyebabkan biaya yang lebih tinggi untuk mempercepat atau ders dan penjadwalan ulang tanaman di sekitar barang
yang hilang. Dan pemasok-harga rendah Maji tidak secara elektronik terhubung dengan pelanggan mereka, sehingga
memaksakan biaya yang lebih tinggi pada pelanggan ketika mereka memesan dan membayar untuk bagian-bagian

yang dibeli.
Sebaliknya, pemasok murah mungkin memiliki harga beli sedikit lebih tinggi tetapi alsc kemampuan lo
memberikan produk bebas cacat, langsung ke workstation, hanya dalam waktu, karena mereka, diperlukan. Pemasok
low' penerbangan juga memungkinkan pelanggan untuk memesan dan membayar secara elektronik. Perusahaan
membeli menimbulkan hampir tidak ada biaya untuk memesan, menerima, memeriksa, menyimpan, penanganan,
mempercepat, penjadwalan ulang, pengerjaan ulang, dan membayar untuk bagian yang dibeli dari pemasok ini murah.
Beberapa perusahaan memungkinkan pemasok tertentu untuk mengganti pembelian mereka; fungsi, tidak mengambil
kepemilikan bagian sampai mereka dilepaskan, just-in-time, langsung ke. workstation. Pemasok harus berusaha untuk
mengatur produksi dan proses bisnis mereka sehingga mereka dapat penerbangan termurah pemasok pelanggan
mereka. Mereka mungkin memilih untuk bersaing bersama biaya (untuk pelanggan) dimensi, bukan hanya dengan
menawarkan harga dan diskon yang rendah.
Seperti mengukur mengharuskan pemasok menetapkan tujuan untuk meminimalkan biaya total pelanggan mereka
untuk memperoleh bagian dari mereka,
Perusahaan di beberapa industri memiliki kesempatan untuk melakukan bahkan lebih baik daripada
penerbangan termurah pemasok bccome i pewaris pelanggan. Jika pelanggan adalah sebuah organisasi yang menjual
kembali barang kepada pelanggan dan sendiri dibeli konsumen-seperti distributor, grosir, atau pengecer-pemasok
dapat berusaha untuk menjadi pemasok pelanggan 'yang paling menguntungkan. Menggunakan teknik biaya
berdasarkan aktivitas, pemasok dapat bekerja dengan pelanggan untuk membangun model ABC yang memungkinkan
pelanggan untuk menghitung profitabilitas dengan pemasok. Sebagai contoh, Maplchurst, sebuah perusahaan barang
roti beku, bekerja secara langsung dengan pelanggan yang-di-toko roti di supermarket-menghitung profitabilitas
dengan kelas yang berbeda dari produk: dibeli roti, kue, dan muffin, di dalam toko disiapkan barang, dan di- produktoko dipanaskan beku roti (lini produk Maple- Hurst). Maplehurst telah mampu menunjukkan kepada pelanggan
bahwa beku (dan kemudian di-toko dipanaskan) barang arc yang paling menguntungkan dalam lini produk, sebuah
penemuan yang selalu menyebabkan peningkatan bisnis untuk Maplehurst.
Pertempuran saat ini antara minuman nasional-merek, seperti Coca-Cola dan PepsiCola, dibandingkan rctailmerek label pribadi, seperti Presiden 'Choice dan Safeway Selcct, sedang berjuang di kedua sisi den gan perhitungan
untuk toko ritel untuk menentukan produk lebih menguntungkan bagi toko untuk saham dan jual. Perhitungan lebih
kompleks daripada margin kotor tradisional (harga jual bersih harga pembelian kurang) yang digunakan oleh
sebagian besar distributor, grosir, dan pengecer untuk menghitung keuntungan mereka dengan lini produk atau
pemasok. Sebagai contoh, perusahaan minuman nasional-merek memberikan produk mereka langsung ke toko dan
menggunakan orang pengiriman mereka untuk persediaan produk di rak -rak. Perusahaan minuman ritel-merek
memberikan produk mereka ke gudang dan membutuhkan sumber daya toko untuk menerima, penanganan,
penyimpanan, pengiriman, dan merchandising. Tapi merek nasional juga cenderung untuk menempati beberapa ruang
yang paling terlihat dan berharga di toko-toko, sedangkan produk merek rctail- menempati ruang rak yang normal.
Jadi perawatan harus dilakukan dengan benar dan akun fuily untuk semua biaya ketika membandingkan profitabilitas
pemasok alternatif.
Manfaat, ke pemasok sangat baik, dari perhitungan profitabilitas pelanggan busur besar. Apa pesan yang lebih
kuat bisa sebuah perusahaan memberikan kepada pelanggan dari demonstrasi itu adalah pemasok paling
menguntungkan pelanggan memiliki? Dengan demikian, perusahaan menyediaka n pelanggan yang saham dan menjual
produk atau jasa mereka dapat mendorong kepuasan pelanggan, loyalitas, dan retensi dengan mengukur profitabilitas
pelanggan dan berusaha untuk menjadi pemasok yang sangat menguntungkan. Tentu saja, pemasok juga harus
menyeimbangkan ukuran ini dengan menghitung profitabilitas sendiri memasok masing -masing pelanggan.
Penurunan profitabilitas sendiri untuk meningkatkan pelanggan 'dapat menyebabkan pelanggan yang puas dan loyal
tapi pemegang saham tidak senang dan bankir.
INTERNAL PERSPEKTIF BISNIS: OPERASI DAN PROSES INOVASI
Setelah sebuah perusahaan telah mengidentifikasi faktor-faktor penting yang diperlukan untuk menarik,
mempertahankan, dan memuaskan pelanggan yang ditargetkan, dapat menentukan langkah -langkah untuk proses
internal penting di mana ia harus unggul untuk memberikan kinerja sepanjang faktor diidentifikasi. Sebagaimana
dibahas dalam Bab 8. perusahaan biasanya harus baik baik pada "panjang gelombang" penciptaan nilai dalam proses
inovasi mereka dan "gelombang pendek" proses operasi. Kami mulai dengan berfokus pada keunggulan operasional,
ditandai dengan ukuran kinerja dari waktu, proses operasi internal yang berkualitas, dan biaya.
Operational Excellence; Waktu, Kualitas, dan Biaya Pengukuran Proses Waktu
Pengukuran
Proposisi nilai yang disampaikan kepada pelanggan yang ditargetkan sering mencakup kali respot singkat sebagai
atribut kinerja kritis. Banyak pelanggan sangat menghargai tini memimpin pendek diukur sebagai kapur berlalu dari

ketika mereka memesan sampai waktu ketika mereka eeivo produk atau jasa yang diinginkan. Mereka juga
menghargai lead time dapat diandalkan, yang diukur pengiriman 011 -waktu. Perusahaan manufaktur umumnya
memiliki dua cara otlering sh dan dapat diandalkan lead time kepada pelanggan. Salah satu cara adalah memiliki
efisien, handal, cacat fr rangka pemenuhan pendek siklus dan proses produksi yang dapat merespon lapidly pesanan
turner ci. 1 kebohongan Cara lain adalah dengan memproduksi dan memegang saham besar ol inventoiy dari semua
produk-RRC sehingga setiap permintaan pelanggan dapat dipenuhi dengan pengiriman dari yang sudah ada jadi
pergi (persediaan. Cara lirst memungkinkan perusahaan untuk menjadi murah dan pemasok tepat waktu. Saya Cara
kedua biasanya mengarah ke produksi sangat tinggi, tercatat persediaan, dan biaya obsolesecr, serta
ketidakmampuan untuk merespon dengan cepat pesanan untuk barang -barang nonstocked (becai proses manufaktur
yang membangun persediaan biasanya sibuk untuk item biasanya mematikan). Karena banyak manuf aktur
perusahaan sedang berusaha untuk shitt dari cara seco memuaskan pesanan pelanggan (memproduksi batch besar
untuk persediaan just-in-kasus) cara pertama (memproduksi pesanan kecil, hanya dalam waktu), mengurangi siklus
atau throughput yang limau proses internal menjadi proses internal yang penting Tujuan.
Siklus, atau throughput, kali dapat diukur dengan berbagai cara. Awal saya siklus dapat sesuai dengan waktu
yang:
1. Pesanan pelanggan diterima
2. Pesanan pelanggan, atau produksi batch, dijadwalkan
3. Mentah bahan yang memerintahkan untuk pesanan atau batch produksi
4. Bahan baku yang diterima
5. Produksi pada urutan atau batch dimulai
Demikian pula, akhir siklus dapat sesuai dengan waktu yang:
1. Produksi urutan atau batch telah selesai
2. Ordu bets tif dalam persediaan barang jadi, yang tersedia untuk dikirim
3. Pesanan dikirimkan
4. Order recelved oleh pelanggan
Pilihan ol awal dan titik akhir ditentukan oleh lingkup proses operalii yang pengurangan waktu siklus sedang dicari.
Definisi luas, cc menanggapi siklus pemenuhan pesanan, akan memulai siklus dengan penerimaan cas sebuah
Agar Tomer dan akan berhenti ketika pelanggan memiliki menerima pesanan. Definisi jauh lebih sempit, yang
bertujuan untuk meningkatkan aliran material fisik dalam lactoi bisa sesuai dengan waktu ant ara ketika batch
dimulai dalam produksi dan ketika bets telah diproses sepenuhnya. Apapun definisi yang digunakan, Wou organisasi
terus mengukur waktu siklus dan menetapkan target bagi karyawan untuk mengurangi kali mata keseluruhan.
Dalam banyak pabrik, waktu proses kurang dari 5 atau 10% throughput (atau siklus) waktu; yaitu, untuk total
waktu throughput satu bulan (22 hari kerja), kurang dari delapan jam waktu proses yang sebenarnya mungkin benar benar diperlukan. Selama sisa waktu, sebagian sedang menunggu., Baik dalam penyimpanan atau di lantai pabrik, atau
hanya sebelum atau sesudah operasi pengolahan, sampai operasi berikutnya dapat dijadwalkan dan bagian fixtured ke
tempatnya. Dalam sistem JIT yang ideal, waktu throughput untuk bagian persis sama dengan waktu pengolahannya.
Sementara tujuan ini, seperti nol cacat, mungkin tercapai, ia menetapkan target di mana kemajuan dapat diukur. Untuk
memotivasi karyawan untuk mencapai proses operasi JIT, beberapa organisasi menggunakan metrik, efektivitas siklus
manufaktur (MCE), yang didefinisikan sebagai:
MCE = Pengolahan timeI
waktu throughput yang

Rasio ini kurang dari 1 karena:

Waktu throughput yang = waktu proses + waktu pemeriksaan + waktu pergerakan + menunggu / waktu
penyimpanan
Pabrikan Jepang yang memimpin jalan dalam merancang dan menerapkan sistem JIT menekankan pentingnya
mengurangi waktu throughput dengan menulis ulang persamaan di atas sebagai
Waktu throughput yang = waktu nilai tambah 4- waktu non-nilai tambah
di mana waktu nilai tambah sama waktu pemrosesan (kali selama pekerjaan yang sebenarnya sedang dilakukan pada
produk); dan waktu nothvahu' tambah merupakan waktu panci sedang menunggu, dipindahkan, atau sedang diperiksa.
Banyak produsen Jepang juga mengacu pada waktu-non-nilai tambah sebagai membuang-buang waktu untuk
menyoroti bahwa tidak ada nilai sedang dibuat untuk pelanggan ketika produk tersebut tidak diproses. Waktu telah
disia-siakan oleh inefisiensi dalam proses manufaktur.
Kualitas buruk dan tidak menentu busur sumber utama penun daan. Waktu yang dibutuhkan untuk memeriksa
bagian, pengerjaan ulang bagian, mengganti komponen yang dibatalkan dengan memulai item baru ke dalam

produksi, atau menunggu forum kerusakan mesin diperbaiki semua berkontribusi untuk memperpanjang kali
throughput. Dengan demikian, sebagai sebuah perusahaan mengurangi insiden dari dalam proses kegagalan, dapat
juga mengurangi produksi nya tion waktu throughput.
Mungkin sumber utama keterlambatan dalam proses manufaktur konvensional memproduksi jumlah produk
yang melebihi permintaan saat ini. Alasan tradisional untuk produksi berlebih tersebut adalah kebutuhan untuk
menghemat biaya setup dan pemesanan. Akibatnya, keberadaan biaya setup dan memesan besar membuat ukuran lot
kecil * ekonomis. Kebijaksanaan konvensional dalam bisnis AS dan universitas yang dipimpin manajer untuk
mencoba untuk mengoptimalkan ukuran banyak melalui penggunaan model matematika. Insinyur dan operasi analis
dihitung jumlah pesanan ekonomi (EOQs) yang tampaknya memberikan keseimbangan optima l antara setup atau
memesan biaya, penyimpanan dan biaya memegang, dan biaya stockout. Tak perlu dikatakan, pengobatan ini
bersahaja jauh biaya menciptakan persediaan. Juga, ukuran banyak EOQ besar menyebabkan throughput yang
penundaan pertama substansial untuk menyelesaikan proses produksi batch dan kemudian pindah ke penyimpanan
sampai operasi pengolahan selanjutnya bisa freed'up untuk menangani batch besar pekerjaan.
Pendekatan mencoba untuk mengoptimalkan ukuran banyak mirip dalam filsafat ke dia C | pencari roneous
untuk optima yang! jumlah cacat untuk meminimalkan biaya maiiufatiuilj. Terkemuka produsen tidak lagi percaya
bahwa tradeoff ada antara jumlah pria | biaya facturing dan tingkat cacat, sehingga mereka sekarang berusaha untuk
terus mengurangi pp ^ (bagian-pcr-juta) tingkat cacat. Analog, banyak perusahaan-perusahaan yang sama attempj
busur mg untuk mendorong kali setup mereka ke nol.
Ketergantungan pada rumus EOQ memiliki efek berbahaya lebih lanjut dan lebih halus pada proses RRC duksi.
Karena orang-orang percaya bahwa ekonomi ukuran banyak dan setup ha telah baik ditangani dengan rumus EOQ,
sedikit perhatian diberikan untuk waktu yang dihabiskan di sj up atau apakah pesanan produksi sedang diselesaikan
tepat waktu. Menjelang akhir bulan th, ketika produksi dan penjualan kuota harus dipenuhi, atau ketika sebuah
kebiasaan penting mengeluh pahit tentang pengiriman tertunda, disebut spesialis produksi expc diters -yang
diberdayakan untuk "kawat panas" order produksi melalui penyelesaian, overridin 'rencana produksi ilmiah "dihitung.
Filosofi just-in-time mengambil pandangan yang lebih dinamis bagaimana mengoptimalkan produi singa.
Rumus HOQ diterima setup yang ada atau memesan biaya seperti yang diberikan, dan berusaha ti memilih ukuran
banyak yang optimal dengan resjKCl untuk parameter. Wiih yang .il f ukuran approacli banyak tidak dioptimalkan;
diminimalkan dengan mencoba untuk mendorong kali setup untuk nol. Dalam JIT, di inventori dipandang sebagai
bentuk limbah, penyebab penundaan ol, dan sinyal dari badan-produksi inellieien (dalam gundukan busur persediaan
dibuat untuk buffer tahap produksi dari satu sama lain)
Menerapkan Pengukuran Proses Waktu di Industri Jasa
Just-in-time proses produksi dan efektivitas siklus manufaktur (MCE) ralii dikemba ngkan untuk operasi manufaktur,
tetapi mereka hanya sebagai berlaku untuk servici perusahaan. Jika ada, menghilangkan buang waktu dalam proses
pemberian pelayanan bahkan mori penting daripada di perusahaan manufaktur, karena konsumen semakin intoler
semut dipaksa untuk menunggu dalam antrean untuk pelayanan.
.take Contoh dari industri perbankan. Banyak dari kita yang akrab dengan th <proses mendapatkan persetujuan
untuk aplikasi hipotek di sebuah rumah yang kita ingin pur mengejar. Proses dimulai dengan mun cul di cabang bank
lokal dan mengisi sebuah extensiv <form aplikasi yang meliputi riwayat pekerjaan, gaji, aset dan kewajiban, serta ai
deskripsi rumah. Setelah kami telah menyelesaikan aplikasi, karyawan Bank * berkat kami untuk memilih bank dan
kemudian mengatakan kepada kita bahwa kita dapat berharap untuk mendengar dalam tiga tc empat minggu apakah
aplikasi hipotek telah disetujui.
Wakil presiden satu bank, baik akrab w'ith siklus normal timeJ ^ proses 26 hari tc permintaan tersebut,
meminta karyawan untuk melacak berapa banyak waktu yang dihabiskan sebenarnya memproses aplikasi selama 26
hari. Jawabannya ternyata sekitar 15 menit kerja, yang tersebar di 26 hari: rasio MCE dari 0,0004 (0,25 jam / [26 hari
* 24 jam pei hari)). Wakil presiden menetapkan target untuk merekayasa ulang proses persetujuan sehingga akan
mengambil hanya 15 menit dari selesainya aplikasi untuk keputusan. Target ini berhubungan dengan suatu MCE 1,0.
Personil Bank bisa terus melakukan ail dari nilai tambah pengolahan wort * tetapi harus menghilangkan semua waktu
tunggu yang non-nilai tambah. Pada awalnya, semua karyawan yang terlibat dalam proses persetujuan KPR
mengklaim bahwa ini adalah target yang tidak mungkin. Di antara tugas -tugas lain, referensi kredit harus diminta dan
confinned, sebuah proses yang membutuhkan setidaknya satu atau dua minggu. Penelitian lebih lanjut
mengungkapkan bahwa referensi kredit dapat diakses secara on-line untuk hampir semua kemungkinan pelanggan.
Banyak analisis pekerjaan dan persetujuan rutinitas juga bisa menjadi
otomatis. Sebuah proses persetujuan KPR direkayasa ulang, didukung oleh teknologi informasi disempurnakan,
dirancang yang menghasilkan keputusan dalam waktu 15 menit. Setelah pelanggan mengisi permintaan hipotek,
mereka diarahkan ke kantin untuk minum coffcc, dan pada saat mereka kembali, keputusan itu tersedia.7 Proses

persetujuan 15 menit onc-stop hipotek ternyata sangat menarik untuk segmen pas ar yang luas dari pelanggan.
Penelitian serupa di industri jasa lainnya menghasilkan kesimpulan yang sama: waktu siklus panjang untuk
layanan pelanggan selama waktu proses yang sebenarnya adalah sangat rendah. Perusahaan penyewaan mobil dan
jaringan hotel beberapa saat telah otomatis, untuk segmen pelanggan sasaran, semua aspek check-in dan check-out,
memungkinkan pelanggan dihargai untuk memotong semua menunggu di baris ketika awalnya mengakses layanan
dan setelah selesainya proses pelayanan . Dengan demikian, perusahaan berusaha untuk memberikan produk dan
layanan pada permintaan kepada pelanggan sasaran dapat menetapkan tujuan untuk memiliki pendekatan rasio
MCE saya, sehingga menghasilkan dramatis dipersingkat lead time untuk pesanan pelanggan.
Pengukuran proses Kualitas
Hampir semua organisasi saat ini memiliki inisiatif kualitas dan program-program berkualitas di tempat. Pengukuran
adalah bagian utama dari setiap program berkualitas, sehingga organisasi sudah akrab dengan berbagai pengukuran
kualitas proses:
(PPM) tingkat proses bagian-per-juta cacat
Hasil panen (rasio item yang baik diproduksi untuk item yang baik memasuki proses)
Hasil pertama-pass
Limbah
Scrap
Mengolah lagi
Pengembalian
Persentase proses bawah kontrol proses statistik
Organisasi pelayanan, terutama, harus mengidentifikasi cacat dalam proses internal mereka yang dapat
mempengaruhi biaya, tanggap, atau kepuasan pelanggan. Mereka kemudian dapat mengembangkan langkah-langkah
disesuaikan kekurangan kualitas. Kimia Bank, diprofilkan dalam studi kasus dalam Bab 8, sebagai salah satu langkah
yang kualitas layanan, mengembangkan suatu indeks yang disebut Trailway ke Troll (troll adalah pelanggan yang
tidak senang) untuk menunjukkan cacat dalam proses internal yang menyebabkan ketidakpuasan pelanggan. Indeks
termasuk barang-barang seperti;
Waktu tunggu yang lama
Informasi yang tidak akurat
Akses ditolak atau ditunda
Permintaan atau transaksi tidak terpenuhi
Kerugian finansial bagi pelanggan
Pelanggan tidak diperlakukan sebagai dihargai
Komunikasi yang tidak efektif
Proses Biaya Pengukuran
Di tengah-tengah semua perhatian untuk waktu proses dan pengukuran kualitas proses, orang mungkin melupakan
dimensi biaya proses. Sistem akuntansi biaya tradisional mengukur biaya dan efisiensi tugas individu, operasi, atau
departemen. Tapi ini sistemik
lems gagal untuk mengukur biaya pada tingkat proses. Biasanya, proses seperti rangka memenuhi ment, pembelian,
dan perencanaan produksi dan sumber daya dan kegiatan penggunaan kontrol fro beberapa pusat tanggung jawab.
Tidak sampai munculnya sistem biaya berdasarkan aktivitas cou manajer mendapat kan pengukuran biaya proses
bisnis mereka.
Secara umum, analisis ABC akan memungkinkan organisasi untuk memperoleh KASIH biaya proses measur
itu, bersama dengan kualitas dan waktu siklus pengukuran, akan memberikan tiga parameter impoitai untuk
mengkarakterisasi proses bisnis internal yang penting. Sebagai perusahaan menggunakan perbaikan eitln terus
menerus (seperti manajemen kualitas total) atau terputus-putus meningkatkan ment (seperti rekayasa ulang atau
mendesain ulang proses bisnis) proses businej int ernal yang penting, tiga set pengukuran-biaya, kualitas, dan waktuakan memberikan dal pada apakah tujuan dari program perbaikan ini sedang dicapai.
Biaya Kualitas
Perusahaan, selama tahun 1980, mengembangkan ukuran, biaya kualitas, yang qualit terintegras i dengan
pertimbangan biaya. Sebelum tahun 1980, para pendukung kualitas menemukannya dit pengganti itu untuk
mendapatkan perhatian manajemen scnic dan komitmen untuk lota sebuah! program pengendalian kualitas. Althoiif *
setuju pada prinsipnya bahwa kualitas belter adalah lebih baik untuk kualitas yang lebih rendah, eksekutif masih
dikhususkan upaya mereka untuk tindakan yang menjanjikan dampak langsung pada kinerja Finan resmi jangka

pendek yang diukur dengan laba per saham dan laba atas investasi. Ti rel atif langkah-langkah keuangan, peningkatan
kualitas diwakili abstrak, agak di nyata, sasaran.
Untuk mengatasi ketidakpedulian ini untuk peningkatan kualitas, pendukung kualitas merancang pendekatan
keuangan j kualitas yang mereka harapkan akan menangkap perhatian senior, Finan berorientasi secara resmi
manajer. Biaya kualitas (COQ) pendekatan mengumpulkan semua biaya currentl] dihabiskan untuk mencegah cacat
dan memperbaiki mereka setelah mereka telah terjadi. Kualitas biaya o, juga disebut biaya ketidakses uaian, mencoba
untuk menghitung agregat tunggal (ukuran semua biaya eksplisit disebabkan menghasilkan produk yang tidak dalam
ifications spec. Ini adalah yang komprehensif, Ditanam atau ukuran keuangan seluruh perusahaan kualitas per
Formance.
Biaya ketidaksesuaian dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori: 8
1. Pencegahan: Biaya merancang, melaksanakan, dan menjaga jaminan mutu dan sistem kontrol aktif;
termasuk biaya desain dan rekayasa proses, sistem kontrol quaiity, perencanaan kualitas, dan pel atihan
yang berkualitas
2. Penilaian: Biaya untuk memastikan bahwa bahan dan produk memenuhi standar kesesuaian kualitas;
termasuk biaya inspeksi bahan baku dan suku cadang yang dibeli, memeriksa dalam proses dan produk
jadi, tes laboratorium, audit kualitas, dan uji lapangan
3. Kegagalan internal: Biaya kerugian manufaktur dari bahan dan produk yang tidak memenuhi standar
kualitas; termasuk biaya omong kosong.?, perbaikan, pengerjaan ulang, meng -upgrade, downtime, dan
diskon penjualan bagian bawah standar dan bahan
4. Kegagalan eksternal: Biaya pengiriman produk inferior berkualitas kepada pelanggan; termasuk biaya
penanganan keluhan pelanggan dan klaim, garansi dan penggantian biaya, dan pengiriman dan perbaikan
dari kembali barang dagangan
Biaya kualitas metrik biasanya hanya mencakup biaya-biaya yang telah direkam di suatu tempat dalam sistem
biaya perusahaan; tidak termasuk yang tidak tercatat atau biaya kesempatan (seperti kehilangan penjualan masa
depan) atau sulit- untuk-mengukur biaya gangguan yang disebabkan oleh bahan dibeli out-of-kesesuaian dan barang
yang diproduksi. Tujuan dari biaya qual ity latihan pengukuran hanya untuk mengidentifikasi berapa banyak
organisasi saat ini saya menghabiskan pada kualitas. Sebagian besar perusahaan yang terkejut mengeta hui
bahwa mereka busur saat menghabiskan antara 15% dan 20% dari pendapatan penjualan pada biaya kualitas yang berhubungan. Angka ini kemudian dapat digunakan sebagai tuas untuk mendapatkan
perhatian manajemen puncak bahwa mungkin jumlah besar ini dapat di kurangi secara signifikan oleh
alokasi bijaksana di antara empat kategori kualitas.

Secara khusus, perusahaan yang telah membayar sedikit perhatian untuk kualitas, memilih secara implisit
untuk memeriksa kualitas dalam daripada desain dalam, mengeluarkan biaya besar dalam kategori kegagalan internal
dan eksternal (memperbaiki item buruk setelah mereka telah dibangun). Mereka juga menghabiskan berat dalam
kategori penilaian. Salah satu perusahaan semikonduktor mengadopsi program pengendalian kualitas total setelah
diperkirakan akan membutuhkan lebih inspektur dari pekerja untuk mencapai, di bawah prosedur operasi saat ini,
tingkat kualitas yang diminta oleh pelanggan. Sebuah perusahaan instrumen elektronik belajar bahwa itu jauh lebih
murah untuk mendeteksi dan mengganti yang rusak dua sen resistor pada awal proses produksi daripada memperbaiki
dan mungkin menggantikan 55.000 peralatan yang mengandung bagian ini, setelah instrumen telah dipasang di Situs
pelanggan.
Perusahaan seperti menemukan bahwa dengan menghabiskan lebih banyak di kategori pencegahan, mereka
bisa sangat mengurangi jumlah yang dibelanjakan dalam kategori kegagalan internal dan eksternal. Seperti desain
produk, hubungan penjual, dan pengendalian proses ditingkatkan (lagi dengan meningkatkan investasi dalam
pencegahan), perusahaan dapat juga secara substansial mengurangi biaya mereka dikeluarkan dalam kategori
penilaian. Jauh lebih sedikit pemeriksaan diperlukan sekali kualitas dirancang menjadi produk dan proses. Dengan
demikian, dengan memantau biaya total kualitas dan distribusi mereka di antara empat kategori, perusahaan bisa
menilai penurunan total biaya kualitas seperti bergeser upaya dari inspeksi dan memperbaiki kembali ke pencegahan.
Meskipun biaya pengukuran kualitas menarik bila digunakan dengan cara di atas, tidak dapat menjadi satusatunya dasar untuk mengukur keberhasilan program manajemen kualitas total. Pertama, seperti langkah yang paling
keuangan, itu adalah indikator lagging upaya kualitas. Karyawan membutuhkan umpan balik yang terus-menerus
untuk membimbing percobaan mereka untuk meningkatkan kualitas dan climi- n; limbah itc. Mereka tidak bisa
menunggu sampai akhir periode pelaporan untuk belajar bagaimana sukses mereka telah dalam kegiatan belajar dan
perbaikan mereka. Kedua, tidak ada target jangka panjang untuk '"tingkat' optimal biaya kualitas. Menghabiskan
15% sampai 20% dari dolar penjualan cn biaya kualitas yang berhubungan dengan jelas berlebihan, namun tingkat
optimal untuk biaya pengeluaran kualitas tidak diketahui dan tidak diragukan lagi bervariasi dari perusahaan ke
perusahaan. Perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat mendorong biaya kualitas turun sekitar 5% dari
penjualan, tetapi pengurangan lebih lanjut mungkin menjadi kontraproduktif. Juga, meskipun ada busur hadiah tinggi
dari awalnya pergeseran biaya kualitas dari penilaian, kegagalan internal, dan kategori kegagalan eksternal untuk

kategori pencegahan, distribusi yang paling diinginkan di antara keempat kategori tidak diketahui. Seringkali,
perusahaan bisa, 'hanya dengan menjadi lebih efektif dan efisien dengan program pencegahan mereka, biaya
kegagalan internal dan eksternal yang lebih rendah tanpa harus meningkatkan pengeluaran pada pencegahan dan
appraisal.9 Selanjutnya, alokasi biaya kualitas di dan di antara empat kategori adalah Latihan subjektif yang
membutuhkan penilaian wajar tapi masih diperdebatkan. Dengan demikian, data memberikan ringkasan manajerial
berguna upaya kualitas dan kemajuan, tetapi mereka mungkin tidak memberikan dasar yang baik untuk evaluasi
kinerja.
Juga, namun biaya yang ada dikumpulkan antara empat kategori biaya kualitas, biaya total memproduksi
barang-barang berkualitas buruk masih akan diremehkan. Dihilangkan dari perhitungan adalah biaya gangguan
dalam operasi disebabkan oleh out-of-confor- pembelian munce dan produksi dan hilangnya penjualan yang
disebabkan oleh kegagalan eksternal aktual
dan terkait efek reputasi. Meskipun beberapa dari biaya penjadwalan produksi, setup, dan perintah perubahan rekayasa
dapat ditugaskan untuk satu atau lebih dari kategori, biaya implisit kebingungan pabrik dan tingkat persediaan yang
berlebihan mungkin sulit untuk melacak.
Singkatnya, biaya pengukuran kualitas tampaknya berharga untuk mendapatkan perhatian dari manajemen
senior: untuk membuat mereka sadar, pertama, berapa banyak perusahaan ix saat menghabiskan untuk menghasilkan
out-of-con item bentuk Ance dan, kedua, bagaimana , dengan merealokasi usaha dari deteksi dan perbaikan kategori
untuk pencegahan, dapat mewujudkan manfaat besar. Tapi langkah-langkah kualitas nonlinancial (misalnya, hasil, PPM
cacat tingkat-baik internal maupun eksternal, dan langkah-langkah memo, pengerjaan ulang, dan mesin downtime
terjadwal) menyediakan lebih tepat waktu, umpan balik yang obyektif kepada karyawan dan melayani kita target yang
lebih baik untuk upaya perbaikan kualitas mereka.
Pemasok Hubungan
Bagi banyak perusahaan, terutama di bidang manufaktur operasi perakitan (seperti elektronik, peralatan optik dan
instrumen, mobil, aerospace, dan industri peralatan pertanian) dan di ritel, keberhasilan didorong dengan memiliki
pemasok luar biasa uiul hubungan pemasok. Perusahaan-perusahaan ini sangat bergantung pada pemasok mereka untuk
mencapai harga, kualitas, dan memimpin tujuan waktu dengan pelanggan. Ketika hubungan pemasok yang sangat baik
sangat penting untuk keberhasilan strategis, perusahaan mengembangkan sistem rating pemasok. Sistem
mengidentifikasi vendor telah disertifikasi-untuk langsung, pengiriman tepat lantai tanpa pemeriksaan-dan yang vendor
memerlukan pemeriksaan untuk item yang masuk. Ukuran kualitas, baik frekuensi cacat dan persentase dolar yang
rusak, dihitung dan dilacak untuk masing-masing vendor. Selain langkah-langkah seperti kualitas yang masuk,
perusahaan dapat melacak on-time performance dan harga trends.10
Inovasi Tindakan

Bagi banyak perusahaan, khususnya di farmasi, semikonduktor, komputer, telekomunikasi, dan industri kimia, nilai
yang diciptakan selama proses inovasi mungkin bahkan lebih penting daripada nilai yang diciptakan oleh keunggulan
operasional. Untuk perusahaan-perusahaan ini, langkah-langkah keunggulan untuk desain dan pengembangan proses
untuk produk dan layanan baru yang sangat penting.
Selama produk atau jasa desain dan pengembangan proses, penelitian dan pengembangan kelompok organisasi;
Melakukan penelitian dasar untuk mengembangkan produk baru yang radikal dan layanan lor memberikan
nilai kepada pelanggan
t Laksanakan penelitian terapan untuk mengeksploitasi teknologi yang ada untuk uets dan layanan generasi
of.nrod 'berikutnya
Melakukan upaya pengembangan difokuskan untuk membawa produk dan layanan baru ke pasar
Secara historis, sedikit perhatian telah dikhususkan untuk mengembangkan ukuran kinerja untuk desain produk
dan pengembangan proses. Kurangnya perhatian tersebut bisa disebabkan oleh beberapa faktor. Dekade yang lalu,
ketika kinerja sistem pengukuran kebanyakan organisasi 'yang dirancang, fokusnya adalah pada manufaktur dan
operasional proses, bukan pada penelitian dan pengembangan. Ini adalah fokus rasional karena jauh lebih banyak uang
sedang upent Dalam proses produksi dari dalam proses R & D, dan kunci keberhasilan adalah pembuatan efisien produk
volume tinggi. Hari ini, Namun, banyak organisasi memperoleh keunggulan kompetitif dari aliran terus produk dan
layanan yang inovatif, sehingga proses R & D telah menjadi elemen jauh lebih penting dari 'rantai nilai bisnis.
Keberhasilan proses ini harus termotivasi dan dievaluasi oleh tujuan dan langkah-langkah khusus.
Pentingnya peningkatan dari proses penelitian dan pengembangan juga telah menyebabkan organisasi
'menghabiskan lebih banyak uang dalam proses R & D mereka. Bahkan, beberapa bisnis menghabiskan lebih banyak
dalam penelitian, desain, dan proses pembangunan mereka daripada yang mereka lakukan untuk mendukung produksi
dan operasi proses mereka. Sistem pengukuran kinerja banyak perusahaan ', bagaimanapun, tetap berlabuh ke efisiensi
operasional daripada efektivitas dan efisiensi proses penelitian dan pengembangan mereka.

Tentu saja, hubungan antara input dikeluarkan (dari gaji, peralatan, dan bahan) selama proses R & D dan
output dicapai (produk inovatif dan layanan) jauh lebih lemah dan kurang tertentu dari dalam proses manufaktur, di
mana standar dapat relatif mudah dibentuk untuk konversi tenaga kerja, bahan, dan sumber daya peralatan menjadi
barang jadi. Sebuah proses pengembangan produk khas dalam industri elektronik bisa memiliki dua tahun
pengembangan produk diikuti oleh lima tahun penjualan. Jadi indikator keberhasilan pertama dari proses
pengembangan produk mungkin tidak muncul selama tiga tahun (tahun pertama setelah tahun awal penjualan). Proses
manufaktur dengan waktu siklus yang diukur dalam interval waktu mulai dari menit sampai beberapa hari jauh lebih
setuju dengan penggunaan standar, hasil, dan berbagai indikator produktivitas untuk evaluasi dan kontrol. Tapi
kesulitan dalam mengukur konversi input ke output di R & D seharusnya tidak mencegah organisasi dari menentukan
tujuan dan langkah-langkah untuk sebuah proses organisasi yang kritis. Perusahaan harus tidak jatuh ke dalam
perangkap of''if Anda tidak bisa mengukur apa yang Anda inginkan kemudian ingin apa yang bisa Anda mengukur. "
Langkah-langkah untuk Pengembangan Produk
Meskipun ketidakpastian yang melekat dalam berbagai kegiatan pengembangan produk, pola yang konsisten masih
bisa ditemukan yang dapat dimanfaatkan dalam proses pengukuran. Misalnya, pengembangan produk farmasi berjalan
melalui proses sekuensial yang sistematis yang dimulai dengan skrining sejumlah besar senyawa, kem udian
menyelidiki yang menjanjikan secara lebih rinci, bergerak dari laboratorium untuk pengujian hewan, bergeser dari
pengujian hewan pengujian manusia, dan kemudian melintasi melalui kompleks pemerintah meninjau dan sertifikasi
proses. Setiap tahap dapat ditandai dengan langkah-langkah seperti hasil (jumlah senyawa yang berhasil lolos ke
tahap berikutnya dibagi dengan jumlah senyawa yang masuk dari tahap sebelumnya), waktu siklus (berapa lama
senyawa tinggal di panggung), dan biaya ( berapa banyak dihabis kan senyawa pengolahan di panggung). Manajer
dapat menetapkan tujuan untuk meningkatkan hasil dan mengurangi kedua kali siklus dan biaya pada setiap tahap
proses pembangunan.
Sebuah perusahaan elektronik melakukan analisis akar penyebab waktu tinggi dan bi aya proses pengembangan
produk baru. Hasil analisis menunjukkan bahwa nomor satu causc lama -waktu-ke-pasar perangkat baru adalah produk
yang gagal berfungsi dengan baik pertama kalinya mereka dirancang dan karenanya harus didesain ulang dan diuji
ulang, sering beberapa kali. Oleh karena itu, perusahaan mempertahankan waktu -ke-pasar sebagai ukuran hasil
penting bagi proses pengembangan produk, tetapi menambahkan sopir ukuran kinerja: persentase produk yang desain
pertama perangkat sepenuhnya bertemu ificalion alamiah lainnya fungsional pelanggan. Sopir diperoleh kinerja
lainnya adalah jumlah kali. desain diperlukan untuk b dimodifikasi, bahkan sedikit, sebelum dirilis untuk produksi.
Perusahaan memperkirakan bahwa setiap kesalahan desain biaya $ 185.000. Den gan rata-rata kesalahan iwo per
produk IIU || duccd. dan dengan 110 produk baru yang diperkenalkan setiap tahun, jumlah total yang dihabiskan
untuk kesalahan desain adalah sekitar $ 40.000.000 jumlah yang mewakili lebih dari 5% dari pendapatan;
Ditambahkan ke perhitungan ini harus menjadi nilai penjualan yang hilang dari akhir pengenalan pasar ot produk baru
yang disebabkan oleh keterlambatan waktu mendesain ulang produk untuk menghilangkan kesalahan.
Insinyur Hewlett-Packard mengembangkan disebut waktu metrik impas (BET) tc mengukur efektivitas siklus
pengembangan produk. "Langkah-langkah BET waktu dari awal pekerjaan pengembangan produk sampai produk telah
diperkenalkan dan telah menghasilkan cukup prolit untuk membayar kembali investasi awalnya dibuat dal am
perkembangannya (lihat Exhibit I ll). BET menyatukan dalam ukuran tunggal tiga elemen penting dalam proses
pengembangan produk yang efektif dan efisien. Pertama, bagi perusahaan untuk mencapai titik impas pada perusahaan
proses R & D, harus memulihkan investasi dalam proses pengembangan produk. Jadi Liet menggabungkan tidak hanya
hasil dari proses pengembangan produk tetapi juga biaya proses desain dan pengembangan. Ini memberikan insentif
untuk membuat proses pengembangan produk yang lebih efisien. Kedua, BET menekankan profitabilitas Pemasaran.
manajer, personil manufaktur, dan insinyur desain didorong untuk bekerja sama lo mengembangkan u tluil produk
memenuhi kembali; kebutuhan d pelanggan, termasuk menawarkan produk dalam saluran penjualan yang efektif dengan
harga yang menarik, dengan biaya yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh keuntungan yang akan
membayar biaya investasi pengembangan produk. Dan ketiga, BET dalam mata uang waktu: Ini mendorong peluncuran
produk baru lebih cepat dari kompetisi sehingga penjualan yang lebih tinggi dapat diperoleh lebih cepat lo membayar
pengembangan produk in-vestasi.

BUKTI 11-1 Breakeven Waktu

KEMAMPUAN KARYAWAN

Perspektif keempat Seimbang focuscs Scorecard perusahaan pada kemampuan karyawan. Investasi untuk
meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan menyediakan platform untuk belajar terus-menerus dan perbaikan,
prasyarat untuk pertumbuhan masa depan yang nyata.
Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir telah menjadi
pergeseran peran karyawan organisasi. Bahkan, ada yang lebih baik mencontohkan transformasi revolusioner dari abad
industri berpikir untuk informasi pemikiran usia dari filosofi manajemen baru bagaimana karyawan berkontribusi
organisasi. Munculnya perusahaan industri raksasa abad yang lalu dan pengaruh gerakan manajemen ilmiah
meninggalkan warisan di mana perusahaan mempekerjakan karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baikditentukan dan didefinisikan secara sempit. Elite-the organisasi insinyur industri dan manajer yang ditentukan secara
rinci tugas-tugas rutin dan berulang-ulang diharapkan pekerja individu dan standar yang ditetapkan dan sistem
pemantauan untuk memastikan bahwa pekerja dilakukan mereka, sama seperti yang dirancang. Pekerja yang disewa
untuk melakukan pekerjaan fisik, tidak berpikir.
Hari ini, hampir semua pekerjaan rutin telah otomatis: operasi manufaktur Compulcr-eontrolled telah
menggantikan pekerja untuk mesin rutin, pengolahan, dan operasi perakitan, dan perusahaan jasa, semakin,
memberikan pelanggan mereka dircct acccss untuk pengolahan transaksi melalui sistem informasi canggih dan
komunikasi. Selain itu, melakukan pekerjaan yang sama berulang-ulang, pada tingkat yang sama efisiensi dan
produktivitas. tidak lagi cukup untuk keberhasilan organisasi. Untuk sebuah organisasi hanya untuk mempertahankan
kinerja relatif yang ada, terus harus meningkatkan. Dan. jika ingin tumbuh melampaui kinerja keuangan dan pelanggan
saat ini, mengikuti prosedur operasi standar yang ditetapkan oleh elit organisasi tidak cukup. Gagasan untuk
meningkatkan proses ami |> erfonuancc bagi pelanggan harus semakin datang dari karyawan lini depan yang paling
dekat dengan proses internal dan pelanggan organisasi. Standar untuk bagaimana proses dan respon pelanggan internal
yang dilakukan di masa lalu memberikan dasar yang perbaikan harus terus ia membuat. Mereka tidak bisa ia standar
untuk kinerja saat ini dan masa depan. Pergeseran ini memerlukan pelatihan ulang utama dari karyawan sehingga
pikiran mereka dan kemampuan kreatif dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Inti Pengukuran Karyawan Grup

Kami telah menemukan bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan tujuan karyawan diambil dari inti umum tiga
pengukuran hasil. Hasil pengukuran inti ini kemudian dilengkapi dengan driver-situasi spesifik dari hasil. Tiga
pengukuran karyawan inti:
Kepuasan karyawan
Retensi karyawan
*
Produktivitas karyawan
Dalam CORC ini, (dia tujuan kepuasan karyawan umumnya dianggap menjadi pendorong dari dua langkah-langkah
lain, retensi karyawan dan produktivitas karyawan.
Mengukur Kepuasan Karyawan
Tujuan kepuasan karyawan mengakui bahwa semangat kerja karyawan dan secara keseluruhan busur kepuasan kerja
sekarang dianggap sangat penting bagi sebagian besar organisasi. Karyawan puas adalah prasyarat untuk
meningkatkan produktivitas, daya tanggap, kualitas, dan pelanggan m; ivicc. Perusahaan uiic melihat awal

pelaksanaan Balanced Scorecard yang

bahwa karyawan yang mencetak tertinggi dalam survei kepuasan cenderung memiliki musi pelanggan yang puas. Jadi
perusahaan yang ingin mencapai tingkat tinggi pelanggan satixfaciio * mungkin perlu lo harus ihe pelanggan dilayani
oleh karyawan puas.
Semangat kerja karyawan sangat penting bagi banyak bisnis jasa, di mana, fil berkala, terendah dibayar dan
iowest karyawan yang terampil berinteraksi langsung dengan pelanggan, perusahaan biasanya mengukur kepuasan
karyawan dengan survei tahunan atau survei bergulir, di mana persentase tertentu dari yang dipilih secara acak
karyawan yang disurvei setiap bulan. Elemen dalam survei kepuasan karyawan dapat mencakup:
Keterlibatan dengan keputusan
Pengakuan untuk melakukan pekerjaan yang baik
Akses ke informasi yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan baik
Activc dorongan untuk menjadi kreatif dan menggunakan inisiatif
Tingkat dukungan dari fungsi staf
Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan
Karyawan wouid diminta untuk mencetak perasaan mereka pada skala I lo} atau 1 lo 5, berlabuh di ujung
rendah dengan "Tdk puas" dan pada ihe high end Wilh "Sangat (atau sangat) Puas. '' Indeks agregat karyawan
Kepuasan kemudian bisa dihitung, dengan eksekutif memiliki drill-down kemampuan lo menentukan kepuasan oleh
divisi, departemen, lokasi, dan sujKTvisor.

Mengukur Retensi Karyawan

Retensi karyawan menangkap tujuan untuk menahan itukaryawan di yang ituorganilisasi
memiliki
kepentingan jangka panjang. Teori
pokok inimengukur aku s bahwaorganizasi yang
tion membuat investasi jangka panjang dalam karyawannya, sehingga setiap keberangkatan yang tidak diinginkan
merupakan kerugian ihe modal intelektual dari bisnis. Jangka panj ang, karyawan loyal membawa nilai-nilai
organisasi, pengetahuan tentang proses organisasi, dan, kami berharap, kepekaan terhadap kebutuhan pelanggan.
Retensi karyawan umumnya diukur dengan persentase dari omset staf kunci.
Mengukur Produktivitas Karyawan
Produktivitas karyawan adalah ukuran hasil agregat dampak keterampilan karyawan dan moral, inovasi, perbaikan
proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh
karyawan untuk jumlah karyawan yang digunakan untuk menghasilkan output yang. Ada banyak W'ays di mana
produktivitas karyawan telah diukur.
Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per karyawan. Langkah ini merupakan berapa
banyak output dapat dihasilkan oleh setiap karyawan. S ebagai karyawan dan organisasi menjadi lebih efektif dalam
menjual volume yang lebih tinggi dan lebih tinggi nilai tambah set produk dan jasa, maka pendapatan per karyawan
harus meningkat.
Cakupan pekerjaan Strategis
Beberapa organisasi, dalam industri yang berbeda, telah mengembangkan ukuran berbasis karyawan baru, rasio
cakupan pekerjaan strategis, untuk tujuan pelatihan ulang nya. Untuk menghitung rasio ini, munagers harus terlebih
dahulu menetapkan jaring keterampilan karyawan di kritis dari online d an manusia * pekerjaan agerial harus
memiliki jika mereka busur untuk melakukan pekerjaan yang efektif dan memberikan strategi organisasi dari posisi
organisasi. Kemudian manajer harus mengukur pengetahuan dan keterampilan saat ini dimiliki oleh karyawan d i
posisi tersebut dan apakah, dengan keterampilan dan pengetahuan, mereka dapat memberikan kemampuan kunci
untuk mencapai tertentu keuangan, pelanggan dan tujuan proses bisnis internal. Strategis coverage ratio pekerjaan
kemudian dihitung sebagai persentase dari pekerjaan strategis yang penting penuh dengan karyawan yang memenuhi
syarat.

Biasanya, rasio cakupan pekerjaan strategis mengungkapkan kesenjangan yang signifikan antara hadir
kompetensi-yang diukur di sepanjang dimensi keterampilan, pengetahuan, dan sikap-dan kebutuhan masa depan. Ini
kesenjangan staf sumber daya manusia memberikan motivasi untuk inisiatif strategis yang dirancang untuk menutupnya.
Untuk organisasi yang membutuhkan pelatihan ulang besar-besaran, ukuran lain bisa menjadi panjang waktu yang
dibutuhkan untuk mengambil karyawan yang ada ke yang baru, tingkat kompetensi yang dibutuhkan. Jika tujuan
pelatihan ulang besar adalah untuk bertemu, organisasi itu sendiri harus terampil dalam mengurangi waktu siklus yang
dibutuhkan untuk setiap karyawan untuk mencapai pelatihan ulang tersebut.

RINGKASAN
Tindakan pada pelanggan, proses-baik bisnis internal operasi dan inovasi- dan karyawan menyediakan perusahaan
dengan indikator terkemuka crcation nilai ekonomi jangka panjang. Ukuran finansial memb erikan indikator yang
memadai of.past kinerja tetapi gagal untuk sinyal perbaikan kontemporer atau penurunan dalam kemampuan
organisasi. Dalam bab ini, kami mengidentifikasi bagaimana manajer dapat memilih langkah -langkah untuk
membantu mereka berkomunikasi, memotivasi, dan mengevaluasi driver kinerja keuangan masa depan. Memiliki satu
set seimbang ukuran finansial dan nonfmancial, secara eksplisit berasal dari dan terkait dengan strategi unit bisnis,
akan memungkinkan perusahaan untuk mengelola kedua pendek dan penciptaan nilai jangka panjang.
CATATAN AKHIR
1. FF Reichheld, Pengaruh Loyalty (Boston: Harvard Business School Press, 1996); FF Re - ichhcld, "Belajar dari
Pembelotan pelanggan," Harvard Business Review (Maret-April 1996), dan JL Heskett, KAMI Sasser, dan LA
Schlcsingcr, Service Profit Chain (New York: Free Press, 1997).
2. UNTUK Jones dan Sasser KAMI, "Mengapa Pelanggan Puas Dcfcct," Harvard Hu si ness Ulasan (Novembcr Dcccmber 1995), hlm. 88-99.
3. RS Kaplan, "Dalam Pertahanan Manajemen Biaya Activity-Based." Manajemen Akuntansi (November 1992), hlm.
62-63.
4. Interaksi antara akuisisi pelanggan, retensi, dan profitabilitas seumur hidup adalah al jantung dari sistem yang
komprehensif pengukuran yang diusulkan di Reichheld, Efek Loyalitas, bab 8. P endekatan yang dianjurkan oleh
Reichheld, termasuk penggabungan eksplisit driver nilai ke dan dari pelanggan, yang sangat kompatibel dengan
pendekatan kami telah diartikulasikan untuk perspektif pelanggan Balanced Scorecard.
5. Lihat contoh di RS Kaplan dan Norton DP, Balanced Scorecard: Menerjemahkan Strategi ke Aksi (Boston:
Harvard Business School Press, 1996). pp. 73-84.
6. C. Hart, "The Power of Jaminan Layanan Unconditional, '* Harvard Business Review (Juli -Agustus 1988), hlm
54-62.; J. Heskett, E. Sasser, dan C. Hart, Layanan Terobosan: Mengubah Aturan Game (New York: Free Press,
1990).
7. Beberapa uspccis aplikasi tidak bisa bo diverifikasi dalam waktu 15 menit. Sebuah deci persetujuan dibuat
tergantung pada informasi Che disediakan pada aplikasi yang valid, riwayat pekerjaan inclu, gaji, nilai pasar
und rumah yang dibeli. Informasi ini woul dikonfirmasikan selama beberapa hari berikutnya. Tapi pekerjaan
analitik dan cl catatan crcdil dapat dicapai dalam jendela pengolahan 15 menit,
8. Lihat W. Morse dan H. P. Roth. "Mari Bantu Ukur dan Biaya Kualitas Report," Mengelola Akuntansi (Agustus
1983), hlm 50-53.; J. Clark, "Biaya untuk Kualitas di Celanese," Man ment Akuntansi (Maret 1985), hlm 42 -46.;
dan W. Morse dan HP Roth, Kualitas c (Montvale, NJ: Asosiasi Nasio nal Akuntan, 1987).
9. CD Ittner, "Bukti eksplorasi di Perilaku Biaya Kualitas," Operasi Rese (Januari -Februari 1996), hlm. 114-30.
10. Lihat CD Ittner dan LP Carr, "Mengukur Biaya Kepemilikan," Journal of Biaya ment Man (Jatuh 1992), hlm. 42 51.
11. CH Rumah dan RL Harga, "The Return Peta: Pelacakan Produk Tim,". Harvard Busl Ulasan (Januari -Februari
1991), hlm 92-100; juga ML Patterson, "Merancang Metrik Percepatan Inovasi: Meningkatkan Proses
Pengembangan Produk (New York: Nostrand Reinhold, 1993).

MASALAH
The Stonelaiid Perusahaan adalah dalam bisnis konstruksi. Dalam membangun yang Seimbang Jadi kartu, manajer
mewawancarai banyak pelanggan saat ini dan potensinya. Mereka lound beberapa pelanggan yang sangat pricc scnsitivc dan ingin melanjutkan bisnis seperti kami pelanggan ini dikembangkan secara internal semua spesifikasi
untuk tawaran mereka, Pul dokumen penawaran deta untuk pemberi pinjaman, dan memilih, dari antara semua
pemasok yang memenuhi syarat, yang mengajukan penawaran terendah . Sebagai salah satu harga-sensitif mengatakan
pelanggan selama wawancara:
Kami tidak memiliki sumber daya waktu fordoing sesuatu yang mewah dengan pemasok kami. Bisnis kami telah
menjadi kejam kompetitif, harga wiih dan pengurangan marjin dalam beberapa tahun terakhir, dan ke butuhan
bagi kita untuk memotong biaya w herever kita bisa. Wc tidak mampu untuk memilih siapa pun kecuali pemasok
terendah harga.
Secara historis, Stoneland bersaing dengan mencoba menjadi harga rendah harga -sensitif pelanggan penawar yang
dipilih.
Tetapi wawancara juga mengungkapkan bahwa beberapa pelanggan besar dan penting sedang mencari lebih dari harga
rendah dari pemasok mereka yang paling berharga dari jasa konstruksi. Mereka berkata:
Kita harus memotong biaya di mana pun kita bisa. Tapi kami ingin pemasok kami untuk membantu kami dalam
tujuan ini. II lebih murah dan lebih efektif bagi mereka untuk mengambil alih beberapa fungsi rekayasa kita,
kita harus membiarkan mereka melakukan itu, dan mengurangi staf teknik internal sesuai. Kami tidak memiliki
kemampuan khusus dalam konstruksi. Wc ingin pemasok yang dapat menyarankan cara -cara baru melakukan

bisnis, dan yang dapat mengembangkan teknologi yang lebih baik untuk tugas ini. Pemasok terbaik dari
rekayasa dan konstruksi akan mengantisipasi kebutuhan k ita dan menyarankan cara-cara kreatif untuk memenuhi
kebutuhan tersebut melalui teknologi baru, pendekatan manajemen proyek baru, metode pembiayaan baru Tuul.
Ini perusahaan mengakui bahwa teknologi cepat berubah dan pasar yang semakin kompetitif untuk produk akhir
mereka telah memotivasi mereka untuk melihat ke sup mereka tang untuk cara-cara inovatif untuk menurunkan biaya
mereka. Meskipun harga masih akan menjadi faktor, kemampuan pemasok untuk menawarkan inovatif dan pendekatan
yang lebih efektif biaya akan menjadi pengaruh kuat pada pemilihan supplier. Stoneland disebut perusahaan ini sebagai
mereka yang ingin layanan dibedakan.

Wajib
(1) Bagaimana pelanggan dan perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard Stoneland ini akan berbeda,
tergantung pada apakah itu memilih jenis layanan pelanggan dibedakan harga-sensitif atau sebagai target
untuk strategi masa depan? Jadilah spesifik tentang bagaimana langkah -langkah akan berbeda tergantung
pada strategi mana Stoneland diikuti.
(2) Apa proses bisnis internal baru akan Stoneland harus tampil sangat baik jika ingin memenuhi harapan
pelanggan ingin layanan dibedakan?

11-2
Kenyon Stores, u pengecer pakaian besar, mengembangkan gambar yang pelanggan sasaran yang.
Range: 20 sampai 40 tahun o d perempuan (target: 29 tahun)!
Perguruan-berpendidikan
Bekerja penuh waktu di posisi eksekutif profesional
Inovatif modis
Percaya diri, rasa humor
Kemudian dikomunikasikan gambar pelanggan sasaran ini secara eksternal, melalui berbagai iklan dan di toko bahan
promosi.
Dengan berkomunikasi gambaran yang jelas pelanggan potensial lo, toko memungkinkan pelanggan yang ada dan
masa depan untuk membayangkan diri mereka sebagai pas gambar yang terkait dengan pembelian pakaian di Toko
Kenyon. Perusahaan menciptakan untuk pelanggan gambar yang mereka dapat, selain menjual mereka pakaian modis
berkualitas tinggi dengan harga yang wajar.
Toko Kenyon mulai pengembangan tujuan pelanggan dengan mendefinisikan strategi pelanggan:
1. Kenyon harus meningkatkan pangsa pelanggan lemari
2. Peningkatan pangsa lemari akan dicapai dengan loyalitas pelanggan: "Kami ingin pelanggan untuk
mengunjungi kami sepanjang tahun dan datang ke Kenyon untuk lengkap kebutuhan gaya hidupnya."
3. Untuk crente loyalitas ini:
Merchandise kami harus menentukan pelanggan kami, kebutuhan, dan citra aspiratif nya
Merek kami harus memenuhi tujuan aspirasional dan gaya hidup pelanggan
Pengalaman Belanja kami harus mempromosikan loyalitas pelanggan
4. Kita harus melakukan pekerjaan yang luar biasa dari mendefinisikan siapa pelanggan kami dan perilaku
pembelian mereka.
Kenyon mengidentifikasi tiga tujuan sebagai atribut kunci produk untuk nilai proposisi konsumen ': harga,
mode, dan kualitas. Tujuan Harga dinyatakan sebagai: '' Menyediakan busana dan kualitas yang pelanggan rasakan
sebagai tinggi-nilai dan anggap cukup