UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

MASTER CARO I

POZIIONAREA
STRATEGIC
Trad. dup materialul Exploring
Corporate Strategy Gerry
Johnson, Kevan Scholes, Richard
Whittington

Echipa nr.2
Batal Florentina
Chiriac Ionescu Alma
Onea Cristina
Talaeian Bardia

Bucureti 2016

Cuprins
0

Introducere..................................................................................................................................................2
1.

Elementele mediului organizaional.....................................................................................................3

2.

Analiza PESTEL.................................................................................................................................4

3.

Indicatorii cheie ai schimbrii..............................................................................................................8

4.

Diamantul lui Porter..........................................................................................................................10

5.

Forele globale de la Pilkington.........................................................................................................10

6.

Influenele guvernamentale................................................................................................................11

7.

Crearea scenariilor-pai de urmat.......................................................................................................12

8.

Crearea scenarilor..............................................................................................................................15

9.

Industrii si sectoare............................................................................................................................16

10.

Sursa competiiei- cadrul celor cinci fore.....................................................................................16

11.

Bioinformatica: convergena medicine i a tehnologiei.................................................................18

Introducere
Scopul acestui capitol este de a nelege care sunt forele care influeneaz sau
trebuie luate n considerare n dezvoltarea unei strategii. Exist diferite opinii referitoare la
factorii decisivi n dezvoltarea i implementarea unei strategii. Fie se consider ca factor
definitoriu, mediul organizaiei (cu referire la identificarea oportunitilor de mediu i
dezvoltarea unei strategii care s fructifice aceste oportuniti), fie element definitoriu n
conturarea strategiei este capacitatea strategic a organizaiilor, n sensul n care aceasta explic
diferenele dintre organizaii, potenialul de unicitate i chiar performanele net superioare.
O idee de afaceri presupune parcurgerea unor pai care sistematizeaz i
nglobez modaliti prin care organizaia va crea valoare.
Conceptul
orginial de
business
Rafinat de
experien

Asigura
investiia

Satisfacerea
stakeholderil
or

Competene

Care satisfac
consumatorii

Folosirea
oportunitatilor
mediului

Elasticizarea
profitului

Asigura
avantajul
competitiv

Furnizeaz
oportuniti

Totodat se poate considera c stakeholderii constituie veriga cea mai important n

elaborarea i dezvoltarea unei strategii, prin ateptrile pe care le au i care pot influena pozitiv
sau negativ strategia care va fi urmat. Istoria i cultura organizaiei sau chiar similitudinile
culturale (n cazul profesiilor) constituie factori care nu trebuie neglijai. Managementul strategic
presupune, n fapt, nelegerea i controlarea acestor fore care constituie, n ansamblu, mediile
organizaiei.
Prezentul capitol are drept tem modul n care managerii, att din mediul privat ct
i din cel public pot s nteleag mediul incert n care compania lor activeaz. Dificultatea acestei
capacitati de comprehensibilitate rezult din o multitudine de motive. n primul rnd, noiunea de
mediu ncapsuleaz multe influene i tendine, completate de complexitatea termenului cci,
problemele mediului organizaional sunt interconectate, indiferent de problema aparut.
Spre exemplu, o descoperire tehnologic, fie ea i la nivel informaional, poate
schimba moduri de via, comportamente ale consumatorilor i atitudinile de achiziionare ale
bunurilor i serviciilor. Deci, ntelegerea acestor conexiuni este vital pentru construirea unei
imagini strategice a mediului de business. Totdat nu este de neglijat rapiditatea cu care
societatea se schimb. Multi manageri consider c ritmul schimbrii tehnologice i rapiditatea
comunicrii globale conteaz mult mai mult dect pn acum.

1. Elementele mediului organizaional

n general, elementele mediului se refert la macro-mediul organizaiei, ce

presupune factorii de mediu cu impact mai mare sau mai mic asupra majoritii organizaiilor. Un
punct de plecare l reprezint Matricea PESTEL, care poate fi utilizat pentru a identifica modul
n care factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici i legali influeneaz
organizaia. Aceasta asigur tabolul de bord din care se pot identifica tendinele de schimbare i
se pot realiza scenarii de dezvoltare n viitor.
Urmtorul element al mediului organizaional este Industria sau Sectorul n care
compania activeaz. Acest element nglobeaz totalitatea organizaiilor care produc aceleai
produse sau servicii. Se poate apela n acest caz la Analiza celor cinci fore sau la Analiza
3

concurenei pentru a ntelege dinamica competitorilor n condiiile n care industria se afl ntr-o
permanent schimbare.
n cazul celui de-al treilea element, Concurenta i Piaa, conceptul de grup strategic
poate fi folositor pentru identificarea concurenei directe si indirecte. Desi de cele mai multe ori
similare, asteptrile consumatorilor nu sunt ntotdeauna la fel. Fiecare are propria gam de
cerine diferite, a cror importan poate fi nteleas prin conceptele de segmentare de pia i
factori critici de succes.

2. Analiza PESTEL

Analiza PESTEL ofer o imagine strategic a influenelor pe care factorii din macromediu acioneaz asupra organizaiei. Aa cum am precizat anterior, aceti factori sunt
interdepenedeni i multi dintre ei, interconectai.

Exemple de influen a mediului organizaional

Aciunile guvernamentale
n anul 2003, guvernul rus a ngheat 44% din
producia de ulei a gigantului Yukos. Aceast
aciune s-a desfurat la cteva zile dup ce
autoritile l-au arestat pe directorul executiv
Mikhail Khodorkovsky (considerat a fi cel mai
bogat om din Rusia) pentru fraud i evaziune
fiscal. Acesta a fondat un grup de opoziie (un
acord tacit) prin care i lua angajamentul s
prseasc sfera politicii n schimbul evitarii
controlului afacerilor sale.

Lobby

Factorul demografic

Mobilitatea

De la nceputul anilor 2000, gradul de

mbtrnire al populaiei a fost bine stabilit n
economiile vestice.Acest lucru a produs
schimbri in planificarea distrubuirii serviciilor
de sntate i educaie. Totodat s-a format ceea
ce se numete timp bomb de pensionare
pentru a ntmpina regresul populaiei apta de
munc i creterea rapid a numrului de
pensionari. Modelul cererii pentru bunuri i
servicii s-a adaptat la aceste schimbri,
furniznd att oportuniti ct i ameninti
pentru sectorul privat

demografica

Socio-cultural
Creterea consecinelor fumatului i presiunile
sociale aspura fumtorilor din rile vestice au
afectat considerabil vnzrile de igri pe
aceste piee. Aceste presuni au condus
publicitate negativ, noi metode de ambajare i
promovare. Lovite de taxe ridicate i de
proceduri care ngreuneaz activitatea,
companiile de tigri au nceput s-i
concentreze eforturile pe dezvoltare i
diversificarea lumii, pe sectoare noi.

Socio-cultural

AFACERE
A

Exemple de influen a mediului organizaional

Furnizorii
Unii factori nu pot fi controlai, desi impactul lor
este mare asupra organizaiei. Vremea poate fi
considerat un astfel de factor. Canicula fr
precedent din Europa anului 2003 a adus
venituri variate, fermierilor europeni. n unele
pri ale Europei continentale, lipsa ploii a
compromis recoltele de cereale, determinand
implicit creteri ale preturilor, n favoarea
fermierilor Britanici (vremea din Marea Britanie
a favorizat recoltele de cereale)

Piaa forei de munc

n anul 2004, multe organizaii bazate pe
servicii IT din Europa de Vest si America de
Nord au concediat angajati n mas. Acesta a
fost rezultatul apariiei societilor offshore care
i-au mutat activitatea cu preponderen n
India ( for de munc instruit dar pltit
ieftin)

Relatii industriale

AFACERE
A

Mediul ecologie
Dup anul 2003, Uniunea European a lansat
iniiativa REACH ce presupunea sigurana
produselor chimice folosite n uz casnic. Scopul
acestei iniiative prevedea noi reglementri
referitoare la 30 000 de produse chimice puse
sub testare pentru a demostra sigurana utilizrii
lor. Au fost vizate mai ales substanele care
puteau cauza cancer sau modificri genetice.
Atutidine fa de aceast iniiativ a fost tratat
cu ostilitate deoarece exista pericolul ca
substanele s se testeze pe animale.

Sensibilizare ecologic

POLITIC :
stabilitate
guvernamental
, politici de
taxare,
LEGAL : legea
concurenei, areglementarile
fortei de munc, comertului
exterior;
sanatate i
siguran;

Analiza PESTEL

ECONOMIC :
trendul produsului
naional brut, rate
ale dobanzilor,
inflaie,surse de
venit disponibile

ORGANIZATIA

ECOLOGIC:
protecia
mediului, de
eliminare a
deeurilor,
consumul de
energie

TEHNOLOGIC:
investiii
guvernamentare
n cercetare, noi
descoperiri, viteza
de trasnfer
tehnologic, uzura
moral

SOCIO-CULTURAL:
densitatea
populaiei,mobilitat
ea social,
schimbrile
mediului de viat,
nivele de educaie

3. Indicatorii cheie ai schimbrii

Cu ajutorul acestor coordonate, organizaia va fi capabil s identifice schimbrile

care se petrec n macro mediu precum i influena acestora asupra industriei/sectorului n care
organizaia activeaz.
Un bun exemplu de indicator cheie al schimbrii este cel al avntului globalizrii
unor industrii sau piee. Cauzele acestei globalizri accelerate sunt multiple, i anume:

Pe unele piee, nevoile consumatorilor au devenit din ce n ce mai similare. Spre

exemplu, exist o cretere a omogenitii gusturilor consumatorilor n materie de
buturi soft, jeansi, produse electronice i computere. Deschiderea outleturilor Mc
Donalss n majoritatea rilor din lume indic similitudinea tendinelor n materie

de fast food.
Cei care activeaz pe pieele globalizate au devenit consumatori globali care caut
furnizori ce pot opera pe plan global. Spre exemplu, clienii globali ai unor firme de

contabilitate se asteapt ca acestea s poat opera la nivel global.

Dezvoltarea canalelor de distribuie i comunicare la nivel global acentueaz
fenomenul de globalizare ( exemplul internetului). Drept avantaj al acestui fenomen
pute lua n considerare oportunitile oferite pentru transferul pieelor ntre ri
( exemplul brandurilor globale). Politicile de marketing, brandurile si publicitatea se
pot dezvolta cu uurin la nivel global ceea ce va conduce la creterea cererii
globale i costuri de marketing avantajoase pentru operatorii globali. Si sectorul
public este influenat de acest fenomen. Universitile sunt un exemplu al

schimbrilor tehnologice n sensul n care, internetul realizeaz structuri ..

Globalizarea costurilor poate fi o surs a avantajului competitiv, unele organizatii
constientiznd mai bine decat alte organizaii, importanta acestuia . Acest fenomen
este ntlnit mai ales n industriile de larg consum, standardizarea produciei fiind o
necesitate pentru economiile de scar. Totodat putem identifica avantaje de cost din
experiena acumulat din operaiunile la scar larg dar i din parteneriate cu
furnizori low-cost din ntreaga lume. Costurile specifice fiecrei ri, cum ar fi cele
cu fora de munc sau cu ratele de schimb, ncurajeaz afacerile s caute costuri

sczute

la

nivel

global, comparativ cu competitorii

care

au drept avantaj de
cost, propria locaie.
Spre exemplu, date
fiind diferenele de
cost cu fora de
munc i fiabilitatea
comunicrii, companiile

de software i call-

center sunt localizate n India, unde

gradul

specializare este nalt iar personalul

de

este low-cost.
Activitatea

guvernamental conduce spre direcia

globalizarii industriale.
pe

economia

de

Schimbrile politice din anii 90 mizau

pia,

manifestndu-se

tendine

de

ncuraja

liberalizarea pieelor i a schimburilor dintre naiuni. Globalizarea a continuat prin

standardizarea tehnic a produselor din majoritatea statelor, mai ales n ceea ce
privete industria de automobile, aerospaial i a computerelor. Cu toate acestea,
este util de precizat c n multe sectoare industriale, reglementrile specifice fiecrei
ri persist i reduc extinderea strategiilor globale. Dup anii 2000, se poate remarca
o implicare vizibil a cetenilor n contextul globalizrii i dezvoltrii statale-cel
mai important exemplu fiind ntalnirile din cadrul World Trade Organisation.

4. Diamantul lui Porter

n cartea Avantajul competitiv al naiunilor, Michael Porter a conturat i explicat

ceea ce poart denumirea de Diamantul lui Porter care ilustreaz ideea potrivit creia sunt
motive inerente pentru care unele naiuni sunt mai competitive dect altele la fel cum i unele
industrii sunt mai competitive dect altele.
Dinamantul lui Porter a fost folosit n diverse moduri. La nivel naional a fost utilizat
de guverne pentru a aborda politici ce ncurajeaz avantajul competitiv al industriilor lor.
Implicaiile diamantului lui Porter pot ajut i la competivitatea relativ a diferitelor
regiuni din cadrul unei singure naiuni. Astfel se analizeaz i importana gruprilor de
organizaii din aceeai industrie deoarece sunt importante pentru economia regional. Economia
regional este preocupat de eliminarea circumstanelor nefavorabile i alegerea investiiilor n
sectoarele noi.

5. Forele globale de la Pilkington

Forele globale pot avea un impact diferit n diferite prti ale aceleai companii
nceputul secolului 21 ofer provocri dure pentru organizaiile bazate pe producie
din economiile dezvoltate. Acest lucru este valabil mai ales pentru productorii de materiale de
baz precum sticla i oelul. Pilkington, cu sediul n St Helens, Marea Britanie, ncepe fabricarea
10

sticlei n 1826. Descoperirea majora pentru companie a fost dezvoltarea procesului de fabricare a
foilor de sticl din 1959, lucru ce a dus la expansiunea internaional a companiei. Foile de sticl
au dou utilizri majore, n industria construciilor pentru ferestre i ui dar i pentru sistemele de
geamuri ale automobilelor.

6. Influenele guvernamentale

Problemele din acest categorie au dus la creterea comerului liber, reglementri cu

privire la standardele de izolare a caselor i cldirilor de birouri i aciunile guvernului de a
atrage investiii strine- de exemplu locaiile de producere a instalaiilor pentru automobile.
Globalizarea pieelor
Industria automobilelor a fost extreme de globalizat, principalii productori opereaza
n diferite pri ale lumii. Programele lor de standardizare i-a fcut s prefere furnizorii care ar
putea externalize la nivel mondial. n schimb industria construciilor este foarte fragmentat,
metodele i cerinele variaz de la un continent la altul. Cliama este o problema n acest
domeniu.
Globalizarea costurilor
Sticla a fost un produs fragil, greu i ieftin. Transportul maritim nu era eficient i
necesita i o investiie mare de capital.
Competiia global
Ca urmare a unor din aceste fore, numrul companiilor productoare de sticl a sczut.
La nceputul anilor 2000 erau doar 6 mari companii productoare de sticl, din care doar primele
3 erau prezente pe pieele din ntraga lume.
Structura
firmei,
strategia
Starea
factorilo
r

11
Industriile
conexe i
de sprijin

Condiiile
cereri

Pot exista condiii specifice care ajut la explicarea avantajului la nivel naional.
Carcteristicile cererii locale modeleaz caracteristicile avantajului unei organizaii. De exemplu
ateptrile mari ale japonezilor de la echipamentele electrice i electronice au oferit un impuls
pentru acele industrii din Japonia i le-a condus ctre dominarea global a acestor sectoare.
O industrie de succes poate duce i la succesul industriilor conexe i de sprijin. n
Singapore serviciile portuare i industriile de reparare a navelor sunt reciproc avantajoase.
n Germania tendina sistematic a proceselor de management a dus la furnizarea de
fiabilitate i excelen tehnic n industriile de inginerie. Rivalitatea intern din cadrul unei ri
duce la descoperirea unor avantaje competitive ce aduc beneficii i pe scar global. Exemplu
sunt industriile prelucratoare de bere din Olanda i Danemarca i industria farmaceutic din
Eleveia.
Organizaiile individuale au folosit aceast metod pentru a identifica avantajele. De
exemplu companiile producatoare de bere olandeze, precum Heineken, au beneficiat de
rezultatele globalizrii timpuri date de natura pitei olandeze. Benetton a atins succesul la nivel
mondial prin intermediul unei reele de productori independenti.

7. Crearea scenariilor-pai de urmat

Att industria editrii de cri, ct i industria energetic se confrunt cu schimbarile de

mediu care sunt greu de prezis pe baza experienei sau a analizei istorice.
Industria editrii de carti: Scenarii din configurtii de factori
12

Pasul 1: Identificarea factorilor de mediu ce au un impact mare sau o incertitudine ridicat

A: Dezvoltarea pieei de comunicaii electronice

B: Percepia consumatorului de cri n comparai cu substituentul electronic
C: Costul hrtiei i a celorlalte materiale neprelucrate
D: Cheltuielile i reglementarile guvernamentale

Pasul 2: Identificarea diferitelor posibiliti din viitor raportndu-ne la factori:

A: (i) De schimbare rapid
(ii) De schimbare masurabil
B: (i) Favorabili
(ii) Nefavorabili
C: (i) Mari i n cretere
(ii) Stabilizai
D: (i) Ce vin n sprijinul crilor
(ii) Ce vin n sprijinul informaiilor electronice

13

Pasul 3: Construirea scenariilor de configuraii plauzibili de factori

Scenariul 1: Fr o mare schimbare
Percepiile favorabile ale consumatorului asupra carilor n comparaie cu substituenii
electronici (B(i)) sunt sprijinite de cheltuielile i reglementrile guvernamentale(D(i)). Este o
schimbare msurabil n dezvoltarea pieei de comunicaii electronice (A(ii)) i costuri stabile ale
hrtiei i ale celorlalte material neprelucrate (C(ii)).
Scenariul 2: Haosul electronic
Schimbarea rapid n dezvoltarea pieei de comunicaii electronice (A(i)) este ncurajat
de cheltuielile i reglementrile guvernamentale n sprijinul mediei electronice (D(ii)). n plus,
percepile nefavorabile ale consumatorilor asupra crilor, n comparaie cu nlocuitorii
electronici (B(ii)) sunt combinai cu costul mare i nc n cretere al hrtiei i a altor materiale
(C(i)).
Scenariul 3: Societatea informaional
Percepiile stabile ale consumatorilor asupra crilor n cmparaie cu substituen ii
electronici (B(ii)), schimbarea msurabil n dezvoltarea pieei de comunicaii electronice (A(ii))
i cheltuielile i reglementarile guvernamentale n favoarea crilor sunt favorabile (D(i)). Totui
exist o ngrijorare n privina costului ridicat i n cretere al hrtiei i a altor materiale
neprelucrate.
(A) Scenarii tematice pentru sectorul energetic din UK

Pentru a demonstra aplicarea practic a planificrii scenariului, a fost creat un grup de

lucru n Societatea de Planning Strategic UK n 2003. S-au uitat la scenariile viitoare ale
industriei energetice ale UK i au dezvoltat trei dintre ele, pn n 2050.
1. Viitorul ieftin
n acest scenariu sunt preconizate noi tehnologii de stocare i de transmitere, reducnd
accentu pe capacitatea de generare i gestionare a energiei. Viitorul este modelat de generarea
prin intermediul sursei de combustibil, importurilor de energie, i depozitele locale. Guvernul are
o focalizare economic privind politica energetic.
14

2. Satul verde
Scenariul presupune prezena unor noi forme de generare de energie, dar cu o cultur
parohial de pstrare a produciei la o scar mic, utilizat local. Accentul s-ar pune pe obinerea
de subvenii si dezvoltarea unor tehnologii noi, verzi. Oportunitile de generare a energiei
local, ale tehnologiilor regenerabile, i nclzirea urban ar putea fi studiate. Guvernul este foarte
probabil s puna accentul pe partea social.
3. Curajoasa lume nou
Ultimul scenariu prevede un viitor cu celule de combustibil pentru depozite aproape
nelimitate ca spaiu de stocare, cu pierderi de transmisie neglijabile, i multe alte forme noi de
producere de energie (regenerabile, producere de energie cu hidrogen, produceri de energie
locale). Cultura ar fi antreprenorial, avansat ca tehnologii, orientate ctre consumator i ctre
cererea pieei. Guvernul dezvolt o politic economic asupra cruia nu intervine.
Cu toate c scenariile par diferite, ies la suprafa cteva teme comune. Toate scenariile
au n vedere o cretere pe termen scurt a preurilor electricitii, datorit creterii dependenei de
combustibil importat. Potenialul impact al sectorului de tehnologii de stocare noi este critic.
Acestea sunt cheile care ar duce la importuri mai ieftine, reducnd necesitatea de producie
intern. De asemenea, mbuntiri ale stocrii de energie ar crete semnificativ sprijinul acordat
combustibilului regenerabil i ar schimba regulile pieei energetice. Toate scenariile au artat c
dac aceste descoperiri tehnologice nu vor aprea, creterea costurilor ar ncuraja un mediu rural.
Dar n dou scenarii atitudinea guvernului a fost economic, ceea ce nu este sustenabil n aceste
circumstane. O regndire asupra competiiei i a accesului n pieele din UK ar fi esenial

8. Crearea scenarilor

n cazul n care mediul de afaceri are un nivel ridicat de incertitudine nu se poate stabili
exact cum influeneaz acesta strategiile unei organizaii. Este nevoie de o abordare diferit
pentru a nelege impactul viitor al mediului. Scenariile sunt proecii detaliate i plauzibile ale
modului n care mediul unei organizaii se poate dezvolta n viitor atunci cnd exist un nivel
ridicat de incertitudine. De exemplu n industria energetic se fac scenarii pe cel puin 20 de ani.
15

Unele probleme de mediu precum disponibilitatea materiilor prime, tehnologiile de transmitere i

stocare, preul i cererea ulterioar sunt de o importan crucial. Uneori nu este posibil
realizarea acestor scenarii chiar si pe perioade scurte. Scenariile sunt construite pe baza unor
considerente logice.
Distribuirea i dezbaterea acestor scenarii ajut managerii sa neleag ceea ce este
important din mediu. Ei trebuie s elaboreze stragii pentru fiecare scenariu posibil, i s
monitorizeze permanent mediul pentru a adapta scenariile la schimbrile aprute. Astfel
scenariile sunt utile cnd trebuie s se proiecteze strategiile pe termen lung, cel puin 5 ani.

9. Industrii si sectoare

Impactul factorilor de mediu apare de cele mai multe ori n mediul apropiat al
organizaie de aceea este important s se studieze concurena din cadrul industrei. Din
perspectiva managementului strategic este important pentru o organizaie s neleag forele
competitive care acioneaz asupra i ntre organizaiile din aceeai industrie.
Este important c limitele unei industrii se pot schimba, de exemplu prin convergen a
industriilor anterior separate. Convergen este n cazul n care industriile anterior separate ncep
s se suprapun n ceea ce privete activitile, tehnologii, produse i clieni. Convergena ar
putea fi condus de aprovizionare atunci cand organizaiile ncep s se comporte ca i cum ar
exista legturi ntre ramurile de activitate. Un exemplu este sectorul public, cu toate acele
departamente de educaie, educaie i tiin, educaie i abiliti. Graniele unei industrii sunt
afectate i de comerul online ce ofer noi posibiliti de vzare. Consumatorii vd n toate aceste
convergene beneficii. Convergena poate aparea i prin satisfacerea cereri pieei n cazul n care
consumatorii ncep s se comporte ca i cum industriile coverg. De exemplu nlocuiesc un produs
cu un altul, televizoare i PC. Sau vd legturi ntre produse complementare i le doresc la
pachet, de exemplul pachetul de vacan.

16

10. Sursa competiiei- cadrul celor cinci fore

n afaceri trebuie s obii un avantaj fa de concureni i poi face acest lucru dac iei n
considerare i ali factori de mediu nu doar pe cei directi. Cele 5 fore ale lui Porter este o
metod de a evalua atractivitatea unui domeniu.
Cand se utilizeaz acest model este esenial s cunoatem urmtoarele:
o Acest model trebuie adaptat pentru fiecare afacere n parte. De exemplu o
companie aerian ar putea concura simultan pe mai multe piee, intern i
extern, poate avea clieni ce cltoresc n timpul liber, n interes de munc,
transport marf.
o nelegerea conexiunilor dintre forele concureniale i factorii cheie din macro
mediu este esenial. De exemplu schimbrile tehnologice pot distruge multe din
avantajele competitive ce au protejat organizaiile cu o istorie puternic. n
serviciile publice acest lucru ar putea nsemna schimbrile politice, un nou
guvern

Potenialii
intrai pe
pia

Furnizorii

Clienii
Competii
a din
domeniu

Produsele
de
substitui
17
e

o Cele cinci fore nu sunt independente unele de altele. Presiunile din un segment pot
declana schimbri n altul. De exemplu potenialii intrai pe pia pot gasi alte canale de
distribuie.

11.Bioinformatica: convergena medicine i a tehnologiei

Schimbarile n mediul de business poate crea oportuniti concomitent cu convergena

industriilor. Dar aceasta ridic un numr de alte probleme strategice despre cum aceste
oportuniti vor fi realizate n practic.
La mijlocul anilor 2000, industria medical a interacionat din ce n ce mai mult cu alte
sectoare precum IT-ul, produsele chimice fine, i agricultura. Urmnd finalizarea schiei
genomului uman, liderii industriei au fost n procesul de coordonare i valorificare a
cunotiintelor despre gene, proteine i zaharuri. Cea mai mare arie n care are loc convergena a
fost cu tehnologia informaiei, create de capacitatea stocrii informaiilor genetice complexe i
de manipularea volumelor mari de date. Aceasta a permis mbuntairea ntelegerii bolilor la
nivel molecular (de exemplu genele anormale). n schimb, aceasta a permis companiilor
farmaceutice i biotehnologice s dezvolte tehnici bazate pe IT care s descopere i s proceseze
medicamente. Aproape 880 milioane de dolari au fost cheltuite n fiecare an pentru dezvoltarea
de medicamente (dintre care 75% au dat gre).
ns convergena a ridicat cteva ntrebri strategice dificile. De exemplu, au fost
probleme etice despre intimitatea individului i chiar dac utilizarea larg a soluiilor de
tehnologie de ultim generaie ar putea a creeze o mprire a sistemului medical n dou nivele
(de ce este nevoie i de ce nu este nevoie).
Au fost importante probleme publice politice, de exemplu cheltuielile i reglementrile
guvernamentale. Procesul prin care convergena se ntampl a fost de asemenea neclar. Se va
face prin intermediul companiilor bioinformatice din acest sector? Sau va fi create prin aliane i
parteneriate ale juctorilor cureni din alte sectoare? Sau poate va fi realizat printr-un proces de
18

consolidare prin care doar civa juctori o s i construiasc capacitaile bioinformatice prin
achiziii sau fuziuni?

Ameninarea de intrare

Ameninarea intrrii va depinde de msura n care exist bariere la intrarea pe pia. Acestea
reprezint factori care trebuie s fie depiti de ctre companiile nou intrate pe pia, dac vor s
concureze cu succes.
Barierele de intrare ofer ntrzieri la intrarea pe pia i pot descuraja anumite afaceri ce
doresc s ptrund pe pia.
Barierele tipice sunt urmtoarele:

Economiile de scar : n unele industrii, economiile de scar sunt extrem de importante:

de exemplu, n producia de automobile, n distribuie (de exemplu, fabricarea berii) sau
n vnzri i marketing. Dar, scara viabil din punct de vedere economic nu se potrivete
oricrei industrii. De exemplu, internet banking necesit un numr de 10.000 de clieni

pentru a fi viabile (n special n cazul n care acestea sunt dintr-o ni profitabil).

Globalizarea care poate lsa, de asemenea, unele companii vulnerabilen faa afacerilor

din strintate ale cror costuri este mai mic.

Accesul la canalele de furnizare sau de distribuie- n multe industrii productorii au avut
controlul asupra canalelor de alimentare i / sau de distribuie. Uneori, acest lucru s-a
manifestat n mod direct (integrare pe vertical) sau doar pentru clieni/furnizori loiali. n
unele industrii aceast barier a fost depit de noile afaceri care au ocolit distribuitorii
cu amnuntul i care vnd direct ctre consumatori, prin e-commerce (de exemplu, Dell
Computers i Amazon).

19

Experien Primii intrai pe pia capata o experien de ctig mai devreme dect
alii. .Acest lucru le poate oferi un avantaj n ceea ce privete costul i / sau clientii /

furnizorii de loialitate.
Legislaia sau aciune guvernamental. Restriciile legale privind concurena variaz de
la cele prin brevet, la reglementarea pieelor (de exemplu, produse farmaceutice i de

asigurare), prin intermediul unei aciuni guvernamentale directe.

Difereniere: Prin difereniere se nelege furnizarea unui produs sau serviciu considerate
de ctre utilizator a avea o valoare perceput mai mare dect produsele/serviciile
concurente.

Ameninarea produselor de substituie

Substituia reduce cererea pentru o anumit "clas" de produse, ndreptnd clienii ctre
alternative- chiar i n msura n care aceast clas de produse sau servicii devine caduc. Acest
lucru depinde de puterea produsului substituit de a oferi un beneficiu/valoare perceputa mai
mare.
Substituia poate lua diferite forme:

de produs de substituie - de exemplu, e-mail-ul care substituie un serviciu potal.

nevoilor pentru un produs/serviciu, fcnd un produs sau serviciu existent, redundant. De
exemplu, aparatele de uz casnic, mai fiabile i mai ieftine, reduc nevoia de servicii de

ntreinere i reparaii.
substituia generic care are loc n cazul n care produsele sau serviciile concureaz
pentru unic folosin

Industria de telefonie mobile

Rivalitate competitiva
20

Din anul 2004, rivalitatea competitiv dintre operatorii de reele de telefonie a devenit
intens n majoritatea rilor.
n Marea Britanie, motivarea clienilor se facea prin oferirea de pachete promoionale.
Iniial, n cazul n care un client amenina s se retrag, operatorii le ofereau un nou telefon
gratuit i mai multe luni gratuite de nchiriere a liniei telefonice.Pn n 2004, cea mai mare
ameninare pe aceast pia a fost convergena telefoniei mobile cu PDA-urile (Personal Digital
Asisteni) i cu internetul (de exemplu, MSN Mesager).
Puterea cumprtorilor i furnizorilor
Urmtorele dou fore pot fi luate n considerare mpreun, deoarece acestea pot avea
similitudini. Efectele constau

n constrngerea libertatii strategice a unei organizaii i

influenarea marjelor financiare ale unei organizaii. n mod colectiv ele reprezint reeaua de
valoare n cadrul creia o organizaie activeaz.
Exist o concentraie de cumprtori, n special n cazul n care volumele achiziionate de
cumprtorii sunt mari i / sau industria furnizoare cuprinde un numr mare de operatori mici.
Costul schimbrii unui furnizor este sczut sau implic un risc sczut - de exemplu, n cazul n
care nu mai exist contracte pe termen lung sau cerinele de omologare a furnizorului. Acest
lucru are loc n tranzaciile comerciale electronice n cazul n care cumprtorii sunt mai capabili
de a face cumprturi mult mai rapid i fr riscuri.
Exist si ameninari ale furnizorului, produsele fiind achiziionate de ctre cumprtor i /
sau cumprtorul aflat astfel n concuren cu furnizorul. Aceasta se numete integrare napoi i
s-ar putea s apar n cazul n care preurile satisfctoare sau produsele de calitate de la
furnizori sunt mult prea greu de obinut.
Exist o concentraie de furnizori, mai degrab dect o surs de aprovizionare
fragmentat. Acest lucru se ntmpl de obicei n programele de finanare ale administraiei
centrale pentru corporaii publice, cum ar fi National Health Service sau BBC n Marea Britanie,
vzute ca o constrngere major pentru dezvoltarea lor. De asemenea, puterea furnizorilor crete
n cazul n care acestea au o gam larg de clieni, care reduce dependena lor de orice
client.Totodat exist posibilitatea furnizorilor de a concura direct cu cumprtorii lor (acest
lucru este numita integrare nainte) n cazul n care nu obin preurile solicitate.
21

Grupuri strategice
Pentru indentificarea grupurilor strategice exist o serie de caracteristici cu influen
asupra organizaiei.
Scopul activitatilor:

Extinderea diversitatii produsului sau serviciului;

Extinderea acoperirii geografice;
Numarul de segmente de piata deservite;
Distribuirea canalelor utilizate;

Angajamentul fa de resurse:

Extinderea brandului;
Efort de marketing(rspandirea de reclam, numarul de vanzari);
Gradul de integrare pe verticala;
Calitatea produsului sau serviciului;
Leadership tehnologic;
Dimensiunea organizatiei;

Grupuri strategice n educaia olandez a MBA-urilor.

Cartografierea grupurilor strategice poate oferi perspective n structurile competitive ale
industriei sau sectoarelor, precum i oportunitile i constrngerile de dezvoltare.
La mijlocul anilor 2000 au existat trei tipuri de instituii care ofer cursuri de MBA n
Olanda: universiti traditionale, coli-profit de afaceri (FORBES), i politehnici.
Universitile tradiionale au oferit o gam larg de subiecte, au efectuat cercetri i au
atras studeni att de nivel naional cat i internaional. Programele lor au fost mai mult
academice decat profesionale. O diplom universitar a fost evaluat, n general, la un nivel mai
nalt dect cea a unui politehnice.
FPBSs au fost relativ noi, i au furnizat doar diplome de MBA. De obicei, acestea erau
situate n apropierea capitalei rii. MBA-ul la FPBSs a fost, n general, mai mult axat pe
nvarea practica, ceea ce l-a fcut atractiv pentru managerii deja activi pe piata. Muli studeni

22

au avut deja diplome de la o universitate sau politehnic. Mai multe dintre aceste coli au primit
acreditare din partea Consiliul olandez de validare.
Politehnicile (in olandeza numite HogeScholen) au atras adesea studenti din regiune si
le-au oferit o educatie axata mai mult pe aplicarea de teorie decat pe dezvoltarea gandirii
conceptuale. Unele dintre politehnici au furnizat diplome de MBA, in unele cazuri in cooperare
cu universitati din UK.
Baze de segmentare a pietei:
Tipul de factor
Caracteristicile

Pietele de consum
Varsta, sex, rasa

Pietele industriale
Industria

oamenilor/organizatiilor

Venit

Locatia

Dimensiunea familiei

Dimensiunea

Locatie

Tehnologia

Stil de viata

Profitabilitatea

Dimensiunea achizitiei

Managementul
Aplicatia

Loialitatea fata de brand

Importanta achizitionarii

Scopul utilizarii

Volumul

Cumpararea

Comportamentul

Nevoile

si

consumatorului

fata

achizitie

Procedura de achizitie

Importanta achizitiei

Criteriul de alegere

Criteriul de alegere
preferintele Similaritatile produsului
fata

caracteristicile produsului

de Frecventa de achizitie

de Preferinte fata de pret

Canalul de distributie
Cerintele de performanta
Asistenta

din

partea

Preferinte fata de brand

furnizorilor

Caracteristici dorite

Preferintele fata de brand

Calitatea

Caracteristici dorite
Calitatea
Cerintele fata de serviciu

Cota de pia relativ (adic, ponderea n raport cu cea a concurenilor) ntr-un segment
de pia este un considerent important. Organizaiile care au construit cea mai mare
23

experien n deservirea unui segment de pia ar trebui nu doar sa aiba costuri mai mici
ci, de asemenea, trebuie sa construiasca relatii care pot fi dificil pentru altii de a le
destrama. Profilul clientilor interesati poate varia pe fiecare segment de piata si de aici
producatorii sunt predispusi sa obtina avantaje in segmentele ce se potrivesc ca o
manusa pe particularitatile lor forte.
Pieele pot fi segmentate n mai multe moduri diferite, dar acest lucru trebuie s se refere
ntotdeauna la nevoile clientului.
OnScreen displays
In noiembrie 2003, New Millennium Media International au anuntat detaliile unui studiu
despre segmentarea pietei realizat de partenerii Principia. Compania a fost o companie de
publicitate media specializata in reclamele afisate in miscare, ce se bazau pe tehnologia
LED. Au fost aproape s lanseze un nou produs avansat pentru vremurile sale, numit
OnScreen. Analizele au sugerat segmentarea pe diferite obiceiuri ale consumatorului si au
identificat numeroase segmente: retail, semnalizare/panouri, transporturi, arene in-door,
evenimente outdoor, schimburi financiare si inchirieri si piete mobile. Acestea erau toate
subcategorii din totalul de piete de semnalizare/display, dar reprezentau segmentele unde
trasaturile particulare ale OnScreen ar fi fost in special apreciate de consumatori.

Saga
Fondata in 1951, Saga a castigat atentie nationala prin furnizarea de vacante ieftine si tururi
pentru pensionarii britanici - in particular prin furnizarea de oferte in extra sezon.
Aceasta strategie a avut un succes atat de mare incat compania curand s-a dezvoltat intr-o
companie de turism cu servicii full tintind catre consumatorii mai in varsta(peste 50 de ani).
Ofertele de vacanta erau descrise ca pentru cei ce sunt mai maturi in varsta, dar cu inima
tinara. Saga a deschis un birou in Boston, SUA, in 1979.
Compania si-a extins progresiv portofoliul de activitati si a devenit clar ca grupul crestea ca
si dimensiune si devenea mai influent. Pe la mijlocul anilor 2000, pe langa serviciile de
24

turism, compania oferea o paleta larga de servicii, precum carti de credit, cota de utilizare si
investitii si furnizarea de informatii si produse legate de sanatate - precum asigurare
medicala si suplimente de mancare.
Puteai sa cumperi o masina noua cu Saga. De asemenea furniza servicii de telefonie si era un
furnizor de Internet. A avut un timp indelungat propria revista, pana si propriul post de radio
in cateva zone din Marea Britanie.
ICI
In 2003 Imperial Chemical Industries(ICI), afacere ce se ocupa cu vopseluri si produse
chimice de specialitate a fost estimata la 6 MLD de lire ( ~ 8.5 MLD Euro). Compania avea
o treime din vanzari, atat in UK cat si in SUA. ntr-un update strategic publicat la final de
2003, compania indica faptul c echilibrul i dezvoltarea afacerii era determinata de
oportunitatile aparute pe piata, n special segmentarea la nivel geografic, oportunitati ce au
permis o crestere agresiva pe piata din Asia.

Identificarea consumatorului strategic

Intrarea pe piata de bunuri si servicii, de obicei include o varietate de jucatori, avnd
diferite roluri. De exemplu, majoritatea consumatorilor cumpar bunuri prin intermediul
punctelor de vnzare cu amanuntul. Astfel, producatorii au doi consumatori- magazinele si
clientii magazinelor. Desi ambii consumatori influenteaza cererea, de obicei unul dintre
acestia va influenta mai mult decat ceilalti - acesta este consumatorul strategic.
Consumatorul strategic este persoana sau persoanele la care strategia se adreseaz n
primul rnd pentru c ei au cea mai mare influen asupra bunurilor sau serviciilor pe care le
achiziioneaza. Dac nu este clar cu privire la cine este clientul strategic, analiza pietei poate
25

direciona gresit catre publicul tinta, deoarece n multe piee clientul strategic acioneaz ca
un "gatekeeper" pentru utilizatorul final.
Factorii critici de succes sunt acele caracteristici ale produselor care sunt pretuite de un
grup de consumatori si de aici organizatie trebuie sa exceleze combatand competitia.
Cat de mult conteaza industria?

Un bun inceput intr-o strategie este sa alegi o industrie profitabila in care sa concurezi. Dar oare
doar alegnd industria potrivita conteaza mai mult decat a avea tipurile potrivite de competente si
resurse?
Importanta industriilor in a determina performantele organizationale a evoluat in ultimii ani.
Acest lucru a condus la o dezbatere despre strategia de a concepe modul n care organizaia ar
trebui sa fie orientata spre exterior, ncepand cu competente si resurse proprii ale organizatiei.
Manageri care favorizeaz o abordare extern se uita n primul rind n afara organizaiei, de
exemplu, construirea cotei de piata in industriile lor prin fuziuni si achizitii sau marketing
agresiv. Managerii care favorizeaz o abordare interna isi concentreaza atentia in interiorul
organizatiei, promovand abilitatile oamenilor lor sau cultivarea de tehnologii.
Avocatul principal al abordarii externe este Michael Porter, profesor la Harvard Business School
si fondator al Consulting Group Monitor. Un sceptic influent al acestei abordari este Richard
Rumelt, un student la Harvard Business School, actualmente activand la Universitatea din
California, Los Angeles. Porter , Rumelt si altii au fcut o serie de studii empirice examinand
importanta relativa a industriilor in explicarea performantelor organizatiilor.
De obicei, aceste studii iau un esantion mare de firme si compara masura n care o variatie a
rentabilitatii se datoreaz unor firme sau industrii (controlarea pentru alte efecte, cum ar fi
dimensiunea). Daca firmele din cadrul aceleiasi industrii au tendinta de a se inghesui in ceea ce
priveste profitabilitate, avem nevoie de o abordare externa a strategiei. Daca firmele din cadrul
aceleiasi industrii variaz considerabil in ceea ce priveste rentabilitatea, sunt competentele
specifice si resursele firmelor care conteaza cel mai mult: o abordare interna este cea mai
potrivita.
26

Cele doua studii constata ca mai multe din variatiile rentabilitatii se datoreaz firmelor mai
degraba decat industriilor firmele au contorizat 47 la suta din studiul de fabricatie a lui Rumelt.
Implicatia din aceasta lucrare este aceea ca factorii specifici firmei influenteaza, in general,
rentabilitatea, mai mult decat factorii din industrie. Firmele trebuie ncurajeze cu atentie
competentele si resursele proprii.
Studiile lui Porter si McGahan sugereaza ca unele industrii influenteaza profitabilitatile firmelor
membre mai mult decat altele , cu alte cuvinte, profitabilitatile lor se intercleaz.

Oportunitati pe segmente noi pe piata

Cautarea unui nou segment de piata poate furniza oportunitati pentru afacerea ta, dar
produsul sau serviciul ar putea suferi modificari. Daca punem accent pe vanzarea emotiilor din
spatele produsului, alternativele pot furniza o noua piata potential . De exemplu, The
BodyShop, opereaza la nivel emotional industria de cosmetice, provocand acceptiunea generala
asupra industriei. Acest lucru a fost obtinut prin producerea de produse pur functionale, a se lua
la cunostinta lipsa impachetarii excesive sau a publicitatii exaggerate cee ace a creat un spatiu
nou pe piata prin atragerea de consumatori ce si-au dorit produse de ingrijire a pielii de calitate
fara alti aditivi si chimicale nocive. In contrast, Starbucks, lantul de cafenele, au creat un nou
spatiu pe piata prin transformarea bautului de cafea mai degraba intr-o experienta emotionala
decat una functionala. A fost creata o atmosfera speciala pentru momentul cand savurezi o cafea.
Oportunitati pe termen lung
Prezicerea impactului pe care il pot avea schimbarile pe termen lung la nivel macro sau in
mediul competitional este important pentru ca astfel iti dai seama cum va fi afectat
consumatorul. Organizatiile pot obtine primele avantaje in acest fel. Cisco Systems au
previzionat ca se va crea o nevoie insemnata pentru schimburi de date de mare viteza asa ca au
fost n fata tuturor prin producerea de echipamente ce se adresau acestei nevoi viitoare. Ei au
identificat un nou spatiu pe piata pentru ca nimeni nu intelesese implicatiile pe care le-a avut
boom-ul internetului. Asta a insemnat ca ei au putut proiecta si oferi produse special concepute
cu mult inaintea rivaliilor, oferindu-le in acest sens un important avantaj competitiv.
27

28